Выпускная аттестационная работа Тема: "Управление и реализация проекта "

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ
_____________________________________________________________________

Программа «Мастер делового администрирования – Master of Business Administration (MBA)»











ВЫПУСКНАЯ АТТЕСТАЦИОННАЯ РАБОТА
Тема: "Управление и реализация проекта "



Слушатель:

_______________________


Научный консультант:
Адамов Насрулла Абдурахманович
доктор экономических наук, профессор
_______________________














Москва 2007

Содержание.
Введение………………………………………………………………………………………………...3
Глава 1. Необходимость решения проблемы организации методами управления проектами и менеджмента…………………………………………………………………………………………5
1.1. Существующее состояние ………………………………………………5
1.2. Анализ внешних и внутренних факторов изменений………………………………….7
1.3. Классификация и ранжирование проблем предприятия …………….15
Глава 2. Теория организации маркетинг………………………………………………………...21
2.1. Эволюция организационной структуры маркетинга…………………………………21
2.2. Связь маркетинга с остальными отделами …………...………………………………25
2.3. Положения о деятельности маркетингового отдела………………………………….32
2.4. Международный маркетинг……………………………………………………………40
2.5. Возможность применения теории организации маркетинга на …….60
Глава 3. Разработка механизма и планов решения задач проекта развития организации..62
3.1. Определение системы целей проекта изменений…………………………………….62
3.2. Разработка стратегий и планов достижения целей…………………………………...65
3.2.1. Разработка стратегии…………………………………………………………………65
3.2.2.Матрица концепции Портера…………………………………………………………65
3.2.3. Модель «Продукт/расширение рынка» И. Ансоффа……………………………….67
3.3. Проектирование структуры организации и ее изменение…….……………………..68
3.3.1. Организационная структура…………………………………………………………68
3.3.2. Культура и ее изменение…………………………………………………………….73
Глава 4. Планирование процесса реализации проекта организационных изменений……..81
4.1. Методы управления процессом реализации проекта………….……………………..81
4.1.1. Анализ поля сил (К. Левин) …………………………………………81
4.1.2. Стратегии, позволяющие справиться с сопротивлениями изменению……………83
4.1.3. Внедрение изменения………………………………………………………………...85
4.2. Контроль и оценка эффективности и результативности проекта…………………...86
4.2.1. Осуществление контроля проекта…………………………………………………...86
4.2.2. Оценка эффективности и результативности проекта………………………………87
4.3. Постановка и реализация проекта……………………………………………………..96
Заключение…………………………………………………………………………………………...101
Список литературы…………………………………………………………………..………………104


Утверждаю
Консультант аттестационной работы
___________________
(подпись)
"____" ______________________ г.

КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН
выполнения аттестационной работы слушателя



Наименование этапа работ
Срок выполнения
начало конец
1. Сбор и анализ рекомендованной литературы 10.09
2. Анализ и обработка статистической информации 01.10
3. Постановка задачи исследования 20.10
4. Моделирование предмета (объекта) исследования 22.10
5. Разработка алгоритма решения задачи 26.10
6. Анализ полученных результатов 01.11
7. Написание первого раздела текста 04.11
8. Написание второго раздела текста 15.11
9. Разработка рекомендаций по практическому применению полученных результатов 21.11
10. Написание третьего раздела текста 23.11
11. Написание введения и заключения 28.11
12. Оформление и брошюровка текста 02.12
13. Получение отзыва консультанта 04.12
14. Получение рецензии 06.12
15. Подготовка плакатов и слайдов к докладу 08.12
16. Написание и отработка доклада 10.12
17. Предварительная защита аттестационной работы 15.12
18. Защита работы 20.12



Слушатель ________________
(подпись)
"______" ________________________г.




Введение

В настоящее время организации сталкиваются со многими проблемами, заставляющие их двигаться вперед и создавать что-то новое, например создание отдела маркетинга, который будет осуществлять политику продвижения товара. Актуальность проблемы заключается в том, что многие предприятия проводят маркетинговую политику либо неграмотно, либо она вообще отсутствует. Вследствие этого появляются проблемы со сбытом. Но для этого необходимо удовлетворить нужды потребителей, т. е. сделать товар нужным, именно с тем набором качеств и показателей, которые соответствуют потребностям клиентов. Для этого проводят анализ, исследования рынка, потребителей. Необходимо учитывать и четко знать свой сегмент рынка, своего потребителя и его требования.
На рассматриваемом предприятии производится лакокрасочная продукция. С каждым годом уровень продаж неизбежно падает. Это происходит из-за неудовлетворительной маркетинговой политики. Продажи осуществляются только со старыми клиентами, с которыми работают уже много лет. В организации отсутствует стратегия привлечения и завоевания доверия новых потребителей. Развитие тормозит старый, консервативный способ управления. Персонал обладает сильными профессиональными знаниями, но не обладает знаниями, необходимыми для продвижения товара на рынок, путем анализа окружающей среды.
Таким образом, тема дипломной работы является актуальной и своевременной.
Целью данной дипломной работы является разработка проекта создания отдела маркетинга в структуре предприятия для увеличения объемов продаж.
Для достижения цели решаются следующие задачи:
1) диагностика существующего состояния ;
- классификация проблем на ;
- анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на уровень сбыта.

2) рассмотреть теорию создания отдела маркетинга на предприятии;
- рассмотреть варианты выхода на международный рынок;
- анализ возможностей применения международного опыта и теории на ;
3) определение системы целей проекта изменений;
- разработать стратегии и план по достижению цели
- спроектировать структуру организации и ее изменение;
4) выбрать методы управления процессом реализации проекта;
- проконтролировать и оценить эффективность проекта
- реализовать проект.

































Глава 1. Необходимость решения проблемы организации методами управления проектами и менеджмента.
1.1. Существующее состояние
Организация основана в 1991 году на базе отдела защитных покрытий Научно-исследовательского института технологии тракторного и сельскохозяйственного машиностроения, функционирует до сих пор.
разрабатывает, внедряет и осваивает прогрессивные экологически чистые лакокрасочные материалы и на их основе системы покрытий, отрабатывает технологические режимы нанесения и методы контроля качества лакокрасочных покрытий.
Для своих заказчиков проводит полный комплекс исследовательских работ по подбору и изготовлению лако-красящих материалов, входящих в системы лакокрасочных покрытий, пигментных концентратов, целевых добавок для получения заданных показателей.
На данный момент фирма производит и поставляет пигментные концентраты и лакокрасочные материалы 34 цветов, разрабатывает системы для окрашивания изделий общеклиматического назначения.
После того как поступает заказ, делают пробную партию в лаборатории, чтобы выяснить, какие компоненты и пигменты необходимы для получения нужного цвета и консистенции. Затем «формулы» отправляются в цех, где производится необходимый объем продукции.
Данные лакокрасочные изделия, грунтовки имеют особенные, отличительные свойства, которые могут привлечь покупателей. Продукция обладает таким свойством как хорошая укрывистость, это означает, что понадобится меньше краски, т. к. она хорошо закрашивает поверхность. Так же лакокрасочные изделия, пигменты и грунтовки обладают свойством удароустойчивости, повышенной устойчивости лакокрасочного покрытия при высокой и низкой температуре. Для этого проводились испытания в Мозамбик, Египте, Дальнем Востоке.
Но отсутствие отдела маркетинга и политики продвижения товара тормозит получение прибыли и выход на международные рынки лакокрасочных изделий данной организации. С каждым годом прибыль снижается, а клиенты не торопятся с заказами. Необходимо создать имидж, который играет не малую роль в представлении товара. Необходимо провести маркетинговые исследования, направленные на потребителя, создать рекламу. Это позволит организации встать на ноги и пытаться проникнуть на международные рынки, и стать лидером на российском рынке. В данной дипломной работе мы рассмотрим на примере как поэтапно необходимо и нужно внедрять отдел маркетинга. На международном опыте рассмотрим способы выхода на международный рынок как одну из функций отдела маркетинга. Рассчитаем эффективность данного проекта внедрения изменений на предприятии и по показателям сможем дать характеристику, т. е. рекомендации о необходимости принятия решения. Все эти действия в совокупности направлены на укрепление позиции организации на внутреннем рынке и появлении на новом международном рынке, усиление позиций среди конкурентов, создание положительного имиджа среди покупателей, все это в свою очередь приведет к конечной цели, к увеличению чистой прибыли.
1.2. Анализ внешних и внутренних факторов изменений
Проведем анализ деятельности предприятия с помощью известных нам методов.
Модель «7S» МакКинси
В данной матрице (рис. 1) указаны внешняя среда: это дальнее окружение (STEEP - факторы) и ближнее окружение (конкуренты, поставщики, клиенты). Для начала опишем их. А затем внутренние подсистемы организации. Каждый из факторов имеет большое значение при планировании и осуществлении деятельности любой организации. С помощью такой матрицы можно более качественно, чем в других методиках провести диагностику .
Внешняя среда.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая, тем самым, себе возможность существования.
Социальные факторы (S): в нашем случае социальным фактором необходимо считать рабочие места, которые дает организация. Чем лучше работает фирма и цех, тем больше заработная плата у рабочих, тем лучше они делают свою работу. Это дает внутреннее удовлетворение и улучшает их материальное состояние.
Технологические факторы (T) – уровень развития науки и производства – дополняют общую картину спроса. Улучшение качества продукции, применение новых технологий, расширение гаммы модификаций увеличивает покупательную способность. В данном случае организация опережает конкурентов, т. к. генеральный директор является изобретателем некоторых запатентованных технологий.
В сфере экономических факторов (E) можно выделить уровень платежеспособности организаций-потребителей. Так предприятия, обладающие достаточными денежными средствами, смогут покупать более дорогую, качественную краску для своей техники и другого оборудования. А так же учитывается период погашения задолженности за товар. Данный фактор имеет большое влияние на организацию.
Экологические факторы (E) – правительственные законодательные акты, ужесточающие контроль за экологическим состоянием окружающей среды практически не влияет. Например, для производства краски используют растительное, репсовое или подсолнечное масла, следовательно, чем ниже урожай, тем дороже сырье. Так же для производства пигмента для краски используют шлак от низко-углеродистого феррохрома. Его организация закупает у . Тем самым если уменьшится добыча этого ресурса, то и пигмент будет, либо некачественным, либо очень дорогим. Белит-шлак после производства металла используется в качестве наполнителя в эмали. Экологический фактор так же как и экономический сильно влияет на состояние .
Важную роль играют политические факторы (P). Ведь возможные изменения и дополнения к существующему законодательству определяют политику любой организации, устанавливают правила работы, барьеры и ограничения. Основным ограничением для являются налоги, некоторые из которых ставят преграды на пути получения прибыли. Так как предприятие работает так же и с Ближним зарубежьем, то не мало важно то, какие отношения складываются у России с партнерами.
Кроме факторов внешнего окружения в изучении , особое место имеют поставщики, конкуренты и покупатели.
На рисунке 1 представлена модель «7S» МакКинси. Толщина стрелок говорит о степени влияния фактора на организацию, что можно увидеть в таблице 1, EFAS – анализа.
Таблица 1. EFAS - анализ факторов
наименование фактора вес оценка взвешенная оценка
социальные факторы
рабочие места 0
технологические факторы
уровень развития науки и производства 0
качество продукции
широкий спектр цветов 0
экономические факторы
платежеспособность организаций-потребителей 0
период погашения задолженности 0
экологические факторы
загрязнение окружающей среды 0
нехватка природного сырья
политические факторы
изменения в законодательстве РФ 0
налоги 0
отношения России с Ближним Зарубежьем 0

Потребители. У организации существуют свои рынки сбыта, в разных частях страны. Одним из главных потребителей является завод ЧТЗ, г. Челябинск Ленина,3. На нем изготавливают трактора, бульдозеры, другую тяжелую технику и отдельные детали к ним. Для покраски своей продукции закупается в основном желтая краска.
Т. к. предприятия сработались довольно давно, то и отношения сложились партнерские, оплата производится по факту поставки краски на завод, либо финансовый вопрос решается взаимозачетами.
Другой завод находится в Казахстане, г. Павлодар, «Тракторный концерн». Отношения сложились партнерские, оплата производится по факту поставки краски для бульдозеров, дорожной техники и т. д. Краска идет на окрашивание их кузова, кабины и других деталей.
находится в городе Курган. Изготавливают малогабаритные трактора, поэтому краска идет в производство, на окрашивание деталей.
ТД «Урал Авто» расположен в городе Челябинске и выпускает прицепы и военные прицепы к автомобилям.
завод», г. Нижний Тагил, закупает краску для окрашивания ж/д вагонов и различной военной техники.
Все эти предприятия в основном платежеспособны, но в любом случае работает по предоплате с организациями, которые делают заказ впервые.
Конкуренты. Конкурентов у организации достаточно, чтобы рынок превратился в рынок чистой конкуренции, где существуют примерно одинаковые цены. Но в этом случае качество и другие свойства определяют цену на данную продукцию у каждого отдельного производителя.
Главными конкурентами является завод» в городе Челябинске, «Тиккурила», краски», город Екатеринбург, краски», город Ярославль, и лакокрасочный завод в городе Котовск.
Единственным достойным конкурентом можно считать краску Тикурила, но у нее выше цены и качество. У остальных наоборот, низкие цены и низкое качество.
Кроме в городе Челябинске нет конкурентов, кроме тех, что изготавливают не промышленную краску.
Поставщики. Поставщики могут вовремя не поставить какой-то из компонентов, тем самым встанет работа над очередным крупным заказом, что может оттолкнуть покупателя при очередной закупке лакокрасочных изделий. Другой момент в данной ситуации это то, что поставщиков на рынке очень мало, поэтому зачастую просто негде приобрести сырье и они диктуют свои цены.
Но качественная лакокрасочная продукция требует много компонентов, например, лак, двуокись титана, пигмент закупается у «ТехноХим» г. Москва, сольвент (растворитель) приобретается у г. Уфа, пигмент (огарок) поставляет , нефрас (ускоритель сушки) получают от Лакокрасочного завода, г. Екатеринбург.























