Организация системной работы с персоналом

Оглавление

Цель данного документа.. 2

Общие замечания.. 2

Анализ ситуации кейса.. 2

ВЫВОДЫ... 4

Цель развития персонала.. 5

Задачи.. 5

Перечень мер для обеспечения внедрения новых способов работы с персоналом... 6

Для достижения поставленной цели и задач по реорганизации управления персоналом Компании предлагается следующий перечень мер, снижающий возможное сопротивление сотрудников компании.. 6

Этапы построения службы управления персоналом... 6

Регламентная база для функционирования службы управления персоналом... 7

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 8

Данные по качественному составу работников Компании.. 8

ПРИЛОЖЕНИЕ 2 8

Расчет производительности труда в Компании. 8

Приложение 3 9

Стратегическая концепция развития персонала на 3 года, направленная на решение целей в области персонала. 9

Ключевыми факторами успеха в выполнении стратегических задач развития персонала в перспективе на 3 года считать.. 9

Основные составные части стратегии развития Человеческих ресурсов. 9

Приложение 4а.. 11

Приложение 5 11

Планирование деятельности и численности штатного состава подразделения под стратегические и оперативные задачи. 11

Приложение 6 13

Штатное расписание Управления Персоналом... 13

Приложение 8 14

Рекомендуемая регламентная база для функционирования службы управления персоналом 14

Приложение 4 структура Управления Персоналом................................. отдельный файл

Приложение 7 Бюджет Управления Персоналом....................................................... отдельный файл

Приложение 9 План реализации проекта....................................................................... отдельный файл

Цель данного документа

Целью данного документа является представление для участия во всероссийском конкурсе «ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМНОЙ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ» авторской разработки по решению поставленных кейсом задач.

Общие замечания

В документе приведен анализ ситуации, сложившейся в сфере управления персоналом на момент завершения основных этапов реорганизации компании (к началу 2001 г.). На основе выводов проведенного анализа сформулированы цели, задачи и пути их решения, которые должны быть проведены в организации. В приложениях приведены примерные расчеты и необходимые схемы для реализации поставленных задач. При изложении материала для соблюдения логической последовательности предлагаемого решения не соблюдается очередность поставленных в кейсе вопросов. Данное изменение последовательности не отражается на полноте ответов на все пять заданных вопросов. Объем основного решения не превышает заданных параметров – 6 страниц.

Анализ ситуации кейса

История компании насчитывает более 80 лет. После смены руководства предприятия в 1994г., в 1995 г. Компания вошла в состав одного из крупнейших вертикально интегрированных нефтяных холдингов России и успешно в течение 2 лет провела план финансового оздоровления. В течение последующих 2 лет был реализован цикл работ по оптимизации производственных подразделений на основе реорганизационных процессов для повышения экономической эффективности их функционирования.

Организация, выйдя на стадию стабилизации, смогла провести анализ действующих систем, процессов и процедур. Результатом, которого стал следующий вывод: «принципиальное несоответствие старой системы управления персоналом и новой системы управления Компанией может обесценить происходящие перемены». Принятый руководством цикл реформ, включающий в себя три сменявших друг друга фазы «реструктуризация – оптимизация – развитие», логически требует принципиального изменения работы с персоналом и перевода ее в современное саморазвивающиеся конкурентоспособное состояние.

На основе организационно-управленческого анализа предложенного кейса можно говорить о том, что на втором этапе (г) руководство компании сформулировало миссию и провело работу по созданию стратегических планов развития основной деятельности Компании. Наряду с этим отсутствует четко сформированная система целей развития организации в области человеческих ресурсов и, как следствие этого, нет проработанных путей их достижения. Об этом свидетельствует отсутствие четко сформированных потребностей и задач в области персонала, как в период начала реформ, так и к периоду 2001 года, хотя проблемы были, понятны уже в 1997 году. Ни о каком развитии в области работы с персоналом не может быть речи, если « кадровая работа базируется на учетно-регистрационной идеологии».

В организационной структуре управления компанией область работы с персоналом не представлена на высшем уровне управления (зам. ГД) и не выделяется как самостоятельная сквозная функция в предприятии. Кадровые функции в Компании разбросаны по различным службам. Во время реорганизации из структуры предприятия были выведены нормировочные центры.

Структуру Компании можно охарактеризовать, как явно выраженный холдинг. Все функции, связанные с реализацией нефти, управлением финансовыми потоками, финансированием и управлением капитальными вложениями, развитием сырьевой базы, были возложены на центральный аппарат управления. Объект управления - отдельное месторождение. Подразделения, непосредственно ведущие добычу нефти и газа, имеют статус филиалов Компании и выделены как юридические лица. Структура Компании отличается высокой степенью закрытости.

Анализ информационных потоков и организационной культуры компании позволяет говорить, что проведена работа по улучшению информационности сотрудников о происходящих структурных переменах. Введена в эксплуатацию внутренняя электронная Интернет - система, осуществляющая взаимосвязь нефтяных районов с центром. Практикуются выезды руководства в коллективы для прямого контакта с работниками предприятия, во время которых происходит разъяснение решений и действий руководства. Для поддержки реформ созданы «Центры преобразований».

