Первые из 9 служащих, выигравших стипендии, которые предоставляются в рамках совместной программы, проводимой Правительством Республики Молдова, Центром университетской информации (ЦУИ), Институтом «Открытое общество» (ИОО) и Фондом «Открытое общество» (ФОО), находятся уже за границей, готовясь приступить к занятиям по магистерским программам. Речь идет о 9 государственных служащих из Республики Молдова, которые подали документы на участие в программе стипендий, объявленной осенью прошлого года, прошли все этапы отбора и были названы победителями.
Напомним, что главной задачей совместной программы Правительства РМ, ЦУИ, ИОО и ФОО является содействовать процессу углубления знаний и опыта государственных служащих из центрального и местного публичного управления, участвующих в реализации задач по разработке/координированию/внедрению публичных политик, стратегическому планированию, менеджменту органов власти и т. д. и обеспечить их возвращение на государственную службу.
Стипендии предоставляются на срок от 9 до 24 месяцев в следующих областях: политика в сфере образования, европейское образование и право, социальная политика, менеджмент/политика в области окружающей среды, исследование проблем мира и урегулирования конфликтов, политика в области сельского хозяйства и транспорта, менеджмент/государственное управление, экономика/экономика развития, здравоохранение.
Итак, по завершении периода подачи документов (июль текущего года) было объявлено о предоставлении 9 стипендий – 7 на очное обучение и 2 – на заочное обучение. Из 9 стипендиатов, 3 будут получать образование в Соединенных Штатах Америки, 2 – в Великобритании, 2 – в Германии, и по одному в Австрии и соответственно во Франции.
Напомним, что в рамках программы у государственных служащих была возможность подать документы в наиболее престижные университеты Западной Европы и Северной Америки. Согласно положениям Соглашения о партнерстве, подписанного между Правительством РМ, ЦУИ, ИОО и ФОО, все расходы (проезд в оба конца, пошлина за обучение, расходы на проживание и питание, учебные пособия, другие релевантные расходы) покрываются ЦУИ и партнерами по развитию. Для подачи документов служащие должны были подписать обязательство, согласно которому по возвращению они обязуются проработать на государственной службе не менее 3 лет.
Победители программы будут обучаться в самых известных университетах Западной Европы: Университет Брунел (Великобритания); Католический институт Ренна (Ренн, Франция); Университет Ноттингема (Великобритания); Школа управления Херти (Берлин, Германия); Венский технический университет (Австрия); а 3 служащих станут магистрантами Нью-Йоркского Университета Сиракьюз (США).
Стипендиаты выбрали специальности из различных областей, так как представляют различные публичные учреждения. Вот некоторые из них: общественные дела и лоббирование, право и менеджмент в области здравоохранения, публичный менеджмент, менеджмент в области окружающей среды, экономика и государственное управление, возобновляемая энергия в Центральной и Восточной Европе и др.
► Рубрика «Эффективные практики» представляет результаты учебных визитов государственных служащих за границу
Содержание рубрики «Эффективные практики» страницы реформы центрального публичного управления в Республике Молдова (http://rapc. gov. md/md/practici/) было дополнено историями об участии сотрудников публичного управления в мероприятиях по развитию/обучению за границей – семинарах, конференциях, круглых столах, учебных курсах и др.
По запросу Управления кадровой политики Государственной канцелярии (УКП), служащие, которые участвовали недавно в учебных мероприятиях за границей, представляют краткую историю об этом, а также предлагают идеи/эффективные практики, которые можно было бы внедрить и в нашей стране. На запрос УКП отозвались пока 9 человек/групп служащих из Министерства финансов, Министерства сельского хозяйства и пищевой промышленности, Министерства регионального развития и строительства, Государственной канцелярии, Центра по защите персональных данных, Агентства по туризму, Агентства земельных отношений и кадастра. На данный момент рубрика «Эффективные практики» содержит 6 историй успеха; новые статьи находятся в процессе редактирования.
Следует отметить, что истории успеха касаются самых разных областей, принимая во внимание разнообразие и специфику органов, которые участвовали в пополнении новой рубрики информационными материалами. Темы описанных семинаров/круглых столов касаются обеспечения прозрачности в процессе набора, развития способностей по ведению переговоров, применения биотехнологий в пищевой промышленности развивающихся стран, оценки недвижимого имущества в целях налогообложения, организации внутреннего обучения и т. д.