Рис. 1. Модель «7S» МакКинси на .
Внутренняя среда
Рассмотрим влияние внутренней среды на производство и реализацию краски .
Прежде всего, следует уделить внимание кадрам . От их качественной и производительной работы зависит деятельность всего предприятия. Это те люди, которые непосредственно заняты для изготовления описываемой краски.
Также это младший, старший научные сотрудники, которые проводят исследования, опыты, делают анализы сырья и готовой продукции, а так же разрабатывают и вносят предложения по качественному улучшению краски. Изучают передовые методы нанесения краски.
Маркетинговые кадры на предприятии как таковые отсутствуют, отдельно взятого персонала на этой должности нет.
Работники финансовых служб и бухгалтерии, осуществляющие анализ экономических показателей, занимаются начислением заработной платы персонала и отслеживают уровень прибыльности и дохода.
К внутренней среде также относится станки и оборудование, здания и оснастка организации, так как без них производство краски невозможно.
Таким образом, можно сделать следующие выводы. Большее влияние на деятельность ООО «Колор» оказывают экономический, технологический и экологический факторы. Мы не можем оказать на них существенного влияния, но деятельность предприятия зависит от состояния экономики, развития инновационной деятельности в стране и государственного экологического регулирования.
В настоящее время решается платежеспособность всех предприятий. Если предприятия будут ориентированы на благоприятное развитие будущего своей организации, соответственно будут больше беспокоиться о качестве своей продукции. Качественная продукция предполагает качественные компоненты, допуская их большую стоимость. Но данная политика обеспечит их поддержкой своими клиентами и новыми потребителями.
А уровень развития исследовательской мысли и внедрение новых технологий производства позволит производить продукцию, отвечающую современным требованиям и способной конкурировать с ведущими мировыми компаниями.
Также большое внимание следует уделять внутренней среде предприятия. Хорошо организованная атмосфера внутри него, способствует высокому уровню качества и реализации техники. Деятельность предприятия невозможна без слаженной и организованной работы с поставщиками и потребителями.
Двумя самыми сильными факторами, которые влияют на прибыль предприятия, являются поставщики и платежеспособность покупателя.
Поставщики могут вовремя не поставить какой-то из компонентов, тем самым встанет работа над очередным крупным заказом, что может оттолкнуть покупателя при очередной закупке лакокрасочных изделий.
Платежеспособность влияет на увеличение оборота финансовой стороны. На предприятии ведется политика прямых продаж, а значит целесообразно предположить, что покупатели приобретают товар очень крупными партиями с отсрочкой платежа.
Экономическая и политическая обстановка в стране. В России эти два понятия не постоянны, и способны очень часто изменятся. Они тоже влияют на деятельность предприятия. Организации, которые закупают краску для своей техники, могут поменять род деятельности из-за ряда экономических или политических причин, что может привести все к меньшему числу заказов.
SWOT-анализ
SWOT – анализ позволяет нам выявить не только сильные и слабые стороны организации, но и проанализировать ее возможности и существующие угрозы (Таб. 2).

Сильные стороны (S) Слабые стороны (W)
• Имеется научно-техническая база, собственный отдел исследований;
• Персонал очень хорошо осведомлен о характеристиках своего товара, имеет не малый опыт в работе;
• Очень высокое качество продукции;
• Широкий выбор ассортимента продукции;
• Удобное месторасположение офиса;
• Собственный большой цех по производству лакокрасочных изделий. • Доля устаревшего оборудования и слабая гибкость производства;
• Слабый опыт работы на зарубежных рынках
• Недостаточные усилия по налаживанию контактов с зарубежными инвесторами и списанию старого оборудования;
• Неполная загруженность производства;
• Отсутствие отраслевой концепции маркетинга;
• Отсутствие стратегического планирования;
• Слабый уровень корпоративной культуры;
• Слабое вхождение в информационные технологии типа Internet;
• Слабое присутствие на зарубежных ярмарках;

Возможности (O) Угрозы (T)
• Экономический подъем в стране;
• Создание отдела маркетинга -> продуманная маркетинговая концепция;
• Реклама;
• Связи с общественностью;
• Мотивация труда;
• Реструктуризация производства, диверсификация, поиск новых незанятых «ниш»;
• Антикризисные мероприятия;
• Формирование положительного имиджа предприятия и его товаров. • Безработица;
• Конкуренты;
• Экономическая обстановка в стране;
• Политическая обстановка в стране;
• Снижение платежеспособности конечных покупателей -> падение спроса.

Таблица 2. SWOT-анализ .

Проведя SWOT – анализ, можно сделать выводы, что слабые стороны доминируют в деятельности предприятия и с каждым годом положение ухудшается. Необходимо обратить на них внимание и серьезно отнестись к этому, стараясь изменить ситуацию. В первую очередь необходимо создать отдел маркетинга, в подразделении которого будет и отдел сбыта. Координация двух этих отделов позволит вывести предприятие на международный уровень, а так же из кризисного состояния, улучшить продажи и имидж организации путем грамотных маркетинговых ходов. Необходимо принимать участие во всевозможных ярмарках, выставках, что даст дополнительные преимущества при выходе на внешний рынок, а так же это укрепит сознание потребителей в качестве продукции.
Но имеются и сильные стороны, такие как высокое качество, наличие научно-технической базы и т. д. Это пока позволяет организации держаться и работать, но в век новых технологий, а так же без использования новых методов маркетинга скорее всего в организации настанет критический момент, когда уже ничего нельзя будет сделать.
1.3. Классификация и ранжирование проблем предприятия
Проведем анализ подсистем используя также матрицу МакКинси, где каждая подсистема указана номером (рис.1).
Таблица 3. Анализ внутренних подсистем .
Преимущества Подсистемы Недостатки
- Прозрачность управления (знание процесса производства).
1. Принятие управленческих решений - Субъективное принятие решений;
- Административный способ принятия решения.
- Готовность персонала к изменениям 2. Управление персоналом - Недостаточное количество квалифицированного персонала;
- Низкая мотивация, в т. ч. з/п;
- Обеспечивает четкость и оперативность управления;
- Компетентность высших руководителей; 3. Стиль руководства – авторитарный - Подавление инициативы, творческого потенциала исполнителей;
- Приверженность к традициям; 4. Организационная
культура - Для выполнения своих обязанностей уходит много времени.
- Четко-распределенные обязанности;
- Улучшает координацию деятельности;
- Ненагруженная иерархическая структура. 5. Организационная
структура –
линейно-функциональная - Не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники;
6. Стратегическое планирование - Зависимость от внешних факторов воздействия.
- Ориентированы только на настоящее время;
- Отсутствие стратегического планирования.
- Передовые технологии, за счет своих разработок. 7. Операционные технологии - Недостаточное оснащение компьютерами и орг. техникой.
8. Отдел маркетинга - Отсутствие отдела
- Отсутствие планирования продаж и продвижения продукции.

Проведя анализ внутренних подсистем (таблица 3) можно сделать вывод, что необходимо провести изменения почти в каждой подсистеме организации, так как в каждой из них мы выявили негативные стороны. Но в первую очередь нужно отметить отсутствие отдела маркетинга.
Необходимо проводить обучение имеющегося персонала, привлекать новых специалистов, совершенствуя систему мотивации. Необходимо поощрение «доброй» инициативы в коллективе.
Но все же большее внимание необходимо уделять способу продвижения товара. Несмотря на авторитарный стиль управления, необходимо создать отдел маркетинга, где и будет осуществляться политика продвижения продукции на существующем и международном рынках, а также долгосрочное планирование.
Классификация проблем организации и выделение главных задач проекта по уровням управления
Провести диагностику предприятия можно также с помощью матрицы Долгорукова (Таб.4). Благодаря данной матрице можно соотнести необходимость принятия решения и значимость проблемы, тем самым выявить более острые проблемы.
Высокая Направленность на узкий сегмент рынка. Отсутствие отдела маркетинга
Низкая Слабое вхождение в информационные системы типа Internet. Слабый опыт работы на зарубежных рынках
Низкая
Высокая

Таблица 4. Матрица Долгорукова

Из матрицы Долгорукова следует, что отсутствие отдела маркетинга является основной проблемой предприятия, которую необходимо решать в ближайшее время, с целью повышения объемов продаж основной продукции.
Используя результаты диагностики подсистем организации можно сгруппировать проблемы по местам их проявления. Для этого мы воспользуемся матрицей Глайстера (Таб.5), где наглядно показана проблема, уровень проявления, признаки и рекомендации по ее решению.


Таблица5. Матрица Глайстера.
Уровни управления и проявления проблем Суть проблемы Признаки проявления проблем Рекомендации по методам решения и ожидаемые результаты
Организация – падение объема продаж. Нет продвижения продукции Стремительное сокращение прибыли Создание отдела маркетинга
Подразделение организации (цех, отдел) – отсутствие отдела маркетинга. Неверная сбытовая система Незначительные продажи Создание отдела маркетинга
Индивидум (специалист, менеджер) – незаинтересованность руководства. Отсутствие специализированного персонала Не проводятся маркетинговые исследования Нанять квалифицированный персонал.
Технологическая подсистема – неполная загруженность оборудования. Нерациональное использование рабочего времени Малое количество заказов Налаживание связи с маркетинговым отделом.

Распределив выявленные проблемы по уровням управления очевиден вывод, срочно и необходимо создать маркетинговый отдел с квалифицированным, опытным персоналом. В целом данное изменение можно реализовать только на уровне всей организационной структуры, а, следовательно, это проблема всей организации. Жирным курсивом выделены особо острые проблемы.
Основными показателями, характеризующими отсутствие отдела маркетинга являются: малое количество заказов, отсутствие маркетинговых исследований, падение прибыли, незначительные продажи. Используя эти характеристики можно составить матрицу Слэка (Таб.6).
Хорошее Хорошее качество лакокрасочной продукции.
Среднее Недостаток квалифицированного персонала.
Плохое Недостаточный бюджет для рекламы.
Малая
Средняя Большая


Заполнив матрицу Слэка, мы выявили, что важным показателем является недостаточный бюджет для рекламы, но при этом плохое выполнение показателей. Средним по важности и степени выполнения является недостаток квалифицированного персонала. Но и последним пунктом вывода является хорошее качество лакокрасочной продукции, где присутствует хорошее выполнение показателей и важность пока не так уж и высока. Необходимо исправить положение, а именно создать отдел и нанять квалифицированный персонал, провести исследования и на основании этих данных осуществлять комплекс маркетинга.
Для выявления истинных причин такой проблемы организации, как отсутствие продвижения продукции построим причинно-следственную схему (Рис. 2).
схема.












Рис. 2. Причинно-следственная схема проблемы отсутствия системы продвижения продукции

Из причинно-следственной схемы видно, что решение проблемы – создание отдела маркетинга, является основополагающим направлением в развитии . Вследствие отсутствия внимания руководителей на сложившуюся ситуацию снижается объем продаж и теряется значительная доля прибыли и клиентов.
Таким образом, проведя полную диагностику внутренних и внешних факторов деятельности предприятия и его систем управления, можно сделать вывод, что предлагаемый к внедрению отдел маркетинга и создание маркетинговой системы продвижения продукции позволит изменить ситуацию и даст положительный эффект.


































Глава 2. «Теория организации маркетинга»
2.1. Эволюция организационной структуры маркетинга
В развитии внутрифирменной структуры маркетинга выделяют шесть этапов: простой отдел сбыта, отдел сбыта с маркетинговыми функциями, самостоятельный отдел маркетинга, отдел маркетинга с координирующими функциями, эффективная маркетинговая компания, компания, основанная на процессах и результатах (рис. 1.).
1) Простой отдел сбыта. В небольших компаниях, как правило, вводится должность вице-президента по сбыту, который управляет торговым персоналом, а также сам осуществляет продажи. Когда компании требуется провести маркетинговое исследование или рекламную кампанию, вице-президент по сбыту обращается к услугам специалистов из других компаний (рис. 3., а).





