Дипломная работа, На тему: Опыт менеджеров стран с рыночной экономикой

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ, СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ

ИНСТИТУТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

На тему: Опыт менеджеров стран с рыночной экономикой

Студента Харрасов Б К

Руководитель

Уфа 2005

Оглавление

Введение

1.  Основные направления современного менеджмента.

  Управление производством.

  Управление персоналом.

  Гостиничный бизнес – одно из направлений менеджмента.

  История развития гостиничного бизнеса в России и зарубежом.

  Классификация гостиниц в России и зарубежом.

  Виды и особенности предоставления гостиничных услуг.

  Международные гостиничные цепи. Основные модели организации гостиничного дела.

  Культура управленческого труда на примере зарубежных гостиниц.

2.  Развитие гостиничного бизнеса зарубежом, в России, в Республике Башкортостан.

2.1. Тенденции развития гостиничного бизнеса в России и зарубежом.

2.2. Тенденции развития гостиничного бизнеса в Республике Башкортостан.

2.3. Развитие гостиничного бизнеса в Республике Башкортостан на примере «Россия».

2.3.1. Общие сведения. Организационная структура «Россия».

2.3.2. Финансовое состояние «Россия».

2.3.3. Система управления трудовыми ресурсами «Россия».

3. Совершенствование развития гостиничного бизнеса в Республике Башкортостан на примере «Россия».

3.1. Пути совершенствования системы управления трудовыми ресурсами «Россия».

3.2. Управление качеством услуг.

Заключение

Список литературы

Введение

За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и другие с учетом своих специфических особенностей. К сожалению, на­ша отечественная наука управления развивалась само­стоятельно и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт искусства управления. В течение многих десятиле­тий в нашей стране господствовала административно-командная система управления, направлявшая в основ­ном свои усилия на критику зарубежного опыта управ­ления. Однако, опыт ведения бизнеса и осуществления менеджмента богат, зачастую неоднозначен и весьма полезен для изучения тем, кто вступил на стезю менеджмента.

Создание собственной модели менеджмента требует, с одной стороны, изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории и практике (но не бездумного его пе­ренесения на отечественную почву), а с другой — исполь­зования его лучших достижений в своей деятельности.

Во всем многообразии теорий и явлений живой практики американский менедж­мент был и остается наиболее мощной «управленческой цивилизацией». Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, надо иметь в виду, что именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Его ведущее зна­чение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики наиболее велико. Тем не менее, нет нужды слепо следовать выводам американских теоретиков и рекомендациям их практиков, но знать их идеи, безусловно, необходимо.

Мировой опыт формирования моделей менеджмента свидетельствует о том, что ме­ханическое перенесение моделей управления из одной социокультурной среды в другую практически невозможно.

При создании собственной модели менеджмента необходимо учитывать влияние таких факторов, как тип собственности, форма государственного устройства и зрелость сло­жившихся рыночных отношений.

В данной работе я рассматривал опыт зарубежных менеджеров на примере управления гостиничным хозяйством.

Цель дипломной работы: выявить те навыки и принципы которые переняли Российские управленцы у зарубежных коллег.

В своей работе основной упор я сделал на исследование системы управления трудовыми ресурсами.

Управление персоналом является одной из важнейших функций менеджмента, так как человек был, и остается основной производительной, творческой силой, несмотря на все достижения в области механизации и автоматизации.

В условиях современного сложного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования, особенно в гостиничном бизнесе. Это обусловлено тем, что основная конкурентная борьба между предприятиями гостиничного хозяйства ведется за обеспечение высокого качества предоставляемых услуг.

Поиски соответствующих мотиваторов, которые бы стимулировали целенаправленное поведение индивидов, необходимые для успешного функционирования организации, превращаются в задачу первостепенной важности.

В разных странах эта задача решается, исходя из особенностей исторического, социально-политического, научно-технического развития этих стран, а также психологических, морально-этических норм и стилей поведения людей, а также их воспитания, традиций и устоев.

1.  Основные направления современного менеджмента.

1.1.  Управление производством.

Стратегия и управление производством в японских фирмах.

Общие принципы стратегии производства.

В последние годы в ходе международной конкуренции прорисовались три весьма важных принципа стратегии производства. Во-первых, это производство по принципу «точно вовремя». В соответствии с этим принципом фирма стремится получить все материалы и комплектующие точно в то время, когда они нужны для производства конечного изделия. При такой схеме поставщик должен доставлять комплектующие изделия на сборочный цех несколько раз в день.

Японцы более настойчивы в деле минимизации материально-технических запасов, чем руководители производства в США. Японцы более успешно и эффективнее применяют эти системы. Японцы проделали огромную работу по интеграции своих систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, своим подходом к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управления производством.

Вторая важная идея, которой приходится учиться фирмам уже у своих международных конкурентов, относится к комплексному контролю качества (так называемая концепция «делать с первого раза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путем включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего. Новый рабочий изучает принципы управления качеством одновременно с обучением работе на производственном оборудовании. Роль выделенной специальной функции контроля качества при этом уменьшается, а роль контроля качества на каждом рабочем месте возрастает.

Третий и тесно связанный с вышеназванными стратегический принцип заключается в комплексом профилактическом обслуживании. На производственных рабочих возлагается обязанность тщательно проводить профилактику и обслуживание оборудования, чтобы исключить его поломки и отказы.

Горизонтальная модель управления производством.

В японской фирме самостоятельное решение производственных проблем на уровне цеха объединено со взаимным участием различных цехов в межцеховой координации. Другими словами, как на цеховом, так и на межцеховом уровнях задачи координации и непосредственного управления производством имеют тенденцию все более интегрироваться в одну.

Отсутствие централизованной службы для контроля и распределения потока материалов между цехами является отличительной чертой сборочного завода японской фирмы. В ней нет менеджеров, специализирующихся на межцеховой координации. Задача же межцеховой корректировки решается начальниками соответствующих цехов путем прямых переговоров. Это – межцеховая координация в японской фирме или локализованная горизонтальная координация.

При анализе причин высокой производительности в японской автомобильной промышленности весьма важно отметить, что у них имеется всего лишь пять уровней управления по сравнению с 11-12 уровнями управления в американском автомобилестроении.

Многие иностранные конкуренты выступают за поточную систему производства с «выталкиванием» обрабатываемых изделий, которая предусматривает более тесную координацию работу производственных участков. В этом случае обрабатываемые изделия последовательно «вытягивают» с предыдущего участка по мере необходимости. Такие производственные системы обычно довольно просты по структуре. Передача информации от участка к участку в основном осуществляется с помощью бумажных карточек («канбан»), а не с помощью ЭВМ. Функционирование таких систем в значительной степени определяется взаимодействием соседних производственных участков.

При децентрализованной горизонтальной координации производства, как показывает опыт Японии, достигается высокая эффективность с точки зрения производства и управления информацией. Здесь информация движется от конечной вершины (конечного сборочного цеха) к вышерасположенным цехам, но без посредничества административных отделов, как это имеет место в иерархии, где всё происходящее в цехах тесно связано с решениями центральной службы планирования. В системе горизонтальной координации цеха сами являются узловыми точками коммуникационной сети, и в этом случае нижерасположенные цеха «командуют» вышерасположенными. В сфокусированном виде эта координация производства нашла свое отражение в системе «канбан» автомобильной промышленности страны.

Назначение системы канбан заключается в интегрировании производственных и информационных потоков с целью успешного реагирования на изменения ситуации на рынке при наличии минимальных запасов. Однако, если ассортимент продукции ограничен или рыночный спрос является очень стабильным при условии быстрой смены через горизонтальную координацию графика выпуска конечной продукции в ответ на рыночные сигналы, то экономия на издержках по хранению может быть незначительной. С другой стороны, при больших изменениях в спросе горизонтальная координация без централизации информации может быть неэффективной.

Отсутствие централизованной службы для контроля и распределения потока материалов между цехами является отличительной чертой сборочного завода в условиях японской фирмы.

На японских заводах ответственность за решение производственных проблем фактически находится в среднем более чем на одну ступень ниже в управленческой пирамиде, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью, что коренным образом отличается от ситуации на американских заводах.

Однако, если право принятия решений де-факто дано работникам более низких уровней, а межцеховая координация поручена непосредственно самим цехам, то существует опасность того, что цеха будут на основе взаимовыгодных соглашений искажать информацию в своих интересах. Эти проблемы могут стать особенно серьёзными в том случае, если в цехе применяется бригадная система и бригада имеет собственный коллективный интерес. В данных условиях система канбан может пониматься как жесткий механизм разрешения подобных проблем путём формализации и автоматизации горизонтальной координации. Другая возможность справиться с подобными проблемами заключается в ротации мастеров и старших рабочих между соседними и технически однородными цехами.

Организация работы цеха в японской фирме и задача межцеховой координации является "комплексной" в том смысле, что производственные задачи на цеховом уровне объединены с решением организационных проблем и межцеховая координация осуществляется горизонтально на основе обмена информации, пересекающего формальные внутрифирменные границы. На самом деле различие между специализированным и комплексным подходами не является абсолютным. В японских фирмах горизонтальные связи функционируют в рамках, которые созданы общим административным управлением.

Стратегия и управление производством в американских фирмах.

Общие принципы стратегии производства

В США поставщик поставляет комплектующие изделия в сборочный цех раз в неделю (имеется в виду автомобильная промышленность), что характерно для традиционных методов управления производством, которые предусматривают поставки более крупными партиями и с меньшей частотой. Внедрение в американской технологии метода «точно вовремя» сдерживается рядом факторов. Среди них: меньшая настойчивость руководителей в США в деле минимизации материально-технических запасов; американцы менее успешно и менее эффективно применяют эти системы; американцы не осуществляют надлежащую работу по интеграции своих систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, своими подходами к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управления производством.

