Инновации и традиции в корпоративной культуре
перспективных российских предприятий
Кремнева Наталья
(Ульяновск-ИСИТО)
Инновации и традиции в корпоративной культуре
перспективных российских предприятий
Исследователи отмечают изменение форм адаптации промышленных предприятий к условиям рыночной экономики и говорят о новом этапе в развитии российской промышленности. К числу новых стратегий поведения предприятий, например, относят активную политику, направленную на развитие производства (освоение новой продукции, новых видов деятельности, модернизациимодернизация, переобучение работников), снижение себестоимости, активизацию маркетинговой деятельности[1] и пересмотр систем сбыта, продуктовые и процессные инновации (в том числе, перестройка систем управленческого учета и контроля).[2]. Наряду с налаживанием новых экономических механизмов, функционирования большинство предприятий сегодня переживаюет период вторичной внутренней интеграции, формирования новых правил и стандартов поведения, новых координационных процессов и процедур - – того, что в современной теории менеджмента принято относить к корпоративной культуре. Встает вопрос, является ли сегодня корпоративная культура еще одной формой адаптации предприятий к новым условиям? Способствует ли она в своем современном состоянии развитию и достижению новых бизнес-целей? Претерпела ли корпоративная культура современных предприятий принципиальное реформирование по сравнению с традиционной культурой советских предприятий?
Исследования культуры предприятий в отечественной науке традиционно связывались с поиском национальной специфики. Так, в работах П. Шихирева, А. Наумова, Ш. Паффер, Л. Перепелкина, Н. Покровского, В. Гаськова, А. Пригожина, описаны этнокультурные особенности русских, которые необходимо учитывать при формировании организационных культур современной России[3]. Самой распространенной методикой изучения культуры предприятий остается оценка по параметрам Г. Хофштеда. В исследовании трудовых отношений на промышленных предприятиях под руководством В. Ядова также использовалась методика Г. Хофстеда. На основе культурных измерений Г. Хофстеда культура российских предприятий описывается как коллективистская, феминная, с большой дистанцией власти, высоким уровнем избегания неопределенности и патернализма.
В рамках проекта «Национальные культуры и современное производство»[4] (под руководством О. Шкаратана) в начале 1990-х гг.одов, к характерным чертам позднесоветской управленческой культуры исследователи отнесли:
· преобладание «запретительной» направленности норм и правил;
· четкое описание функций работников, формализованные отношения;
· стремление к созданию условий для сотрудничества между работниками на всех уровнях в производстве и управлении;
· преимущественно иерархическая структура управления;
· распространенность демонстрации власти, подчеркивания властных функций на каждом уровне управленческой иерархии;
· ориентация на наказание за ошибки, жесткий контроль за выполнением должностных обязанностей и инструкций;
· поощрение универсализма, совмещения профессий и обязанностей;
· централизация и персонализация принятия решений и ответственности;
· актуализация, в первую очередь, стратегических задач развития организации, акцент на долгосрочном планировании.
На наш взгляд, данный набор управленческих практик с большим приближением можно рассматривать как традиционную корпоративную культуру советских предприятий.
В настоящее время фиксируются изменения в культуре, обусловленные происходящими в нашем обществе реформами. В рамках того же субкультурного подхода отмечается переход культуры российских предприятий от коллективистского полюса к индивидуалистскому, повышается индекс мужественности, относительно высокий уровень избегания неопределенности снижается. Уменьшается показатель дистанции власти. Изменения происходят по шкале патернализма в сторону его уменьшения[5]. Однако исследователи утверждают, что отечественный менеджмент и в начале нового века делает ставку на авторитаризм и административные методы, что не соответствует уже ни технологическим условиям производства, ни принципам рыночной регуляции хозяйственной деятельности[6].
Зависимость современной культуры предприятий от «глубокой исторической традиции» подтверждает П. Романов, говоря о специфических дисциплинарных практиках, в том числе, о неформальных отношениях на предприятии, авторитарных механизмах контроля, преобладании персонифицированных практик управления над безличными формальными [7].
Методология анализа
На данный момент в области изучения культуры организаций и предприятий сформировалось два подхода к пониманию предмета.
Первая группа концепций считает, что культура – один из атрибутов предприятия, предполагающий возможность формирования и управления. Рассмотрение культуры в качестве ресурса присуще современной теории менеджмента. Этот подход называют рациональным или прагматическим[8], поскольку культура рассматривается как результат осознанной и целенаправленной деятельности лидеров организации. Содержание культуры зависит от мероприятий постоянного и методичного воспитания коллектива. Именно в этом контексте понятие понятия организационной культуры и корпоративной культуры становятся синонимами, употребляются такие значения, как «сильная – слабая культура», «эффективная – не эффективная культура». Корпоративная культура предполагает монолитность, иначе ее формирование теряет всякий смысл, с корпоративной культурой соотносится понятие «идеология». С одной стороны, «сильная культура», даже если ее существование не является результатом осознанного воздействия, выполняет интегрирующую функцию, объединяя коллектив и мобилизуя его на достижение стоящих перед предприятием целей. А с другой стороны, в «руках» управляющих идея культуры превращается в мощный идеологический инструмент. Культура как предмет артикуляции становится проводником идей, устремлений и ценностей менеджеров, давая им новые возможности в практике управления. Более того, данные концепции утверждают, что создание сильной корпоративной культуры предприятия является одной из важнейших функций менеджеров высшего уровня.