Рисунок 3. Этапы развития отделов маркетинга
2) Отдел сбыта, выполняющий отдельные маркетинговые функции. По мере расширения компании ей приходится создавать или усиливать некоторые маркетинговые функции. Например, фирма, находящаяся на Восточном побережье США, собирается открыть представительство на Западе. Ей необходимо провести маркетинговое исследование, чтобы изучить потребности местных покупателей, потенциал рынка. Затем ей придется подготовить рекламную кампанию, чтобы представить себя и свою продукцию. Для вы-полнения этих задач вице-президент нанимает на работу специалистов — менеджера по маркетинговым исследованиям и менеджера по рекламе. Кроме того, может быть введена должность директора по маркетингу, в обязанности которого будет входить управление этими и прочими маркетинговыми функциями (рис. 3, б).
3) Самостоятельный отдел маркетинга. Продолжая расти, фирма может позволить себе дополнительные вложения в маркетинговые исследования, разработку новых товаров, рекламу и стимулирование сбыта, улучшение сервиса. В то же время вице-президент по сбыту, как правило, сосредоточивает свое время, и ресурсы на управлении службой сбыта. Постепенно руководитель фирмы приходит к пониманию целесообразности выделения маркетинговой функции в самостоятельный отдел. Для руководства отделом учреждается должность вице-президента по маркетингу. Как и вице-президент по сбыту, он подчиняется непосредственно президенту фирмы или его первому заместителю (рис. 3, в). На данном этапе сбыт и маркетинг — это две различные функции, которые должны быть тесно связаны между собой.
Такая расстановка сил позволяет президенту более сбалансировано оценивать возможности и проблемы компании. Предположим, объем продаж фирмы постепенно уменьшается и президент ищет решение проблемы. Вице-президент по сбыту предлагает нанять больше торговых работников, повысить им жалованье, провести исследование сбыта, организовать соревнование, «кто больше продаст», направить торговых представителей на курсы повышения квалификации или в целях стимулирования сбыта снизить цены на товары. Но вице-президент по маркетингу должен самостоятельно проанализировать сложившуюся на рынке ситуацию. Те ли сегменты обслуживает компания? Изменились ли взгляды целевых потребителей на товары компании и продукцию ее конкурентов? Оправданы ли изменения характеристик продукта, его стиля, упаковки, сопутствующих услуг, распределения, продвижения?
4) Отдел маркетинга с координирующими функциями/эффективная маркетинговая компания. Хотя вице-президенты по сбыту и маркетингу должны координировать свои действия, между ними зачастую складываются натянутые, основанные на недоверии друг к другу отношения. Вице-президент по сбыту негодует, что торговому персоналу отводятся второстепенные роли в маркетинг-микс, а вице-президент по маркетингу настаивает на выделении дополнительного финансирования мероприятий неторгового характера.
Задача менеджеров по маркетингу состоит в том, чтобы определить целевые возможности роста, разрабатывать стратегии и программы маркетинга. Торговый персонал отвечает за внедрение этих программ. Маркетологи опираются на данные маркетинговых исследований, они пытаются выявить и понять рыночные сегменты, занимаются планированием, всегда держат в уме долгосрочную перспективу, стремятся к расширению доли рынка компании и увеличению показателей прибыльности. Торговые работники, напротив, полагаются на свой опыт работы, стараются дойти до каждого конкретного покупателя.
Основная масса их рабочего времени уходит на личное общение с клиентами. Они живут сегодняшним днем и стараются выполнить свой план по сбыту.
Если между службой сбыта и отделом маркетинга возникают трения, президент компании может либо вернуть маркетинг под руководство вице-президента по сбыту, дав указания исполнительному директору урегулировать конфликт, либо возлагает руководство всей деятельностью, включая деятельность торгового персонала, на вице-президента по маркетингу. Последнее решение и лежит в основе современного взгляда на место отдела маркетинга, — отдела, которым руководит исполнительный вице-президент по маркетингу и сбыту. В его подчинении находятся все, кто выполняет какие-либо маркетинговые функции, а также менеджеры по сбыту (рис. 3, г).
Фирма может иметь активный отдел маркетинга и все равно терпеть неудачи на рынке. Все зависит от того, как относятся к потребностям покупателей остальные отделы компании. Если они просто показывают на отдел маркетинга и говорят: «Это их дело», то маркетинг фирмы нельзя назвать эффективным. Только тогда, когда все сотрудники осознают, что их работа — привлекать, обслуживать и удовлетворять клиентов, можно говорить о том, что компания стала эффективным участником рынка.
5) Компания, основанная на процессах и результатах. Многие современные компании вновь изменяют организационную структуру, фокуси-руя ее на ключевых процессах, а не на отделах. Организацию, разделенную на отделы, все чаще считают препятствием для выполнения основных функций бизнеса. Для достижения ориентированных на потребителя результатов в компаниях создаются смешанные команды специалистов, которыми управляют руководители процесса. Та часть рабочего времени, которую сотрудники от-дела маркетинга и торговый персонал уделяют работе в смешанной группе, все время увеличивается. Как следствие они подотчетны двум «господам»: команде или командам (рис. 3, д), сплошная стрелка) и руководителю отдела маркетинга (пунктирная стрелка). Отделы маркетинга отвечают за обучение работников, назначение их в новые команды, общую оценку их работы.
2.2. Связь маркетинга с остальными отделами.
В принципе все функции организации должны быть согласованы, чтобы содействовать достижению ее целей. На практике, однако, для характеристики связей между отделами больше подходят слова «конкуренция» и «недоверие». Причины одних внутренних конфликтов — в расхождениях во взглядах относительно интересов компании, других — в том, что и компании должно быть хорошо, и отделам надо как-то жить. Конфликты могут возникать также из-за существующих в отделах нелепых стереотипов и предубеждений.
В нормальной организации каждая функция оказывает влияние на удовлетворение потребителей. Маркетинговая концепция такова, что все отделы должны в первую очередь думать о клиенте и работать совместно для удовлетворения его потребностей и оправдания его ожиданий. Следить за этим должен отдел маркетинга. У вице-президента по маркетингу есть две задачи: 1) координировать внутреннюю маркетинговую деятельность компании и 2) координировать маркетинговую деятельность с финансовой, производственной и другими функциями, призванными обслуживать покупателей.
Но мнения о том, какими полномочиями и каким влиянием на остальные подразделения должен обладать отдел маркетинга, расходятся. В большинстве случаев вице-президент по маркетингу должен действовать с помощью убеждения, а не властных рычагов. Другие отделы зачастую противятся тому, чтобы вся их деятельность была подчинена исключительно интересам клиентов. Отделы с неизбежностью судят о проблемах и целях компании со «своей колокольни», а потому конфликт интересов неизбежен. Возможно, наилучшим решением в такой ситуации будет периодическая организация межфункциональных встреч каждого из отделов с отделом маркетинга, что поможет укрепить взаимопонимание и сотрудничество. Даже если сотрудники одного отдела все-таки будут иметь претензии и жалобы на другие отделы, такая встреча может разрядить обстановку и послужить основой для более кон-структивного сотрудничества. Каждому отделу необходимо понимать логику действий других отделов.
Отдел НИОКР. Освоение компанией новых многообещающих товаров нередко тормозится слабыми рабочими связями между отделами НИОКР и маркетинга. Обычно их сотрудники придерживаются разных подходов к работе. Ученые и технические специалисты из отдела НИОКР гордятся своей научной любознательностью и свободой, любят решать сложные технические проблемы, не заботясь о сиюминутной прибыли, с трудом мирятся с контролем над собой и необходимостью отчитываться перед начальством. Сотрудники отдела маркетинга — люди, ориентированные на бизнес. Они, со своей стороны, гордятся пониманием практических проблем рынка, стремятся продвигать новые коммерчески выгодные товары, одним из важнейших считают вопрос стоимости продукта.
Гармоничные отношения в компании возможны тогда, когда отдел НИОКР и отдел маркетинга несут равную ответственность за ориентацию на рынок новых продуктов. Конструкторы должны отвечать не только за новизну продукта, но и за его успешное внедрение. Отдел маркетинга обязан думать не только об уровне продаж, но и правильно определять требования и предпочтения потребителей.
Добиться сотрудничества можно несколькими путями:
• Проведение совместных семинаров с целью достижения взаимопонимания и уважения целей, стилей работы и проблем друг друга.
• Поручение новых проектов функциональным командам, в состав которых должны входить представители отделов НИОКР и маркетинга. Они должны сотрудничать на протяжении всей работы над проектом, совместно определять цели разработки и составлять план маркетинга.
• Привлечение разработчиков к работе на этапе продажи товара, включая участие в подготовке инструкций для пользователей, в торговых выставках, в исследованиях первичного спроса и даже непосредственно в продажах.
• Разработка четкую процедуру разрешения конфликтов при посредничестве вышестоящих менеджеров. Работу этих отделов может курировать один и тот же вице-президент.
Менеджмент компании Merck четко осознает тесную связь между маркетингом и изысканиями по разработке новых товаров.
Инженерно-технический отдел и отдел закупок. На техническом (инженерном) отделе лежит ответственность за поиск практических путей со-здания новых продуктов и новых технологических процессов. Инженеры заинтересованы в достижении определенного уровня качества изделий, сокращении расходов и простоте производственного процесса. У них возникают разногласия с менеджерами по маркетингу, когда те настаивают на запуске в производство одновременно нескольких опытных моделей, тем более если для них требуются нестандартные компоненты. Инженеры уверены, что специалистов по маркетингу не интересуют технические характеристики товаров, поскольку они озабочены «сроками и формальностями». По их мнению, маркетологи технически невежественны, их приоритеты постоянно изменяются, они не вполне заслуживают доверия. Острота этих проблем может быть снята, если руководитель маркетинговой службы имеет техническую подготовку и говорит с инженерами «на одном языке».
Руководители отдела закупок отвечают за снабжение фирмы необходимым количеством материалов и комплектующих изделий заданного качества и по максимально низким ценам. Если менеджеры по маркетингу настаивают на запуске в производство сразу нескольких опытных образцов, то требуются закупки небольших партий разнообразных деталей, в то время как специалисты по закупкам стремятся приобретать крупные партии, скажем, десятка наименований изделий. Снабженцы сетуют, что отдел маркетинга требует закупать материалы и компоненты самого высокого качества, а также недовольны низкой точностью прогнозов маркетологов, из-за чего отделу закупок нередко приходится заказывать комплектующие в спешке по невыгодным ценам или закупать и вовсе ненужное.
Производственный и оперативный отделы. На производственниках лежит ответственность за нормальную работу предприятий компании по изготовлению товаров в определенных количествах за ограниченный период и по заданной себестоимости. Свое рабочее время они проводят на заводах, постоянно имеют дело с различными производственными проблемами — поломками машин, дефицитом сырья и материалов, трудовыми конфликтами. Они считают, что маркетологи плохо разбираются в экономике и политике производства. Те, в свою очередь, жалуются на маломощность производства, задержки, плохой контроль над качеством, неудовлетворительное обслуживание заказчиков. Но и маркетологам можно поставить в вину неточные прогнозы сбыта, рекомендации снабдить изделия сложными в изготовлении элементами, чрезмерные обещания клиентам в плане гарантийного обслуживания.
Специалисты по маркетингу, занятые преимущественно проблемами клиентов (несвоевременные поставки, брак, невозможность добиться заводского обслуживания), не замечают производственных проблем. И дело не только в неэффективных коммуникациях. Возникает настоящий конфликт интересов.
Противоречия устраняются различными способами. Если фирма ориентирована на производство, то все делается для обеспечения нормального производственного процесса и снижения издержек. В компании предпочитают выпускать простые изделия небольшого ассортимента и в больших объемах. Кампании по продвижению продукции, требующие увеличения объемов про-изводства, проводятся лишь изредка. Клиентам приходится терпеливо дожидаться выполнения заказов. Фирмы, ориентированные на маркетинг, изо всех сил стремятся удовлетворить нужды потребителей. В одной большой парфюмерно-косметической компании сотрудники отдела маркетинга предъявляют требования к производственникам, которые те должны выполнить, невзирая на сверхурочные или мелкосерийность. В результате про-изводственные затраты оказываются завышенными и нестабильными; качество изделий не всегда поддерживается на должном уровне.
Компания должна стремиться к установлению равновесия, отделы производства и маркетинга должны совместно определять приоритеты фирмы. Достижению взаимопонимания между ними может помочь проведение общих семинаров, создание совместных комиссий, взаимодействие сотрудников департаментов, обмен кадрами, применение аналитических методов для поиска наиболее выгодной для фирмы линии поведения.
Показатели прибыльности фирмы во многом зависят от эффективности взаимоотношений отделов. Маркетологи должны оценить маркетинговый потенциал производственной стратегии — создание гибкого производства, автоматизацию и роботизацию, следование календарному производственному графику, управление качеством. Производственная стратегия определяется стремлением руководства к снижению затрат, повышению качества, высокой скорости выполнения заказов и разнообразию предоставляемых услуг. Производство также является инструментом маркетинга, поскольку потенциальные заказчики, как правило, желают видеть его собственными глазами, убедиться в высоком уровне менеджмента.
О производстве мы говорим применительно к отраслям, в которых выпускаются материальные товары. Термин оперативная деятельность используется в отраслях, обеспечивающих и предоставляющих услуги. К примеру, работниками оперативного отдела гостиницы являются портье, швейцар, официанты. Поскольку обещания о качестве обслуживания исходят от специалистов по маркетингу, крайне важно, чтобы маркетинговый и оперативный отделы работали бок о бок. Если персонал оперативного отдела недостаточно мотивирован и ориентирован на клиента, то негативные отзывы о фирме могут нанести непоправимый ущерб бизнесу в целом. Специалисты по маркетингу должны правильно оценивать возможности тех, кто непосредственно предоставляет услуги, понимать их психологию, стремиться к повышению их мотивации, объяснять важность выполняемых ими задач.
Финансовый отдел. Предмет гордости руководителей финансового отдела — их умение оценить выгодность различных аспектов деятельности фирмы. Маркетологи постоянно недовольны выделяемыми на рекламу, стимулирование сбыта, оплату труда торговых представителей средствами, а между тем они не могут точно сказать, какой доход принесут эти вложения. Финансисты сомневаются, заботят ли кого-нибудь, кроме них самих, прогнозы расходов. Кроме того, они считают, что маркетологи слишком легко согла-шаются на снижение цен ради получения заказов, даже не задумываясь о прибыли.
У финансистов есть присказка, что Маркетологи «все знают о ценности и ничего — о цене».
Со своей стороны, Маркетологи говорят, что финансисты «знают цену всем вещам, но не понимают их ценности». Они жалуются, что финансовый отдел слишком туго закручивает «бюджетные» гайки, отказываясь инвестировать средства в долгосрочное развитие. Они уверены, что финансисты рассматривают расходы на маркетинг исключительно как издержки, а не как инвестиции, что они консервативны и не приемлют риска, из-за чего фирма упускает благоприятные возможности. Разрешить проблему можно путем обучения сотрудников финансового отдела маркетингу, а маркетологов — управлению финансами. Руководителям финансового отдела следует адаптировать свои теории и методы работы к целям стратегического маркетинга.
Бухгалтерия и кредитный отдел. Стандартные претензии бухгалтерии к отделу маркетинга — несвоевременное предоставление отчетов о продажах, практика заключения особых договоров с отдельными заказчиками (поскольку такие контракты требуют специальных учетных процедур). В свою очередь, Маркетологи не в восторге от того, каким образом бухгалтерия распределяет бремя постоянных издержек на разные продукты одной ассортиментной группы. Менеджеры по торговым маркам нередко полагают, что их марки рентабельнее, чем это представляется в отчетах, возникает проблема распределения накладных расходов. Кроме того, менеджерам хотелось бы, чтобы бухгалтерия готовила отчеты по сбыту и прибыли отдельно по сегментам, по основным заказчикам, по каждому продукту, по каналам распределения, по территориям, по величине заказов и т. п.
Эксперты по кредитам оценивают финансовое положение потенциальных клиентов и в случае возникновения сомнений ограничивают их кредит или отказывают в нем. Они уверены, что отдел маркетинга готов санкционировать отгрузки товаров всем желающим, в том числе и тем, платежеспособность которых весьма сомнительна. Маркетологи, напротив, считают, что кредитные стандарты отличаются излишней жесткостью. По их мнению, фраза: «Безнадежных долгов — нуль» означает упущенные возможности и потерянную прибыль. «Мы с таким трудом находим клиентов, — думают специалисты по маркетингу, — и вдруг слышим, что они недостаточно хороши, чтобы приобрести наш товар».
2.3. Положения о деятельности маркетингового отдела
Общие положения
Отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется директору предприятия.
Целью деятельности отдела являются изучение конъюнктуры рынка, спроса на продукцию предприятия, организация рекламы и стимулирования сбыта продукции.
Отдел маркетинга возглавляется начальником отдела или заместителем директора по маркетингу.
Структура и штаты отдела утверждаются директором, исходя из условий и особенностей производства, а также объема работ, возложенных на отдел.
Отдел руководствуется в своей деятельности действующим зако-нодательством Российской Федерации, приказами и инструкциями вышестоящей организации и другими нормативными актами, а также приказами и распоряжениями по предприятию.
Задачи
Разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга.
Исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, конъюнктуру рынка.
Изучение спроса на продукцию предприятия и разработка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных прогнозов потребности в выпускаемой продукции.
Исследование потребительских свойств производимой продукции.
Ориентация разработчиков и производства на выполнение требований к выпускаемой продукции.
Организация рекламы и стимулирования сбыта продукции.
Функции
Изучение нужд потребителей в продукции, выпускаемой предприятием.
Анализ и прогнозирование основных конъюнктурообразующих факторов потенциальных рынков сбыта:
• коммерческо-экономический, включая экономическую ситуацию в регионе и финансовое состояние потенциальных покупателей, реальный платежеспособный спрос и соотношение спроса и предложения на конкретные виды продукции;
• объем поставки, технического уровня и качества конкурирующих изделий, их преимуществ и недостатков по сравнению с продукцией данного предприятия;
• развитие арендного подряда и аренды, приватизации производства, создания акционерных обществ, концернов, народных предприятий и т. д.
• наличие новых рынков сбыта и новых потребителей выпускаемой продукции.
Исследование потребительских свойств производимой продукции и сбор информации об удовлетворенности ими покупателей. Анализ соответствия выпускаемой продукции потребностям покупателей в планируемом периоде (год, пять лет).
Выявление передовых тенденций в мировом производстве продукции по профилю предприятия.
Изучение спроса на выпускаемую продукцию на основе сбора заявок о потребности в разрабатываемой и производимой продукции, данных статистической отчетности, материалов специальных исследований, использования личных интервью, рассылки анкет и др. Анализ и систематизация полученных данных, и подготовка их для обработки на электронно-вычислительной технике.
Выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж.
Анализ конкурентоспособности продукции предприятия, сопоставление ее потребительских свойств, цены, издержек производства с аналогичными показателями конкурирующей продукции, выпускаемой другими предприятиями.
Разработка на основе изучения конъюнктуры и емкости рынка прогнозов по платежеспособному спросу на новую и серийно выпускаемую продукцию.
Разработка краткосрочной (1—2 года), среднесрочной (до 5 лет) и долгосрочной (до 10—15 лет) стратегии маркетинга с учетом потребностей рынка, его емкости, меняющегося платежеспособного спроса, проникновения на новые рынки сбыта, достижения научно-технического прогресса, конкуренции.
Расчет емкости рынка для продукции предприятия.
Координация и согласование действий всех функциональных отделов в выработке единой коммерческой политики.
Сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической информации по конъюнктуре потенциальных рынков сбыта продукции предприятия.
Создание информационно-статистического банка данных по маркетингу, включая данные по заявкам на поставку продукции, ее производству, наличию запасов. Использование этих данных для ускорения сбыта продукции.
Определение географического размещения потенциальных потребителей.
Анализ сильных и слабых сторон конкурирующей продукции. Определение удельного веса конкурирующей продукции в общем объеме сбыта на данном рынке (доли рынка).
Исследование структуры, состава и организации работы сбытовой сети, обслуживающей данный рынок.
Организация обратной связи с потребителями. Изучение мнения потребителей и их предложений по улучшению выпускаемой продукции, привлечение для этого внештатных сотрудников. Анализ рекламаций и их влияние на сбыт продукции. Разработка по результатам изучения мнения потребителей и анализа рекламаций предложений по повышению технического уровня и качества продукции.
Анализ методов рассмотрения и удовлетворения претензий потребителей. Осуществление контроля за их полным удовлетворением в установленные сроки.
Разработка стратегии рекламирования каждого изделия и плана проведения рекламных мероприятий.
Определение возможностей рекламных агентств и фирм.
Разработка предложений по их привлечению к рекламе продукции предприятия.
Организация рекламы при помощи средств массовой информации (газет, телевидения, радио). Организация и подготовка рекламных статей и информации для журналов, газет, радио. Подготовка сценариев для кинорекламных роликов, фильмов.
Осуществление наружной, световой, электронной рекламы, рекламы на транспорте, прямой почтовой рекламы (плановых и разовых рассылок писем, бандеролей, посылок информационными материалами).
Организация участия предприятия в различных выставках, ярмарках, выставках-продажах. Подготовка необходимых документов и материалов, организация выставок, выставок-продаж на предприятии.
Разработка предложений по формированию фирменного стиля, организации рекламы с помощью фирменных средств (плакатов, буклетов, афиш, экспресс-информации).
Обеспечение представителей предприятий, направляющихся на выставки, ярмарки, выставки-продажи, рекламными проспектами и другой рекламной документацией.
Рекламное оформление документов по эксплуатации и ремонту продукции.
Анализ действенности рекламы, ее влияние на сбыт продукции, информированности потребителей продукции. Определение эффективности рекламы. Разработка предложений по совершенствованию организации рекламы.
Методическое руководство дилерской службой в области сбыта. Организация и обучение дилеров, обеспечение их необходимой документацией и рекламными материалами по сбыту продукции. Изучение и использование передового опыта рекламы и стимулирования спроса в Республике Беларусь, странах СНГ, за рубежом.
Изучение и анализ эффективности формирования продукции потребителям для каждого вида продукции, выпускаемой предприятием.
Анализ организации оптовой торговли, сбытовой сети, выбор наиболее оптимальных по длительности, стоимости и технической оснащенности каналов реализации продукции, оценка эффективности работы сбытовой сети.
Участие в разработке совместно с техническими отделами инструкций по эксплуатации, руководство по ремонту и другой документации.
Формирование новых потребностей с целью расширения рынка. Поиск новых форм применения выпускаемой продукции.
Разработка предложений по созданию принципиально новой продукции (товаров рыночной новизны).
Разработка предложений и рекомендаций по изменению характеристик, конструкций и технологии производства выпускаемой продукции с целью улучшения ее потребительских свойств. Представление указанных предложений в отделы главного конструктора, главного технолога, другие технологические службы. Участие совместно с ними в определении параметров новых и модернизированных изделий и технологий.
Участие совместно с экономическими, конструкторскими, и тех-нологическими отделами в определении себестоимости новых изделий и разработке мероприятий по снижению себестоимости выпускаемой продукции, выявление возможного экономического эффекта у потребителей и суммы дополнительной прибыли предприятия от продажи новой и серийно выпускаемой продукции.
Подготовка предложений и рекомендаций к плану производства продукции предприятия по номенклатуре к плану производства продукции предприятия по номенклатуре и количеству, исходя из результатов изучения конъюнктуры рынка и спроса на конкретные виды продукции.
Разработка предложений по стимулированию сбыта продукции, не имеющей спроса, путем повышения качества и технического уровня продукции, организации дополнительной рекламы, снижения цен, улучшения технического обслуживания. В необходимых случаях разработка рекомендаций о снятии изделий с производства.
Разработка предложений и рекомендаций по повышению оперативности и качества фирменного ремонта и технического обслуживания (сервиса).
Разработка предложений по повышению эффективности и эстетичного вида упаковки продукции.
Права
Начальник отдела маркетинга имеет право:
• Требовать от подразделений предприятия представления материалов, необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию отдела.
• Вносить предложения, учитывающие требования потребителей, по разработке и организации производства новых изделий, модернизации, повышению надежности, качества и конкурентоспособности выпускаемой техники.
• Давать обязательные для цехов и отделов указания по устранению недостатков в конструкции и технологии производства изделий, выявившихся в процессе эксплуатации у потребителей.
• По результатам маркетинговых исследований давать предложения руководству предприятия о применении санкций и о поощрениях по отношению к отдельным работникам и подразделениям предприятия.
• Представлять интересы предприятия в вышестоящих организациях по вопросам, относящимся к компетенции отдела.
• Привлекать в установленном порядке специалистов научно-исследовательских учреждений и учебных заведений, а также работников предприятий для проведения исследований по изучению конъюнктуры рынка, потребности и платежеспособного спроса, рекламе.
• Давать представления руководству предприятия о назначении и освобождении в установленном порядке работников отдела и о применении к ним мер поощрения и взыскания.
• Разрабатывать и представлять на утверждение должностные инструкции для работников отдела.
Организовывать и проводить совещания по вопросам маркетинга.
Ответственность
Начальник отдела маркетинга несет ответственность за:
• Разработку и осуществление эффективной политики маркетинга.
• Своевременное и качественное выполнение порученной ему работы.
• Выполнение постановлений, приказов и распоряжений вышестоящих организаций, приказов и распоряжений руководства предприятия по вопросам, относящимся к компетенции отдела.
• Достоверность, представляемых руководству прогнозов конъюнктуры рынка, платежеспособного спроса и сбыта продукции.
• Обоснованность рекомендаций по ожидаемому спросу на новую и серийно выпускаемую продукцию.
• Организацию рекламы и ее действенность. Четкое и своевременное выполнение задач и функций, возложенных на отдел.
• Своевременное и качественное выполнение приказов и распоряжений руководства предприятия.
• Соблюдение трудового законодательства в отделе.
• Соблюдение работниками отдела норм и правил охраны труда, техники безопасности, промсанитарии и противопожарной защиты.
2.4. Международный маркетинг
Международный маркетинг есть рыночная концепция управления деятельностью международной компании, или комплексная система организации ее предпринимательской деятельности, в основе которой лежат принципы разработки, производства и продвижения продукции на мировой рынок с учетом обеспечения долгосрочных интересов фирмы. При этом учитывается необходимость адаптации производимой продукции к особенностям международной маркетинговой среды и запросам покупателей конкретных страновых рынков, а значит, процесс эволюции маркетинга от «внутреннего» к «экспортному» и «международному».
Это означает, что международный маркетинг логично рассматривать как маркетинг, реализуемый международной компанией. Эксперты ООН относят к международным (транснациональным, многонациональным, мультинациональным) компаниям те предприятия, которые:
1) имеют дочерние фирмы в двух и более странах независимо от юридической формы или сферы деятельности;
2) осуществляют координацию деятельности своих зарубежных фирм.
Специалисты Гарвардского университета относят к международным (мультинациональным) компании, имеющие более шести дочерних фирм за рубежом.
Существует и такая точка зрения: международная компания отличается от национальной тем, что ее товары в форме промежуточного или готового продукта могут перемещаться из страны в страну, а не только внутри страны.
Таким образом, речь идет о следующей схеме интернационализации компании: Национальная компания -> экспортная компания -> международная компания.
При этом эволюция маркетинга от внутреннего к международному проходит следующие стадии:
• пробный экспорт;
• экстенсивные экспортные поставки;
• интенсивные экспортные поставки;
• экспортный маркетинг;
• международный маркетинг.
Хотя международный маркетинг не является чем-то особенным, отличающимся по своим основным принципам и методам от маркетинга классического, он имеет существенную специфику, определяемую масштабностью и особенностями внешней и внутренней маркетинговой среды, а также постановкой и решением новых маркетинговых целей и задач.
Здесь требуется глубокое понимание социально-экономических и национально-культурных условий, сложившихся в конкретной стране, с которой будет связана маркетинговая деятельность предприятия. Могут быть существенные различия в каналах распределения, методах транспортировки и хранения, законодательном и юридическом обеспечении, таможенных правилах и процедурах. В каждой стране существуют национальные особенности в области восприятия рекламы, а также различия в моделях потребительского поведения.
При этом объектом международного маркетинга выступает мировой рынок (или его сегмент), на котором компания осуществляет аналитическую и исследовательскую деятельность по выбору конкурентной позиции и планированию экспортного товарного ассортимента, определяет ценовую линию поведения, разрабатывает стратегию распределения экспортной продукции, обеспечивает рекламную поддержку товара, выбирает наиболее целесообразную форму выхода на рынок конкретной страны.
Цели маркетинга международной компании классифицируются следующим образом:
• количественные цели — конкретные финансовые показатели объемов зарубежных продаж, контролируемой доли конкретного странового рынка, валютной выручки, размера дивидендов на акцию и др.;
• качественные цели — пионерный выход на зарубежный рынок, а также возможности тестирования на нем новых товаров или услуг.
Однако основной целью международного маркетинга является экспансия компании на внешние рынки, их освоение и завоевание.
В понятие «технология международного маркетинга» включается вся совокупность действий международной компании по разработке комплекса маркетинга, планированию стратегии выхода на зарубежный рынок, моделированию поведения зарубежных покупателей и изучению возможных реакций конкурентов.
В сфере международного маркетинга принимается ряд важнейших управленческих решений, связанных со спецификой вхождения на целевые зарубежные рынки:
1) изучение среды международного маркетинга;
2) решение о целесообразности выхода на внешний рынок;
3) решение о выборе конкретного рынка;
4) решение о методах выхода на рынок;
5) решение о структуре комплекса маркетинга;
6) решение о структуре службы маркетинга.