Важный принцип, обеспечивающий лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, - комплексный контроль качества (так называемая концепция «делать с первого раза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путем включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего.

Еще один тесно связанный с вышеназванным стратегический принцип американского производства заключается в комплексном профилактическом обслуживании.

В большинстве отраслей американской промышленности текущее содержание и профилактика оборудования выполняются силами специальной ремонтно-профилактической службы.

Иерархическая модель управления производством.

На типичном американском предприятии изготовление изделий, начинаясь в одном конце производственной линии через последовательный ряд технологических операций, заканчивается обработкой изделий на другом конце производственной цепочки. На таких предприятиях часто используется система поточного производства с «выталкиванием» изделия, запущенного в производство. По завершении обработки на одном участке изделие «выталкивается» на следующий независимо от того, готов ли этот участок принять изделие на обработку или нет.

В американской фирме специализация трудовых знаний на уровне цеха объединена с иерархической координацией различных цехов со стороны менеджеров.

В традиционной модели иерархической организации, присущей преимущественно американским фирмам, прежде всего имеет место разграничение процесса принятия стратегических деловых решений и оперативных решений. Первый касается деловых решений фирмы, которые определяют основные направления ее функционирования. После выработки последних фирма принимает оперативные решения для адаптирования своей деятельности к различным непредвиденным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т. п.) и к изменению ситуации на рынке.

Основной принцип такой иерархической координации характеризуется следующими двумя особенностями:

1. Каждая функциональная единица имеет не более одного прямого начальника и не связана с другими единицами (следовательно, любая координация действий двух несравнимых единиц осуществляется общим прямым начальником).

2. Только одна единица (центральный отдел) является начальником любой другой единицы.

При этом предполагается, что единственной жизнеспособной альтернативой рыночному механизму с точки зрения эффективности является фирма как иерархическая организация. Однако, иерархическая координация, основанная на жестком разграничении контроля и функционирования, равно как и специализация трудовых заданий, может потерять значительную часть своей эффективности, особенно в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс включает в себя множество стадий.

Традиционный подход в американской автомобильной промышленности заключался в установлении объёмов производства в соответствии с рыночным "прогнозом" и затем определении цены - при помощи скидок, уступок и свободы выбора - на том уровне, по которому реальный рынок будет принимать произведённую продукцию. Очевидно, что в такой системе определяющее значение имеет не спрос, а предложение.

В американской фирме организация работы цеха и задача межцеховой координации основываются на принципе «подходящий человек на правильном месте» (экономия от специализации). В тоже время американские фирмы недавно начали обращать серьёзное внимание на межфункциональные горизонтальные связи, осуществляемые через многофункциональные проектные группы, менее иерархически управляемые небольшие предпринимательские подразделения и т. п.

Степень «формальной» институционализации межфункциональных отношений более высока среди американских компаний, хотя по остальным показателям они проявляют более высокую степень иерархической централизации. Это означает, что американские компании могут посредством изменения организационной структуры развиваться в направлении некоторой смешанной формы организации, включающей в себя горизонтальную и централизованную координацию.

1.2.  Управление персоналом.

В японской фирме классификатор профессий является простым и гибким. Разграничение трудовых обязанностей непостоянно и расплывчато, а определение их содержания достаточно условно.

Японская фирма не имеет специального персонала для подмены основного рабочего в случае отсутствия последнего. Вместо этого она полагается на массовую помощь других работников или специальное переформулирование трудовых заданий по усмотрению мастера. В случае обнаружения большого количества бракованной продукции причину и решение проблемы ищут на месте, прежде чем прибегнуть к помощи извне.

Японская фирма акцентирует внимание на способности групп рабочих самостоятельно решать локальные проблемы. Данная способность развивается посредством получения и распространения рабочими знаний непосредственно в ходе работы.

В японской фирме систематически осуществляется ротация опытных рабочих между соседними цехами. Основной задачей этого процесса, несомненно, является более широкое распространение знаний между последними с целью увеличения их возможностей по решению локальных проблем (а также сокращению неэффективных межцеховых дискуссий, основанных на искажении информации). Однако обучение методом активного обмена знаниями может быть достаточно дорого с точки зрения потери времени и первоначального снижения эффективности.

Месячный заработок рабочих японской фирмы обычно состоит из трех частей:

выплат, зависящих от особенностей работника

выплат, зависящих от должности работника

различных пособий (строительство жилья, содержание семьи и т. д.)

Размеры выплат, зависящие от особенностей работника, в принципе определяются на основе его стажа и заслуг. За исключением категорий мастеров и управляющих, ранг оплаты работника обычно не связан с выполняемыми им специфическими функциями, и более высокие ранги просто означают более высокий статус работника и более высокий ежегодный рост его заработной платы.

Для того, чтобы коллектив был способен представлять свои интересы в вопросах определения общего уровня оплаты и формирования управленческой политики, связанной с их благосостоянием, и смог эффективно договориться об этом с администрацией, необходимо наличие коллективного соглашения на уровне предприятия. Вот почему профсоюз работников предприятия играет важную роль в японской фирме: он представляет коллективный интерес работников предприятия и интегрирует его в процесс решения вопросов внутрифирменного распределения и выработки управленческой политики.

Профсоюз объединяет всех постоянных работников неуправленческих должностей. Создание этого уникального института трудовых соглашений не было предписано законом, а произошло в процессе индустриализации после второй мировой войны.

Разделение труда (его специализация) в США является важным фактором производительности труда операционных работников. Специализация труда просматривается и сегодня во всех аспектах деловой деятельности. Операционные служащие могут концентрировать свои усилия на выполнении ограниченного количества производственных заданий. Преимущества специализации заключается в том, что она позволяет сократить объем подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда, а могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности использования специализированного оборудования. К недостаткам, присущим специализации, можно отнести уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворенности рабочих, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов. При определении содержания работ управляющий производством должен глобально рассмотреть все факторы, чтобы найти оптимальную степень специализации труда.

В системе со специализированными трудовыми обязанностями знания отдельных рабочих в принципе являются узкими и связанными с одной профессией.

Американская фирма стремится к эффективности, достигаемой путем высокой специализации и жесткого разграничения обязанностей.

Размер вознаграждения рабочего американской фирмы определяется категорией рабочего места, на которое он назначен.

Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место своей работы в поисках лучших индивидуальных возможностей. В такой обстановке роль управляющих ненадежна и должна постоянно подтверждаться путем институционализации иерархической информационной структуры внутри фирмы, и угроза увольнения является важной дисциплинарной мерой для руководителей. С другой стороны, развитие функциональной иерархии, основанной на высокой специализации и четкой классификации трудовых заданий, помогает создать стандартный рынок рабочей силы внутри и вне фирмы и поощряет рабочих быть более мобильными. Эти причинно-следственные связи означают децентрализацию управления персоналом.

Менеджеры американской фирмы обладают меньшей свободой в определении индивидуальных ставок заработной платы, которые зависят в основном от штатного расписания (единый уровень оплаты для каждой штатной должности) и выслуги лет.

Правовая основа организации профсоюза в США коренным образом отличается от японской. В США члены рабочей группы, официально набравшие большинство голосов на выборах, проходящих под контролем Национального совета по трудовым отношениям (National Labor Relation Board), получают право от местного отделения профсоюза эксклюзивное право представлять интересы рабочих и вести переговоры с администрацией. Представители рабочих на переговорах являются членами «отраслевого» профсоюза (сформированного по принципу принадлежности к определенной профессии). Однако, несмотря на это, большинство коллективных соглашений в обрабатывающей промышленности достигается на уровне предприятия.

В США наилучшая стратегия для отраслевого профсоюза с целью обеспечения поддержки большинства отдельных членов заключается в предоставлении интересов среднего избирателя по соответствующему вопросу. Этот факт объясняет то, почему американский профсоюз занимается больше вопросами заработной платы, чем предоставлением гарантий занятости, до тех пор пока нет реальной угрозы массовых увольнений. При использовании правила старшинства в решении вопросов занятости самые молодые работники наиболее уязвимы для увольнения, а «среднестатистический» член профсоюза, обычно имеющий средний стаж работы, будет в нормальной ситуации надежно защищен от угрозы увольнения.

1.3. Гостиничный бизнес – одно из направлений менеджмента.

1.3.1.  История развития гостиничного бизнеса в России и зарубежом.

Понятие «гостеприимство» старо, как сама человеческая цивилизация.

Английское слова «hospitality» (гостеприимство) происходить от старофранцузского «хоспис», что означает «странноприемный дом». Появление первых прообразов гостиниц, как и самой профессии по обслуживанию людей, останавливающихся на ночлег, уходит своими корнями в далекое прошлое.

Гостиные дома располагались в городах и на дорогах, ведущих из одних стран в другие. Помимо путешественников услугами этих гостиных домов пользовались гонцы, курьеры, правительственные служащие. В гостиных домах людям предоставляли ночлег, убежище, пищу, там же кормили и меняли лошадей.

В средние века в Европе постоялые дворы начинали создаваться при монастырях. Церковь обязывала организовывать «госпиции » для путешественников, паломников, священников, путешествующих по святым местам. Со временем из бесплатного приюта они становятся предприятиями, рассчитанными на получение дохода.