Вторая группа концепций под организационной культурой понимает саму суть организации, ее реальность, совокупность правил, ценностей, смыслов, которые рождены самой трудовой практикой. В этом случае культура – естественное развитие природы отношений в рамках конкретной группы людей по поводу конкретной деятельности. Она не содержит волевой и результирующей составляющей. Данный подход отрицает требование целостности и единства явления. Этот взгляд на культуру предприятия базируется на идеях культурной антропологии и феноменологии.
Одним из направлений проекта «Менеджмент и трудовые отношения: практики управления на современных российских предприятиях» являлось изучение новых систем управления, поэтому для нас интерес представляет культура как идеология формирования капиталистических отношений, и объектом исследования выступает процесс формирования корпоративной культуры промышленных предприятий в рамках практического подхода.
Само значение понятия «культуры культура предприятия» сегодня также обсуждается: определяется ли культура как набор различных корпоративных атрибутов или культура - – политический процесс отстаивания доминирования?
Существует большое число наборов организационных атрибутов, которые различные авторы рассматривают в качестве содержания корпоративной культуры. В основном, описание культуры происходит на уровне демонстративных характеристик. Например, выделяются такие структурные элементы корпоративной культуры: материальная культура, культура организации труда и производства, культура условий труда, культура управления, фирменный стиль, культура коммуникаций[9].
Как показывают данные проекта, сознательное формирование и внедрение корпоративной культуры как самостоятельное направление менеджмента присуще единицам предприятий. На большинстве предприятий процесс формирования корпоративной культуры не артикулирован и не формализован, корпоративность создается ежедневными практиками управления и символическими обозначениями происходящего. Отчасти потому, что корпоративная культура – это лексика современного рыночного менеджмента, а большинство предприятий управляются «старыми» кадрами. С другой стороны, культура, воспроизводящая традиционные принципы управления трудовым коллективом, не нуждается в осознании и озвучивании. Инструментальное отношение к корпоративной культуре еще не носит распространенного характера. Тем не менее, менеджмент предпринимает сознательно и неосознанно определенные шаги по выстраиванию нового социального порядка на своих предприятиях, соответствующего представлениям лидеров о правильной постановке дела.
Поэтому наиболее продуктивно рассмотрение корпоративной культуры с точки зрения властных процессов на предприятиях. А именно, провести анализ культуры предприятий как отношения между властью и конкретными управленческими действиями по утверждению самой власти и нужного ей порядка. Важным является понять, как достигается состояние относительной стабильности и согласия, поддерживающие предприятия как таковые, выявить и описать существующие сегодня на предприятиях каналы и механизмы, которыми руководители всех уровней продвигают свои идеи и принципы управления, а также изучить новые координационные процессы и процедуры.
В статье анализ корпоративной культуры будет проведен по трем компонентам: ценностное содержание, культурные формы и стратегии поддержания и трансляции культурных ценностей. Акцент в исследовании сделан на управленческих механизмах формирования культуры.
Где зарождается новая корпоративная культура?
На сегодняшний день вся идеология корпоративной культуры исходит, как правило, от первого лица предприятия. На современных российских предприятиях нет служб корпоративного развития, а значит, идеи и представления директора – и есть те ориентиры развития, которые разворачиваются в различных управленческих практиках.
Для частных предприятий, сохранивших свою независимость, где управленцы стали собственниками, и большинство команды топ-менеджеров выросло в стенах предприятия, характерен своеобразный внутренний ролевой конфликт у руководства по причине совпадения ролей «собственник – менеджер». Одновременно исполняемые роли - – Владелец, Предприниматель, Руководитель - – задают разные, противоречащие друг другу модели восприятия реальности и поведения[10]. Доминантой роли Владельца является власть над собственностью. Эта роль задает авторитарность руководства, объективно отчуждает собственника от наемных работников, заставляет опираться на жесткие формализованные модели управления. Роль Предпринимателя имеет доминантой получение прибыли. Она предполагает постоянный риск, новаторство, опору на интуицию, поиск и открытие новых бизнес-направлений. Деятельность сосредотачивается вовне, а не на внутрифирменном управлении, требующем постоянной организаторской работы. На последнее ориентирована роль Руководителя. Эта роль обеспечивает делегирование полномочий, координацию действий коллектива, предполагает интерес к вопросам управления персоналом и организационного развития. Независимые частные предприятия показывают, что, несмотря на изменившуюся ситуацию с собственностью и требованиями рыночных условий, в данной группе предприятий преобладает роль Руководителя, что не позволяет прийти к новым принципам управления. Поэтому по-прежнему присутствует концентрация внимания на сохранении и стабилизации коллектива, поддержание идей солидарности и патриотизма, развитие коллективных форм работы и т. д.т. д. Навязанные временем новые роли владельцев и предпринимателей вступают в конфликт с привычным взглядом руководителя советского коллектива. Но, оценивая культуру таких предприятий, мы видим воспроизведение традиционных принципов советской культуры управления.