1) Сущность, цели и задачи комплексного исследования зарубежного рынка
Маркетинговые исследования зарубежных рынков можно определить как вид исследований, направленных на выявление и прогнозирование конъюнктуры мировых товарных рынков, характера спроса и поведения зарубежных потребителей. При этом изучение рынка предполагает учет и анализ всех элементов внешней и внутренней маркетинговой среды компании, всех условий, оказывающих влияние на процесс реализации экспортной продукции.
Маркетинговые исследования внешних рынков — это маркетинговая функция, которая связывает компанию-экспортера и тот зарубежный рынок, который она выбрала в качестве целевого.
Исследования внешних рынков следует также определить как тщательно организованный систематический поиск, сбор, обработку объективной информации о существующих и потенциальных рынках сбыта. Эта информация методично собирается и анализируется для разработки стратегии и выработки тактических приемов маркетинговой деятельности фирмы за рубежом.
Исследованиями рынка в современных условиях занимаются практически все международные компании. Например, в Японии рыночные исследования в сфере производственной инфраструктуры проводятся примерно 20—50 раз в год. Крупнейшие торговые компании Японии расходуют на эти цели около 7 млрд. долл. ежегодно.
В целом затраты на проведение рыночных исследований промышленными компаниями оцениваются в 0,5— 1,5% общего объема продаж.
По своей сущности процесс изучения зарубежных рынков мало, чем отличается от исследования национального рынка. Однако анализ рыночных шансов и рисков в международной маркетинговой деятельности требует более тщательного сбора информации о потенциале международных рынков и особенностях среды международного бизнеса.
Информация используется в следующих целях:
• выявления и определения возможностей и проблем маркетинга;
• разработки, уточнения, оценки и контроля исполнения маркетинговых мероприятий;
• совершенствования понимания маркетинга как процесса создания ценности для потребителя.
Исследование рынка предоставляет возможность получить доступ к различным видам информации о зарубежном рынке, в частности:
• выяснить целесообразность выхода на данный рынок и оценить условия маркетинговой деятельности на нем;
• оценить степень привлекательности рынка (в кратко-, средне - и долгосрочном аспектах); >
• выявить различия в преференциях потребителей различных сегментов;
• оценить возможности потребления данной продукции в каждом из сегментов;
• вскрыть особенности существующей системы сбыта;
• определить позиции каждого конкурента (местного и зарубежного) и особенности разрабатываемого ими комплекса маркетинга (marketing mix);
• определить сегменты (ниши), в которых конкурентные позиции произведенной продукции выглядят как более благоприятные;
• выявить особенности восприятия потенциальными потребителями рекламных обращений;
• оценить долю рынка в сравнении с конкурентами.
Цели изучения зарубежных рынков концентрируются в двух направлениях:
• для правильного понимания обстановки внутри и вне компании и выработки на этой основе стратегии выхода на внешние рынки;
• для выработки критериев принятия решений по комплексу маркетинга (marketing mix).
Важнейшей задачей исследования зарубежных рынков является проведение их ранжирования, т. е. построение рынков в определенном порядке с позиций убывания интереса компании к этим рынкам (в зависимости от условий реализации на них товаров и услуг).
Главная задача исследования зарубежных рынков — попытка выделить из числа потенциальных потребителей такую целевую группу, которая при определенных коммерческих усилиях экспортера легче и быстрее по сравнению с другими группами станет покупателем предлагаемой продукции. Это предполагает:
1) изучение и определение потенциала рынка в отношении возможного объема продаж, условий реализации, уровня цен, способности потенциальных покупателей приобретать продвигаемые товары и услуги;
2) анализ конкурентов, их потенциальных возможностей, а также стратегии и тактики их маркетинговой деятельности;
3) исследование форм и методов сбыта с выявлением наилучшего канала товародвижения, а также наиболее эффективного объема продаж.
Объектами рыночного исследования являются тенденции и процессы развития рынка, включая анализ изменения экономических, научно-технических, демографических, экологических, законодательных и других факторов, а также структура и география рынка, его емкость, состояние конкуренции, сложившаяся конъюнктура, входные и выходные барьеры рынка, рыночные возможности и риски.
Основными результатами исследования зарубежного рынка являются:
• прогнозы его развития, оценка тенденций рыночной конъюнктуры, выявление ключевых факторов успеха;
• определение наиболее эффективных способов ведения конкурентной борьбы и поиск новых страновых рынков.
Результаты исследования рынка (как внутреннего, так и международного) могут быть представлены в виде следующей схемы действий компании:
1) определяются направления модификации товаров или разработки инновативных товаров;
2) определяются принципы более выгодного позиционирования фирмы на рынке (или ее перепозиционирования);
3) разрабатываются способы эффективной коммуникации с потребителями;
4) разрабатываются прогнозы динамики спроса и покупательских преференций;
5) анализируется поведение потребителей, изучаются мотивы принятия решений о покупке;
6) разрабатывается стратегия выхода на внутренний и зарубежный рынок.
Такая функция давно успешно используется японскими, западно-европейскими, американскими и скандинавскими предприятиями. В экономической литературе она известна как бенчмаркинг (benchmarking). Это постоянное изучение лучшего в практике конкурентов, сравнение компании с эталонной моделью собственного бизнеса, что позволяет выявлять и использовать в своем бизнесе то, что другие делают лучше. Западногерманские специалисты рассматривают бенчмаркинг как процесс постоянного исследования наилучшей практики, которая определяет наиболее высокую характеристику конкурентоспособности.
2) Конкурентоспособность экспортного товара
В настоящее время международная конкурентоспособность является одной из важнейших интегральных характеристик, используемых для анализа экономической ситуации как в стране в целом, так и отдельного производителя и его экспортного товара.
Международная конкурентоспособность товара, потребности клиентов, технологии и рынки изменяются в современном мире быстрее, масштабнее и неожиданнее, чем когда-либо раньше. Если на протяжении прошлого века самый богатый человек Земли, как правило, имел дело с нефтью (от Дж. Д. Рокфеллера до султана Брунея), то сегодня им стал (в лице Билла Гейтса) работник умственного труда. Это значит, что перманентное обновление производства, создание новых товаров становится решающим аргументом в международной конкуренции.
Об этом свидетельствует практика известных мировых ТНК. Например, в концерне Daimler-Chrysler 80% оборота приходится на продукцию, которая не старше пяти лет.
Конкурентоспособность — это сравнительная характеристика товара, содержащая комплексную оценку всей совокупности его потребительских и стоимостных качеств, способствующих созданию превосходства данного товара перед товарами-конкурентами в удовлетворении конкретной потребности покупателя.
Конкурентоспособный товар — это продукт, имеющий более высокую ценность для потребителя, чем товары фирм-конкурентов. Он должен не просто обладать способностью противостоять товару-конкуренту, но и превосходить его. По степени конкурентоспособности экспортного товара производитель может судить о целесообразности вывода данного товара на внешний рынок.
Как правило, более конкурентоспособным признается экспортный товар, который более полно соответствует требованиям конкретного товарного рынка, целевых сегментов потребителей, т. е. конкурентоспособность — это относительное понятие, связанное с конкретным рынком и временем. Кроме того, важен индивидуальный критерий оценки товара. Все характеристики изделия, выходящие за рамки свойств, которые представляют заметный интерес для покупателя, рассматриваются при оценке конкурентоспособности как не имеющие к ней отношения в данной ситуации.
Мировой опыт свидетельствует, что повышение уровня конку-рентоспособности развивается в направлении совершенствования полезных для потребителей свойств товаров и снижения эксплуатационных расходов.
Критерии оценки конкурентоспособности продукции, продвигаемой на внешние рынки, которые используют отечественные и западные экономисты, различны.
Так, эксперты Парижской торгово-промышленной палаты выделяют следующие критерии оценки конкурентоспособности экспортной продукции:
• степень новизны товара;
• качество его изготовления;
• возможности адаптации товара к требованиям конкретного зарубежного рынка;
• наличие материальной базы для распространения информации о товаре среди зарубежных потребителей;
• возможности осуществления промоушн-акций для экспортного товара;
• динамизм сбыта, способность компании гибко и мобильно реагировать на изменения в характере спроса.
Английские экономисты рассматривают конкурентоспособность продукции в контексте работы на внешних рынках по следующим критериям:
• ценовые показатели — продукция конкурентоспособна, если ее продажная цена, дизайн и качество не уступают аналогам зарубежных продуцентов, представленных на данном рынке;
• сравнительная стоимость, понимаемая как сравнительная стоимость единицы труда в обрабатывающей промышленности сравниваемых стран, подсчитанная в одной валюте;
• сравнительная прибыльность, предполагающая, что, чем больше прибыли имеет компания от своих экспортных операций, тем выше уровень конкурентоспособности ее продукции.
3) Особенности организации оптовой торговли на зарубежных рынках
В современных условиях международные компании активно используют торговых посредников при сбыте экспортной продукции, прибегая к организации одно-, двух- или многоуровневых каналов распределения. При этом одноуровневый канал включает одного посредника между производителем и покупателем (им может быть агент по сбыту или брокер), двухуровневый канал предполагает наличие между производителем и покупателем двух посредников (например, дистрибьютор или дилер, перепродающий товар розничным торговцам), многоуровневый — соответственно несколько.
Двух - и многоуровневые каналы распределения предполагают использование оптовой торговли для реализации продукции.
Функции оптовой торговли (ассортиментная политика, погрузочно-разгрузочные работы, доставка продукции к розничным торговцам и др.) дифференцируются по странам в зависимости от уровня их экономического развития,
Одним из основных различий между странами в организации оптовой торговли является количество связанных друг с другом оптовых фирм, функционирующих на конкретном рынке. В развитых странах представлены крупные оптовые компании, обслуживающие огромное количество розничных торговцев, в развивающихся — небольшие оптовые фирмы, представленные ограниченным числом сотрудников и обслуживающие небольшое количество розничных продавцов.
Примером могут служить Финляндия и Индия. Финляндия характеризуется одной из наиболее развитых в мире сетей оптовой торговли. Основная ее часть приходится на четыре компании, наиболее крупной из которых является Kesko, контролирующая 20% рынка и обслуживающая более 11 тыс. розничных предприятий. Индия же представлена тысячами оптовых компаний, обслуживающих сотни тысяч мелких розничных торговцев. В связи с огромным количеством оптовых фирм компании-производители вынуждены прибегать к услугам своих агентов (посредников между производителями и оптовиками), что добавляет к данной цепочке еще один уровень.
Определенная специфика организации оптовой торговли присуща Италии и Японии. В Италии, например, существует небольшая оптовая сеть, поэтому многим ТНК, работающим здесь, приходится использовать торговых посредников с целью достижения контакта с оптовыми компаниями, аналогично иностранным компаниям, работающим на индийском рынке. Япония отличается тем, что одни оптовые компании продают товары другим оптовым компаниям. Половина японских оптовых фирм имеет в своем штате менее четырех человек, но в стране существует столько же оптовых компаний, сколько их в США, хотя население Японии в 2 раза меньше, чем в США.
Таким образом, на тех зарубежных рынках, где работают мелкие оптовые фирмы, производителям приходится прилагать серьезные усилия для захвата большего сегмента иностранных потребителей путем разработки и внедрения соответствующей сбытовой стратегии — стратегии «проталкивания» товара, которая включает в себя хорошо организованную, эффективную рекламную кампанию для «протягивания» товара через каналы распределения.
Так, когда Procter & Gamble столкнулась в Италии с мелкими оптовиками, она решила прибегнуть к двойному подходу: использовать традиционную систему сбыта, а также ввести дополнительный уровень в свой канал распределения — квалифицированного оптовика, устанавливавшего связи с розничными торговцами.
Стимулирование сбыта (sales promotion) как форма маркетинговых коммуникаций представляет собой систему побудительных мер и приемов, носящих, как правило, кратковременный характер и направленных на поощрение покупки или продажи товара. По своему экономическому содержанию стимулирование сбыта — это элемент маркетинга, который добавляет товару или услуге ценность в глазах потребителей, что ускоряет (усиливает) ответную реакцию рынка.
Несмотря на то, что реклама экспортного товара может быть весьма эффективной и действенной, потребители по инерции продолжают приобретать товары, к которым они привыкли (независимо от того, являются они импортными или произведены местными предприятиями).
В этих условиях нужны новые действенные аргументы, обещающие потребителям дополнительные выгоды. Необходимо, чтобы покупатели видели мгновенную выгоду от приобретения товара в данный момент. Стимулирование сбыта является деятельностью, осуществляемой для того, чтобы формировать у потребителей психологическую реакцию согласиться на предложение продавца через передачу им специфической информации о предприятии-производителе или его товаре и увеличить тем самым продажи.
Поэтому на внешнем рынке к стимулированию сбыта прибегают не для того, чтобы изменить отношение к товару, а лишь заставить потребителей (и торговых посредников) поменять модель поведения, предложив им один из вариантов промоушн-акций.
В США стимулирование сбыта в качестве составляющей комплекса продвижения существует более 50 лет.
Стимулирование сбыта на внешних рынках направлено на четыре целевые группы:
1) потребителей, увеличение числа зарубежных покупателей и формирование их лояльности к продукции данного производителя;
2) торговых посредников, чтобы поощрять их работать более эффективно;
3) продавцов, с целью заставить их лучше продвигать товар на рынке;
4) авторитетных лиц страны, мнение которых влияет на поведение обычных потребителей.
Однако все виды стимулирования продаж являются вспомогательными для достижения основной цели любого мероприятия по продвижению на внешних рынках — увеличения числа зарубежных потребителей товара.