Прообразы гостиниц имелись и на Ближнем Востоке, и в Средней Азии, и в Закавказье. Купцы с караванами товаров путешествовали по пустыням и предгорьям. Ночевали они обычно в шатрах, но иногда и в караван-сараях – своеобразных гостиничных комплексах, включавших в себя загон для верблюдов и помещения для ночлега людей, окруженные крепостной стеной.

Развитие торговых связей привело к значительному росту гостиничного хозяйства в Европе. Например, в Милане в 14 веке насчитывалось уже 150 гостиниц. Однако гостиничное хозяйство того периода было достаточно примитивным: в гостиницах отсутствовали удобства, их санитарный уровень был чрезвычайно низок.

В XVIII – XIX вв. с ростом экономических и политических связей между государствами начинается бурное развитие гостиничного хозяйства, особенно в городах Европы. Гостиничное дело превращается в важную отрасль, приносящую большую прибыль.

Развитие предприятий гостеприимства XIX в. Связано с развитием туризма. На морских побережьях, возле источников с минеральной водой, в живописных местах развертывается строительство крупных и мелких гостиниц. Постепенно совершенствуется их техническое оборудование, создаются комфортабельные условия для гостей, меняются формы и методы обслуживания.

В этой области экономики возникают компании, акционерные общества, корпорации и синдикаты. Такие крупные объединения стали руководить гостиничным хозяйством своих стран, а также строить гостиницы в других государствах. В Лондоне создается синдикат гостиниц, во Франции – «Союз хозяев гостиниц». Эти организации частных владельцев устанавливали цены на номера, готовили кадры гостиничных работников, способствовали развитию туризма. В 1906 г. Был создан «Международный союз владельцев гостиниц», объединивший владельцев 1700 гостиниц в различных странах мира.

В крупных европейских городах гостиницы начинают использовать и для других целей. В них устраивают казино, проводят пресс-конференции, приемы.

Бурное развитие гостиничного хозяйства продолжалось и в XX в.

Туризм и возрастающая с каждым годом гостиничная база превратились в «индустрию услуг», которая в сочетании с «индустрией развлечений» стала источником крупных доходов, получения прибыли. Современная «индустрия гостеприимства» включает в себя отели, рестораны, бары, курорты, игорные дома, казино, оздоровительные комплексы.

На Руси постоялые дворы, предшественники первых гостиниц, появляются в XII – XIII вв.

В XV в. Создаются многочисленные почтовые станции. Ими ведает Ямской приказ. В это время строятся многочисленные гостиные и постоялые дворы. В гостиных дворах не только торговали, в них жили и совершали коммерческие операции.

В связи с ростом промышленного производства и расширением торговых связей в XVIII – XIX вв. растет население городов, открываются новые гостиницы. В 1818 г. В Москве функционирует 7 гостиниц. В Петербурге в 1900 г. Насчитывалось уже 325 гостиниц.

В 1910 г. В России было 4685 гостиниц, не считая постоялых дворов и трактиров с номерами. Все они принадлежали частным лицам и были чисто коммерческими предприятиями.

После Октябрьской революции все гостиницы были национализированы, гостиничное хозяйство подверглось коренной перестройке.

К 1940 г. Гостиницы были построены в 669 городах.

В 1980 г., в канун московской Олимпиады, гостиничное хозяйство СССР насчитывало 7000 гостиниц общей вместимостью 700 тыс. мест. Было построено много крупных, комфортабельных гостиниц.

Одной из самых больших гостиниц России является гостиничный комплекс «Измайлово», рассчитанный на 10 тыс. мест.

В конце 1990 –х гг., Россия имела 5043 предприятия гостиничного типа с общим числом мест 390931.

1.3.2. Классификация гостиниц в России и зарубежом.

На сегодняшний день существует более тридцати классификаций гостиниц.

Самыми распространенными классификациями являются: система звезд, применяемая во Франции, в Австрии, Венгрии, Египте, Китае и ряде других стран; система букв, используемая в Греции; система «корон», характерная для Великобритании; система разрядов и другие.

В настоящее время в мире наиболее распространенной системой классификации является Французская национальная система. Она устанавливает для туристских отелей шесть категорий, среди которых пять с присвоением определенного количества звезд (1*, 2*, 3*, 4*L, 5*). Минимальные требования на присвоение одной из категории:

- количество комнат;
- общие помещения;
- оборудование отеля;
- комфортность жилья;
- обслуживания;
- доступность инвалидам и лицам с ограниченной подвижностью.

По типу французской классификации в Европейских странах выделяется немецкая классификация, согласно которой, гостиничные предприятия делятся на 5 классов. Туристский класс – 1*; стандартный класс - 2**; комфортный класс - 3***; первый класс – 4****; люкс – 5*****.

Кроме традиционных звезд существуют системы «букв» и «корон». В Греции пользуется популярностью буквенная система классификации, хотя на фасадах гостиниц можно увидеть и привычные звезды. Все греческие гостиницы делятся на четыре категории: A, B, C, D. Гостиницы категории A соответствуют четырехзвездочному уровню, B – трехзвездному, C – двухзвездному. Гостиницам высшей категории в Греции нередко присуждается категория «de Luxe».

На мой взгляд, классификация английских гостиниц достаточно сложна. Как правило, на фасаде гостиниц изображены не звезды, а короны. Чтобы перевести категорию гостиницы с «языка корон» на «звездный», необходимо от общего числа корон отнять одну.

Но наиболее правильной считается классификация, предложенная Ассоциацией британских турагентств:

- бюджетные гостиницы (1 звезда) расположены в центральной части города и имеют минимум удобств;

- гостиницы туристского класса (2 звезды) располагают баром и рестораном;

- гостиницы среднего класса (3 звезды) имеют достаточно высокий уровень обслуживания;

- гостиницы первого класса (4 звезды) предлагают очень высокое качество проживания и отличный уровень обслуживания;

- гостиницы высшей категории (5 звезд) имеют уровень обслуживания и проживания экстракласса.

Классификация итальянских гостиниц достаточно запутанная, официальной «звездной» шкалы в стране нет. Согласно принятым в Италии нормам, гостиницы классифицируются на три категории: первую категорию условно можно отнести к четырехзвездной; вторую категорию – к трехзвездной, третью категорию – к двухзвездной.

В Испании также существует градация средств размещения по категориям:

- гостиницы – пяти категорий от 1 до 5 звезд;

- дома гостиничного типа, бунгало, апартаменты и др. – от 1 до 4 звезд;

- постоялые дворы – от 1 до 3 звезд;

- пансионы – трех категорий.

Кроме того, в Испании существуют государственные предприятия приема туристов, находящиеся в подчинении у Государственного министерства по туризму. К ним относятся старые крепости, замки, дворцы, которые оборудованы как отели «люкс».

Таким образом, для каждой страны характерна своя классификация гостиниц и гостиницы, относящиеся к одной категории, но расположенные в разных странах, имеют существенные различия.

В связи с тем, что практическая часть моего исследования посвящена российской гостинице, то я посчитал нужным более подробно рассмотреть особенности классификации гостиниц в РФ.

В России до 1994 года классификация гостиниц осуществлялась в соответствии с «Положением об отнесении гостиниц к разрядам и номеров в гостиницах к категориям». Данное «Положение» распространялось на все гостиницы и мотели, независимо от их ведомственной подчиненности, и предполагало подразделение гостиниц на семь разрядов: «Люкс», «Высший А», «Высший Б», 1, 2, 3, 4; мотелей – на пять разрядов: «Высший А», «Высший Б», 1, 2, 3. Для номеров предусматривалось пять категорий: высшая, 1, 2, 3, 4.

В 1994 году В РФ были разработаны «Положение о критериях классификации гостиниц», «Критерии классификационных требований к гостиницам (мотелям) Российской Федерации», а также принят ГОСТ Р «Туристско-экскурсионное обслуживание. Классификация гостиниц», согласно которому все гостиницы подразделяются на пять категорий с присвоением от 1-ой до 5-ти звезд, мотели – на четыре категории – с присвоением от 1-ой до 4-х звезд.

Минимальные требования к гостиницам (мотелям) различных категорий: здание и прилегающая к нему территория; техническое оборудование; номерной фонд; техническое оснащение; оснащение мебелью и инвентарем; инвентарь и предметы санитарно-гигиенического оснащения номера; санитарные объекты общего пользования; общественные помещения; помещения для предоставления услуг питания; различные услуги и услуги питания; требования к персоналу и его подготовке.

По формам собственности и организации управления гостиничные предприятия Российской Федерации подразделяют на следующие классификационные группы: муниципальные предприятия, являющиеся собственностью города; акционерные общества; совместные предприятия с участием иностранного капитала; ведомственные гостиницы; частные гостиниц; гостиницы, принадлежащие общественным организациям.

Несмотря на различные классификации, обслуживание во всем мире должно соответствовать заявленной категории (Приложение 4). Журналисты периодического издания в Интернете раскрывают обслуживание по звездам так:

Однозвездный отель. Туристические фирмы почти не предлагают такие гостиницы для размещения, в основном, останавливаются в них самостоятельные путешественники. Расположены такие гостиницы обычно на окраине, или рядом с центром, но в неприглядном месте. Как правило, это очень маленький отель, на 6-10 номеров, который обслуживает одна семья. Питание здесь не предполагается, вход после часа ночи запрещен. В маленьком номере - две кровати, тумбочка и стул.

Двузвездный отель. У таких гостиниц - удобств больше. Турфирмы предлагают размещение в таких отелях чаще всего на экскурсионных маршрутах, когда туристу нужны только постель и завтрак. Обстановка в номере - кровать, стол, стул, возможно, раковина. Иногда уровень двух звезд подразумевает наличие удобств в виде душа и телевизор, за пульт, от которого придется заплатить. Ограничений на вход в ночное время нет. Завтрак обычно присутствует.