Приглашаем учреждения, как те, которые уже представили истории успеха, так и еще не представившие свои материалы, отправить по электронной почте на *****@***md и iana. *****@***md, истории успеха/эффективные практики/результаты учебных визитов за границу, с особым акцентом на новаторских идеях, которые можно было бы внедрить и в Республике Молдова (для того, чтобы содержание рубрики было как можно более привлекательным для читателей, просим высылать и фотографии, которые передают атмосферу мероприятия).
► Отчет о мониторинге и оценке реализации реформы центрального публичного управления в Республике Молдова за январь – июнь 2011 года (резюме)
В отчетный период реформирование центрального публичного управления продолжилось в соответствии с Программой деятельности Правительства Республики Молдова «Европейская интеграция: Свобода, Демократия, Благосостояние» на годы и Постановлением Правительства № 000 от 23 марта 2011 года «Об утверждении Плана действий Правительства на годы».
Приоритеты реформы ЦПУ в 2011 году сосредоточены на следующих задачах:
- Глубокая реструктуризация центрального публичного управления в целях создания эффективной, функциональной и устойчивой институциональной базы, обеспечивающей верховенство закона и предоставление населению качественных публичных услуг;
- Обеспечение прозрачного, справедливого, действенного и эффективного процесса принятия решений;
- Преобразование правления и повышение достижений публичного управления, в том числе посредством ИКТ; децентрализация публичных услуг путем снижения бюрократизма;
- Развитие публичной службы меритократического типа (по заслугам), состоящей из служащих, зачисление на работу, оценка и продвижение по службе которых осуществляются на основе профессиональных качеств и достижений в выполнении служебных обязанностей.
За январь-июнь 2011 года также были достигнуты значительные успехи в выполнении задач реформы центрального публичного:
1. Была развита законодательная база государственной службы: Закон об утверждении Единого классификатора государственных должностей был принят во втором чтении; был разработан проект закона о системе оплаты труда государственных служащих, по нему прошло консультирование с гражданским обществом и дали заключения органы центрального публичного управления.
2. Было принято 18 постановлений Правительства, которыми:
- была развита и дополнена подзаконная нормативная база Закона о государственной должности и статусе государственного служащего;
- продолжилась реорганизация 21 органа центрального публичного управления, в том числе 9 центральных отраслевых органов, 10 подведомственных им публичных учреждений и 2 центральных органа;
- продолжились мероприятия по реорганизации Министерства внутренних дел и подведомственных ему учреждений;
- были реорганизованы некоторые государственные предприятия.
3. Был достигнут прогресс в улучшении процесса принятия решений в Правительстве путем применения консультирования по проектам законодательных и нормативных актов с гражданским обществом. Таким образом, за январь-июнь 2011 года центральные отраслевые органы разработали около 500 решений публичных политик. По 448 проектам решений публичных политик прошли консультации с гражданским обществом или 89% решений, принятых за отчетный период, по сравнению с 83% в 2010 году и только 38% в 2009 году, когда был внедрен этот механизм консультирования. Был запущен портал правительственных данных публичного характера http://www. date. gov. md, в целях обеспечения прозрачности процесса принятия решений и участия граждан в акте государственного управления, а также доступа граждан и деловой среды к правительственным данным публичного характера. Стартовало создание механизма контроля обеспечения прозрачности в процессе принятия решений по проектам решений органов публичной власти. С этой целью будет улучшена веб-страница http://particip. gov. md путем создания разделов, содержащих свод проектов нормативных актов 24 центральных отраслевых органов, находящихся в процессе публичного консультирования, информацию, представляющую общественный интерес, и ссылки на веб-страницы этих органов власти.
4. Был достигнут прогресс во внедрении стратегического планирования, в том числе утвержден План действий Правительства на годы, стартовал процесс разработки национального документа стратегического планирования «Молдова-2020» на годы, в процессе разработки находятся программы стратегического развития 30 органов центрального публичного управления на годы.