Количественные административные показатели персонала и анализ кадрового потенциала:

Численность работников Компании 5250 чел. Соотношение руководителей, специалистов и служащих к общей численности предприятия составляет 21%. Для современного предприятия России выдерживается часто используемая и хорошо зарекомендовавшая себя формула оптимизации процессов соотношения 20 к 80.

Коэффициент обеспеченности специалистами с высшим образованием находился на уровне 0,7. Для постсоветской России достаточно низкий показатель, в данный период времени некоторые компании довели этот показатель до 1,5 за счет принятия на рабочие должности выпускников ВУЗов. Учитывая средний возраст сотрудников, можно предположить, что сокращение штата специалистов и линейных руководителей проводилось по принципу «остаются в компании политически лояльные люди, а уходят более образованные и активные – наиболее конкурентоспособные на достаточно скудном рынке труда». Косвенно это подтверждает неспособность компании сформировать кадровый резерв из оставшихся сотрудников.

Коэффициент насыщенности руководителями с профильным образованием – 0,55. Так же достаточно низкий показатель, если учитывать многолетнюю историю предприятия и сформированную в СССР систему отраслевой подготовки специалистов. Вероятные причины описаны в предыдущем абзаце. Возможно, эта ситуация усилена неэффективной системой мотивации и оплаты труда ~ 13% от всех затрат на производство продукции. Для большинства компаний СНГ это очень низкие расходы, чаще всего они составляют от 20 до 40% от общих затрат предприятия. Можно порадоваться за такой низкий показатель расходов на зарплату, в то же время именно низкие зарплаты могут быть причиной «старения» предприятия и невозможностью руководства перевести компанию в состояние саморазвития.

Вопрос наличия и соответствия требуемому объему регламентной базы в данной работе не рассматриваем, так как в описании второго этапа кейса написано «дальнейшее развитие и отработка деталей регламентов, закрепляющих во внутренних нормативных документах распределение прав и обязанностей всех участников процессов». Следовательно, в регламентах обязательно должно быть описание таких важных показателей для фирмы как образовательный уровень руководства и специалистов.

Средний возраст компаниилет, а средний возраст 45% руководителей - старше 50 лет и средний возраст 57% рабочих старше 50 лет. При этом текучесть кадров в Компании минимальна. Тревожные показатели, отражающие низкий потенциал инновационности компании. Так как наиболее продуктивный возраст для работы человека 30 – 40 лет (акмеологические данные). С учетом усреднения и расширения диапазона данных в крупных коллективах фирм допустимым средним возрастом персонала предприятия считаетсялет. Средний возраст свыше 50 лет характеризует не только сниженный инновационный потенциал для внедрения современных технологий управления и новейшего промышленного оборудования, но и достаточно небольшой запас времени для принятия мер по обновлению почти 50% кадрового состава компании и обучению новых сотрудников требуемым профзнаниям. Уже сейчас можно говорить об основном мотиве большей части сотрудников доработать до пенсии. Ни о каком развитии не может быть и речи, когда основная масса компании в силу возрастных особенностей инертна. Если не принять срочных мер по изменению возрастных качеств кадрового состава, то через пять лет никаких реальных преобразований провести в компании будет практически невозможно, а через 7 – 8 лет компания встанет перед вопросом невозможности продуктивно работать в виду массового выхода на пенсию половины современного штата. Кроме завышенных затрат для привлечения новых сотрудников фирма понесет дополнительные убытки из-за неизбежного падения в такой ситуации производительности труда. Пенсионеры и новички не дают требуемой интенсивности при высоком качестве труда для достижения конкурентных преимуществ Компании. Было проведено интересное исследование, опубликованное в 1997 г. (University of Sheffield Institute of Psychology and Centre for Economic Performance at London School of Economics). Ставилась задача определить, какие факторы в наибольшей степени способствуют улучшению деятельности компании. В работе сравнивались практика управления персоналом с другими приемами управления, применяемыми с аналогичной целью – грамотная бизнес-стратегия, борьба за качество, использование усовершенствованной технологии, инвестиции в развитие. Результаты оказались следующие:

·  Стратегия обеспечивает 2 % изменения прибыльности компании и менее чем 3 % производительности.

·  Борьба за качество обеспечивает менее 1 % изменения прибыльности компании и менее 1 % изменения производительности.

·  Использование современной и сложной технологии влечет только 1 % изменений производительности и 1 % изменения прибыльности.

·  Инвестиции в исследования и новые разработки изменяют производительность на 6 %, изменения прибыльности составляют 8 %.

·  Практика HR-менеджмента изменяет производительность на 18 % и прибыльность – на 19 %.

Это наиболее убедительная связь между практикой управления персоналом и характеристикой деятельности компании. Результаты говорят о том, что если руководство заинтересовано в успехе своей компании, наиболее важным является сосредоточиться на HR-менеджменте.

Данные по качественному составу работников Компании приведены в таблице 1(приложение1).

Кадровые функции по своевременной поддержке реформ, таких как: своевременное закрепление должностных обязанностей, дисциплины и ТБ, формирование резерва руководителей, своевременное обучение персонала, работают формально. Цитата из кейса: «По итогам реорганизации функциональные обязанности многих сотрудников значительно изменились без изменения должностей и тарифной сетки оплаты труда. Руководство понимает необходимость разработки новых положений и должностных инструкций, соответствующих измененной организационной структуре. Существует проблема нарушений трудовой дисциплины в нефтяных районах (выход на работу в нетрезвом состоянии и т. д.). Повышенный риск несчастных случаев, травматизма работ. Существующая система подготовки кадрового резерва не позволяет сформировать резерв потенциальных руководителей».