Трехзвездный отель. Отели, близкие по стандартам к трехзвездной категории - оптимальный выбор для большинства постоянно путешествующих. Это самая распространенная во всем мире разновидность отелей. В номере такой гостиницы должны быть все удобства: телефон, телевизор, возможно, мини-бар. Номера бывают одноместные и двухместные как с одной большой кроватью, так и с раздельными. Есть трехместные номера для родителей с ребенком: обычно это двухместный номер с дополнительной кроватью или с раскладывающимся диваном. Сервис гостиниц различных стран мира может значительно отличаться друг от друга. Например, в Европе в отеле три звезды – меньше услуг, чем в греческих трехзвездных отелях. У них существуют определенные закономерности: обычно, чем выше комфорт и чем больше предоставляемых дополнительных услуг, тем дальше от центра располагается гостиница.

Четырехзвездный отель. Это отели с высоким уровнем сервиса, рассчитанные на людей, чьи заработки по европейским стандартам средние и выше среднего. Четырехзвездную гостиницу отличает повышенный уровень комфортности и удачное месторасположение, она может располагаться в центре города или на первой линии пляжа. Обязательно должна быть охраняемая автостоянка. У больших отелей есть свои такси и микроавтобусы. Эта категория предполагают множество дополнительных бесплатных услуг, возможность пользоваться тренажерными залами, кортами и бассейнами и различными отельными шоу, например, дискотеками. В четырехзвездном отеле номер меблирован как обычная жилая комната, со стандартной бытовой техникой. Цветной телевизор с дистанционным управлением, холодильник, мини-бар, кондиционер, охранная система, мини-сейф, обязательно телефон с выходом на межгород. В некоторых отелях предоставляют термопресс для глажения, и есть система дистанционного управления светом. В таких отелях можно заказать как стандартный одноместный или двухместный номер, так и номера с улучшенной планировкой, которая предполагает не только спальню, но и гостиную или кухню.

Пятизвездный отель - это город со всей необходимой для жизни инфраструктурой. В отелях есть несколько ресторанов (с европейской и национальной кухней), баров, ночной клуб и магазины. А также парикмахерские и прачечные, фитнес и бизнес центры, бассейны и косметические кабинеты. Номера в них бывают самые разные: от одноместных с одной кроватью до многокомнатных апартаментов. Самый скромный номер в пятизвездной гостинице - одноместный с одной двуспальной кроватью. Далее следуют двухместные, они бывают двух разновидностей: с двумя кроватями или с одной большой. Выше по рангу стоит двухместный номер, который может быть и двухэтажный, обычно со спальней или спальнями наверху. Есть двухъярусные номера, включающие в себя 2-3 спальни, пару гостиных и кабинетов и комнаты для прислуги или охраны. Это уже королевские. Для деловых людей в некоторых пятизвездных отелях есть бизнес номера - с многоканальной телефонной связью, компьютером, факсом и комнатой для переговоров. В любом номере пятизвездного отеля должен быть полный набор необходимых косметических средств в ванной, тапочки перед кроватью, мини-бар, телефон, цветной телевизор, кондиционер и другие предметы роскоши, облегчающие быт.

1.3.3. Виды и особенности предоставления гостиничных услуг.

Услуги, предоставляемые в гостиницах, подразделяются на основные и дополнительные. Они могут быть бесплатными и платными.

К основным услугам относятся услуги: проживания и питания согласно «Правилам предоставления гостиничных услуг».

Без дополнительной оплаты гостям могут быть предоставлены следующие виды услуг: вызов скорой помощи; пользование медицинской аптечкой; доставка в номер корреспонденции по ее получении; побудка к определенному времени; предоставление кипятка, иголок, ниток, одного комплекта посуды и столовых приборов.

Перечень и качество предоставления платных дополнительных услуг должны соответствовать требованиям присвоенной гостинице категории.

Наиболее распространенные: экскурсионное обслуживание; заказ услуг гидов-переводчиков; организация продажи билетов на все виды транспортов; организация продажи билетов в театры, цирк, на концерты и т. д.; заказ автотранспорта по заявке гостей; вызов такси; прокат автомобилей; заказ мест в ресторанах города; покупка и доставка цветов; продажа сувениров, открыток и другой печатной продукции; ремонт обуви; ремонт и глажение одежды; стирка и химчистка одежды; пользование сауной; услуги парикмахерской; услуги буфетов, баров и ресторанов; аренда конференц-зала, залов переговоров; услуги бизнес-центра.

При оказании услуг важным является не только их количество, но и качество. Поэтому во многих гостиницах проживающих при отъезде просят заполнить небольшие анкеты.

Заполненные анкеты обычно сдаются вместе с ключами в службу приема и размещения, а затем их изучают в службе маркетинга и рекламы.

Администрация гостиницы анализирует недостатки, выявленные в работе отдельных служб, и принимает меры для их устранения.

Бытовое обслуживание направлено на удовлетворение потребностей гостей, возникших во время их проживания в гостинице.

Система мер, обеспечивающих высокий уровень комфорта, удовлетворяющих разнообразные бытовые и хозяйственные запросы гостей, называется в гостиничном хозяйстве сервисом.

Сервис может быть очень разным – от быстрого и профессионального оформления службой приема до безупречной работы сантехнического оборудования. Каждое звено в цепи сервиса важно.

Оказывая какие-либо услуги, персонал должен проявлять такт и корректность. Сервис нужно строить не только по принципу спроса (что хочет гость), но и по принципу предложения (гостиница предлагает все новые и новые услуги, которые может оказать, а гость выбирает, надо ему это или нет). Но нельзя навязывать услуги (может быть, гостю не потребуется то, что ему навязывают, и поэтому он не хочет платить больше).

Перечень услуг зависит от категории гостиницы. Не во всех гостиницах есть возможность организовать бытовое обслуживание гостей и предоставлять им полный перечень услуг. Но всюду должны стремиться к тому, чтобы набор услуг полностью отвечал запросам гостей.

Вся работа по организации услуг должна быть хорошо продумана и организована. Предприятия, оказывающие услуги, должны размещаться в доступном месте (чаще всего на первом этаже). В вестибюле, на этажах, в номерах должна быть информация о том, как и где получить услуги, часы работы должны быть удобными для гостей.

В состав услуг по бытовому обслуживанию входит следующее:

Срочная стирка и химчистка, ремонт и глажение личных вещей (в номере в папке с рекламой есть бланки заказов на стирку и чистку одежды. Там же есть памятки о том, как сдать одежду в стирку: если гость хочет сдать одежду в стирку или чистку, он должен положить ее в пакет и вывесить специальную табличку на ручку двери номера или сказать об этом дежурной по этажу). Такую услугу могут оказать в гостинице, где есть прачечная В гостиницах более низкой категории можно взять утюг напрокат. Гость сам гладит в номере или специальной комнате, где есть гладильная доска. Во многих гостиницах есть мастерские по ремонту обуви. В холлах высококлассных гостиниц стоят аппараты для чистки обуви. В номерах есть щетки для чистки обуви и одежды. Для хранения вещей и ценностей гостиницы предоставляют камеры хранения и сейфы в номерах или у администратора. В гостинице организуется разгрузка, погрузка и доставка багажа в номер посыльными, которые оплачиваются чаевыми. Также чаевыми оплачивается доставка питания в номер. За отдельную плату в прокат гостиница может предоставить гостю телевизор, посуду, спортивный инвентарь и др., сделать мелкий ремонт часов, электробритв, радио-, кино-, фотоаппаратуры; фотоработы.

Обычно в каждом номере в папке с рекламой есть бумага для писем, конверты, специальные таблички, которые можно вывесить на дверь, если гость просит постирать, убрать номер или просто не хочет, чтобы его беспокоили.

С точки зрения здравого смысла о каком–либо гостеприимстве не может быть и речи без удовлетворения первичных потребностей человека – потребностей в питании, отдыхе и сне. В этой связи наиболее обоснованным и достаточно логичным является следующее определение гостиницы, которое дал :

«Гостиница – это предприятие, предоставляющее людям, находящимся вне дома, комплекс услуг, важнейшими среди которых в равной степени являются услуга размещения и питания».

Сущность предоставления услуги размещения состоит в том, что, с одной стороны, в пользование предоставляются специальные помещения (гостиничные номера), с другой стороны, предоставляются услуги, выполняемые непосредственно персоналом гостиницы: услуги портье по приему и оформлению гостей, услуги горничных по уборке гостиничных номеров и т. д.

Гостиничные номера являются основным элементом услуги размещения. Это многофункциональные помещения, предназначенные для отдыха, сна, работы проживающих гостей. Важнейшей их функцией является обеспечение возможности сна. Значимость других функций гостиничных номеров, прежде всего, зависит от назначения гостиницы и потребностей гостей. Например, в гостиницах делового назначения.

В разных гостиницах имеются различные категории номеров, отличающиеся один от другого площадью, меблировкой, оборудованием, оснащением и т. д. Однако независимо от категории гостиничный номер должен иметь следующую мебель и оборудование: кровать, стул и кресло, ночной столик, шкаф для одежды, общее освещение, мусорную корзину. Помимо этого в каждом номере должна содержаться информация о гостинице и план эвакуации в случае пожара.