5. Продолжается процесс внедрения кадровых процедур в органах публичной власти согласно европейским принципам качественного государственного управления:
- Органы центрального и местного публичного управления разрабатывают штатные расписания на 2011 год и передают их для согласования Государственной канцелярии. Следует отметить, что органы местного публичного управления впервые выполнили это действие на 2011 год;
- В результате внедрения новой нормативной базы процедура замещения вакантной государственной должности по конкурсу стала преобладать при приеме на работу государственных служащих. За январь-июнь 2011 года 39,5% от общего числа принятых на работу в центральные отраслевые органы (центральные аппараты) были зачислены на государственную должность по конкурсу, что явно выше по сравнению с годами;
- Был внедрен механизм оценки профессиональных достижений государственных служащих из центрального и местного публичного управления. За отчетный период проведена оценка профессиональных достижений государственных служащих за 2010 год – процедура была применена для 85% государственных служащих из центральных аппаратов центральных отраслевых органов и 95% государственных служащих из органов местного публичного управления, за исключением начинающих государственных служащих (для которых установлена другая процедура оценки). Кроме того, были установлены индивидуальные задачи государственных служащих на 2011 год.
6. Были приложены значительные усилия по развитию способностей государственных служащих публичного управления путем обучения: прошли обучение 67% государственных служащих, 46% из которых не менее 40 часов (в центральных аппаратах центральных отраслевых органов).
7. Был достигнут прогресс в развитии способностей руководителей органов публичной власти и кадровых подразделений (КП) по применению нормативной базы в органах публичной власти путем предоставления методологической помощи. В целях поддержки кадровых подразделений были разработаны, изданы, опубликованы и направлены заинтересованным сторонам 3 рекламных материала:
- Методическое руководство «Профессиональное развитие персонала в органе публичной власти. Внутреннее обучение» (2500 экз.);
- Проспект «Принципы поведения государственного служащего» (10000 экз.);
- Проспект «Зачисление на государственную службу» (дополнительный тиражэкз.).
Кроме того, каждый месяц разрабатывался информационный бюллетень «Менеджмент государственных служащих» (всего 6 номеров), который был размещен на веб-странице http://www. rapc. gov. md и направлен в адрес 140 органов. В то же время веб-страница постоянно обновлялась различными новостями, информацией и полезными материалами.
Полный отчет можно найти на сайте http://rapc. gov. md/md/rapcrez/.
Методологическая помощь органам публичной власти
► Мотивация государственных служащих
Мотивация персонала: общие аспекты
Мотивация персонала возможно одна из самых больших проблем, с которыми сталкивается руководитель/менеджер и в государственном, и в частном секторе. Управление финансовыми, техническими, информационными ресурсами, находящимися в распоряжении менеджера, кажется намного проще, чем управление человеческими ресурсами. В первом случае, менеджер имеет дело с цифрами, данными и фактами, а в случае человеческих ресурсов – с эмоциями, ожиданиями, потребностями, стремлениями и т. п. Таким образом, мотивация сотрудника - это нематериальное явление, которое невозможно потрогать, но которое напрямую влияет на успех или неуспех его профессиональной деятельности и деятельности подразделения, в состав которого он входит. Более того, мотивированный или демотивированный служащий может быть «заразным» для своих коллег.
|
Мотивация – это внутреннее состояние работника, которое направляет его поведение и управляет им путем удовлетворения определенных потребностей/нужд. |
Попробуем поразмышлять над проблематикой мотивации, в частности мотивации государственных служащих. Для начала важно подчеркнуть необходимость наличия мотивированного персонала в органе власти.
У каждого органа публичной власти есть миссия, стратегические задачи, которые следует выполнить, и, безусловно, каждый орган власти играет важную роль в улучшении качества жизни граждан и благосостояния страны. Для этого необходимо очень четкое видение способа выполнения миссии и задач; финансовые, технические, информационные и, несомненно, человеческие ресурсы. Мы можем иметь неограниченные финансовые, технические и информационные ресурсы высочайшего качества, но без хорошо подготовленных, профессиональных и мотивированных человеческих ресурсов деятельность органа публичной власти не поддается эффективному управлению.
|
Мотивация человеческих ресурсов представляет собой набор стратегий, тактик и техник, применяемых органом публичной власти и менеджерами для поддержания и повышения уровня мотивации работников в органе публичной власти или в подведомственном ему учреждении. |
Более того, человеческие ресурсы по сравнению с остальными ресурсами, имеющимися в распоряжении органа публичной власти, уникальны в том, что касается их потенциала роста и развития, их способности познавать и преодолевать свои собственные пределы.
