Конкурсная работа на тему: «Организация системной работы с персоналом»

Конкурсная работа на тему:

«Организация системной работы с персоналом»

Автор:

Контактный телефон:

(83– 05 – 52

Е-mail: *****@***ru

г. Чебоксары

2003 г.
1. Анализ ситуации сложившийся к началу 2001 года.

1.1. Анализ управления

Ситуация сложившаяся в данной нефтяной компании представляет собой стандартную картину постсоветских времен. Отсутствие мощного воздействия центра разваливают систему управления предприятием. Предприятие становится похожим на управленческого «динозавра» - не поворотливого и неспешного в динамично меняющейся внешней среде. Развитая социальная база, неэффективные производственные структуры, большой бюрократически – управленческий аппарат. Естественно, это приводит к ухудшению всех производственных показателей.

Смена команды позволила сделать резкий скачок вперед в области управления, однако не было тщательной подготовки коллектива к изменениям. По моему мнению, произошел отрыв между новой командой управленцев со своей корпоративной культурой и командой «старожителей» - ставшими одним из главных тормозом на пути нововведений. При вхождении в Российский нефтяной холдинг произошли изменения, которые не были восприняты на уровне коллектива, т. е. сложились противоречия между старой и новой корпоративной культурой.

Структуру предприятия можно представить следующим образом:

Каждый из компонентов структуры, возможно, имеет территориальный отрыв от другого, что способствует возникновению барьеров на пути потоков информации, а как следствие ее деформацию.

Главная задача реформирования предприятия была связана с необходимостью активизации и наращивания его потенциала при одновременном преодолении хаотичности внутреннего состояния и внешней деятельности, повышении предсказуемости функционирования предприятия.

До 2001 года предприятие проходило этапы реструктуризации, однако при проведении процесса изменений не учитывался в должной мере человеческий фактор, т. е. отсутствовала программа обеспечения социально – мягкой реструктуризации.

1.2. Анализ кадровой ситуации

Подобное соотношение говорит о том, что на предприятии используется в основном тяжелый физический труд. Возможные проблемы при работе с мужскими рабочими коллективами: Алкоголизм; Повышенный травматизм; Требование более высокой заработной платы, связанное с ответственностью за материальное благополучие семьи

При анализе качественного состава персонала можно сделать следующие выводы: Произошла стагнация коллектива, которой способствовал низкий процент текучести Общее старение коллектива, причем в течение 10 лет произойдет «вымывание» основного рабочего персонала Количество вновь принимаемых молодых рабочих (до 25 лет) не покроет предстоящую естественную убыль рабочего персонала.

На основе анализа изложенного материала в кейсе можно сделать следующие выводы:

ü  На рынке труда региона среди молодежи сложилась отрицательная динамика, связанная со снижением интереса к рабочим профессиям. Об этом говорит динамика поступления молодежи до 25 лет: значительно выше процент вновь принятых специалистов и служащих, чем рабочих.

ü  Предприятие имеет тенденцию к «семейственности», клановости. Данная тенденция имеет как положительные моменты, так и отрицательные.

Основным положительным моментом является: преемственность поколений, а отрицательным «покрытие» промашек и недочетов одного из членов семьи. Также могут возникать проблемы с адаптацией вновь поступающих сотрудников (Чужой среди своих).

ü  Специфика отрасли связана с обслуживанием объектов повышенной опасности, как следствие необходимость больших затрат и постоянного мониторинга обучения в области охраны труда и промышленной безопасности.

ü  Общий уровень образования сотрудников относительно высок. Система обучения сохранила механизмы «советских времен», которые хорошо работали для подготовки рабочего персонала.

ü  На предприятии отсутствует система оценки персонала, как следствие нет механизмов выявления и подготовки кадрового резерва. Персонал не мотивирован на передачу знаний и наставничество. Возможно существует ситуация создания работниками ореола собственной не заменимости.

ü  Система мотивации персонала не увязана с оценкой деятельности сотрудников, не мотивирует на достижение корпоративных целей.

ü  Отсутствует единое управляющее подразделение, как следствие не разработаны стратегические и тактические цели в области управления персоналом.