Прочие услуги дополняют предложение услуг размещения и питания. К ним относятся предложение бассейна, конференц-залов, залов для переговоров, спортивного оснащения, прокат автомобилей, услуги химчистки, прачечной, парикмахерской, массажного кабинета и ряд других. В зависимости от того, как они оформлены и  скомбинированы в единый комплекс, складывается определенный тип предприятия, такие, как отель-люкс, гостиница среднего класса, гостиница-апартамент, гостиница экономического класса, отель-курорт, мотель, частная гостиница типа «ночлег и завтрак», отель-гарни, пансион, гостиный двор, ротель, ботель, флотель, флайтель.

Однако существует несколько общих классификационных признаков. Мы выделяем лишь наиболее употребляемые среди них:

1.  Уровень комфорта – это комплексный критерий, слагаемыми которого являются:

- состояние номерного фонда: площадь номеров, доля одноместных, многокомнатных номеров, номеров-апартаментов, наличие коммунальных удобств в номерах;

- состояние мебели, инвентаря, предметов санитарно-гигиенического назначения;

- наличие и состояние предприятий питания;

- состояние здания, подъездных путей, обустройство прилегающей к гостинице территории;

- информационное обеспечение и техническое оснащение;

- обеспечение предоставления дополнительных услуг.

В каждом отдельном государстве к пониманию уровня комфорта как критерия классификации подходят по-разному, именно поэтому в мире нет единой классификации гостиниц. Всемирной туристической организацией (ВТО) предложена только стандартная классификация средств размещения.

2. Вместимость номерного фонда – число мест, которое может быть предложено клиентам одновременно. Общепринято разделять гостиницы на:

- малые - вместимость до 150 мест (в ряде стран не более 100 номеров);

- средние - 150-400 мест (до 300 номеров);

- большие - свыше 400 мест (свыше 300 номеров).

3. Функциональное назначение - этот критерий является решающим при определении типологической структуры гостиницы. Всего выделяют две большие группы предприятий: транзитные и целевые:

Транзитные – гостиницы, обслуживающие туристов в условиях кратковременной остановки. Они располагаются на магистралях с большим движением, в них ограниченный уровень комфорта.

Целевые гостиницы в зависимости от цели путешествия подразделяются на:
- гостиницы делового назначения, обслуживающие лиц пребывающих в командировках;
- гостиницы для отдыха (курортные – предоставление размещения, питания и ряда дополнительных услуг людям, стремящимся к отдыху и восстановлению здоровья  и туристские – главная цель отдых).

4. Месторасположение. Здесь существуют различные вариации. Гостиницы могут быть расположены в черте города, в горах; на побережье и т. п.
Кроме месторасположения гостиницы выделяют классификацию номеров и вида из номеров.

5. Продолжительность деятельности. По этому критерию гостиницы классифицируются на гостиницы, работающие круглогодично, работающие 2 сезона или же гостиницы, функционирующие лишь 1 сезон.

6.Обеспеченность питанием:

- гостиницы, работающие по системе «Все включено» (размещение + 4-хразовое питание с включением алкогольных напитков как местного, так и иностранного производителя, в зависимости от специфики гостиницы и ее стоимостной ценности);

- гостиницы, обеспечивающие полный пансион (размещение + трехразовое питание);

- гостиницы, обеспечивающие полупансион (размещение + 2-хразовое питание с вариацией завтрак-обед или завтрак-ужин);

- гостинцы, предлагающие размещение и только завтрак.

7. Продолжительность пребывания гостей:

- гостиницы для длительного пребывания гостей;

- гостиницы для кратковременного пребывания.

8. По уровню цен номера гостиницы классифицируются на:

- бюджетные (25-35 у. е);

- экономичные (35-55 у. е);

- средние (55-95у. е);

- первоклассные (95-195 у. е.);

- апартаментные (65-125 у. е);

- фешенебельные  (125-425 у. е).

Итак, существует множество принципов и критериев  мировой классификации гостиниц, все зависит от национальных, географических особенностей страны, а также местных традиций. При классификации гостиниц в разных странах также используют различные системы.

Международные гостиничные цепи. Основные модели организации гостиничного бизнеса.

Важное значение в развитии индустрии гостеприимства имеют гостиничные цепи. Они позволяют продвигать на мировой туристский рынок высокие стандарты обслуживания, а также способствуют поддержке гостиничного обслуживания туристов.

Гостиничные цепи способствуют распространению и значительному повышению уровня организации производства и обслуживания туристов, созданию определенного образа гостиничного обслуживания, встретив который в другой стране, турист чувствует себя почти как дома, в знакомой и комфортной обстановке.

С 1950-х гг. в организационной структуре управления гостиницами в мировой гостиничной индустрии утвердились различные модели организации гостиничного дела.

Первая модель – модель Ритца, связана с именем швейцарского предпринимателя Цезаря Ритца. Многие престижные отели мира носят его имя. Например, отель «Ритц» в Париже.

Основная ставка в этих гостиницах делалась на европейские традиции изысканности и аристократизма. В настоящее время эта модель переживает кризис.

Вторая модель связана с именем американского предпринимателя Кеманси Уильсона ( гостиничная цепь «Холлидей инн»). Модель отличается большей гибкостью в удовлетворении потребностей клиента в сочетании с поддержанием достаточно высоких стандартов обслуживания.

Основные требования в гостиничных цепях, организованных по этой модели, сводятся к следующему:

·  Единство стиля (архитектура, интерьер);

·  Единство обозначений и внешней информации;

·  Просторный и функциональный холл;

·  Быстрота регистрации клиентов;

·  Номера, предусмотренные для постоянных клиентов;

·  Завтрак «шведский стол»;

·  Наличие конференц-зала;

·  Гибкая система тарифов;

·  Единое управление, маркетинг и служба коммуникации.

Под контролем гостиничных цепей, построенных по второй модели, находится более 50% гостиничных номеров в мире.

Третья модель – «независимые» гостиничные цепочки (например, «Best Western»). В этом случае под единой торговой маркой объединяют гостиницы по каким-либо однородным признакам, выдерживающие определенные стандарты и набор услуг, независимо от страны расположения.

Гостиницы – члены цепи – платят взносы в единый фонд, который расходуется на совместную рекламу и маркетинговую деятельность, продвижение продукта. При этом полностью сохраняется их финансово-экономическая и управленческая самостоятельность. Возможно и сочетание второй модели с третьей. Пример – цепь гостиниц «Аккор». Это крупнейшая гостиничная цепь в Европе. Она предлагает отели различных классов и выступает на рынке под разными марками. Марки «Пульман», «Софитель», «Новотель» - это отели высшего класса. Марки «Алтеа/Меркур» - среднего класса.

Культура управленческого труда на примере зарубежных гостиниц.

Отель “Bosh”:

Гостиница является частью гостиничной цепи “Группа отелей и ресторанов ”Bosh””, находится в Лондоне и рассчитана на 1130 постояльцев (514 номеров и 48 апартаментов). Клиентура представлена преимущественно жителями Великобритании, Японии и США мужского пола, среднего возраста (40 лет) и достатка.

До 60-ых г. г., ввиду популярности отеля, спрос на пребывание в нём превышал предложение, что стало причиной отсутствия интереса со стороны управляющего персонала к выполнению своей работы должным образом:

- отсутствие элементарной культуры поведения, неблагоприятная рабочая атмосфера (“в ряде случаев сотрудников оскорбляли в присутствии клиентов, иногда обслуживающий персонал даже подвергался насилию. Атмосфера отягощается также ввиду огромного количества охранников, строго следящих за тем, чтобы имущество отеля не было вынесено за его пределы” [17, с.73]);

- не вовлечение обслуживающего персонала в производственный процесс (“работа в основном состоит в выполнении одной задачи, что препятствует получению общего представления о полном процессе производства услуг” [17, с.73]);

- неблагоприятные условия труда для обслуживающего персонала (“работа официантов, осложнённая старинной конструкцией здания гостиницы, построенного в 13 веке, помимо всего прочего является ещё и опасной для жизни: например, двери на кухню открываются внутрь, что не только замедляет движение, но и создаёт потенциальную угрозу. Полы часто грязные и скользкие. Кухня и рестораны находятся на разных этажах” [17, с.73]);

- игнорирование возникающих жалоб и конфликтов (“в отеле не существует специальных методов решения проблемы. Менеджеры предпочитают лишь в чрезвычайных ситуациях улаживать конфликты. Часто сотрудники разных национальностей и вероисповедания при совместной работе вступают в конфликты, отсутствие интереса к разрешению которых создаёт весьма напряжённую атмосферу” [17, с.72]);

- непрофессиональный процесс подбора кадров (“на работу принимаются люди с очень плохим знанием английского языка, приводящим к трудностям в общении и жалобам со стороны клиентов” [17, с.71]);

- обособленность службы управления персоналом (“существует очевидная разница между целями компании, управлением отеля и службой маркетинга” [17, с.66]).

2) Отель “Cliff Bay”:

Гостиница была открыта в качестве партнёрского отеля цепи “Intercontinental Global Resort” на острове Мадейра и предлагает 188 номеров и 13 апартаментов. Клиентура представлена преимущественно жителями Великобритании и Германии, среднего возраста (45-60 лет) и достатка.

Будучи недавно построенным (в 1994 году), отель отличается рядом инновационных особенностей, обеспечивающих высокое качество предлагаемого продукта клиенту, который является основным ядром организации управления. Основная движущая сила гостиницы – её горизонтальная форма организации и управления, оказывающая благоприятное влияние на взаимосвязь между различными подразделениями. Культура управленческого труда представляет собой:

- профессиональный отбор кадров (“персонал нанимается в соответствии со строгими критериями, разработанными владельцами гостиницы” [17, с.79]);

- использование эффективной программы подготовки персонала (“программа подготовки, действующая в течение 4 месяцев, осуществляется германской школой чрезвычайно высокого уровня, специализирующейся на управлении отелями” [17, с.82]);

- благоприятная рабочая атмосфера (“в отеле, менеджерами большое внимание уделяется отдельной личности, взаимоотношениям между персоналом, стимулированию работников”[17, с.83]);

- персональное решение возникающих жалоб и конфликтов (“персоналу рекомендуется незамедлительно сообщать о любой жалобе клиента руководителю, чтобы он мог лично её удовлетворить” [17, с.84]).