Мотивационно - ценностный анализ использования труда и заработной платы показывает, что слабо используются ценности большинства работников («главная жизненная ценность - надежная, гарантированная работа»). Механизм оплаты и стимулирования труда в Компании неэффективный. Премии не воспринимаются как стимулирующий фактор. Работа по оптимизации стимулирования проводится только для руководителей и специалистов. Так как численное соотношение руководителей и рабочих, как говорилось ранее, 20/80, это требует более внимательно отношения руководства к основной части работников Компании в ракурсе эффективной системе мотивации и стимулирования.

В Компании существует развитая система социальных гарантий, включающая негосударственное пенсионное обеспечение, доплаты за стаж работы в Компании, добровольное медицинское страхование, страхование от несчастных случаев, разветвленную сеть медицинских пунктов, предоставление мест в санаториях и профилакториях Компании на льготных условиях, детские сады. Также существует система нематериальных поощрений: корпоративные праздники, конкурсы профессионального мастерства, присвоение звания Почетного нефтяника и пр.

Из кейса достаточно сложно определить такой показатель как производительность труда в Компании. Высчитать его можно только косвенно и очень приближенно. Расчет приведен в приложении 2. Производительность на 2001 год состовляет около 800 тонн на человека.

ВЫВОДЫ:

1.  Цель, поставленную в начале реформ: реструктуризация – оптимизация – развитие, можно считать выполненной только по двум первым позициям.

2.  Несмотря на разветвленную работу с персоналом, можно с уверенностью говорить, что кадровые функции по своевременной поддержке реформ в компании провалены по большинству направлений и процессов управления персоналом.

3.  Проводимые реформы наглядно показали моральный износ существующих систем кадровой работы и оплаты труда.

4.  Проводимые работы с персоналом распылены по различным службам, что ухудшает и без того достаточно плачевное состояние с получением желаемого результата от производимого работниками труда. Отсутствие единого и самостоятельного подразделения, отвечающего за весь спектр работ с персоналом, будет и далее приводить к несистемному и, зачастую, к формальному проведению работ, направленных на учет проведенных мероприятий, а не на развитие внутрифирменных процессов.

5.  Происходит старение персонала фирмы, ставящее под угрозу работоспособность подразделений в ближайшее десятилетие.

6.  Отсутствие необходимой системы повышения квалификации и подготовки кадрового резерва на фоне невысоких показателей укомплектованности специалистов и руководителей с высшим и профильным образованием делает практически невозможными для реализации желание руководства иметь современное конкурентоспособное саморазвивающееся предприятие.

7.  в Компании используется неэффективный механизм оплаты и стимулирования труда. Производительность труда невелика.

На основании приведенных выше выводов необходимо проделать работу по изменению кадровой политики. Необходимо четко сформулировать цель и задачи, которые необходимо достигнуть Компании в области управления персоналом для выхода на конкурентные позиции среди Российских компаний нефтедобывающей отрасли.

Приведенные ниже параграфы включают в себя весь диапазон предлагаемых изменений.

Цель развития персонала

Достичь нового качественного состояния Компании в области управления персоналом, чтобы в итоге преобразований получить современное, саморазвивающееся, конкурентоспособное предприятие, отличающееся высокими качествами трудовых ресурсов и их гибкой управляемостью. Отличительными чертами Компании должны стать: профессионализм, инновационность, высокая производительность труда, преданность Компании.

Задачи

На достижение поставленной цели направлено решение следующих задач:

А. Стратегические.

1)  повышение производительности труда и конкурентных преимуществ компании в области управления персонала.

2)  Интегрировать стратегию развития управления персоналом в бизнес-стратегию Компании.

3)  Изменение качественных характеристик кадрового состава по возрастным характеристикам и укомплектованности специалистами с высшим образованием.

4)  Обеспечить стратегическую гибкость персонала.

5)  Создание системы, в полном объеме решающей задачи обучения персонала компании.

6)  Обеспечить раскрытие творческого и профессионального потенциала всех работников — достижение максимальной полезности каждого сотрудника для Компании при максимально полном удовлетворении социальных потребностей персонала.

7)  Сохранить сильную Корпоративную культуру Компании.

8)  Создание открытой структуры компании.

Б. Оперативные.

1)  Внедрить в Компании эффективную систему трудовой мотивации персонала:

·  Оптимизировать систему материального стимулирования и поощрения персонала.

·  Создать систему, своевременно и в полном объеме отражающую изменения функциональных и должностных обязанностей с фиксацией их в документах компании и обязательной привязкой к системе оплаты труда.

2)  Обеспечить систему постановки менеджерам и персоналу четких задач, постоянного измерения результата и оценки качества их деятельности;

3)  Повысить производительность труда, через три года выйти на показатонн нефти на человека;

4)  Внедрить эффективную систему найма и ротации персонала.

5)  Смещение возрастных характеристик через 3 года к среднему возрасту сотрудников компании 40-45 лет.

6)  Укомплектованность специалистами с высшим и профильным образованием через 3 года должна быть не менее 80%.