Таким образом, внешнеэкономические предприятия ставят перед собой следующие задачи:
• завоевать на зарубежном рынке новых потребителей и превратить их в постоянных покупателей;
• расширять дистрибьюцию экспортного товара;
• контролировать товарные запасы;
• сглаживать негативную реакцию на повышение цены экспортируемой продукции;
• выдержать конкуренцию с соперниками, продающими товар по более низкой цене.
Среди основных методов стимулирования сбыта на внешних рынках, как и на внутреннем, можно назвать следующие.
1. Скидки с цены. Этот метод наиболее популярен среди потребителей. Он также нравится магазинам, поскольку позволяет упоминать о скидках в рекламных сообщениях. Однако его легко копируют конкуренты, поэтому данный тип промоушн-акции следует избегать компаниям, чувствительным к ценовым войнам.
2. Комбинированные предложения. Данный метод бывает двух видов:
• хорошо известная торговая марка продается с бесплатным образцом неконкурирующего товара;
• два товара продаются по цене одного, три — по цене двух.
3. Предложения с подарками. Существуют различные виды подарков:
• бесплатный подарок (это может быть сама упаковка или подарок, который прикреплен к упаковке — хрустальная роза, пластиковая детская игрушка и т. д.);
• бесплатный подарок в обмен на подтверждение покупки.
В последнее время к названным «твердым» средствам стимулирования сбыта предприятия все чаще добавляют так называемые «мягкие» средства стимулирования: конкурсы, игры, лотереи, дегустации, испытание товара.
4) Другие инструменты международного продвижения
Сбыт экспортной продукции многих мировых производителей заметно облегчается благодаря международным выставкам и ярмаркам.
Ярмарки рассматриваются как место заключения сделок, а выставки — как показ товаров в рекламных целях. В последнее время происходит все большее сближение этих двух понятий, как по содержанию, так и по функциям. Специалисты считают, что ярмарки воспринимаются как современные информационные центры, задача которых заключается в том, чтобы через демонстрацию еще не созревших для рынка изделий удовлетворить потребности в технической информации, обозначить конъюнктурные направления развития производства и способствовать созданию престижа компании. Если ярмарка информирует, то международная выставка презентует новые товары, обозначает направления развития, новые дизайнерские решения, демонстрирует растущий экспортный потенциал страны.
Особую роль в международном маркетинге приобретают национальные и международные, а также специализированные ярмарки, где можно получить техническую и рыночную информацию, ознакомиться с новинками, завязать контакты с потенциальными партнерами.
Согласно сведениям западногерманских специалистов, сегодня в мире каждый год организуется свыше 2000 международных выставок, активно конкурирующих между собой. Среди европейских стран особое место в их проведении занимают Германия, Франция, Италия, Великобритания.
На международном рынке ярмарок и выставок неоспоримое первенство Германии с ее известными комплексами в Гамбурге, Берлине, Кельне, Лейпциге, Мюнхене, Дюссельдорфе, Франкфурте и других городах. Из наиболее популярных существующих во всем мире международных отраслевых ярмарок 2/3 проводятся в этой стране.
Во Франции ежегодно организуется свыше 600 выставочных мероприятий, из которых более 100 имеют международный характер. Французский журнал «Mossi» («Вестник международной торговли») ежегодно готовит специальный номер, содержащий информацию о предстоящих на ближайший год выставочных салонах. Выставки и ярмарки проходят почти в 40 городах Франции, но самым гостеприимным считается Париж, где открывается большинство международных выставок и ярмарок.
Во Франции оборудованы выставочные салоны общей площадью 1,3 млн м2. В частности, в Париже находятся два крупнейших выставочных зала, а на территории прилегающего к столице Франции района Иль-де-Франс расположено еще 15 парков, среди которых — знаменитый авиасалон Бурже (71 тыс. м2). Большинство выставочных салонов проводятся, как правило, с регулярной периодичностью. Среди них — Автомобильный салон (Париж), СИТЕФ — международный рынок передовых технологий (Тулуза), Салон электронной техники (Париж), VINEXPO (Бордо).
Международная выставка — одно из самых интересных коммуни-кационных средств, требующее немалых усилий и затрат. Вопрос об участии в ней решается предпринимателями с учетом ее престижности, места организации, числа участников, состава потенциальных посетителей, стоимости выставочной площади, оплаты различных видов услуг.
Основными целями участия предприятия в международной выставке (ярмарке) выступают:
1) контакты — поиск новых иностранных покупателей, деловых контактов со старыми клиентами, новых торговых посредников, культивирование особых контактов (с государственными дипломатическими службами, властями и т. д.);
2) торговые сделки (продажи) — заключение новых сделок с ино-странными партнерами, принятие заказов, получение запросов для дальнейших переговоров;
3) презентация — презентация своего нового товара и знакомство с новинками основных конкурентов;
4) коммуникация — непосредственное знакомство с потенциальными покупателями, получение информации о путях модификации национальной продукции, популяризация фирмы и ее товаров, чтобы заполучить заказы в будущем, определение международной конкурентоспособности товара, необходимость открытия дилерской сети, получение данных о преференциях зарубежных потребителей, обмен опытом.
Участие в международной выставке нецелесообразно по следующим причинам:
• стенд обречен быть статичным;
• компания не готова кропотливо работать не только до начала, но и во время, а самое главное — после самой выставки;
• отсутствует связь между участием в экспозиции и рекламно-коммуникационной деятельностью компании;
• нет четкого представления о целевой аудитории;
• продукция не соответствует уровню конкурентов;
• нет ресурсов для обеспечения адекватной информационной поддержки вашего стенда;
• отсутствует персонал, способный заняться организацией экспозиции.
Для организации подготовки к международной выставке руководство фирмы должно назначить ответственного или небольшой аппарат сотрудников. Как правило, важнейшими шагами этих сотрудников являются:
1) установление контакта с администрацией выставки, подача заявки на участие, подбор фирм-посредников, выяснение цен и условий платежа;
2) уточнение таможенных правил и порядка получения въездных виз, выяснение возможностей привлечения местного персонала для монтажных и погрузочно-разгрузочных работ, правил оплаты подобной работы;
3) разработка сметы расходов на участие в выставке, возможных льгот и скидок для участников экспозиции;
4) разработка проекта и создание элементов экспозиции, подготовка размещаемых на стенде экспонатов;
5) подбор и обучение стендистов и другого персонала (переводчиков, директора экспозиции, сотрудников и специалистов);
6) планирование рекламной кампании, изготовление и рассеивание рекламных материалов.
Важнейшая задача работы на выставке — привлечение внимания посетителей к стенду. В глазах иностранного посетителя стенд должен выглядеть своеобразным рекламным средством, способным вызвать положительные эмоции, интерес к выставленным образцам и внимание, побуждающее к активному контакту со стендом.
Свои задачи по привлечению внимания стенд должен выполнять в течение 5—6 секунд. Если в течение этого времени зритель не увидит, о каких его потребностях или о каком товаре-новинке идет речь, он пройдет мимо. Но еще важнее то, как ведут себя находящиеся на выставке представители фирмы. Для обеспечения контакта стендист должен быть одет в соответствующую форму и иметь табличку с именем. Положительный климат общения формируется с помощью подчеркнутого внимания к собеседнику, активного контакта взглядов, улыбок, утвердительных кивков головы, интенсивной жестикуляции.
5) Способы выхода на внешние рынки
Одним из важнейших решений компании, вступающей в международную маркетинговую деятельность, является решение о выборе способа выхода на внешний рынок.
Важнейшими факторами, влияющими на выбор варианта вхождения международной компании на зарубежный рынок, следует считать:
• скорость вхождения на рынок;
• прямые и косвенные издержки по выходу на данный рынок;
• уровень возможного риска;
• сроки окупаемости инвестиций;
• степень остроты конкуренции;
• совокупную покупательную способность населения страны, где
расположен рынок.
Основные способы выхода международной компании на зарубежный рынок представлены на рис. 4

