22.03.07
Лекция 5
Организационный процесс подготовки деловой оценки.
должен включать:
разработка или приобретение методики ДО и ее привязка к конкретным условиям выбор оценщиков и формирование оценочных комиссий определение времени (общего или индивидуального) проведения ДО выбор места проведения отдельных этапов оценки (оценочной беседы, заседания оценочной комиссии), выделение места и времени работы для отдельных оценщиков проработка вопросов информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка, определение каналов и форм передачи информации) консультирование оценщиков со стороны разработчиков методики или специалистов, владеющих ею.Полный комплект документов может включать в себя:
1) индивидуальные оценочные листы
2) обобщающие оценочные листы
(см. РМ)
Если в форме обобщающего оценочного листа убрать пункты о выгодах по деятельности сотрудника, о возможных направлениях его развития и т. п., то данный оценочный лист примет форму индивидуального.
3) оценочные листы с выборочной оценкой (см. РМ «Форма оценочных листов для менеджера по продажам и секретаря»)
Данная форма документа включает в себя не полную оценку по всем группам показателей, а выборочную по тем или иным группам.
4) инструкция по заполнению оценочных листов
5) протоколы оценочных бесед (подобающим образом оформленных; если понадобится судебное рассмотрение, заменить слова ДО на аттестацию)
6) формы экспертных заключений (индивидуальных или групповых)
7) форма заключения службы УП по результатам оценки.
Основные положения методики ДО:
объекты оцени (кого оценивают) цели оценки:- главной целевой задачей оценки является установление соответствия, сформулированного в определении ДО
- основными целевыми задачами оценки являются:
1) определение места сотрудника в организационной структуре
2) разработка программы развития сотрудника (мероприятия по обучению, служебному продвижению, индивидуальные целевые задачи сотрудника и т. п.)
3) определение средств воздействия на мотивацию сотрудника
- дополнительные задачи ДО:
1) установление обратной связи с сотрудниками для получения информации о ключевых проблемах менеджмента и управления персоналом в целом
2) удовлетворение потребностей сотрудников в адекватной оценке их труда и профессионального поведения
3. Показатели оценки
При разработке состава и содержания показателей следует учитывать определенные моменты:
1) группировка показателей – в общем случае оценке подлежит результативность труда сотрудников и их компетенции, которые характеризую потенциал развития сотрудника.
Компетенции могут включать в себя следующие группы показателей:
- способности
- свойства
- мотивационные установки
- показатели профессионального поведения сотрудника
Вышеперечисленные группы показателей также можно назвать факторами или условиями достижения результативности труда.
Состав показателей, описывающих указанные выше группы (результаты и компетенции) см. РМ «Форма обобщенного оценочного листа»
2) выделение специфического состава показателей для различных групп должностей или для различных категорий персонала (например, для руководителей или специалистов)
Для различных групп должностей наиболее характерно различие в оценке результативности труда, так например, в раздаточном материале приведены оценочные листы менеджера по продажам и секретаря, показатели оценки результативности которых различаются.
При формировании состава показателей результативности можно условно выделить 2 категории персонала:
1 категория – сотрудники, для которых достаточно ярко выражен выход на внешнее окружение и оценки которых поддается количественному измерению. Такими количественными показателями могут быть: изменение размеров или темпов роста прибыли, торговых оборот, состояние определенных финансовых или экономических показателей, показатели выполнения производственных планов, расширение объемов услуг, количество клиентов и потребителей. К этой категории персонала относятся: руководители достаточно высокого уровня, руководители производственных подразделений, сотрудники отделов маркетинга, продаж, снабжения и сбыта; ремонтные службы, торговые и страховые агенты и т. д.
2 категория – сотрудники, для которых количественное измерение результатов их труда относительно затруднено. Для этой категории персонала в качестве общего подхода при формировании показателей результативности выделен выбор основных профилирующих должностных обязанностей. Должностные обязанности могут быть либо непосредственно включены в оценочный лист, либо подвержены группировке, если затруднительно выделить основные и неосновные обязанности (см. РМ «Оценочный лист секретаря»)
3) Решение вопроса о необходимости подробного или краткого описания показателей.
Степень подробности описания показателей должна определяться разработчиком методики или оценочных листов в зависимости от конкретной ситуации.