7)  Подготовка через 3 года кадрового резерва руководителей и специалистов в возрастелет.

·  Создание системы, решающей задачи операционного и стратегического обучения.

·  Использовать опыт и знания не только внутренних инструкторов, но и внешних.

Перечень мер для обеспечения внедрения новых способов работы с персоналом

При управлении изменениями обычно возникают две основные проблемы - индивидуальное и групповое сопротивление. Для индивидуального сопротивления можно сформулировать несколько причин, его порождающих:

1. Эгоистический интерес. Страх потерять положение, власть неформальные связи и т. д.

2.Неправильное понимание и недостаток доверия. Это происходит в тех случаях, когда субъекты изменений не обладают необходимой информацией об изменениях и/или не доверяют тем, кто их осуществляет.

3.Низкий уровень готовности к изменениям, персональный негатив к любым изменениям.

4.Различные оценки последствий изменений. Собственная точка зрения индивидуума на целесообразность изменений, отличающаяся от декларируемой организаторами изменений.

Групповое сопротивление проистекает из того, что любая организация может рассматриваться как политическая система, в которой существуют группы и коалиции со своими собственными политическими интересами. Их реакция на изменения будет в значительной степени зависеть от того, как, по их мнению, изменения отразятся на их влиянии и балансе сил в организации. Вторая проблема - проблема контроля в организации, которая может порождать частичную или полную дисфункцию системы организационного контроля, возникающую главным образом потому, что большинство формальных организационных механизмов предназначены для работы организации в относительно стабильном состоянии, а не в состоянии перехода.

Для достижения поставленной цели и задач по реорганизации управления персоналом Компании предлагается следующий перечень мер, снижающий возможное сопротивление сотрудников компании:

I.  Разрабатывается и утверждается Генеральным Директором стратегическая концепция и план развития в области управления персоналом.

II.  Инструментом достижения целей и стратегического плана в области управления персонала компании должно стать создание самостоятельного подразделения УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (УП) под управлением заместителя Генерального директора по персоналу, подчиняющегося Ген. Директору Компании.

III.  Все изменения изложенные в стратегических документах по работе с персоналом утверждаются только Генеральным Директором.

IV.  Для четкого понимания руководством направления движения в стратегических документах развития на 3 года оговариваются параметры оценки достигнутого результата и ориентировочного расположения "нового" состояния организации. План включает контрольные цифры, критерии измерения эффективности процесса, ответственных лиц. В то же время план должен быть достаточно гибким и допускать возможность внесения в него корректив в связи с непредвиденными обстоятельствами.

V.  Обязательное создание обратной связи и организация непрерывного контроля за процессом со стороны высшего руководства по средствам регулярных отчетов УП и рассмотрения вопросов работы с персоналом на производственных совещаниях.

VI.  Ознакомление всех субъектов Компании с "новым" состоянием и причинами необходимости его достижения. Создание системы регулярного информирования субъектов изменений о проводимых и планируемых изменениях, достигнутых результатах.

VII.  заместитель Генерального директора по персоналу должен разработать и активно использовать схему персональной мотивации изменений в организации, а также добиться на формальном и неформальном уровнях поддержки плана большинством групп влияния в организации.

Этапы построения службы управления персоналом

После утверждения стратегических документов в области управления персоналом компании о создании самостоятельного подразделения УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (УП) под управлением заместителя Генерального директора по персоналу в построении службы УП выделяем следующие этапы:

I.  Предварительная проработка решения по:

·  Структуре УП. Приложение 4. Описание принципов, заложенных при построении структуры, приводится в приложении 4а.

·  Штатному расписанию УП Приложение 5 и Приложение 6.

·  Бюджета для УП. Приложение 7.

·  План реализации. Приложение 9.

Срок реализации 2-3 месяца, согласование планируемых показателей может затянуться до полугода.

II.  Построение службы УП. Набор (перевод/ротация/увольнение) сотрудников и разворачивание работ согласно утвержденных плана, структуры, штатного расписания. Проработка целей, нормативной базы и инструментария, оперативных планов работ каждого подразделения в структуре УП.

Срок реализации 6-12 месяцев после окончания первого этапа.

III.  Переход работы УП в плановый режим. Внедрение изменений на всех подразделениях объединения и НГДУ. Регулярное фиксирование результатов изменений и принятия оперативных решений по требуемым изменениям в работе УП для достижения поставленных целей.

Срок реализациимесяцев после окончания второго этапа

IV.  Подведение итогов выполнения планов на 3 года и постановка новых.

Срок реализации 36 месяцев после окончания первого этапа.

Регламентная база для функционирования службы управления персоналом

Для функционирования службы управления персоналом необходим следующий перечень документов.

1.  Стратегическая концепция развития и план УП на 3 года. Приложение 3

2.  Структура УП. Приложение 4.

3.  Штатное расписание УП. Приложение 6.

4.  Бюджет УП. Приложение 7.

5.  Положение о направлении деятельности и подразделениях, входящих в структуру УП.

6.  Каждое подразделение, входящее в структуру УП должно иметь: «Положение о подразделении», структуру, бюджет, утвержденные цели и план деятельности, критерии достижения поставленной задачи на год.

7.  Должностные инструкции на сотрудников подразделения.