Фактором успеха работы данного отеля является персонал, как передней линии, так и остальной.

3) Отель “Pitt”:

Гостиница была открыта в 1913 году, не входит в гостиничную цепь, а находится в личном владении. Является престижным членом ассоциации “Ведущие отели мира”. Расположена в Каннах и предлагает 130 номеров, 6 апартаментов. Клиентура представлена французами, итальянцами, японцами и американцами среднего возраста и высоких доходов.

Организационная структура гостиницы – чисто иерархическая: руководство менеджерами осуществляет непосредственно владелец, не желающий делегировать свои полномочия. Все сектора работают практически автономно, с ограниченными связями, которые представляют собой лишь получение инструкций.

Само здание отеля имеет большую художественную ценность, и основная цель деятельности состоит в сохранении здания. Что касается качества приёма и обслуживания гостей, то оно не является сильной стороной и основным побудительным мотивом при заказе номеров. Культура труда представляет собой:

- индифферентные отношения между управленческим персоналом и сотрудниками (“вертикальная организационная структура обусловливает напряжённую рабочую обстановку. Связь между подразделениями практически отсутствует” [17, с.90]);

- ограниченное участие сотрудников в процессе принятия решений (“каждый сотрудник выполняет только ту работу, которая определяется его должностью, и потому не заинтересован в качестве комплексной услуги” [17, с.91]);

- игнорирование конфликтов управленческим персоналом (“менеджеры предпочитают не нести ответственности и не решать проблемы” [17, с.91]);

- отсутствие программы подготовки персонала и стандартного критерия при найме людей на работу;

- нежелание перемен в управленческой модели (“в прошлом отель ориентировался исключительно на традиции, не испытывая нехватки спроса на предлагаемые услуги, и продолжает ту же политику в настоящее время” [17, с.86]).

4) Отель “Zenit”:

Гостиница находится в центре Брайтона, принадлежит гостиничной цепи “Zenit”. Была построена в 1958 году. Предлагает 185 номеров и 47 апартаментов. Клиентура представлена людьми из разных стран, со средним или высоким социальным статусом, высокой покупательной способностью.

Гостиница представляет собой классическую пирамиду с чёткой и сложной вертикальной иерархией, во главе которой находится Исполнительный менеджер. Культура управленческого труда базируется на:

- эффективных и продуманных программах по подбору персонала;

- благоприятном климате в коллективе (“принципы гостиницы: 1) Ценить персонал всех до одного; 2) Не допускать дискриминации по полу, расе, национальной и религиозной принадлежности; 3) Осуществлять подготовку, повышение квалификации и продвижение сотрудников на основе их заслуг” [17, с.96]).

5) Отель “Rainbow”:

Гостиница находится в окрестностях Франкфурта и является частью гостиничной цепи “Rainbow Corporation”. Строилась с 1975 по 1988 год. Предлагает 1050 номеров и 26 апартаментов. Клиентура представлена 80% бизнесменов среднего и высокого уровня жизни преимущественно из Германии, Великобритании, США и Японии.

Культура управленческого труда основывается на:

- аналитической системе управления, основанной на количественной модели (“отель прогнозирует объём продаж, затем прогноз сравнивается с фактической ситуацией, и эти данные подвергаются тщательному анализу” [17, с.109]);

- “Команде качества”, состоящей из руководителей подразделений отеля (“деятельность команды выражается в анализе предложений сотрудников, направленных на улучшение стандарта качества обслуживания. Сами эти предложения собираются в виде заполненных форм, бланки которых лежат в столовой для обслуживающего персонала гостиницы” [17, с.110]);

- стимулировании персонала менеджментом отеля с помощью политики вовлечения в совместную работу и поддержку деятельности гостиницы;

- активном процессе отбора новых работников с учётом их амбиций и потенциала, а также их отношения к данной конкретной работе;

- использовании вопросников, оценивающих удовлетворённость персонала гостиницы каждые полгода.

Таким образом, выбрав несколько отелей с мировой известностью, я хотел осветить в своей работе особенности культуры управленческого труда в сфере гостеприимства тех стран, которые уже долгое время являются лидерами в предоставлении туристам услуг размещения, питания, развлечения и т. д.

Как можно убедится, в каждом из вышеперечисленных отелей, существует своя специфическая управленческая культура, обусловленная рядом факторов: формой организации (вертикальная или горизонтальная), формой собственности (личное владение, принадлежность к цепи) и даже возрастом гостиницы, - которые влияют на климат в коллективе, отношение сотрудников управляющего звена к подчинённым, условия труда и т. д.

2. Развитие гостиничного бизнеса зарубежом, в России, в Республике Башкортостан.

2.1. Тенденции развития гостиничного бизнеса в России и зарубежом.

В наше время гостинице уже недостаточно предоставить клиенту обычный номер с завтраком. Запросы гостей становятся все выше, и, чтобы удовлетворить их, отелям приходится придумывать массу дополнительных услуг.

Основные из них — организация на своей базе различных конференций, симпозиумов и тренингов для персонала. Обслуживание корпоративных бизнес-туристов может принести до 40-50% доходов. Правда, для этого необходимо иметь подходящие площади и оборудование. Тем отелям, у которых этого нет, остается довольствоваться организацией различных праздничных программ, которые также приносят немало прибыли.

В гостиничный бизнес инвесторы идут менее охотно, чем в другие секторы рынка недвижимости. Ничего удивительного в этом нет. По подсчетам Марины Смирновой, замдиректора по маркетингу компании Hotel Consulting and Development Group (HCD), строительство торгово-офисного комплекса обходится заказчику в среднем примерно в $500 за 1 кв. м, а готовый объект сразу передается в аренду различным компаниям по ценам, сопоставимым со стоимостью строительства, что позволяет за 3,5-4 года полностью окупить затраты. А вот стоимость строительства квадратного метра гостиничной площади в зависимости от класса отеля колеблется в пределах от $500 до $1500. Срок окупаемости проекта также отодвигается во времени, зависит от условий кредитования и обычно занимает не менее шести лет. Кроме того, отелем надо еще уметь управлять, и далеко не каждый инвестор может самостоятельно придумать схемы привлечения клиентов и получения прибыли за счет оказания дополнительных услуг.

Гостиничные комплексы в России сейчас приносят владельцам гораздо меньший доход, чем, например, офисные центры. Соотношение полезной и технической площади в секторе офисной недвижимости составляет примерно 80% на 20%, а в отельном сегменте — в лучшем случае 75% на 25%, а то и 40% на 60% в зависимости от классности гостиницы. Получается, что 1 кв. м городского отеля на 250-300 номеров приносит владельцу не более $250 прибыли в год, в то время как стоимость аренды офиса в среднем по Москве составляет $350-400 за 1 кв. м. Именно поэтому гостиницы стараются выжать максимум из имеющихся площадей и предлагают гостям не только номера для проживания и стандартное питание, но и огромный, постоянно пополняемый спектр дополнительных услуг.

Услуги, приносящие гостиницам дополнительный доход, бывают самыми разнообразными. Избалованные современным комфортом путешественники уже не могут представить себе номера без фена или розетки для подключения ноутбука. Но и этого гостям уже недостаточно. Отели идут на невиданные ухищрения, чтобы завлечь к себе туристов. Например, в городке Кий Ларго во Флориде есть подводная гостиница с номерами в стиле Жюля Верна. В Миннесоте есть отель, построенный на базе восстановленной окружной тюрьмы, предлагающий клиентам ночевать в камерах за решеткой. Гостиницы оборудуют у себя “полностью жилые комнаты”, создающие иллюзию домашнего уюта, и даже “творческие номера-люкс” со специальными досками в душевых комнатах, на которых можно записывать пришедшие в голову великие идеи, удобными для размышлений диванами, обилием игр-головоломок, мини-барами, заполненными “пищей для мозга”, а также современнейшим электронным оборудованием, необходимым путешествующим бизнесменам.

Даже хорошо известные и популярные в мире гостиницы пользуются необычными способами завлечения туристов, предоставляя им, например, сертификат на покупку товаров на весьма приличную сумму или предлагая детям бесплатные электронные игры и видеокассеты в номерах. Или специальную кровать для собак, путешествующих вместе с хозяевами, стоимостью 90 евро за ночь. “Многие путешественники настолько пресытились поездками, что теперь ищут места, где бы им предлагалось что-нибудь совершенно необычное, — рассказывает Мэри Табаччи, профессор по управлению гостиничным хозяйством Школы администраторов гостиниц Корнельского университета. — И гостиницы предоставляют им такие услуги, причем доход от их оказания может составлять от 20% до 40% в общей структуре прибыли отеля”.

Отдельная сфера бизнеса

Однако основной статьей дополнительных доходов для отелей пока остается организация различных конгрессов, выставок и прочих корпоративных мероприятий. В этом сегменте российские гостиницы вполне уже могут поспорить с зарубежными. Работа с корпоративными клиентами выгодна отелям в первую очередь потому, что рынок конгрессного туризма генерирует спрос на гостиничные услуги в межсезонье. Короткие сроки пребывания клиента в отеле (в среднем 1-2 ночи), характерные для этого сегмента, компенсируются высокими объемами спроса. Средняя корпоративная группа составляет 120-130 человек, что обычно позволяет заполнить отель сразу на 60-65%. Аналогичная нагрузка ложится на конференц-залы и рестораны. Кроме того, “конгрессмены” в отличие от обычных групповых туристов предпочитают в основном более дорогие одноместные номера повышенной комфортности. Правда, ориентация гостиницы на обслуживание корпораций не предполагает формирования широкого круга постоянных клиентов.