То же самое можно наблюдать на созданных с нуля частных предприятиях. Несмотря на то, что они не имеют опыта работы в советский период, и изначально рыночные условия их функционирования дают возможность предполагать капиталистические черты корпоративной культуры, технология формирования культуры воспроизводит технологию поддержания советского коллектива. Для таких предприятий характерна эксплуатация коллективистских ценностей и трудового энтузиазма, групповая ответственность за качество и т. д.т. д.
Данные предприятия не являются предметом нашего внимания, поскольку в случаях сохранения совмещения роли собственника и менеджеров принципиального реформирования традиционной корпоративной культуры не проявляется.
Формирование новых координационных процессов и процедур происходит после появления определенности со статусом собственников, т. е.т. е. на тех предприятиях, которые пережили процесс передела собственности. На наш взгляд, с точки зрения изменения культуры можно выделить две критические ситуации (и группы предприятий, их демонстрирующие):
1)вхождение предприятия в холдинг без принципиальной смены управленческой команды: попытки управляющей компании извне навязать новые принципы управления;
2)приход новой команды управленцев, вследствие перераспределения собственности (появление внешнего собственника, вхождение в холдинг): попытки новой команды изнутри навязать новую культуру управления.
В массиве обследованных в рамках проекта предприятий названные ситуации демонстрируют 14 предприятий, различные по отраслевой принадлежности, объемам производства, возрасту и размеру. Общим существенным признаком анализируемых предприятий является то, что здесь роли менеджеров и собственников разведены. Согласно типологии Т. Долгопятовой[11], это модель корпоративного управления с концентрированным владением, где внешний собственник распоряжается контрольным пакетом акций, а менеджеры – наемный персонал. Оба выделенных случая - – это смена системы управления, а значит, можно ожидать новых культурных практик. Поскольку все эти предприятия являются частью холдинга, то логично предположить, что основной путь формирования новой корпоративной культуры – это влияние извне, сверху – через управляющие компании в холдинге, что вызвано необходимостью сплочения и формирования единых стандартов для разнородных предприятий, вошедших в холдинг. Но данные исследования показывают, что вхождение в холдинг или смена собственника без существенного обновления управленческого звена предприятия не влечет за собой принципиальной смены культурной ориентации предприятия. Новая идеология не привносится внешними собственниками, если не сформирована новая команда менеджеров. Фактором, определяющим артикуляцию проблемы культуры и привнесение рыночной идеологии, является полная или частичная смена высшего звена управления. Именно эта ситуация демонстрирует если не формирование новой культуры, то отход от традиционной культуры советских предприятий. Перелом традиционных культурных практик можно наблюдать на тех предприятиях, где новый наемный менеджмент попытался либо внедрить радикально новые культурные элементы, либо устранить элементы традиционной корпоративной культуры. Более того, осознание корпоративной культуры как инструмента управления и актуализация проблемы реформирования культуры предприятия напрямую связаны с возрастом топ-менеджеров, их квалификацией и образованием. Это, как правило, люди в возрасте до 40 лет, имеющие одно или два высших образования (экономическое, профильное, в сфере менеджмента), прошедшие дополнительное обучение, повышение квалификации, стажировки, имеющие опыт работы на предприятиях данной отрасли. Помимо формальных критериев, характеризующих новые команды, важно отметить механизм их формирования, в основе которого сегодня лежит такой критерий, как соответствие новой рыночной идеологии и желание работать по правилам «рынка».
Как менеджеры понимают корпоративную культуру?
Среди менеджмента наиболее распространенно представление о корпоративной культуре как о системе отношений и правил поведения. Результатом функционирования культуры рассматривается принятие образцов желательного для высшего менеджмента поведения, что, в свою очередь, позволило бы сократить количество организационных правил и интенсивность мониторинга деятельности работников, что, по сути, есть неосознанное стремление к снижению издержек управления. Так, на «Угледобывающем предприятии-1» целью формирования определенной системы отношений на производстве является возрождение советских индустриальных ценностей, и, как следствие, общее усиление авторитарности управления. На «Машзаводе-2» корпоративная культура понимается как внутренний кодекс поведения, как механизм саморегулирования внутри организации. Функциональная нагрузка корпоративной культуры декларируется в возможности использования ее в качестве механизма регуляции и влияния на качество производства и эффективность работы. Но основное назначение - – правила игры и система взаимоотношений.