Но как можно обеспечить мотивированный персонал на государственной службе? Решений несколько. До того, как начать говорить о возможных решениях, важно осознать, что:
§ мотивация отличается от служащего к служащему – что мотивирует одного, может демотивировать другого государственного служащего;
§ мотивация является гибкой – в течение профессиональной деятельности государственного служащего, его мотивация может меняться в зависимости от его потребностей и интересов. Таким образом, что мотивировало его в начале карьеры, на различных этапах профессиональной карьеры может его больше не мотивировать;
§ мотивация бывает нескольких типов – в зависимости от потребностей, ожиданий и интересов государственных служащих различаем несколько типов мотиваций.
|
|
В органе публичной власти могут применяться техники как финансовой, так и нефинансовой мотивации. Финансовая мотивация регулируется Законом о системе оплаты труда в бюджетной сфере, который устанавливает структуру системы оплаты труда: должностной оклад, доплаты и другие выплаты. Система оплаты труда, удовлетворяющая потребности государственного служащего, абсолютно необходима, перед тем, как внедрить систему нефинансовой мотивации. Мотивационные теории утверждают, что у человека есть несколько типов потребностей (физиологические потребности, потребность в безопасности, привязанности и уважении и т. д.); а удовлетворение этих потребностей осуществляется постепенно, от удовлетворения первичных потребностей к познавательным. Таким образом, только после внедрения системы оплаты труда, которая позволяет удовлетворить потребности работника, техники нефинансовой мотивации дадут ожидаемый эффект.
|
Различаем финансовую и нефинансовую мотивацию, при этом обе одинаково важны |
В то же время важно отметить, что применение только финансовых стимулов недостаточно для поддержания высокого уровня мотивации государственных служащих. В эту ловушку попадают многие менеджеры, которые считают, что деньги являются единственным мотивационным фактором государственных служащих. Это не совсем так. Проведенные в данной области исследования показали, что деньги дают психологический комфорт, но не мотивируют. Государственные служащие так же нуждаются в оценке, признании труда, возможности продвижения и обучения, в положительных отношениях с коллегами и начальником, то есть в нефинансовых стимулах, которые, применяемые соответствующим способом, могут давать очень хорошие результаты.
Факторы, участвующие в мотивации работников: роль и применяемые техники
Факторов, участвующих в мотивации государственных служащих, несколько: руководитель органа публичной власти, кадровое подразделение, менеджер подразделения. Тем не менее, менеджер играет решающую роль в мотивации непосредственно подчиненных ему работников. А роль мотивации не ограничивается тем, чтобы заставить работников работать, а заставить их работать хорошо, что подразумевает использование физических и интеллектуальных ресурсов, которыми обладают работники, в полном объеме.
Исследования в данной области показывают, что работники и частного, и государственного сектора, демотивируются: повторяющимися задачами, нечеткими инструкциями, непоследовательностью в принятии решений, неясным видением, миссией и организационными ценностями, ненужными правилами, непродуктивными заседаниями, несправедливостью, отсутствием коммуникации, обескураживающими ответами, терпимостью к низкой производительности, излишним контролем, непризнанием достижений. В этом контексте, менеджер подразделения может мотивировать своих работников несколькими методами, среди которых:
§ коммуникация и четкое обоснование предложенных задач и целей;
§ оценка работников как личностей;
§ обращение к работникам термином «коллеги» вместо подчиненных;
§ ориентированность на результаты, разделение предложенных целей и задач;
§ поощрение решения проблем, а не поиск вины (виноватого);
§ конструктивное отношение к ошибкам;
§ наставление работников;
§ рекомендация курсов непрерывного обучения для работников;
§ поощрение членов команды участвовать в принятии решений;
§ делегирование задач и др.
На уровне органа публичной власти кадровое подразделение должно быть проводником идеи «одинаковой важности нефинансовой и финансовой мотивации». Опыт ряда стран подчеркивает роль кадрового подразделения в разработке и применении так-называемой Годовой программы мотивации государственных служащих, включающей техники нефинансовой мотивации персонала. Эта практика показала явные преимущества и может быть перенята кадровым подразделением в органах публичной власти Республики Молдова. Годовая программа мотивации государственных служащих, как правило, разрабатывается партиципативным способом при участии государственных служащих. Примерами техник нефинансовой мотивации государственных служащих, применяемыми в органах власти, могут служить:
§ Празднование профессионального дня и присуждение премий по этому поводу;
§ Присуждение похвальных грамот «служащий месяца/квартала/года»;
§ Индивидуализированное поздравление государственного служащего, празднующего свой день рождения, или по поводу важных событий в жизни государственного служащего;
§ Предоставление возможности «государственному служащему месяца/квартала/года» поужинать с руководителем органа публичной власти;
§ Организация мероприятий по повышению сплоченности команды/тимбилдинг в органе власти;
§ Создание помещения для отдыха/релаксации;
§ Визиты-сюрпризы профессионалов в соответствующей области/известных деятелей;
§ Возможности обучения и профессионального развития;
§ Адекватные условия труда и др.