Индустрия деловых встреч и связанных с ними поездок за последние десятилетия выросла в самостоятельную сферу бизнеса. Объем средств, расходуемых ежегодно во всем мире на проведение деловых встреч, научных конференций, учебных семинаров, выставок, корпоративных совещаний и инсентив-программ, оценивается в сотни миллиардов долларов, и емкость этого рынка постоянно растет.

Раньше гостиницы обеспечивали только проживание и питание участников мероприятий, предоставляя специально созданным конгресс-центрам заниматься помещениями для заседаний и необходимым техническим оборудованием. Однако участники всевозможных конгрессов, берегущие свое время, хотели, чтобы заседания и деловые встречи проходили как можно ближе к месту их проживания. Да и с организационной и экономической точек зрения получать как можно больше услуг на месте для них было выгоднее. И владельцы отелей довольно быстро сообразили, что, предоставляя весь комплекс услуг, необходимых для проведения мероприятия, они могут существенно увеличить свои доходы.

По подсчетам специалистов по деловым путешествиям Всемирной туристской организации (ВТО), в структуре расходов на проведение мероприятий около двух третей составляет плата за аренду зала заседаний и оборудования, размещение и питание участников. Отели начали с того, что стали предоставлять весь этот комплекс услуг устроителям небольших корпоративных мероприятий, количество участников которых значительно ниже, чем при проведении конференций и съездов, особенно международных. 29% корпоративных мероприятий, по данным исследования рынка международных мероприятий, опубликованного в мае 2004 г. в специализированном журнале Meetings & Conventions, насчитывают менее 50 участников, 26% — от 50 до 100 участников, 24% — от 100 до 250 участников. Следует учесть, что 80% всех подобных мероприятий в прошлом году было проведено на базе различных мировых отелей.

Бюджет 28% корпоративных мероприятий, по данным того же исследования, варьируется в пределах $ Это самая распространенная сумма, а потратить более $1 млн могут себе позволить только 10% организаторов корпоративных мероприятий. Бюджеты конгрессов и симпозиумов, проводимых международными ассоциациями, распределяются примерно таким же образом. Подавляющее большинство устроителей любых международных мероприятий выбирают для своих целей комфортабельные отели уровня четырех, чуть реже — пяти звезд. Среди критериев, наиболее важных при выборе отеля, устроители обычно называют его местоположение, цены, качество питания, безопасность, высокий уровень технического обеспечения и наличие залов заседаний.

Около двух третей крупных международных мероприятий сейчас проводится именно в отелях, располагающих собственными деловыми зонами и залами для проведения заседаний и переговоров. Большинство отдельных конгресс-центров как в России, так и по всему миру были построены в середине прошлого века в основном по заказу и на средства государственных и муниципальных властей и служили скорее для поддержания политических амбиций своих владельцев. К таким монстрам относятся, например, Кремлевский дворец съездов, высотный Дворец науки и культуры в Варшаве, Дворец республики в Берлине. В таких центрах есть и залы, вмещающие тысячи человек, и небольшие помещения для секционных заседаний, и огромные фойе. Эти объекты имеют большие преимущества при проведении мероприятий, в которых одновременно участвуют тысячи человек, а также съездов, сопровождаемых крупными выставками. Однако конъюнктура рынка конгрессного туризма сейчас такова, что огромные площади требуются организаторам довольно редко, а во всех остальных случаях устроители предпочитают получать все услуги под одной крышей.
Конгресс-отели распространены не только в мировых столицах и городах с высокой деловой активностью, но и в курортных зонах, где бизнес-услуги позволяют загрузить средства размещения в низкий сезон. В столицах конгресс-отели обычно относятся к категории “четыре звезды”, а на курортах, где участники корпоративных мероприятий помимо работы еще расслабляются и отдыхают — к классу “пять звезд” и “де люкс”. Новейшие бизнес-отели представляют собой целый конгломерат, включающий в себя собственно конгресс-центр, отель, рестораны и бары, спортивно-оздоровительный и торгово-развлекательный комплексы, а иногда даже казино и кинотеатры-мультиплексы.

Подумать о том, какие дополнительные услуги будет оказывать его отель и можно ли его будет позиционировать в конгрессном сегменте, инвестору необходимо еще на стадии утверждения архитектурного проекта объекта. Например, отсутствие в проекте помещений для оказания оздоровительных услуг или растянутость коммуникаций, обеспечивающих работу ресторана, не позволит гостинице претендовать на получении “пяти звезд” по российской классификации, а именно средства размещения класса люкс пользуются повышенным спросом среди путешествующих бизнесменов, расходы которых оплачивает компания. Гостиница, естественно, не сможет претендовать на звание конгресс-отеля, если в ней не будет достаточного количества конференц-залов и переговорных комнат, рассчитанных на разное количество участников. А устранить недостатки, не выявленные на стадии проектирования, в дальнейшем очень сложно, если не невозможно.

Ставка на деловых

Точной статистики по бизнес-путешествиям в России не существует. Очень приблизительно эксперты оценивают емкость отечественного рынка деловых поездок в 2003 г. в $1 млрд, отмечая, что потенциал для роста конгрессного туризма у государства огромный. Особенно если деловая активность будет расти в регионах. Пока около 75-80% деловых поездок в России приходится на Москву и Санкт-Петербург. Кроме того, столичный гостиничный рынок сейчас лидирует по объемам услуг и получаемым доходам. По данным HCD, на долю Москвы приходится 4% всего номерного фонда страны, но 50% от всех российских гостиничных доходов. Питер является вторым по объемам и доходности рынком гостиничных услуг.

В Москве предоставление качественных услуг для конгрессного туризма развивается в последнее время очень активно. Недаром в программах развития гостинично-туристского комплекса столицы гостинично-офисные или торгово-офисные комплексы и отели часто представлены совместно. Такой симбиоз, по словам Смирновой, вполне устраивает и владельцев средств размещения, и потребителей услуг, особенно если объекты располагаются в отдаленных районах или пригородах Москвы.

Примером удачного позиционирования гостиницы в сегменте конгресс-туризма может служить “Ирис конгресс-отель”. Этот объект, называвшийся сначала “Пульман-Ирис” и “Ирис-Софитель”, не мог похвастаться хорошей загрузкой из-за довольно неудачного расположения — на Коровинском шоссе, довольно далеко от центра. Только после того как “Ирис” был взят под управление группой компаний “ЮМАКО” и перепозиционирован в конгрессный сегмент рынка, дела у него пошли на лад.

Отелей, занимающихся только этим сектором рынка, в столице очень мало. Собственно, кроме “Ириса” к этой категории можно отнести только “Президент-отель”. Но организацией различных мероприятий так или иначе занимаются практически все московские гостиницы уровня 4-5 звезд. “Благодаря зарубежным гостиничным сетям, задающим тон на нашем рынке, был задан высокий стандарт качества в оказании дополнительных услуг. Клиент знает, что никаких сюрпризов не будет и ему не придется самостоятельно заботиться о разных мелочах. Главное для участника мероприятия — это комплексность услуг, чтобы можно было провести весь свой бизнес-день, не выходя из гостиницы”, — объясняет Владимир Ефимов, вице-президент группы компаний “ЮМАКО”. Оказание дополнительных услуг обычно влияет и на доходы по основному виду деятельности отеля.
Принимать у себя участников различных конгрессов, выставок и симпозиумов для московских и питерских отелей сейчас гораздо выгоднее, чем работать с индивидуальными путешественниками или групповыми заявками от туроператоров. Настолько выгоднее, что гостиницы порой занимают выжидательную позицию и не подтверждают заявки на бронирование крупных турфирм в сроки, оговоренные в контрактах. Особенно часто это случается накануне значимых мероприятий, вызывающих высокий спрос на услуги размещения. Некоторые отели сознательно отсекают групповой туризм, выставляя для групп цены выше, чем для корпоративных клиентов, или предлагая размещение совсем без скидок. Правда, специалисты подчеркивают, что далеко не каждый отель может жить только с доходов от бизнес-туризма. Если гостиница камерная, основная ее прибыль будет идти от продажи номеров. Средний отель, по мнению Ефимова, может получить от дополнительных услуг примерно 10-20% дохода. У специализируемых гостиниц этот показатель может составлять до 40-50% прибыли.

По словам Бориса Аверьянова, заместителя руководителя Комитета внешнеэкономических связей правительства Москвы, деловые цели остаются основной причиной поездок клиентов столичных отелей. Именно благодаря им московские гостиницы в прошлом году заработали более $600 млн и довели среднюю заполняемость до уровня 70%. Правда, концентрация на деловом сегменте спроса на гостиничные номера приводит к плавному сокращению средней продолжительности пребывания в столичных средствах размещения. По итогам прошлого года эта цифра составила 3,2 ночи — на 14,5% меньше, чем в 2002 г. Аверьянов считает такую тенденцию не слишком хорошей и видит два пути для ее исправления.