Вторая точка зрения на корпоративную культуру, заключается в распространении среди работников чувства принадлежности к предприятию, которое должно стать некоей общиной (домом, семьей, командой) с едиными ценностями, где нет места конфликту между противоположными интересами. В этом контексте просматривается два вектора: 1) культура как патриотизм и сопричастность, гордость за предприятие и продукцию, привязанность к предприятию и 2) культура как единое корпоративное мышление на основе единства целей и ценностей. Если первое представление о культуре созвучно сущности советской традиционной культуры, то второй подход в большей степени рыночно ориентирован, поскольку основаниями для подобного когнитивного единения называется не только коллектив как ценность сама по себе, но и общие экономические цели - – прибыль, качество работы, клиенты, рынок. Например, на «Кондитерской фабрике-–1» суть корпоративной культуры выражается как «понимание того, что от тебя зависит работа всей компании, неважно, какую должность ты занимаешь…... Т. е.То есть. е. каждый на своем месте является частью коллектива, от него зависит конкретный результат». На «Телекоммуникационном предприятии-1» признаком сопричастности является «осознанный прагматизм», строящийся на уважении к клиенту и лидерстве. На «Электротехническом заводе-1» формируют новое экономическое мышление как «умение использовать экономические показатели и учитывать экономические факторы, оказывающие влияние на развитие предприятия».
Третья группа мнений подчеркивает, что корпоративная культура, прежде всего, должна способствовать позитивной идентификации работников с целями компании. Примером может служить формулировка миссии «Мебельного комбината-3»: «Наш бренд нужно сделать одним из лучших в России, чтобы было приятно, престижно работать на предприятии». В данном случае пропагандируемой ценностью является высокое качество продукции и постоянное развитие комбината через освоение новых технологий, получение преимуществ за счет этого перед конкурентами на рынке.
Решение данной задачи видится в двух направлениях проявления культуры: 1) позиционирование предприятия во внешней среде через создание имиджа и 2) развитие культуры производства как демонстрация привлекательности рабочего места. Примером этой точки зрения является «Нефтехимзавод-–1», где сущность культуры представляется через презентацию предприятия как социально ответственного предприятия (социальная работа и спонсорство, имидж организации с точки зрения качества продукции, развитие деловой культуры) и создание высокой культуры производства (качество бытовых условий труда и пр.).
В целом, корпоративной культуре приписываются, прежде всего, нормативные функции. Культура рассматривается как средство снижения формального контроля за счет развития социального контроля, а ее формирование оценивается как политика целенаправленного воспитания коллектива. Жесткость и направления методов воспитания отличаются в зависимости от общего стиля руководства предприятием, преобладания экономических или административных рычагов управления, т. е.т. е. от уровня «капиталистичности» предприятия. Крайняя формулировка выражена гендиректором «Машзавода-5»: «Каждая фирма должна быть объединена какой-то идеей…... Мы пытаемся ввести гордость и ответственность за завод, за продукцию. Это не просто слова, это вводится силовыми методами. Как Петр 1I. Не хочешь ты сознательно участвовать в корпоративном мышлении, единении, мы тебя кнутом ударим по зарплате, по премии».
Внешние цели и внутренние ценности новой корпоративной культуры
Классическое представление о корпоративной культуре состоит в том, что это менеджерский инструмент улучшения экономических показателей и социализации членов организации к управленческим ценностям. Анализируемые предприятия в большинстве случаев придерживаются и развивают второе целевое направление. Менеджмент анализируемых предприятий воспринимает корпоративную культуру как идеологический инструмент социализации коллектива к ценностям предприятия. Но к каким ценностям? Что сегодня менеджмент рассматривает в качестве актуальных ценностей, адекватным рыночным условиям? Что сегодня выступает объединяющей идеей?
Если культура советских предприятий формировалась вокруг выполнения плана, то сегодня цели корпоративности меняются. В качестве новых «рыночных» целей называются «прибыль», «клиент», «качество». Но привязка корпоративной культуры к результатам деятельности предприятия достаточно слабая, зависимость экономического эффекта от характеристик культуры если и артикулируется, то только как декларация, подтверждения этому на уровне конкретных управленческих практик мало. Например, в качестве организационного подтверждения рыночной ориентации формирующейся культуры может выступать декларация и проведение политики повышения статуса маркетинговых подразделений. Роль отделов маркетинга, и вообще маркетинговой деятельности, в принятии стратегических решений действительно возрастает. Это подтверждает анализ процессов планирования и ценообразования на предприятиях, где отправной точкой становится информация о состоянии рынка и оценки маркетинговых служб. В структуре предприятий появляются новые рыночно-ориентированные подразделения -– экспериментальные цеха (Машзавод-5), исследовательские цеха (Машзавод-2). Новая культура подразумевает изменение представлений о социальной ответственности бизнеса: сокращаются внешние социальные программы, минимизируется помощь территории (Завод строительных материалов-2).
Тем не менее, новые цели корпоративности на данный момент остаются внешними по отношению к коллективам предприятий. Такие понятия, как прибыль, рынок, клиент, пока являются только поддерживаемыми менеджментом, но не разделяемыми всеми работниками ценностями. Новая культура предприятий формируется «вне» результатов деятельности. Основная задача, которая сегодня решается с развитием корпоративной культуры, – это по-прежнему создание и сохранение целостности и стабильности предприятия в целом и коллектива в частности. Сегодня существует дефицит квалифицированных, опытных и лояльных кадровых рабочих. Поэтому развитие кадров, сохранение квалифицированного коллектива, вложение в персонал и установка на стабильность – характерные черты предприятий, даже ориентированных на новую идеологию. Еще одной, не зависимой от результата, целью формирования культуры, является установка на команду, семью, что реализуется практически на всех предприятиях. Формирование команды и развитие командного духа рассматриваюется обязательными условием условиями успешности и эффективности.