Способы выхода на внешний рынок

Деятельность на национальных рынках Деятельность на зарубежных рынках

Косвенный экспорт Прямой экспорт Инвестиции за рубежом Без инвестиций за рубежом

Нерегулярный экспорт Зарубежные представители Прямое инвестирование Организация сборки

Торговые компании Местные агенты Приобретение фирм за рубежом Лицензионные соглашения

Экспортно-торговые компании Местные дистрибьюторы Совместные предприятия Франчайзинг

Межфирменная кооперация Торговый филиал Филиалы Управленческие контракты

Производство по контракту

Компенсационные сделки, бартер

Производственная кооперация

Соглашение об обучении персонала
Рис. 4. Способы выхода компании на международные рынки.
Формы участия международной компании в деятельности на внешних рынках отличаются друг от друга, что и демонстрирует табл. 6.
Косвенный экспорт – практика, при которой фирма продает свои товары, произведенные в собственной стране, на рынке иностранного государства через посредников. Эта практика требует принятия на себя наименьшего объема обязательств и наименьшего риска, соответственно, и наименьших прибылей. Данный вид экспорта идеально подходит для компаний, которые не имеют зарубежных контактов, но хотят организовать сбыт за границей. Посредниками зачастую выступают брокеры или агенты, которые обладают специфическими знаниями в области международного маркетинга и ресурсами, необходимыми для проведения успешной деятельности.
Прямой экспорт – практика, при которой фирма-производитель реализует свои товары за границу без посредников.
Большинство компаний начинают практиковать прямой экспорт, когда чувствуют уверенность в том, что могут легко достичь достаточно большого объема продаж и без участия посредников.
Известно несколько способов организации прямого экспорта:
• экспортный отдел или подразделение, которое занимается осуществлением продаж за рубежом и организацией сбора информации о внешнем рынке;
• зарубежный отдел продаж или дочерняя компания;
• торговые представители, которых компания использует для поиска зарубежных клиентов;
• иностранные дистрибьюторы или агенты, которые могут представлять производителя в данной стране.
Таблица 6. Сравнительный анализ основных форм участия международной компании на международных рынках
Основные формы Ключевые характеристики
Экспорт Продажа через дистрибьюторов или импортеров Минимальные требования к инвестициям и посто-янным стоимостным обязательствам Часто используется на ранних стадиях международной экспансии
Лицензирование и франчайзинг Могут быть использованы как форма применения патентов или специализированной экспертизы. В некоторых странах только как путь проникновения на рынок. Лимитированные обязательства, но также и лимитирован контроль над лицензиями
Совместные предприятия Совместное владение зарубежным производством с локальным партнером. Обязательны в нескольких странах. Могут сопровождаться политическим риском Частые споры среди партнеров. Может потребоваться раскрытие сведений об имуществе (собственности).
Стратегические союзы (альянсы) Соглашение между компаниями по кооперации в области специфических проектов позволяют разделить риск и затраты. Цели партнеров могут отличаться. Может потребоваться раскрытие сведений о собственности.
Полностью собственные филиалы Максимум ответственности за проникновение на рынок. Максимальный контроль за происхождением компании. Могут быть приобретены или вновь созданы.
Выход на международные рынки логично начинать с наиболее часто применяемого способа зарубежной деятельности — с налаживания экспортных операций.
2.5. Возможность применения теории организации маркетинга на
.
Рассмотрев теорию внедрения маркетинга и осуществление выхода на международный рынок можно определенно и сразу сказать, что для это практически неприменимо. Грамотная маркетинговая деятельность зависит от первоклассных кадров, профессионалов, которых, к сожалению, нет в организации. В следующих главах данной дипломной работы мы, конечно, будем рассматривать поиск и найм маркетологов, как один из пунктов создания проекта. Но данный факт невозможности тормозит сопротивление руководства, которое считает что в организации уже достаточный штат и специалисты данного уровня ни к чему, с некоторыми их обязанностями могут справляться и уже имеющиеся сотрудники. Но как мы знаем, маркетинг требует специфических знаний в продвижении продукции, ее позиционировании, создания имиджа, умения выхода на рынки не только России, но и Зарубежья. К сожалению, такими знаниями и навыками сотрудники не обладают. Данное сопротивление со стороны руководства будет рассмотрено в Главе 4, пункт 4.1.1. «Поле сил Курта Левина», где будут приведены и другие проблемы-препятствия. Но и естественно будет описано, как можно сдерживающие силы превратить в движущие.
К сожалению, невозможность применения теории на практике подкрепляется финансовым вопросом. На создание отдела маркетинга потребуется определенные и не малые затраты не только на поиск и з/п новых сотрудников, но и на переоснащение офиса, на его ремонт и другие платежи. Эти данные сводятся в единой таблице при расчете эффективности проекта в главе 4. Но даже при всех расчетах проект выходит прибыльным и нужным для реабилитации продукции.
Но самым главным фактором того, что организация может и должна начать создавать отдел маркетинга и пытаться выйти на международный рынок это собственный большой цех, с высокими мощностями производства. Качество продукции на высоте, на этом можно сделать акцент при создании системы продвижения продукции.
Подведя итоги, можно сказать, что для применение теории на практике будет очень сложным и болезненным процессом, но результаты не заставят себя ждать.


























Глава 3. Разработка механизма и планов решения задач проекта развития организации.
3.1. Определение системы целей проекта изменений



Рис.5. Пирамида целеполагания

Миссия и видение организации выражают ценности мировой культуры.
Видение – это то, как руководство, персонал организации представляет желаемое или предпочитаемое будущее своей организации.
Миссия организации – это его предназначение, то основное, для чего она существует вообще. Миссией организации является удовлетворение физиологических потребностей покупателей, т. е. потребность в пище, потребность в чистоте и т. п.
Стратегия – это план действий, которого придерживается организация для достижения своей цели. Данная организация использует стратегию конгломератной диверсификации, т. к. организация выходит в сферу деятельности, которая не связана с ее существующим профилем деятельности.
Задачи организации – предоставить тот товар, который нужен потребителям, который максимально будет удовлетворять потребности покупателей.

Дерево целей
Разработка целей должна сопровождаться разработкой критериев для оценки прогресса в достижении этих целей. На практике рекомендуется использовать общую систему критериев по принципу SMART.
Цели должны быть:
• Specific – конкретные
• Measurable – измеримые
• Achievable – достижимые
• Relevant – уместные (совместимые с внутренними условиями)
• Timed – определенные во времени.

В данном случае целью компании будет являться создание отдела маркетинга на к 2007 году.
Для наглядности приведем рисунок 6, где показано дерево целей












Рис. 6. Дерево целей проекта создания отдела маркетинга на



3.2. Разработка стратегий и планов достижения целей
3.2.1. Разработка стратегии
На предприятии рассматривается стратегия проникновения на рынок. В данной области мало, что можно придумать, только лишь улучшить качество и гамму цветов, но это незначительные изменения, которые могут привлечь покупателей. Поэтому здесь необходимо рассматривать стратегию завоевания большей доли рынка с существующим товаром на существующем рынке. Но некоторые мероприятия здесь можно провести, такие как снижение издержек за счет эффекта масштаба, или переманивание клиентов. Компания имеет возможность «перехватить» клиентуру конкурентов, если обнаружит серьезные недостатки в выпускаемой продукции или маркетинговых программах. Если говорить о направлении деятельности , то следует заметить, что узкий сегмент рынка предполагает узкий круг клиентов. Редко появляются новые потребители, т. к. краска используется в основном как заключительным этап производства в тяжелой промышленности. Поэтому единственный способ завоевания большей доли рынка здесь может быть только переманивание клиентов за счет снижения цен, за счет более выгодных предложений. Организации можно посоветовать чаще проявлять свое присутствие на различных выставках, не только в своих регионах, но и за рубежом, благо позволяет высокое качество продукции. Необходима более гибкая политика предприятия, чтобы можно было быстро адаптироваться к изменениям на рынке. Возможны и другие варианты увеличения доли рынка, например, стратегия разработки дополнительных свойств продукции, которая так же может помочь в этом деле. Производя лакокрасочную продукцию с новыми свойствами и предлагая ее клиентам, организация будет выглядеть в выигрышном свете.
3.2.2.Матрица концепции Портера
Цели – это ориентиры развития стратегических бизнес единиц (СБЕ); стратегия – план их достижения. Каждый бизнес должен моделировать стратегию достижения поставленных целей. При всем многообразии стратегий Майкл Портер сгруппировал их в три класса: стратегии лидирующих позиций по издержкам, дифференцирования и концентрации.

Цели направлений деятельности. Направление действий для реализации стратегии.
Неповторимость продукции Снижение затрат
Отрасль деятельности Дифференциация. Лидерство
Сегменты рынка Концентрация на сегменте.
Рис. 7. Матрица концепции Портера

1) Стратегия лидирующих позиций.
СБЕ стремится к минимальным приемлемым расходам на производство и распределение продукции, чтобы установить более низкие (в сравнении с конкурентами) цены и расширить свою долю рынка. Фирмы, следующие этой стратегии, должны уделять основное внимание в первую очередь разработке новой продукции, закупкам комплектующих, производству и распределению. Маркетинговые навыки им необходимы в меньшей степени. Проблемы, которые возникают при ее исполнении, заключаются в том, что конкуренты могут установить еще более низкие цены.
2) Стратегия дифференцирования.
СБЕ стремится к достижению превосходства над конкурентами в существенно важных для потребителя областях, охватывающих существенную часть рынка. Чаще всего фирма культивирует те сильные стороны, которые дадут ей преимущество над конкурентами в одной или более областях.
3) Стратегия концентрации.
Внимание СБЕ фокусируется на одном или нескольких узких сегментах рынка. Фирма прекрасно осведомлена о нуждах потребителей и в своей деятельности следует стратегии лидирующих позиций по издержкам или дифференцированию.
Применительно к организации больше подходит последняя концепция, а именно концентрация на узком сегменте рынка. Часто данная фирма работает с индивидуальными заказами, и выпускает только промышленную краску, что означает узкий круг клиентов.
3.2.3. Модель «Продукт/расширение рынка» И. Ансоффа
Матрица анализа возможных стратегических направлений деятельности. Матрица показывает потенциальные сферы, применение стержневых компетенций и родовых стратегий. При этом согласно данному подходу существуют 4 альтернативы.
1. Проникновение на рынок, т. е. увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции.
2. Освоение рынка. Внедрение на новые рынки и на новые сегменты рынка с помощью существующей продукции.
3. Разработка продукта для старых рынков.
4. Диверсификация. Разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков.


Характеристика рынков Характеристика товара
Выпускаемая продукция Новая продукция
Имеющиеся рынки 1. Стратегия проникновения на рынок. 2. Стратегия создания новой продукции.
Новые рынки 3. Стратегия поиска новых рынков. 4. Стратегия диверсификации.
Рис. 8. Модель «Продукт/расширение рынка» И. Ансоффа на организации


На предприятии рассматривается стратегия проникновения на рынок. В данной области мало, что можно придумать, только лишь улучшить качество и гамму цветов, но это незначительные изменения, которые могут привлечь покупателей. Поэтому здесь необходимо рассматривать стратегию завоевания большей доли рынка с существующим товаром на существующем рынке. Именно для этого и создается отдел маркетинга, который будет отвечать за технологию проникновения и укрепления организации на рынке. Но так же не стоит забывать, что у организации стоит вторая цель – выход на международный рынок.
3.3. Проектирование структуры организации и ее изменение.
3.3.1. Организационная структура
Важнейшая роль в процессе стратегического планирования принадлежит маркетингу. Вот что говорит специалист по стратегическому планированию компании General Electric: “менеджер по маркетингу вносит наиболее существенный вклад в процесс стратегического планирования. Именно он несет ответственность за определение целей предприятия; анализирует состояние внешней бизнес-среды, уровень конкуренции и рыночную ситуацию; устанавливает цели, задачи и стратегию; определяет номенклатуру продукции, рынки, систему распределения и реализует планы качества. В его обязанности входит разработка взаимосвязанных со стратегическим планом программ и операционных планов”.
Основное условие овладения искусством маркетинг-менеджмента – постижение тайн стратегического планирования. Организационная структура большинства крупных компаний включает в себя 4 уровня: корпоративный, дивизиональный, уровни бизнес-единиц и товарный. Головной офис компании отвечает за формирование корпоративного стратегического плана, направляющего деятельность организации в целом на достижение прибыли в перспективе; штаб-квартира принимает решения о поддержке подразделений, а так же о новых направлениях бизнеса или о закрытии неперспективных. Каждое подразделение разрабатывает план, в котором определяются пропорции распределения фондов по направлениям его деятельности. Стратегический план бизнес-единицы нацеливает ее на долгосрочную рентабельную производственную деятельность. И, наконец, на уровне товарных линий внутри бизнес-единицы разрабатывается план маркетинга для достижения целей на конкретных сегментах.
Маркетинговый план разрабатывается в двух уровнях.
Стратегический маркетинговый план, основанный на анализе рыночной ситуации и возможностей, ставит глобальные цели и определяет перспективы развития.
Тактический маркетинговый план ориентирован на решение текущих задач. Он содержит методы и инструменты, используемые для нахождения ответов, включая рекламу, распределение продукции, ценовую политику, каналы распределения, уровень сервиса и т. д.
Маркетинговый план – основной инструмент координации маркетинговых мероприятий. В большинстве организаций маркетинговые планы разрабатываются группами, включающими сотрудников ведущих отделов, и реализуются на соответствующих уровнях управления. Затем проводится анализ полученных результатов и при необходимости в план вносятся коррективы.
Данный проект предполагает создание маркетингового отдела, ранее не существовавшего, что даст дополнительную выгоду организации. Они смогут изучать рынок, спрос, особенности предпочтений потребителей, смогут анализировать, что даст им ценную информацию о политике продвижения своего товара. Это поможет правильно «ладить» с клиентами, поставщиками. А так же даст информацию о том, как сделать правильный маркетинговый ход для того, чтобы переманить к себе больше клиентов, чтобы последние были довольны и качеством и ценной, и условиями поставки.
Вид организационной структуры на мы определили при помощи таблицы 7 и выясняли что она линейно – функциональная.
Достоинства:
- высокая управляемость;
- мотивация возможностью продвижения по иерархии;
Недостатки:
- удлиненные коммуникации;
- низкая оперативность изменений и решений из-за слабого делегирования полномочий
- ограниченность масштабов управляемой деятельности.
Таблица 7. Организационный континуум форм организационных структур.
Ключевые
факторы Организационный континуум форм организационных структур.
линейная функциональная матричная сетевая
слабо сильно внутренняя стабильная динамическая
Неопределенность ситуации окружения высокая низкая средняя высокая по-разному при распределении капитала риска резко меняющаяся
Применяемая технология простая стандартная сложная новая специальная производства узко-специальная
Сложность разработки очень низкая низкая средняя высокая по-разному высокая очень высокая
Координация цикла бизнеса вне организации нулевая небольшая средняя большая по-разному очень высокая очень высокая
Размер объекта малый малый средний большой по-разному ряд объектов ряд объектов
Специализация в сети отраслевая в цикле бизнеса в цикле бизнеса
Гибкость цикла бизнеса - - малая средняя по-разному высокая очень высокая
Взаимозависимость подразделений организации очень низкая низкая средняя высокая рыночно-корпоративная надежно гибкая
Взаимодействие с окружением по-разному низкая средняя высокая по-разному всесторонне высокая гибкая всесторонне-высокая
Дефицитность времени
- нет средняя есть - - -
Рыночные цены внутри организации нет нет нет нет есть в сети в сети
Разнообразие проектов и задач очень низкое низкое высокое среднее по-разному в цикле бизнеса в цикле бизнеса
Степень специализации персонала и автономности группы отсутствует нет координатора, руководителя проекта координатор занят есть менеджер проекта, офис команды по циклам бизнеса, группы автономные организации по циклам бизнеса автономные организации по циклам бизнеса
частично полностью

Отразим организационную структуру организации наглядно на рисунке 9. Более темным цветом обозначен новый создаваемый отдел маркетинг.




