Желательный список регламентов приводится в приложении 8.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Данные по качественному составу работников Компании

Таблица 1

СОСТАВ	Всего чел.	Всего в %	В том числе
Руководители	Специалисты	Служащие	Рабочие
Всего работников	5251	100%	607	100%	460	100%	44	100%	4140	100%
Мужчин	4450	84,7%	486	80,1%	392	85,2%	5	11,4%	3567	86,2%
Женщин	801	15,3%	121	19,9%	68	14,8%	39	88,6%	573	13,8%
18-25 лет	142	2,7%	-	-	81	17,6%	15	34,1%	46	1,1%
26-35 лет	303	5,8%	27	4,4%	42	9,1%	7	15,9%	227	5,5%
36-40 лет	335	6,4%	34	5,6%	54	11,7%	6	13,6%	241	5,8%
41-50 лет	1600	30,5%	272	44,8%	64	13,9%	16	36,4%	1248	30,1%
51-60 лет	2423	46,1%	242	39,9%	170	37,0%	-	-	2011	48,6%
Свыше 60 лет	448	8,5%	32	5,3%	49	10,7%	-	-	367	8,9%
всего свыше 50	2871	54,7%	274	45,1%	219	47,6%	0	0	2378	57,4%

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Расчет производительности труда в Компании.

Данные кейса: состояние дел в Компании на 1994 г. наглядно описывают следующие показатели:

·  более 90% структурных подразделений были убыточными; общие убытки составили около 300 млрд. руб.;

·  рентабельность производства упала до 1,3%;

·  кредиторские обязательства достигли 900 млрд. руб.;

·  обязательства превышали оборотные активы в 1,5 раза;

·  кредиторская задолженность составила около 80% от годовой выручки.

Следовательно, оборотные активы компании составляли в 1994 году 900 млрд. руб./1,5 = 600 млрд. руб. Курс в 1994 году был в районе 2400 руб. за 1$, оборотные активы компании составляли 250млн.$.

Соответственно - годовая выручка Компании составляла ~900 млрд. руб*100% / 80% = 1125млрд. руб. Это ~469 млн$, а производительность Компании в 1994 составляла ~469 млн.$/30 000 чел= ~15,5 тыс.$ на чел. Что по цене 1994 года 16-18 $ за баррель это ~860 баррелей[1] (140 тонн) на человека, полный объем добычи Компании в 1994 составлял ~ 26 млн. барелей в год.

В кейсе ничего не сказано о том, что возрасла или упала производительность основной сферы деятельности. Основные финансовые показатели изменились за счет снижения затрат и перевода затратных дочерних непрофильных обществ в прибыльные. Можно предположить, что объемы добычи остались прежними, так как никаких упоминаний о вложениях в новые месторождения и модернизацию основных фондов в кейсе нет. Прямых данных об изменении производительности основных НГДУ тоже нет. Общероссийские макропоказатели, указывающие падение добычи в середине 90 годов, неучитываем. Следовательно, производительность на 2001 год рассчитаем из умеющихся данных ~26 млн. барелей в год /5250 чел = 4920860 баррелей на человека или около 800 тонн на человека.

По данным годового отчета "АссоСПнефть" по итогам 1998 г. показатели эффективности производственной деятельности нефтедобывающих предприятий в России выглядят так:

Производительность труда (производство нефти на одного работающего) в нефтедобывающих СП:	более 2 000 тонн в год
в среднем по нефтяной отрасли РФ	около 500 тонн в год

На основании приведенных выше данных необходимо проделать работу по увеличению производительности труда на предприятии для выхода на конкурентные позиции среди Российских компаний нефтедобывающей отрасли.

Приложение 3

Стратегическая концепция развития персонала на 3[2] года, направленная на решение целей в области персонала.

Стратегической целью развития на 3 года является превращение персонала в эффективно управляемый рыночный актив современного, саморазвивающегося, конкурентоспособного предприятия. Для достижения этой цели необходимо выполнение следующих задач:

1. Создать систему планирования Человеческих ресурсов.

2. Создать систему эффективного управления ЧР в соответствии с бизнес – стратегией.

3. Создать систему учета и контроля эффективности управления Человеческих ресурсов.

4. Создать собственную конкурентоспособную систему корпоративного обучения персонала.

Ключевыми факторами успеха в выполнении стратегических задач развития персонала в перспективе на 3 года считать:

1.  Наличие эффективной команды специалистов по управлению персоналом и собственных технологий и know-how по решению вышеизложенных 4 задач;

2.  Изменение качественных характеристик кадрового состава предприятия, средний возраст персонала компании через три года должен составить 45 лет;

3.  Производительность труда составляет 1200 тонн на 1 работающего;

4.  Подготовка команды кадрового резерва руководителей и специалистов в возрасте долет в количестве 50 человек с профильным образованием, способных мобильно решать различные задачи по созданию и реорганизации структур, управлению бизнесами. Через пять лет численность кадрового резерва должна достигнуть 200 человек;

5.  Наличие системы индивидуальной мотивации труда каждого работника в зависимости от реальных результатов деятельности;

6.  Система обучения должна давать серьезное профессиональное образование и своевременное повышение квалификации на рабочем месте.