Сегодня менеджмент акцентирует свое внимание на ценностях трудового поведения и качестве трудовых ресурсов, изменение которых должно обеспечить в будущем принятие рыночных бизнес-ценностей. Предпосылками этому является неудовлетворенность новых менеджеров качеством рабочей силы, причем не уровнем профессионализма («рабочие у нас золотые»), а социальной незрелостью, неготовностью к работе в новых условиях. Сегодня новые менеджеры сокрушаются по поводу тотальной несамостоятельности, безынициативности и лени работников: «Люди запуганные, они не могут самостоятельно принимать мельчайшие решения. Так нельзя работать на предприятии» (Кондитерская фабрика-1). Требования рынка заставляют управленцев активно заниматься изменением этой ситуации. Следствием чего является формулирование и внедрение в рабочую среду таких ценностей, как индивидуальная ответственность, дисциплина, инициативность, мобильность. Цель новой корпоративной культуры – формирование рыночного экономического мышления работников всех уровней. Но разделяют новые трудовые ценности пока только менеджеры высшего и среднего звена. Даже на предприятиях, осознанно занимающихся вопросом формирования новой культуры, менеджеры признают, что до рабочих новая идеология не доходит.
Новые ценности – старые методы формирования
Можно утверждать, что на анализируемых предприятиях с новым наемным менеджментом внутренняя культура существует как набор декларативных принципов для персонала, с которыми реальная практика управления зачастую входит в противоречие. Такую идеологическую ситуацию обуслоавливает, в первую очередь, проблема передачи и трансляции новых базовых ценностей сверху – вниз. Эта проблема имеет два этапа разворачивания. Первый -– когда существуют идеологические разногласия уже в управленческой команде, и не все управленцы высшего уровня разделяют виденья первого лица. Второй – когда сформирована управленческая команда единомышленников, но еще не решена проблема форм и методов внедрения идеологии в коллектив организации (в первую очередь, на уровень производственных менеджеров). И в том, и в другом случае – это противоречие между новыми и старыми кадрами.
Примером первой ситуации служат предприятия, где в состав управленческой команды вошли как «варяги», так и старожилы предприятия (Машзавод-1, Кондитерская фабрика-–1). Это более мягкий вариант адаптации старой и новой культуры, поскольку формирование команды топ-менеджмента – процесс постоянный и несогласие с общей линией решается путем исключения. Критические формы конфликт культур приобретает во втором случае, а препятствием на пути формирования новых культурных практик становятся линейные руководители.
На наш взгляд, можно выделить несколько управленческих стратегий, направленных на формирование новых трудовых ценностей:
1. Политика привлечения и активизации линейных руководителей.
2. Установка на использование преимущественно экономических, а не административных, методов управления.
3. Поддержание стиля управления, сочетающего авторитарность с коллегиальностью.
4. Формализация отношений и коммуникаций.
5. В кадровой политике –: омоложение кадрового состава, профессионализация кадров.
6. Развитие социальных программ, основанных на принципах избирательного доступа к гарантиям и льготам.
На большинстве предприятий, где работает новая команда менеджеров, наблюдается противостояние между производственниками и управленцами. Первопричиной конфликта является, на наш взгляд, декларируемый приоритет менеджмента над производством, к чему производственники не готовы и чему пытаются противостоять. Второе – та же неудовлетворенность менеджмента уровнем квалификации руководителей среднего уровня, а именно их несоответствием рыночной идеологии: «Я уже убедился, что мы этих людей ни наказанием, ни поощрением, ни убеждением, ни разборками –, ничем не можем сломать. Их можно использовать в качестве исполнительного механизма. От него требовать самостоятельного движения невозможно. Инертность мышления, инертность исполнения, инертность желаний» (Машзавод-5). В чем основное противоречие? Начальники цехов по-прежнему ратуют за приоритет и развитие производства (в то время как новые управленцы делают ставки на маркетинг и управление финансами), реализуют коллективистские принципы работы с коллективом, предпочитают неформальные коммуникации и пр.
Чтобы переломить существующее идеологическое противоречие, высший менеджмент пытается перетянуть производственников на свою сторону, сделать из них сопричастных партнеров и проводников новой идеологии, для чего декларируется политика усиления роли и статуса линейного менеджмента. Первый механизм этой политики - – передача рычагов управления: подбор кадров, собственные фонды премирования, принятие решений о дисциплинарных наказаниях. Второй механизм - – создание различных совещательных форм работы с участием линейных руководителей, что призвано способствовать устранению коммуникативных барьеров между управлением и производством, и в конечном итоге, стимулировать их инициативность.