См. ст.63(вложенный файл)






























3.3.2. Культура и ее изменение.
Каждая компания есть организация, характеризующаяся определенными структурой, политикой и корпоративной культурой. В результате стремительных изменений внешней бизнес среды время от времени каждый из этих элементов перестает соответствовать новым внешним условиям. Если структура и политика с трудом, но поддаются трансформации, то культура компании – чрезвычайно инертная система отношений. В то же время именно изменение корпоративной культуры является условием успешной реализации новой стратегии.
Большинство деловых людей вряд ли четко смогут сформулировать это аморфное понятие, которое некоторые понимают как «обмен опытом, истории, предания и порядки, которые характеризуют организацию». В то же время первое, с чем вы встречаетесь при входе в компанию, - это проявление корпоративной культуры: стиль одежды сотрудников, манера общения друг с другом и клиентами и оформление кабинетов. Даже в тех компаниях, которые, казалось бы, вообще не задумываются о какой-то «мифической» культуре, она может выражаться очень ярко.
Нередко корпоративная культура развивается естественным образом, когда служащие компании воспроизводят манеры и особенности поведения руководителя.
С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны с методами поддержания культуры. Это: 1) изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера; 2) изменение стиля управления кризисом или конфликтом; 3) перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения; 4) изменение критерия стимулирования; 5) смена акцентов в кадровой политике; 6) смена организационной символики и обрядности.
Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации (рисунок 10). В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верования или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение (квадрант 1). Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.
Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают способностями и подготовкой, требуемыми для изменения поведения в данных условиях. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения в организации (учиться на своих ошибках), чем вне ее.
Второе сочетание это изменение поведения без изменений в культуре (квадрант 3). В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников изменений в организации преобразования могут происходить более или менее успешно. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины, организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.
Главная проблема в такой ситуации – это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.


Незначительное Изменение поведения значительное


Рис. 10. Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры.

Третье сочетание – изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение дальше.
Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.
При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении медленных изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т. е. степени их радикальности и силе преобладающей в организационной культуры.
Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям поведения, либо следовать за ними. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно – приобретение новых знаний, компетенций и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.
В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры, скорее всего, следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или вообще никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, «ловить момент». Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент» изменений, который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода (Рис. 11)



Рис. 11. Модель воспроизводства организационной культуры.
1) добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей (процессы 1, 2 и 3);
2) включение и социализация новых людей в организации и увольнение прежних работников (процессы 4 и 5).

Очень сложно определить факт изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении членов организации, то их можно увидеть и «невооруженным» глазом. Что же касается изменений культуры людей, перестройки их отношений и ценностей, то они не всегда заметны и не лежат на поверхности. Верным признаком изменений организационной культуры является тот факт, что даже после ухода из организации лидера – новатора, сотрудники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, организацию и жизнь в целом.
Изменения в культуре особенно важны, когда существующая в организации культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности. Это, как правило, происходит при следующих условиях: 1) необходимость повышения организационной эффективности и морали; 2) основательное изменение миссии организации; 3) усиление международной конкуренции; 4) значительные технологические изменения; 5) важные изменения на рынке; 6) поглощения, слияния, совместные предприятия; 7) быстрый рост организации.
Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность.
Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т. д. При этом преимущества получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. практика постоянной реорганизации показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет реорганизовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от балласта, который неизбежно накапливается в любой организации.
Создание отдельного отдела, несомненно, приводит к изменению организационной структуры. Появляется новый отдел, офис, подчиненные, новые руководители и новые возможности. Но в нашем случае оргструктура не изменится на столько сильно, но, скорее всего, изменится поведение людей согласно модели возможных сочетаний взаимодействия изменений поведения и культуры. Новый отдел привнесет с собой новых людей, новые принципы работы. Совокупность прежних норм и тех принципов работы, которые привнесут с собой новые люди, переродится в иное поведение уже существующих работников. Культура изменится не на столько, чтобы можно было говорить о 2 квадранте модели. И все это происходит из-за проблем приверженности и последовательности работников. В основном это люди среднего возраста и старше, которые привыкли работать «по старинке». Но, несомненно, появление нового отдела и новых компетентных людей изменит их поведение.



















Глава 4. Планирование процесса реализации проекта организационных изменений
4.1. Методы управления процессом реализации проекта
Успех претворения в жизнь плана изменений зависит от правильной оценки движущих и сдерживающих сил, выбора соответствующих моделей и методов осуществления проекта.
4.1.1. Анализ поля сил (К. Левин)
Поле сил по К. Левину в будет выглядеть следующим образом (Рис. 12):












Рис. 12.Анализ поля сил в

Потенциалом в нашем случае является возможность занять лидирующие позиции на рынке лакокрасочной продукции в Челябинской области.
ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ:
1. желание руководства укрепить экономические позиции;
2. желание руководства увеличить прибыль;
3. конкуренция;
СДЕРЖИВАЮЩИЕ СИЛЫ:
1. Непонимание необходимости создания отдела маркетинга со стороны руководства
2. Отсутствие квалифицированного персонала
Ширина стрелок отражает относительную мощность сил.


Некоторые из сдерживающих сил при правильном обращении можно превратить в движущие силы, или ослабить.
Из анализа следует, что движущих сил больше чем сдерживающих. Значит изменение необходимо и, создав отдел маркетинга и наняв квалифицированный персонал, организация добьется поставленных целей.
Причины сопротивления изменению
Люди часто сопротивляются изменениям, особенно, если они кем-то навязаны. Для этого есть вполне оправданные причины индивидуального порядка – искренняя боязнь потерь или страх перед неизвестностью. Для групп запланированные изменения могут означать разрушение или угрозу существующим нормам поведения, поэтому сопротивление бывает сильным.
Котлер и Шлезингер определили четыре основные причины того, почему люди имеют склонность сопротивляться изменениям. К ним относятся:
Ø узкособственнический интерес;
Ø непонимание и недостаток доверия;
Ø различная оценка ситуации;
Ø низкая терпимость к изменению;
Ø давление со стороны коллег;
Ø усталость от изменений;
Ø предыдущий неудачный опыт компании.
Установим причины сопротивления изменению в :
Во-первых, это различная оценка ситуации. Не все воспринимают происходящее одинаково, и весьма распространенная ситуация, - когда восприятие тех, кто планирует изменение, отличается от восприятия людей, которых вероятнее всего оно затронет. Причиной различного восприятия является недостаточная информированность людей и вовлеченность их в процесс планирования.
Во-вторых, непонимание и недостаток доверия. Не все до конца понимают, зачем нужно создавать новый отдел маркетинга, ведь организация итак существует без рекламы и исследований.
В-третьих, низкая терпимость к изменениям. Некоторые люди опасаются, что могут потерять работу из-за широких изменений в организации или не смогут выбрать новое поведение, что необходимо при любом изменении практики работы. У каждого есть свой предел терпимости к изменениям и у каждого он разный. Для некоторых изменение несет определенные выгоды. Если же у человека низкая терпимость к изменению, то он может сопротивляться необходимости научиться новым требуемым навыкам или не захочет отказаться от некоторых аспектов ситуации, которые устраивают его.
4.1.2. Стратегии, позволяющие справиться с сопротивлениями изменению

Котлер и Шлезингер рассмотрели также способы преодоления сопротивления с использованием ряда подходов.
1. Образование и предоставление информации
Информирование людей об изменении до того, как оно произойдет, предоставление им возможности задать вопросы и высказать свои опасения по поводу предлагаемого изменения, а также создание условий для открытого общения – все это хорошо зарекомендовавшие себя способы дать людям почувствовать, что с ними советуются по поводу изменения, которое, скорее всего, их затронет. Образование и информирование может помочь людям понять, почему изменения необходимы, и избежать некоторых из причин, вызывающих сопротивление и, основанных на непонимании и различных оценок ситуации. В первую очередь это поможет убедить начальство, т. к. это является наисильнейшей сдерживающей силой.
2. Участие и вовлечение
Настоящие участие и вовлечение означает, что инициаторы любого изменения готовы выслушать тех людей, которых затронет изменение, и использовать их советы. Однако этим процессом необходимо управлять с долей осторожности, и он может занимать очень много времени.
Менеджер обсуждает с работниками их предложения по поводу изменения. С одной стороны, из этого можно извлечь какую-либо дополнительную полезную информацию об изменении, а с другой – это позволит сотрудникам почувствовать себя более значимыми и, тем самым, поможет убедить их, что данное изменение действительно необходимо.
3. Помощь и поддержка
Если сотрудники проявляют значительное опасение или беспокойство по поводу изменения, то менеджеры могут обеспечить им поддержку, которая, по-видимому, уменьшит их сопротивление. Вид поддержки будет зависеть от типа изменения. Но, тем не менее, может включать в себя обучение новыми навыками, управление стрессом или просто предоставление необходимых условий для того, чтобы эти сотрудники были выслушаны или им была предоставлена моральная поддержка.
4. Переговоры и соглашения
В некоторых ситуациях изменение совершенно очевидно, что не все могут получить выгоду, и при этом «проигравшие» могут обладать большой силой для оказания сопротивления изменению. В таких случаях имеет смысл применить тактику переговоров и соглашений, как с отдельными индивидуумами, так и с группами сотрудников.
От этой стратегии мы откажемся, так как выгоду от этого изменения могут получить многие. К тому же соглашения могут создать прецедент в компании.
4. Манипулирование и преувеличение роли
5. Явное/неявное принуждение
Использование последних двух стратегий тоже не принесет необходимого нам эффекта.
4.1.3. Внедрение изменения
Для внедрения изменения необходимо выполнить следующие работы:
1. создать офис;
2. закупить офисное оборудование
3. нанять квалифицированный персонал;
4. провести маркетинговые исследования;
5. разработать рекламу на основании исследований;
6. осуществить выпуск рекламы с учетом исследований.
4.2. Контроль и оценка эффективности и результативности проекта
4.2.1. Осуществление контроля проекта
Контроль успехов достижения промежуточных и конечных результатов проекта изменений относится к одной из функций управления. Своевременное сопоставление фактических и плановых результатов позволяет своевременно координировать, регулировать и корректировать процесс реализации целей, стратегий и плановых заданий. Сопоставление фактических результатов изменений с плановыми целями необходимы для оценки результативности проекта, а сравнение оцениваемых результатов с затраченными ресурсами определяет цену достижений.
На после проведения изменения контроль проводится ежемесячно. Наглядно контроль можно представить в виде схемы (Рис. 13).












Рис. 13. Контур управленческого контроля на .

4.2.2. Оценка эффективности и результативности проекта
Для снижения риска инновационной деятельности предпринимательской фирме необходимо в первую очередь провести тщательную оценку инновационного проекта. Будет ли он доходным и следует ли его принимать?
Экономическая эффективность проекта связана с проблемой комплексной оценки эффективности капитальных вложений. Она характеризуется системой экономических показателей, отражающих соотношения связанных с проектом затрат и результатов и позволяющих судить об экономической привлекательности проекта.
Выбор той или иной маркетинговой стратегии должен основываться на оценке изменений денежных потоков, вызванных увеличением качества и количества рекламы, а также на прогнозе состояния денежных потоков в перспективе.
Создание маркетингового отдела с выбором правильной стратегии неизбежно влечет за собой увеличение расходов. При этом положительные финансовые результаты от изменений в ассортименте могут иметь место только в будущем. Для оценки эффективности внедрения изменения необходимо рассчитать следующие показатели: денежные потоки, срок окупаемости проекта, дисконтируемый доход, точку безубыточности и др.
Данные:
Отделка офиса, тыс. р. 4,6
Офисное оборудование, тыс. р. 4,195
Затраты на поиск персонала, тыс. р. 1,20
Разработка маркетинговой стратегии, тыс. р. 3,8
Реклама, тыс. р. 13,3
Текущие затраты на исследования, тыс. р. 4,6
Гарант. объем продаж, тн. 45,
Условно-постоянные затраты (издержки производства) 6,5
Объем производства, т. 100,00
Ставка депозита 14%
Уровень риска проекта 3%
Инфляция 7%


Имея данные можно просчитать оценку эффективности проекта.

Коммерческая эффективность (финансовое обоснование) проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности, и рассчитывается для проекта в целом. При этом в качестве эффекта на t-шаге (Эt) выступает поток реальных денег.
В рамках каждого вида деятельности происходит приток Пi (t) и отток Оi (t) денежных средств. Обозначим разность между ними через Фi (t):
Фi(t) = Пi(t) — Оi(t), (1)
i= 1,2, 3.
Приток реальных денег Фi(t) называется разностью между притоком и оттоком денежных средств от инвестиционной и операционной деятельности в каждом периоде осуществления проекта (на каждом шаге расчета).
Таблица 8. Денежный поток

показа
ДЕН. ПОТОК -4,6 -4,195 -1,20 -3,,3 35,80 35,80 35,80 35,80 35,80 35,80 35,80
Доход 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 40,400 40,400 40,400 40,400 40,400 40,400 40,400
Затраты: -4,6 -4,195 -1,20 -3,8 -13,3 4,6 4,6 4,6 4,6 4,6 4,6 4,6

Рисунок 14. Денежные потоки
Из графика (рис. 14) видно, что в начале внедрения изменения денежные средства не покрывали затрат на оснащение офиса, найм персонала и т. д. и были отрицательными.
И только после того, как выпустили рекламу, появились продажи, денежные потоки увеличились и стали положительными и постоянными – 35,80 млн. руб.

Дисконтирование денежных потоков
Инвестиции I в течение ряда лет n приносят определенный годовой доход, соответственно Р1, Р2..., Рn. Но, как известно, одна и та же денежная сумма имеет разную ценность в будущем и настоящем — на финансовых рынках любые деньги, как правило, завтра дешевле, чем сегодня, доходы, разнесенные по разным периодам времени, необходимо упорядочить, привести к единой сегодняшней временной оценке, поскольку величина инвестиций также - имеет сегодняшнюю оценку. Предприятию целесообразно сравнить величину инвестиций не просто с будущими доходами, а с накопленной величиной дисконтированных, приведенных к оценке сегодняшнего дня, будущих доходов. При этом используется ставка дисконта, (d), равная сумме процентов инфляции, рисков и ставке депозита, следовательно, норма дисконта равна 24% с учетом инфляции 7% и связанных с проектом рисками – 3%, ставкой депозита 14%.
Но приведение к базисному моменту времени затрат, результатов и эффектов, имеющих место на t-м шаге расчета реализации проекта, удобно производить путем их умножения на коэффициент дисконтирования (таблица 7), определяемый для постоянной нормы дисконта d как:
, (2)
где: t – номер шага расчета (t=0, 1, 2,...).