2. Стратегические и тактические цели

На основании проведенного анализа для данного предприятия можно поставить следующие стратегические и тактические цели, которые позволят коренным образом поменять ситуацию в области управления персоналом

Стратегические цели

Тактические цели

Кадровый состав персонала состоит на 50% из молодежи до 35 лет

- Формирование механизмов сбора статистических данных для кадрового планирования с учетом сложности работ, уровня квалификационных требований и ответственности; - Постановка долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного (до одного месяца) планирования приема персонала; - Введение системы плавающих стажерских ставок с целью обеспечения передачи от старшего поколения к младшему опыта и профессиональных знаний; - Формирование социальных механизмов удержания молодежи и создания условий для освобождения рабочих мест работниками после пенсионного возраста в соответствии с финансовыми возможностями предприятия; - Заключение договоров с учебными заведениями региона на подготовку молодых рабочих; - Организация профоориентационной работы в Военных комиссариатах с целью обеспечения набора на профильные рабочие специальности в учебные заведения; - Организация профориентационной работы в школах города (региона); - Организация РR – акций с целью повышения привлекательности предприятия в глазах молодежи региона; - Создание системы работы с молодежью на предприятии;

Назначение на руководящие должности производится преимущественно из числа сотрудников, состоящих в штате предприятия	- Организация системы многоступенчатой психологической и профессиональной оценки сотрудников предприятия; - Формирование мотивационных механизмов направленных на поощрение подготовки замены. - Организация системы внутрифирменных стажировок с целью повышения компетенции будущего руководителя;
Система мотивации направлена на поощрение высокопроизводительного труда и достижение общекорпоративных целей	- Разработка основных принципов оплаты труда на предприятии; - Оценка должностей руководителей, специалистов и служащих с целью установления иерархичности в назначении окладной части заработной платы, а также для установления диапазона заработка; - Формирование групп подразделений, отвечающих за достижение определенных целей предприятия, для установления, единых для группы, корпоративных показателей премирования; - Разработка функциональных показателей премирования; - Увязка системы оценки персонала с диапазонами заработной платы.
Средний разряд работ соответствует среднему разряду рабочих Квалификация специалистов и руководителей соответствует предъявляемым квалификационным требованиям на 100 %	- Организация разработки программ обучения проводится с учетом потребностей каждого подразделения предприятия; - Подготовка программ развивающего и обязательного обучения. (Обязательное обучение предполагает обучение по охране труда, по обслуживанию оборудования и т. д., развивающее обучение – вложение финансовых средств в перспективное развитие сотрудника, причем сотрудник имеет определенную долю финансового участия в собственном развитии); - Разработка схем финансирования предприятием развития сотрудника; - Формирование системы организаторов профессионального обучения в подразделениях предприятия; - Организация конкурсов профессионального мастерства.
Количество нарушений трудовой дисциплины и травматизма снизилось на 30 %	- Разработка система экономического соревнования между подразделениями НГДУ и самими НГДУ; - Организация психологического экспресс - тестирования при приеме на работу с целью выявления склонности к вредным привычкам; - Формирование перечня традиционно «мужских» профессий и специальностей, где можно использовать женский труд с целью привлечения женщин к данным работам.

Служба управления персоналом является внутренним консультантом по разрешению конфликтных ситуаций, формированию стратегии и организационной структуры предприятия

- Изменение организационной структуры Службы управления персоналом; - Организация обучающих тренингов для сотрудников службы управления персоналом; - Подготовка из числа работников службы управления персоналом тренеров для проведения внутрифирменных тренингов; - Организация социологических исследований по морально – психологическому климату; - Формирование бюджетов по управлению персоналом.

На предприятии должно существовать два уровня программ:

годовых и перспективных:

·  Программы, направленные на обеспечение нормальной жизнедеятельности предприятия (Текущий план приема персонала, План подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала)

·  Программы, направленные на развитие персонала и внедрение новаторских методов управления персоналом. (План рабочих групп, программы совершенствования деятельности и т. д.)

Все программы должны реализовываться поэтапно путем включения в планы работ подразделения и постоянного их мониторинга.

3. Организация системной работы с персоналом

Для достижения поставленных стратегических и тактических целей на предприятии необходимо сформировать единое кадровое пространство. На предприятии разрозненная система управления персоналом, обучение и кадровое делопроизводство в одном функциональном блоке, а заработная плата, мотивация и организация труда в другом. Соответственно появляются у подразделений обособленность целей и задач. Для составления полного цикла по управлению персоналом предлагается следующая управляющая структура:

В структуре применены два типа подчинения линейное и функциональное. В НГДУ бюро по управлению персоналом линейно подчиняется начальнику НГДУ, а функционально руководителю службы управления персоналом.