Однако процесс «активизации» среднего звена иллюстрирует сохранение основных образцов, присущих советской системе управления. Да, полномочия линейных руководителей сегодня обширные. Начальники цехов осуществляют подбор кадров, оценивают квалификацию и управляют карьерой рабочих (через направление на обучение, повышение квалификации), занимаются мотивацией (путем предоставление предоставления отгулов, пособий, премирования и депремирования), имеют полномочия по регулированию штата своего подразделения. Но реальных экономических механизмов управления персоналом у начальников цехов мало. Если и выделены премиальные фонды, то их размеры символичны и не могут рассматриваться действенным рычагом стимулирования труда. Большинство вопросов решается на основе неформальных отношений между рабочими и начальником цеха, основанных на авторитете руководителя. То есть, фактически у линейных руководителей в распоряжении только административные рычаги управления, направленные на поддержание дисциплинарного режима, а, скорее, воспитания и морального воздействия.
Таким образом, менеджменту не удается переломить доминирование производственного направления, более того, новые управленцы принимают позицию приоритетности производства, тем самым уступая старым управленческим принципам. Как следствие, именно на базе производственных подразделений строится вся система мобилизации и единения коллектива, что, является, безусловно, наследием старой культуры.
Одним из принципиальных элементов новой корпоративной культуры, которую пытается продвигать топ-менеджмент анализируемых предприятий, является установка на использование преимущественно экономических, а не административных, методов управления. Основным средством реализации такой установки рассматривается, например, внедрение сложных премиальных систем, основанных на личных достижениях. В качестве инструментов, призванных закрепить новые ценности, используются такие управленческие практики, как формализация критериев оценки работы (Телекоммуникационное предприятие-2), разработка систем оплаты труда и премирования, поощряющих индивидуальный результат (Кондитерская фабрика-1, Машзавод-5, Хлебокомбинат-2), внедрение системы личной ответственности за качество (личное клеймо), стимулирование профессионального роста. Согласуется с новыми ценностями и переход на оплату от результата работы каждого подразделения, что, в свою очередь, способствует развитию конкуренции между подразделениями. В то же время, есть примеры, где активность и инициативность работников пытаются стимулировать, опираясь на коллективное сознание («мы все одна команда»), используя коллективные формы поощрения (по результатам работы бригады, цеха).
Но на практике показатели часто оцениваются субъективно, а решение о премировании принимается непосредственным линейным руководителем, исходя из общих соображений целесообразности и степени лояльности работника. Кроме того, новые системы премирования в большей степени ориентированы на наказание за нарушения, а не на поощрение за их отсутствие. Чаще применяется депремирование, что вряд ли может способствовать поднятию трудового энтузиазма. Надо отметить, что и вопросы дисциплины пытаются решать экономическими методами, то есть через систему штрафов или депремирования. В результате ужесточение дисциплинарного режима выступает одним их механизмов формирования такой ценности, как индивидуальная ответственность. Вводятся новые системы депремирования за различные нарушения (опоздание, перекур, невыполнение задания мастера, нарушение техники безопасности и пр). Проводниками официальной формализации дисциплинарных санкций должны выступить линейные руководители. Однако последние в этом вопросе находятся между двух огней: выполнение плана за счет удержания людей, нарушающих трудовую дисциплину, или борьба за дисциплину и невыполнение плана. В результате на практике преобладает неофициальный порядок оценки нарушений и назначения санкций (который поддерживается нерегулярностью, неформальностью и гибкостью наказаний). Более того, со стороны рабочих наблюдается противостояние новым требованиям. Например, на Машзаводе-5, по мнению рабочих, дисциплинарные требования руководства (например, требование курить в специально отведенных местах в точно отведенное время) не учитывают специфику труда, и тем самым ограничивают права рабочих. Таким образом, усиление дисциплины, рассматриваемое менеджментом как фактор мобилизации трудовых сил, а, следовательно, повышения производительности труда, воспринимается работниками как ограничение личного пространства, что не может способствовать интернализации новых ценностей культуры труда. А попытки воспитания личной ответственности оборачиваются ужесточением контроля.
В целом, построение жесткой дисциплинарной системы управления оценивается менеджментом как вынужденная мера в условиях «испорченных» советским опытом работы кадров: «Авторитарная система управления – хорошая система. Игра в демократию – это глупо и бесполезно, тем более на заводе. Надо, чтобы завод был построен по типу воинской части. Это хорошо, это дисциплина, ответственность» (Машзавод-5, гендиректор).
На уровне топ-менеджмента поддерживаемый стиль управления выражается в попытках управленцев совместить единоначалие в принятии решений и коллегиальность на этапе обсуждения и подготовки решений. Для этого создаются различные комитеты, советы (трудового коллектива, молодых специалистов, технические, конструкторские) и прочие совещательные организационные формы с участием специалистов различного профиля и ранга. На отдельных предприятиях (Машзавод-2, Машзавод-5) предпринимаются попытки организации работы в рамках бизнес-проектов. Например, на Хлебокомбинате-2 для реализации проектов (внедрение новой системы оплаты труда, системы контроля качества и пр.) практикуется создание рабочих групп, в которые входят представители подразделений: начальник и / или кто-то из рядовых работников, мастер. При таком подходе руководитель предприятия контролирует результат, но добровольно уходит от контроля за процессом.