Таблица 9. Дисконтирование денежных потоков.

Показа
Ставка дисконта 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24
Коэффициент дисконтирования 1,00 0,81 0,65 0,52 0,42 0,34 0,28 0,22 0,18 0,14 0,12 0,09


Чистый дисконтированный доход (таблица 10) вычисляется как сумма дисконтированных потоков чистых платежей на всем расчетном промежутке.
, (3)
где d – норма дисконта, Сt - поток чистых денежных средств.
Таблица 10. Чистый Дисконтированный Доход
Показа
ЧДД -4,6 -3,38 -0,78 -1,99 -5,63 13,78 11,11 8,96 7,23 5,83 4,70 3,79


Для наглядности представим график (рис. 15).

Рисунок 15. Определение динамики ЧДД

Из графика следует, что чистый дисконтируемый доход увеличивается. Это положительно сказывается на деятельности предприятия.

Чистая текущая стоимость (рис. 16) рассчитывается по формуле:
ЧТСt = ЧТСt-1 + ЧДДt (4)
Разность между общей накопленной величиной дисконтированных доходов и первоначальными инвестициями составляет чистую текущую стоимость (чистый приведенный эффект).
Таблица 11. Чистая Текущая Стоимость.
Показа
ЧТС -4,6 -7,933 -8,,70 -16,33 -2,551 8,562 17,525 24,752 30,581 35,282 39,073




Рисунок 16. Определение динамики ЧТС

Следовательно, если чистая текущая стоимость положительна (величина больше 0), то инвестиционный проект следует принять, если отрицательна — отвергнуть. В случае если чистая текущая стоимость равна нулю, проект нельзя оценить ни как прибыльный, ни как убыточный, необходимо использование других методов сравнения.
Индекс доходности - это относительный показатель, характеризующий соотношение дисконтированных денежных потоков и величины начальных инвестиций в проект:
(5)
Условием принятия решений об экономической привлекательности проекта является, что если РI > 1, то проект считается экономически выгодным, если РI <1, проект следует отклонить.
Для проекта индекс доходности равен 13,04, следовательно, проект необходимо принять, так как он > 1.
Внутренней нормой прибыли называют коэффициент дисконтирования (d), при котором текущая величина чистого дохода равна 0:
если IRR = d. (6)
Метод рентабельности используется для определения показателя внутренней рентабельности проекта (IRR), т. е. такой ставки дисконта, при которой дисконтированная стоимость поступлений денежных средств по проекту равна дисконтированной стоимости платежей.
Проект считается экономически выгодным, если внутренняя рентабельность превышает минимальный уровень рентабельности, установленный для данного проекта. Экономический смысл этого показателя заключается в том, что внутренняя рентабельность проекта определяет темп роста капитала, инвестированного в проект (рис. 17).

Рисунок 17. Определение внутренней рентабельности

Внутренняя норма прибыли = 0 при ставке дисконта 60%. Таким образом, проект является рентабельным.
Средняя рентабельность рассчитывается как отношение индекса доходности к количеству периодов проекта, умноженное на 100%, так получим:
13,04/11 *100%,
таким образом, средняя рентабельность проекта = 118,51%
Одним из самых простых и широко распространенных методов оценки является метод определения срока окупаемости инвестиций. Срок окупаемости определяется подсчетом числа лет, в течение которых инвестиции будут погашены за счет получаемого дохода (чистых денежных поступлений). В нашем случае срок окупаемости равен 7 мес. и 9 дней.
При изучении экономической состоятельности проекта с использованием показателей их прибыльности применяется метод анализа точки безубыточности проекта.
При анализе точки безубыточности необходимо сравнить планируемый объем продаж продукции с критическим объемом продаж. Если планируемый объем продаж значительно превышает критическую величину, то это свидетельствует об экономической привлекательности проекта и его высокой прибыльности. В противном случае, следует либо принимать меры по расширению рынков сбыта и росту объемов продаж, либо отказываться от идеи проекта как экономически убыточного.
Минимальный или критический объем продаж, при котором предприятие не получает ни прибыли ни убытков равен 14 тонн тукам штор в месяц. Т. е. меньше 14 тонн производить нельзя, иначе предприятие будет работать себе в убыток.
Расчет всех данных представлен в таблице 12.
Таблица 12. Расчет показателей эффективности
9
ДЕН. ПОТОК -4,6 -4,19 -1,20 -3,8 -13,3 35,80 35,80 35,80 35,80 35,80 35,80 35,80
Доход 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 40,40 40,40 40,40 40,40 40,40 40,40 40,40
Затраты: -4,6 -4,19 -1,20 -3,8 -13,3 4,6 4,6 4,6 4,6 4,6 4,6 4,6
Отделка офиса 4,6 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Офисное оборудование 4,195 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Затраты на поиск персонала 1,20 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Разработка маркетинговой стратегии 3,8 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Реклама 13,3 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Текущие затраты на исследования 4,6 4,6 4,6 4,6 4,6 4,6 4,6
Гарант. объем продаж 45,00 45,00 45,00 45,00 45,00 45,00 45,00
Условно-постоянные затраты 6,5 6,5 6,5 6,5 6,5 6,5 6,5

Объем производства


Исходя из анализа экономических показателей, можно сделать вывод, что предлагаемый инвестиционный проект экономически привлекателен и выгоден. Его необходимо внедрять. Именно создание маркетингового отдела позволит достичь поставленных перед организацией целей.


4.3. Постановка и реализация проекта
Нашей задачей в данной дипломной работе стало создание отдела маркетинга на организации . Для этого необходимо осуществить следующий перечень работ.
Таблица 13. Расшифровка работ по проекту
Перечень работ Расшифровка работ
a(0;1) Принятие решения о формировании отдела маркетинга
a(1;2) Приказ о создании отдела маркетинга
a(2;3) Отделка офиса
a(2;4) Формирование требований к кандидатам различных уровней
a(3;5) Закупка офисного оборудования
a(4;6) Подача объявления о наборе кадров на постоянную работу
a(5;8) Создание рабочих мест
a(6;7) Собеседование
a(7;8) Официальное оформление персонала
a(8;9) Формирование бюро прогнозирования и планирования маркетинга
a(8;10) Формирование бюро изучения ранка сбыта и спроса
a(8;11) Формирование бюро рекламы
a(9;12) Разработка краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных стратегий
a(9;13) Разработка рекомендаций по формированию производственных мощностей и плана производства
a(10;14) Исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса
a(10;15) Изучение спроса на продукцию и разработка долгосрочных (10-15 лет), среднесрочных (до 5 лет) и краткосрочных (1-2 года) прогнозов потребностей на продукцию
а(10;16) Определение конкурентоспособности продукции
a(10;17) Исследование потребительских свойства продукции и предъявляемых к ним потребительских требований
a(11;18) Определение наиболее эффективных направлений проведения рекламы с учетом особенностей выпускаемой продукции и коньюктуры рынка
a(12;19) Официальное принятие стратегии руководителем
a(13;19) Официальное принятие рекомендаций
a(14;20) Обобщение данных
a(15;20) Обобщение данных
a(16;20) Выявление состояния конкурентоспособности товара
a(17;20) Выявление самых значимых требований
а(18,21) Организация необходимых видов рекламы продукции и формирование доверия и уважения к предприятию-изготовителю
a(19;21) Внедрение стратегии маркетинга
а(20,21) Применение действий по стимулированию сбыта

На основании этого мы строим оптимизированный сетевой график, что поможет нам подсчитать ресурсы и другие параметры.
И в конце мы посчитаем эффективность этого проекта и выясним, является ли он инновацией. Ведь известно, что если проект не приносит положительного результата, это не инновация.
Разработаем структурный план, который является основой для формирования перечня работ для построения сетевого графика планирования и управления. Исходный вариант перечня работ представим в виде таблицы (табл.14).

Таблица 14. Исходный вариант перечня работ
перечень работ Дни перечень работ, на кот. опирается j-ая работа Ранг
a(0;1) 30 дней 1
a(1;2) 2 дней а1 2
a(2;3) 14 дней а2 3
a(2;4) 8 дней а3 4
a(3;5) 4 дней а3 4
a(4;6) 2 дней а4 5
a(5;8) 2 дней а5 5
a(6;7) 21 дней а6 6
a(7;8) 7 дней а8 7
a(8;9) 2 дней а7,9 8
a(8;10) 2 дней а7,9 8
a(8;11) 2 дней а7,9 8
a(9;дней а10 9
a(9;дней а10 9
a(10;дней а11 9
a(10;дней а11 9
a(10;дней а11 9
a(10;дней а11 9
a(11;дней а12 9
a(12;дней а13 10
a(13;дней а14 10
a(14;20) 7 дней а15 10
a(15;20) 7 дней а16 10
a(16;20) 6 дней а17 10
a(17;20) 5 дней а18 10
a(19;дней а20,21 11
а(20,дней а22,23,24,25 11
а(18,дней а19 10

Для рассматриваемой конкретной работы в таблице 14 представлены 28 работ, при этом каждая работа имеет временной плановый показатель – планируемая продолжительность работы в днях (а в следующей таблице 15 и в месяцах), а так же для каждой работы определена повременная взаимосвязь с остальными работами, то есть определено условие – после завершения каких работ может начата следующая работа (и на какие работы опирается).
Построим упорядоченный перечень работ.

Таблица 15. Оптимизированный перечень работ.
Перечень работ Дни Месяцы Перечень работ, на кот. опирается j-ая работа Ранг
a(0;1) 30 дней 1 1
a(1;2) 2 дней 0,06 а1 2
a(2;3) 14 дней 0,5 а2 3
a(2;4) 8 дней 0,26 а3 4
a(3;5) 4 дней 0,13 а3 4
a(4;6) 2 дней 0,06 а4 5
a(5;8) 2 дней 0,06 а5 5
a(6;7) 21 дней 0,7 а6 6
a(7;8) 7 дней 0,23 а8 7
a(8;9) 2 дней 0,06 а7,9 8
a(8;10) 2 дней 0,06 а7,9 8
a(8;11) 2 дней 0,06 а7,9 8
a(9;дней 2 а10 9
a(9;дней 1 а10 9
a(10;дней 1 а11 9
a(10;дней 2 а11 9
a(10;дней 0,7 а11 9
a(10;дней 0,83 а11 9
a(11;дней 0,5 а12 9
a(12;дней 0,5 а13 10
a(13;дней 0,33 а14 10
a(14;20) 7 дней 0,23 а15 10
a(15;20) 7 дней 0,23 а16 10
a(16;20) 6 дней 0,2 а17 10
a(17;20) 5 дней 0,16 а18 10
a(18;дней 3 а19 10
а(19,дней 6 а20,21 11
а(20,дней 5 а22,23,24,25 11

На основе анализа структурного плана определяется необходимый состав рабочей группы, специалисты определенной квалификации и необходимое их количество для выполнения всего комплекса работ. Количественный состав рабочей группы окончательно определяется после составления рабочего варианта плана. Таким планом может быть оптимизированный план работ.
Квалификация специалиста определяет его почасовую оплату, которая устанавливается, как правило, путем поиска аналогов на рынке труда.
Таблица 16. Состав рабочей группы
№ пп код ресурса профессия специалиста количество ресурса (чел.) зп, руб. час цена часа работы, руб. час
1 С1 ген. директор 1 ,264
2 С2 рабочие 3 20 49,12
3 С3 начальник маркетинга 1,64
4 С4 менеджер по продвижению товара 2,64
5 С5 менеджер по изучению конкурентов на рынке 1,152
6 С6 менеджер по персоналу 1 35 85,96
7 С7 экономист 1 29 71,224
8 С8 менеджер по прогнозированию и планированию 2,152
итого,152

При определении затрат на выполнение комплекса работ наиболее удобно задавать цену часа работы.
Расчет цены часа работы специалиста рассчитывается:
Цп = Зп + К1 Зп + К2 Зп руб./час.
Где Зп – заработная плата работника, руб./час.,
К1 – коэффициент налогообложения,
К2 – коэффициент сопутствующих затрат.

Максимальное рабочее время каждого специалиста при продолжительности выполнения работы Тр = 10,9 месяцев, определяемое по линейной диаграмме составляет Тс = 21*10,9 = 228,9 дней.



Заключение
Убыстряющиеся изменения запросов клиентов, меняющиеся требования к качеству, и все более привлекающие клиентов маркетинговые позиции и стратегии на рынке приводят к тому, что маркетинговые программы организаций должны быстро перестраиваться и адаптироваться к новой ситуации. Таким образом, можно сделать вывод, о том, что создание отдела маркетинга позволит организации получить прибыль и укрепить конкурентные позиции на рынке. Дополнительные исследования показали еще раз, что отсутствие системы маркетинга и самостоятельного отдела данной области является архиважной проблемой, которая влечет за собой снижение уровня продаж, уничтожение имиджа компании и многие другие проблемы, не позволяющие ей развиваться.
В первой главе мы рассматривали состояние компании и ее окружение для анализа и выявления слабых моментов. Во второй главе данной дипломной работы приведена теория организация маркетинга на предприятии. В третьей главе разработали механизм и план решения задач проекта развития организации. В последней, четвертой главе, была просчитана эффективность проекта. Именно по четвертой главе можно сказать о целесообразности внедрения отдела маркетинга на предприятии. Единственным пожеланием является замена кадров, либо их переобучение, что будет очень сложно сделать, т. к. люди, работающие на не обладают способностью быстро воспринимать новую информацию или какие либо изменения в организации.
Разработка и внедрение изменения стало возможным благодаря изучению теории и применению на практике основ «Управления проектами» и «Инновационного менеджмента».
Для этого в дипломном проекте были прописаны механизмы и методы управления проектами и менеджмента для решения возникших в организации проблем. Разработана стратегия и план ее внедрения.
Данный проект поможет организации выйти на совершенно новый уровень, стать быстро развивающейся, динамичной, мобильной и прибыльной.

Список литературы
1. Барышев : учебник. М.: Академия, 2003.
2. Басовский : курс лекций. М.: ИНФРА-М, 2001.
3. , Наумов : учебник. М.: Гардарики, 2002.
4. Виханский управление. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2000.
5. , , Секерин : выбор лучшего решения. М.: Экономика, 1993.
6. Маркетинг-менеджмент и стратегии. СПб: Питер, 2002.
7. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1993.
8. Стоунхаус Дж., Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: «Проспект»», 2003.
9. Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл (ред.) Курс МВА по стратегическому менеджменту/Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2002.
10. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: учебник/Под редакцией . М.: Маркетинг, 2001.
11. Маркетинг: учебник/Под редакцией . М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.
12. , Кузнецова менеджмент. Курс лекций. - М. – Новосибирск: ИНФРА-М, Сибирское соглашение, 1997.
13. , , Ковалик . СПб: Питер, 2003.
14. Основы менеджмента: Учебник для вузов/ , , и др. Под ред. . – 2-е изд. перераб. И доп. – М.: Высшая школа, 2003.
15. Основы маркетинга : пер. с англ. Общ. ред. и вступ. Ст. .-М.: Прогресс,1993
16. Песоцкая услуг. СПб: Питер, 2000.
17. Ромат . СПб: Питер, 2001.
18. Российский Рекламный Вестник #8/2005
19. , Корнеева маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. М.: Финансы и статистика, 2003.
20. Шив Курс МВА по маркетингу/ Шив, Александр Уотсон Хайэм/Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2003.
21. Эванс Дж.-М., Маркетинг. М.: Экономика, 1993.