Данная структура позволит полностью учитывать интересы непосредственно добывающих управлений и интересы предприятия в целом в области управления персоналом.

Формирование кадровой политики при предложенной структуре должно проходить путем согласования интересов НГДУ и управляющих структур.

Для формирования кадровой политики, необходимо тщательно проанализировать состояние по управлению персоналом в НГДУ и всей компании в целом.

Формирование кадровой политики – это поиск баланса интересов между НГДУ, исполнительной дирекцией и непосредственно самими работниками.

При объединении отдела развития и обучения персонала с отделом охраны труда достигается основная цель – усиление контроля за своевременностью организации обучения в области объектов повышенной опасности.

Инновационные процессы без помощи службы управления персоналом, в чьи обязанности входит обучение и продвижение новшеств, могут тормозиться. При этом затрудняется взаимопонимание между настроенным прогрессивно высшим руководством, реально оценивающим окружающую обстановку как результат большей информированности, и нижестоящими руководителями и рядовыми работниками. Положительная роль внутренних консультантов (сотрудников службы управления персоналом) заключается не только в передаче знаний и оказании помощи в реализации конкретных мероприятий, но также в информировании персонала о внутрифирменных приоритетах. Настрой на активную деятельность и вера сотрудников в успех - немаловажный фактор в деятельности современной организации.

В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются следующие важнейшие элементы:

Ø  Определение общей стратегии;

Ø  Планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;

Ø  Привлечение, отбор и оценка персонала;

Ø  Повышение квалификации персонала и его переподготовка;

Ø  Система продвижения по службе;

Ø  Высвобождение персонала;

Ø  Построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий работ;

Ø  Политика заработной платы и социальных услуг;

Ø  Управления затратами на персонал.

В организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

Система мотивации персонала должна базироваться на основных принципах оплаты труда такими принципами могут быть:

Þ  поощрение высокого качества продукции, труда, работ и услуг;

Þ  поощрение за рост производительности труда;

Þ  обеспечение рациональных соотношений в оплате сложного и простого, умственного и физического труда.

Þ  оплата за конечные результаты производства и в соответствии с количеством затраченного труда.

Необходимо отметить роль PR-технологий в формировании системной работы с персоналом. Методы создания общественного мнения, формирование единого информационного пространства позволят снизить сопротивление тем нововведениям, которые будут происходить на предприятии в дальнейшем.

4. Регламентная база

·  Кадровая политика

·  Основные принципы оплаты труда на предприятии

·  Кодекс Чести предприятия (где оговариваются все награды и условия награждения сотрудников предприятия)

·  Правила внутреннего трудового распорядка

·  Коллективный договор

Стандарты предприятия:

·  Прием и увольнение работников

·  Развитие, обучение и профессиональная подготовка сотрудников предприятия

·  Формирование организационной структуры, положений о подразделении и должностных инструкций

·  Аттестация и оценка персонала

·  Оплата труда и премирование персонала

Положения и прочие документы:

·  Положение по организации внутрифирменного конкурса на замещение вакантных должностей

·  Положение по конкурсам профессионального мастерства

·  Положение по работе с кадровым резервом

·  Утвержденный список ключевых должностей предприятия

·  Положение по заключению трудовых и ученических договоров

·  Положение о плавающих стажерских ставках

·  Положения о разовых выплатах и поощрениях

·  Положение, регламентирующее деятельность Совета молодежи

·  Положение о поощрение работников привлекаемых к обучению и развитию персонала

·  Положение о порядке адаптации

·  Положение о наставничестве

·  Положения о подразделениях и должностные инструкции

·  Положение о молодом рабочем и молодом специалисте

·  Картотека сотрудников, обучающихся в высших и средне профессиональных учебных заведениях

·  Набор тестов для психологического тестирования персонала.

Приведенные перечень регламентирующих документов, по моему мнению, является минимально – достаточным для достижения намеченных целей.

Реализация этой программы рассчитана на 2 – 4 года. Однако, думаю, что для решения проблем предприятия, самое главное найти сильную личность, грамотного НR – директора, который не побоится взять на себя ответственность и сможет найти нестандартные решения, сформировать динамичную команду единомышленников и стать главным консультантом генерального директора.