Вторая составляющая нового стиля управления выражается в реализации политики «открытых дверей» как для неформального общения с подчиненными, так и для творческих, рационализаторских предложений «снизу». Молодые руководители открывают двери приемных и «ходят в народ», участвуют в общезаводских мероприятиях, обедают в заводских столовых и прочее, тем самым, демонстрируя свою демократичность. Что касается восприятия идей «снизу», то в этом видится форма активизации участия коллектива в будущем предприятия, развития инициативности и креативности, как неотъемлемых ценностей новой культуры. С этой целью организуются творческие конкурсы, публично поощряются инициативные предложения. До рядовых работников «доходят» такие формы, как общезаводские собрания, соревнования и конкурсы, культурно-массовые мероприятия. Официально цель таких форм работы с коллективом - – формирование гордости за профессию, а в конечном итоге – преданности предприятию и лояльность к руководству, которое «не забывает заботиться». Вновь получает распространение политика повышения престижности рабочих профессий, для чего проводятся конкурсы «Лучший по профессии», «Отличник качества» и пр.
«Обратная связь» с коллективом развивается, в том числе и посредством профсоюза, в котором новые руководители видят канал трансляции своих принципов управления (Кондитерская фабрика-1, Угледобывающее предприятие-1). Роль профсоюза на данных предприятиях достаточно заметная, председатели профкомов не просто участвуют в различных совещаниях менеджмента, но фактически «ведут» социальную работу на предприятии. Наблюдается взаимовыгодное сотрудничество власти и профсоюза: последние хоть и являются подконтрольными высшему руководству, но, реализуя политику заботы и опеки предприятия о своих работниках, тем самым оправдывают себя в глазах своих членов.
Оборотной стороной «заигрывания» с коллективом оказываются жесткие контролирующие практики на уровне производственных подразделений, которые все меньше оставляют возможности для самостоятельных действий работников при решении производственных задач. Это, прежде всего, выражается в разработке стандартов качества и дисциплины, подлежащих постоянному персональному оцениванию и наказанию (Машзавод-5, Угледобывающее предприятие-–1). Повсеместно отмечается ужесточение дисциплинарного режима, в частности, в борьбе с пьянством. Ужесточается и контроль качества на предприятиях (Хлебокомбинат–-2).
В целом, наблюдается тенденция формализации отношений и коммуникаций. Происходящая формализация отношений заключается не столько в написании должностных обязанностей и инструкций и четком следовании им (по этому пути идут единицы предприятий, например, Мебельный комбинат-1), сколько в попытках топ-менеджмента строить безличные отношения с наемным работником по принципу «услуга –- деньги»: «Есть план, есть норма выработки, есть заработная плата. Я им обязуюсь платить заработную плату, они обязуются мне работать. Вот и все, наши отношения на этом заканчиваются» (Машзавод-5). Это проявляется в разработке формализованных критериев оценки работы, систем оплаты труда и премирования, основанных на четких показателях деятельности всех категорий работников, вплоть до руководителей. Например, поощрение рабочих привязывается к группе показателей по итогам месяца: наличие замечаний по дисциплине, по качеству, выполнение норм выработки. Однако на практике такие представления о правильном ведении дела претерпевают существенные коррективы, которые опять же вносят линейные руководители своими методами работы с коллективом.
Что касается коммуникаций, то их формализация, во многом, является следствием развития информационных технологий и систем учета. Сегодня предприятиями особое внимание уделяется развитию систем информации и учета как важных элементов в управлении предприятием, определяющих качество управленческих решений и возможность их реализации. Внутренние системы информирования включают специализированное программное обеспечение, локальные компьютерные сети, посредством которых осуществляется информационный обмен между службами различного уровня (Машзавод-2, Машзавод-5). Создание регулярных каналов и способов доведения информации, пожалуй, основная тенденция в развитии формальных коммуникаций. Однако формализация коммуникаций может быть связана и с бюрократизацией. Например, на Мебельном комбинате-1 введен официальный документооборот между работниками предприятия - – внедряются служебные записки, докладные и т. п.т. п.
Новая корпоративная культура требует иной постановки работы с персоналом. В условиях демографического и профессионального кризиса успешная кадровая служба – гарантия будущего предприятия. Главные задачи, которые сегодня стоят в сфере управления персоналом: подготовка кадров, создание кадрового резерва, закрепление рабочих на предприятии. В свете управленческих задач формирования новых ценностных установок среди работников особую актуальность приобретают стратегии омоложения персонала и программы обучения и повышения квалификации, которые ориентированы на трансляцию ценностей мобильности и инициативности.