Стратегическая роль управления персоналом определяется через:

· представление УП на высшем уровне управления Компании;

· составление плана развития персонала, включающего конкретные мероприятия по реализации стратегических задач на соответствующий период;

· распределение ответственности между директорами НГДУ и специалистами по УП за решение основной задачи – повышения эффективности и использования персонала. При этом службы УП решают эту задачу путем создания условий (систем, процедур, программ, регламентов), способствующих максимальной реализации потенциала каждого сотрудника и контролю за его продвижением по службе. Директора НГДУ осуществляют оперативное управление людьми, используя системы и методы УП;

«Стратегическая концепция развития персонала» - основной руководящий документ по управлению и перспективному развитию персонала подчиняется следующим правилам:

· Исходит из имеющихся решений бизнес – стратегии (бизнес плана), является составной частью стратегического планирования и системы управления компании.

· Разрабатывается Заместителем Генерального Директора по персоналу и утверждается Генеральным Директором на трехлетний срок.

· Определяет приоритетные направления деятельности руководства компании в отношении управления персонала

· Обосновывает необходимость инвестиций в персонал.

Основные составные части стратегии развития Человеческих ресурсов.

Содержание соответствующих частей стратегии развития ЧР закрепляется и утверждается в виде соответствующих документов и регламентов, образующих в совокупности документальную базу системы управления и развития УП.

1.  Кадровая политика.

Закреплена в «Положении о кадровой политике» «ПОЛОЖЕНИи О ПРИЕМЕ и УВОЛЬНЕНИИ ПЕРСОНАЛА», «ПОЛОЖЕНИи ОБ АДАПТАЦИИ», «ПОЛОЖЕНИи ОБ АТТЕСТАЦИИ», «Положении о структурном движении и ротации персонала».

Основные направления:

Подбор, использование и высвобождение и ротации HR, Оценка HR, Кадровый аудит. Организация рабочего места с тщательным описанием требований должности (личностных, профессиональных, организационных) и конкретных (измеримых) плановых результатов деятельности специалиста на данном рабочем месте. Оперативное реагирование на изменение внешних условий жизнедеятельности предприятия и создание конкурентных преимуществ в сфере Человеческих Ресурсов (ЧР). Прогнозирование будущего ЧР компании и их развития, поддержка творческого лидерства, обеспечение высокого профессионализма и качества экспертизы в кадровых вопросах. Своевременное выявление проблем в сфере использования ЧР и привлечение к ним внимания линейных руководителей для принятия соответствующих решений. Поиск, создание и внедрение новых, эффективных технологий управления ЧР, создание условий для высокопродуктивной работы и поддержка творчества и новаторства в компании. Правовое оформление работы с кадрами и делопроизводство, управление корпоративной культурой.

2.  Мотивационная политика

Закреплена в «Положении о мотивации и санкциях», «Положении О РАЗВИТИИ И УЧЕТЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ У ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ», «ТАРИФНой СЕТКе».

Основные направления:

организация системы материального стимулирования, система управления профессиональными и должностными статусами, система гарантии занятости и условий труда, система морального поощрения, управление мотивацией персонала, развитие HR. Мониторинг эффективности управления человеческими ресурсами и адаптация структуры управления под цели и бизнес-стратегию Компании.

3.  Политика обучения

Закреплена в «Положении об обучении» и «ПОЛОЖЕНИи О ЛИЦЕНЗИРОВАНиИ», «Положении о кадровом резерве», «ПОЛОЖЕНИи О БИБЛИОТЕКЕ»

Основные направления:

Расширение знаний, рост компетентности менеджеров всех уровней управления, организация системы бизнес - образования по основным сферам компетенции, организация вводного обучения, организация системы самообучения, организация дистанционного обучения, организация системы корпоративных тренингов и семинаров, конференций специалистов по обмену опытом. Формирование кадрового резерва, организация и проведение лицензирования и организация информационной поддержки при планировании личной карьеры.

4.  Социальная политика

Закреплена в «ПОЛОЖЕНИи О СОЦИАЛЬНОЙ ПОЛИТИКЕ», «ПоЛОЖЕНИи О ПЕНСИЯХ», «ПОЛОЖЕНИи о добровольном медицинском страховании».

Основные направления:

индивидуальные социальные пакеты, ссуды и льготы, информирование и помощь в организации отдыха и досуга, охрана здоровья, помощь в страховых случаях, пенсионный фонд.

5.  Политика в области техники безопасности и эргономика труда

Закреплена в «ПОЛОЖЕНИи ОБ охране и эргономике труда»

Основные направления:

Организация и поддержание на высоком уровне охраны труда. Эргономическая экспертиза нового оборудования и новых технических решений в НГДУ.

6.  Трудовая дисциплина

Закреплена в «Правилах внутреннего трудового распорядка» и «ПОЛОЖЕНИи о трудовой дициплине»

Основные направления:

Отражают общие правила и требования, предъявляемые к работнику на предприятии в области трудовой дисциплины.

7.  Информационная политика

Закреплена в «ПОЛОЖЕНИи ОБ эффективном взаимодействии».

Основные направления:

Политика взаимодействия направлена на достижение ясности и четкости в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах максимально эффективной деятельности и достижения организацией своих целей. В рамках этой деятельности достигаются цели согласованных стилей управления, постановки четких задач, формулирования измеримых результатов, стандартов коммуникации и взаимной поддержки.