Результаты исследования мотивации государственных служащих
В период март-апрель 2011 года Управление кадровой политики Государственной канцелярии провело исследование, целью которого являлось выявить факторы, мотивирующие государственных служащих в Республике Молдова, а также определить наиболее часто применяемые органами публичной власти техники мотивации. Данное исследование было проведено на выборке из 574 государственных служащих-руководителей и исполнителей из 14 органов центрального публичного и местного публичного управления. Были использованы количественные методы анализа путем применения двух инструментов: 1) Вопросник по мотивационным факторам государственных служащих и 2) Инвентарный список процедур нефинансовой мотивации государственных служащих, используемых в органе публичной власти.
Мотивы выбора профессиональной карьеры на государственной службе
Как показано на графике №1, лица, которые выбрали профессиональную карьеру на государственной службе, были мотивированы желанием служить благосостоянию и прогрессу страны (13,6%); стабильностью, которую получает государственный служащий на работе (9,2%); «дисциплинированной» системой руководства, применяемой в органе публичной власти (6,8%); реформированием государственной службы, которое предполагает применение современных систем менеджмента (5,9%), а также возможностями бесплатного обучения на рабочем месте за счет рабочего времени (4,2%).
График 1. График 2.
|
Мотивы выбора профессиональной карьеры на государственной службе |
Основные мотивирующие факторы государственных служащих |
|
Гордость за страну Стабильность Дисциплинированная система Государственная служба в процессе реформирования Бесплатное обучение |
Разумная заработная плата Хорошие отношения с начальником и коллегами Интересная деятельность Приличная пенсия Надежность сохранения места работы Приятная рабочая среда |
Факторы, мотивирующие государственных служащих
Как показано на графике №2, факторы, мотивирующие государственных служащих, связаны как с финансовым, так и с нефинансовым поощрением. Тем не менее, разумная заработная плата за выполняемую работу является наиболее мотивирующим фактором (21,3%); затем следуют гармоничные отношения с начальником и коллегами (8,1%); интересная деятельность на рабочем месте (7,7%); приличная пенсия (7,3%), одинаковое количество баллов набрали и факторы, связанные с надежностью сохранения места работы и приятной рабочей средой – по 7,0%.
Наиболее часто применяемые стратегии нефинансовой мотивации в органах публичной власти
Исследование нефинансовой мотивации государственных служащих включало и изучение техник нефинансовой мотивации, применяемых органами публичной власти. В этом контексте наиболее часто применяются следующие техники, перечисленные в порядке частоты применения:
§ по поводу профессионального праздника присуждение похвальных грамот государственным служащим, достигшим высоких результатов в работе;
§ присуждение премий государственным служащим, достигшим высоких результатов в работе;
§ на оперативных заседаниях публичное упоминание успехов и положительных результатов, достигнутых некоторыми государственными служащими;
§ помещение на Доске почета фотографии государственных служащих, достигших высоких результатов в работе;
§ предоставление возможностей обучения за границей (семинары, учебные курсы и т. п.) в рамках проектов, проводимых при органе публичной власти;
§ при помощи внешнего финансирования организация курсов изучения иностранного языка или курсов пользователей компьютером.
В IV квартале Управление кадровой политики планирует разработать и впоследствии издать методологическое пособие по нефинансовой мотивации государственных служащих, в котором будет подробно рассмотрена проблематика мотивации государственных служащих. Следите за нашими изданиями!
Уважаемые читатели информационного бюллетеня «Менеджмент государственных служащих»!
Сотрудники Управления кадровой политики искренне поздравляют Вас с Днем Независимости, национальным праздником Республики Молдова! Пусть этот торжественный день всем внушит патриотизм и гордость за нашу страну. Желаем Вам мира, благосостояния и успехов в нашем общем стремлении иметь профессиональную государственную службу, а также счастливых праздников Вам и Вашим близким!
Управление кадровой политики
Государственной канцелярии
Тел.:; е-майл: *****@***md
www. rapc. gov. md