Омоложение кадров, которое для многих предприятий является острой производственной необходимостью, в рамках декларируемой идеологии еще и основа нового мышления. Молодые управленцы связывают с приходом молодежи надежды на ускорение процессов социализации к рыночным ценностям. Для этого на предприятиях создаются Советы советы молодежи, комиссии по работе с молодежью, разрабатываются специальные программы мотивации молодых работников (например, обеспечение «подъемных», приоритетность в получении социальных льгот), программы карьерного роста внутри предприятия через повышение квалификации. Для вновь принимаемых работников «работают» программы адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения. С целью стимулирования служебного роста молодежи внутри предприятий разрабатываются программы перемещения старых управленцев на позиции экспертов по различным вопросам работы компании.
Второе стратегическое направление в работе с персоналом, рассматриваемое в качестве механизма трансляции новых ценностей, - – общая профессионализация персонала. Эта стратегия базируется на представлении о квалификации как рыночном ресурсе, развивая и обогащая который предприятие обеспечивает свой кадровый резерв и решает задачу мотивации профессионального роста. В рамках стратегии профессионализации предприятия реализуют, во-первых, программы специального обучения для всех уровней менеджеров, и, во-вторых, программы повышения квалификации рабочих. Обязательным элементов элементом этой стратегии является аттестация всех уровней работников как рыночная оценка.
Еще одна стратегия раскрывается в переоценке социальных льгот и гарантий, которые начинают использовать как средство формирования новой культуры. Менеджмент предприятий не видит противоречий между рыночной идеологией и расширением социальных обязательств перед коллективом. Предприятия обеспечивают питание, транспорт, условия для спорта и отдыха и пр. Новый менеджмент пытается увязать предоставление социального пакета с внедрением новых ценностей. Для этого начинают действовать системы избирательного поощрения, которые поддерживают ценные для предприятия стандарты поведения. Одной из целей формируемой культуры является преданность предприятию, поэтому стаж работы как показатель этой преданности все чаще выступает критерием доступа к благам. Получение социальных льгот может также определяться отсутствием дисциплинарных наказаний, показателями выполнения плана, отсутствием замечаний по качеству (Машзавод–2). На Телекоммуникационном предприятии-1 социальные гарантии выступают средством повышения производительности труда и как фактор привлечения и закрепления квалифицированных кадров. Таким образом, в системе формирования новой культуры социальные льготы перестают быть формой материальной помощи всем нуждающимся работникам без каких-либо дополнительных условий. Однако надо отметить, что социальные программы, основанные на принципах дифференциации доступа к ним, только начинают развиваться.
Заключение
Новые рыночные цели корпоративной культуры российских промышленных предприятий остаются декларациями. Формируется новый стиль управления, сочетающий, с одной стороны, жесткую дисциплину и централизацию, а с другой, - – сокращение дистанции власти в виде открытости и доступности руководства. Административно-идеологические механизмы координации деятельности по-прежнему преобладают над экономическими, однако последние набирают вес в системе управления трудом. В стратегии формирования новой культуры большая роль отводится натуральным социальным льготам и гарантиям, которые вполне сочетаются с материальным стимулированием. Формирование новых ценностей происходит старыми методами, главный из которых – дисциплина через репрессии. На большинстве предприятий сосуществует две субкультуры: «патерналистско-коллективистская» в производственных подразделений и «предпринимательская» на уровне управленияи. Отличительными чертами предприятий остаются ориентация культуры на отношения, а не на результат. Новая корпоративная культура содержит принципиальное противоречие – командный стиль работы на уровне управления и внедрение ценности индивидуализма и личной ответственности для коллектива, что также препятствует формированию монолитной культуры предприятий.
[1] Промышленные предприятия в 2000 году: оценки и мнения руководителей // Мониторинг общественного мнения: Экономические и социальные перемены. 2001. № 3. С. 21.
[2] Гурков развитие и конкурентноспособность. Очерки развития российских предприятий. – М.: ТЕИС, 2003. С. 43.
[3] Этическое отношение к работе: новые парадигмы (сравнительный анализ отношения к работе в России и США) // Менеджмент. 1995. № 4. С. 41—–59. ; Проблема синергии организационных культур в русско-американских совместных предприятиях // Менеджмент,. 1995. № 1. С. 60—-–77.
[4] Русская трудовая и управленческая культура: Опыт исследования в контексте перспектив экономического развития. // Мир России,. 2002,. № 1.
[5] Социокультурные факторы формирования русских организационных культур. http://www. *****/public/kochetkov.
[6] Русская трудовая и управленческая культура: Опыт исследования в контексте перспектив экономического развития. // Мир России., 2002,. № 1.
[7] Социологические интерпретации менеджмента: исследования управления, контроля и организаций в современном обществе / СГТУ. – Саратов:, СГТУ,., 215 с.
[8] Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции. // Социологические исследования., 1996,. № 7,. сС. 47-–55.
[9] Корпоративная культура. – Санкт-Петербург.: Питер,,. 2001.г, 215 с.
[10] Слово и дело в управлении организацией, или Зачем предприятию нужна идеология // Человек. Сообщество. Управление / КГУ. – Краснодар,: КГУ,., 2000,. N№ 3-–4.
[11] Механизмы и модели корпоративного контроля в российской промышленности // Предприятия России: корпоративное управление и рыночные сделки. - – М.: ГУ ВШЭ,,. 2002г,. сС. 140.