 

Приложение 4а

Критерии, на основе которых предлагается структура:

1.  Максимальный охват функций работы организации с персоналом на основе современного международного опыта;

2.  Логичность и функциональность структуры;

3.  Экономичность;

4.  Нормоупровляемость элементов структуры;

5.  Разделение элементов по функциональной близости;

6.  Минимизация дублирования функций в основном офисе и НГДУ;

7.  Вертикальное административное и функциональное горизонтальное подчинение сотрудников УП;

8.  Иерархичность структуры;

9.  Учет функциональных требований и трудоемкости проводимых работ в соответствии с поставленными задачами;

10.  Учет базовой холдинговой структуры всей Компании. Не противоречивость принятой структуре холдингов.

Планируется последовательное разворачивание структуры. Вначале, после положительной аттестации, сотрудники, выполняющие данные функции в компании, переводятся на новые должности. На незаполненные вакансии подбираются сотрудники, как из внешней среды, так и используя внутренние резервы.

Приложение 5

Планирование деятельности и численности штатного состава подразделения под стратегические и оперативные задачи.

Основные требования и методы, применяемые при расчете:

1.  Учет необходимой трудоемкости работ для решения поставленных задач. С учетом установленного временного интервала для получения желаемого результата.

2.  Необходимые навыки и модели компетенции руководителя и сотрудников службы управления персоналом.

3.  Принципы и приемы разделения труда в УП.

4.  Учет требований и критериев, предъявляемых структурой УП.

5.  Применяемая система автоматизации работ в УП.

6.  Географическая удаленность НГДУ от основного офиса.

7.  Функциональное дублирование работ в основном офисе и НГДУ.

Качественно кадровый состав службы персонала формируется исходя из поставленных задач. Количественный состав службы по управлению персоналом может быть рассчитан несколькими путями. Часто применяемые способы расчета численности персонала:

·  по рабочим местам

·  по трудоемкости работ.

Самый простой метод – метод укрупненных значений по соотношению сотрудников УП к общей численности персонала или к управленческому и инженерно – техническому персоналу. В литературе и периодике приводятся по этому показателю различные нормы, сильно зависящие от культурных особенностей страны. Нормы США: 1 кадровик на 15-17 работников управления и инженерно – технического персонала (для Компании согласно этой нормы необходимо ~ 65 чел.). Германские нормы - один сотрудник УП на 60 – 80 работников общей численности предприятия (необходимо ~ 75 чел.). Наиболее часто используемые показатели на постсоветском пространстве это 1 работник УП на 100, иногда считают на 150 чел. общей численности персонала. При наследии «культурного» управления в стране и абсолютном отсутствии конкурентной производительности труда цифра 150 человек обусловлена, скорее всего, мотивом сэкономить финансовые средства. А так же смещением цели бизнеса (получение максимальной прибыли) на процесс финансового накопления в ущерб упущенным стратегическим целям. Это часто обусловлено непониманием основной движущей силы любого предприятия - людей труда. Данный подход, направленный на оперативные цели, не позволит построить саморазвивающуюся организацию. В тоже время мы живем в стране отсутствия необходимых финансовых средств и высокообразованных универсалов (наследие СССР), поэтому за норму можно принять 1 работник УП на 80-100 (среднее 90) общей численности предприятия. На основании этого получаем необходимую пороговую численность 58 чел. = 5250/90. Проведенный дополнительный расчет по рабочим местам дает необходимую численность УП - 55 человек.

В приведенной ниже таблице приведен расчет численности и место работы сотрудника (в центральном офисе или НГДУ)

Необходимый штат сотрудников для выполнения поставленных задач по работе с персоналом	численность и место работы
в объединении	НГДУ
Зам. ген. директора по управлению человеческими ресурсами	1
Отделение Управления Персоналом	24
Директор ОУП	1
Отдел рекрутинга	10
Начальник отдела	1
Бюро набора специалистов и связи с учебными заведениями	6
Рекрутер ИТР	1	3
Специалист по работе с учебными заведениями	2
Бюро набора рабочих	3
Рекрутер рабочих		3
Отдел кадрового учета и документооборота	8
Начальник отдела	1
Инспектор по кадрам	1	6
Отдел внутренних консультантов	3
Консультант - Зам. Директора НГДУ по персоналу		3
Отдел автоматизации УП	2
Специалист по технической поддержке (руководитель)	1
Системный администратор	1
Отделение обучения	9
Директор	1
Корпоративный институт	2
Организатор обучающего процесса	1
Технический тренер	1
Отдел повышения квалификации и подготовки кадрового резерва	3
Начальник отдела	1
Специалист	2
Центр лицензирования	2
Руководитель центра	1
Специалист	1
Библиотека	1
Библиотекарь	1
Отделение развития и мотивации труда	15
Директор	1
Отдел труда, зарплаты и мотивации	6
Начальник отдела	1
Психолог	1
Экономист	1	3
Отдел стратегического развития человеческих ресурсов	8
Начальник отдела	1
Специалист по работе со структурой предприятия	1
Специалист по новым технологиям человеческих ресурсов	1
Методист	1
Бюро нормирования
Начальник бюро	1
Нормировщик	3
Социально - бытовой сектор	6
Директор	1
Отдел ТБ и эргономики труда	5
Начальник отдела	1
Специалист по эргономике	1
Инженер по технике безопасности		3
Бытовой сектор в кейсе точно не определен. В тоже время численность СБС напрямую никогда не считается в УП. Поэтому пренебрегаем им в данном расчете.	~
ИТОГО	55
из них место работы на НГДУ		21

На основе данного расчета формируем штатное расписание - приложение 6.

Приложение 6

Штатное расписание

Приведенные цифры условно отражают порядковое соотношение зарплат в УП. Для достоверности и наглядности приняты средние зарплаты по данным Интернет для специалистов данной области в РФ.

Штатное расписание	численность сотрудников	оклад	премия
Зам. ген. директора по управлению человеческими ресурсами	1	1000	1000
Отделение Управления Персоналом	24	3450	2500
Директор ОУП	1	800	800
Отдел рекрутинга	10
Начальник отдела	1	500	300
Бюро набора специалистов и связи с учебными заведениями
Рекрутер ИТР	4	200	100
Специалист по работе с учебными заведениями	2	200	100
Бюро набора рабочих
Рекрутер рабочих	3	150	150
Отдел кадрового учета и документооборота	8
Начальник отдела	1	500	300
Инспектор по кадрам	7	150	50
Отдел внутренних консультантов	3
Консультант - Зам. Директора НГДУ по персоналу	3	500	500
Отдел автоматизации УП	2
Специалист по технической поддержке (руководитель)	1	250	100
Системный администратор	1	200	100
Отделение обучения	9	2750	1950
Директор	1	800	800
Корпоративный институт	2
Организатор обучающего процесса	1	250	250
Технический тренер	1	500	300
Отдел повышения квалификации и подготовки кадрового резерва	3
Начальник отдела	1	350	150
Специалист	2	200	100
Центр лицензирования	2
Руководитель центра	1	350	150
Специалист	1	200	100
Библиотека	1
Библиотекарь	1	100	100
Отделение развития и мотивации труда	15	3700	2300
Директор	1	800	800
Отдел труда, зарплаты и мотивации	6
Начальник отдела	1	500	200
Психолог	1	300	100
Экономист	4	300	100
Отдел стратегического развития человеческих ресурсов	8
Начальник отдела	1	350	150
Специалист по работе со структурой предприятия	1	400	300
Специалист по новым технологиям человеческих ресурсов	1	400	200
Методист	1	200	100
Бюро нормирования
Начальник бюро	1	300	200
Нормировщик	3	150	150
Социально - бытовой сектор	6	1650	850
Директор	1	800	500
Отдел ТБ и эргономики труда	5
Начальник отдела	1	350	100
Специалист по эргономике	1	300	100
Инженер по технике безопасности	3	200	150
ИТОГО	55	12550	8600
всего запланировано			21150

Приложение 8

Рекомендуемая регламентная база для функционирования службы управления персоналом:

  I.  Стратегическая концепция развития персонала на 3 года, направленная на решение целей в области персонала

  II.  Структура УП

  III.  Штатное расписание УП.

  IV.  Бюджет УП.

  V.  Правила внутреннего трудового распорядка

  VI.  ПОЛОЖЕНИЕ о трудовой дициплине

  VII.  ПОЛОЖЕНИе ОБ эффективном взаимодействии

Положение о кадровой политике ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОТДЕЛЕНИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Комплексный план работ на год каждого подразделения УП ПОЛОЖЕНИЕ ОБ отделе рекрутинга ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОТДЕЛЕ внутренних консультантов ПОЛОЖЕНИЕ ОБ Отделе кадрового учета и документооборота

  i.  Положение О Приеме и увольнении персонала

  ii.  Положение об Адаптации

  iii.  Положение О структурном движении и ротации персонала

  iv.  Положение об аттестации

  v.  Пакет рабочих инструкций по работе с автоматизированой системой «кадры»

  vi.  ПОЛОЖЕНИЕ о работе с линейными руководителями

ПОЛОЖЕНИЕ О развитии и Учете эффективности человеческих ресурсов ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОТДЕЛЕНИИ стратегического развития и Мотивации Труда

  i.  Положение о мотивации и санкциях

  ii.  Внутренняя тарифная сетка

ПОЛОЖЕНИЕ О Бюро нормирования ПОЛОЖЕНИЕ об ОБУЧЕНИИ ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОТДЕЛЕНИИ ОБУЧЕНИЯ Положение о кадровом резерве

  i.  Стандартная Программа обучения и система повышения квалификации

ПОЛОЖЕНИЕ О лицензировании ПОЛОЖЕНИЕ О центре лицензирования ПОЛОЖЕНИЕ О библиотеке ПОЛОЖЕНИЕ О СОЦИАЛЬНОЙ ПОЛИТИКЕ

  i.  ПоЛОЖЕНИе О ПЕНСИЯХ

  ii.  ПОЛОЖЕНИе о добровольном медицинском страховании

ПОЛОЖЕНИЕ О Бюро Техники Безопастности и эргономики труда

  i.  ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОХРАНЕ И ЭРГОНОМИКЕ ТРУДА

____________________________________________________________________________________________________

[1] “нефтяной баррель” — объемная единица, равная 158,98 л.

[2] предлагается стратегическое планирование на 3 года, а не на 5 лет (классический подход) в виду быстро меняющихся условий внешней среды. Кроме того, из кейса следует, что для предприятия деление временных периодов по 3 года намного привычнее, чем долговременное планирование на пять лет.