Первый — это работа с большими группами туристов. Правда, он отмечает, что далеко не каждая гостиница готова к этому, поскольку большие объемы спроса означают и повышение амортизационных расходов на оборудование и содержание номеров. Кроме того, групповые туры предполагают высокие скидки за размещение, чем еще больше сокращают доходную часть. Второй путь расширения времени пребывания клиентов в гостиницах — активизация различных корпоративных мероприятий, особенно выставок, проходящих, как правило, в течение трех и более дней. В дни проведения крупных выставок заполняемость московских средств размещения доходит до 90-100%. Расширение этого сегмента спроса никак не зависит от самих гостиниц.

Конгрессный туризм также имеет свою сезонность. Спад деловой активности наступает летом и в Новый год. В эти периоды отели могут получать дополнительные доходы от других своих ресурсов. Например, от ресторанов, в которые ходят посетители “с улицы”. Приток посетителей извне, не проживающих в отеле, Ефимов считает основным критерием успешности гостиницы. Кроме того, неплохой приработок дает организация новогодних, рождественских и прочих праздничных программ. “За новогоднюю ночь и последующих день средний по размерам отель может заработать до $0,5 млн. Кроме того, такие программы работают на имидж гостиницы, привлечение к ней повторных клиентов”, — говорит Светлана Евграфова, замгендиректора турфирмы “Путь”.

По всей России

Рынок подмосковных отелей и пансионатов, по оценке специалистов HCD, сейчас растет на 15-20% в год в денежном выражении и еще далек от насыщения. Инвестиции в строительство таких объектов считаются сейчас одними из самых эффективных. Хотя спрос на услуги загородных средств размещения превышает предложение, их владельцы стараются оказывать максимум дополнительных услуг для привлечения клиентов. Спортивный парк “Волен”, например, четко ориентирован на любителей активного отдыха, “Трактир “Алеша” делает акцент на ресторан, “Атлас Парк-отель” специализируется на корпоративном отдыхе. Вне зависимости от ориентации пансионата его инфраструктура, включающая в себя рестораны, бассейны, оздоровительные комплексы, объекты для спортивного отдыха и т. д., должна быть достаточно развитой. “Это очень важно, поскольку на дополнительные услуги гость обычно тратит сумму, равную стоимости проживания”, — объясняет Сергей Колесников, генеральный директор Heliopark Hotel Management.

В проведении различных фестивалей, конгрессов и прочих мероприятий заинтересованы не только столичные отели, но и средства размещения, расположенные в курортных местах. Например, сочинский гостиничный комплекс “Жемчужина” в межсезонье активно предлагает услуги корпоративным клиентам и благодаря удачному расположению в самом центре Сочи и непосредственной близости от моря пользуется стабильным спросом. В начале июня здесь ежегодно собираются участники международного фестиваля “Кинотавр”, в “Жемчужине” также проводятся “КВН”, фестиваль пива, большое количество выставок, конференций и симпозиумов. Комплекс рассчитан почти на 1800 мест, в нем есть номера любой категории, а также киноконцертный зал, бизнес-центр, шесть ресторанов и 14 баров.

Собираются различные форумы и в сочинском комплексе “Дагомыс”. А местная гостиница “Москва”, после реконструкции выделившая специальные помещения для оказания бизнес-услуг, сумела существенно увеличить свою загрузку. Сочинским средствам размещения серьезно помогает администрация города и края, которая принимают активные меры к тому, чтобы жизнь на курорте не замирала в межсезонье. Местные власти идут по пути Лазурного берега Франции, отели загружаются в любое время благодаря разнообразным выставкам, которые правительство начало организовывать здесь несколько десятилетий назад. Если Сочи превратится со временем в такой же регион, то российский курорт сможет быть востребованным и на международном рынке.

Ориентация на бизнес-туристов характерна сейчас и для гостиниц областных центров Центрального российского региона. Их основные клиенты — деловые люди, командированные из других городов — и в первую очередь из Москвы, которая дает до 60% заполняемости региональных отелей. Поездки, вызывающие потребность в средствах размещения, внутри одной и той же области или района составляют не более 10-15%, а зарубежные гости здесь вообще редкость. Для командировочных же большую роль играет наличие в гостинице таких услуг, как возможность пользоваться услугами бизнес-центра или арендовать комнаты для проведения переговоров, наличие розеток для подключения компьютера и Интернета в номерах. Российские и иностранные инвесторы, выбирающие сейчас регионы для реализации гостиничных проектов, в качестве критериев отбора рассматривают не только динамику турпотоков, но и деловой потенциал каждой конкретной области.

2.2. Тенденции развития гостиничного бизнеса в Республике Башкортостан.

Состояние туризма в республике отражает уровень экономического развития региона и его хозяйственного потенциала, которые является определяющим фактором развития туристической деятельности. Туризм представляет собой одну из форм межрегиональной и международной торговли услугами, поэтому уровень его развития в регионе является также индикатором состояния региональной экономики.

Другим важнейшим фактором выступает потенциал туристских ресурсов региона, качественные и количественные характеристики его компонентов. Использование, сохранение и приумножение потенциала туристских ресурсов определяются деятельностью совокупности отраслей материального производства и социальной инфраструктуры, ориентированных на рынок туризма в регионе и в меньшей степени деятельностью отраслей, непосредственно обслуживающих туристов.

В настоящее время в республике сформировалась сфера частного туристического бизнеса, состоящая из различных организаций, располагающих туристскими ресурсами, которые производят и реализуют туристические услуги и товары. В 2002 г. на территории РБ зарегистрировано 52 туристические фирмы, выдано 66 лицензий на осуществление туристской деятельности, из них 28 туроператорских лицензий, 38 турагентских.

Не смотря на кризисное состояние экономики в период с 1997 г. по 2002 г. для туристического бизнеса республики характерно поступательное и сравнительно динамичное развитие. В 2001 – 2002 гг. наблюдаются положительные среднегодовые темпы роста туристско-экскурсионных услуг в то время как сфера платных услуг республики имеет отрицательные темпы.

Количество выданных лицензий выросло в 4 раза, число фирм, осуществляющих туристическую деятельность – в 4,1 раза. Доля туристских фирм в общем количестве малых предприятий республики увеличилась с 0,8,9% в 1999 г. до 1,5 % в 2001 г. По сравнению с 1999 г. численность занятых в туристских фирмах увеличилась в 3,1 раза; выручка туристических фирм по данным статистики выросла в 1,65 раза. Сумма собственных средств, направленных на развитие туристских предприятий за три последних года (2002 – 2005 гг.) составила 33,11 млн. руб.

По сравнению с 1999 г. общее число туристов, принятых и отправленных туристическими фирмами республики увеличилось в 1,89 раза, в том числе: количество туристов, принятых из-за рубежа – в 2,6 раза, отправленных за рубеж – в 8,9 раза, оправленных в другие регионы Российской Федерации - 2,45 раза.

Туристические фирмы размещены по городам республики неравномерно:%) из 49 фирм находятся в областном центре – г. Уфе, 4- в г. Салавате, по 2 в городах Октябрьский и Стерлитамак, по 1 – в остальных крупных городах республики.

Туристические фирмы, принимающие туристов из – за рубежа и других регионов нашей страны, то есть фирмы экспортирующие региональный туристический продукт, явились катализатором процесса агломерации дополняющих друг друга видов деятельности в туристской сфере. В сферу экономики туризма республики сегодня вовлечены организации и предприятия, оказывающие услуги по размещению туристов, перемещению по территории региона, рекламные и сбытовые, экскурсионные, оформлению документации, страхованию, медицинскому обслуживанию, информационному обеспечению, услуги связи, по удовлетворению культурных запросов, деловых и научных интересов, охране природы, исторического и культурного наследия, продаже товаров и другие.

Уровень сервиса в гостиничной сети в целом по республике (за исключением некоторых гостиничных предприятий) не отвечает достигнутому в зарубежных странах с рыночной экономикой. Доля гостиничных номеров без удобств составляет 23 % от общего их числа, доля номеров класса «люкс» только 11 %, в столице республики – г. Уфе находится 65 % гостиничных номеров класса «люкс».(Приложения 1)

Для формирующегося рынка туристических услуг РБ присущи следующие параметры и тенденции.

Для потенциального рынка туристических услуг характерен чрезмерный спрос, превышающий предложение, что обусловлено следующими факторами:

·  высокий природно-географический и культурно-исторический потенциал туристских ресурсов региона;

·  высокая потребность местного населения в оздоровлении и туризме в связи с неблагоприятными природно-климатическими условиями жизнедеятельности;

·  отличительные особенности демографической структуры населения региона, для которой характерна высокая доля детей и молодежи;

·  история развития туризма в регионе;

Однако для потребителей присуща только одна составляющая спроса - потребность, поэтому в республике сложился «спящий» рынок туристских услуг. Другая составляющая спроса, позволяющая превратить потенциальный рынок в реальный - платежеспособность - имеет тенденцию к падению.

Емкость потенциального рынка в год при современном уровне развития инфрастуктуры индустрии туризма составляет тыс. чел. - потенциальные потребители - жители РБ - и не менее 100 тыс. чел. - путешественников из других регионов России и зарубежных стран.

Емкость реального рынка в 2000 г. – 130 тыс. чел., из них : примерно 40 тыс. чел.– выездной туризм, более 38 тыс. чел. - въездной (зарубежные путешественники) и около 50 тыс. чел. - внутренний и въездной (российские регионы).

Наиболее успешно развивается в последние годы оздоровительный туризм. Предприятиям гостеприимства следует больше уделять внимания именно этой рыночной нише.

Оздоровительный туризм предназначен для лечения и отдыха населения. Для развития данного вида туризма необходимо наличие минеральных вод, лечебных грязей, озер, лечебного климата и других природных объектов и условий, используемых для лечения и профилактики заболеваний и организации отдыха.

Учитывая, что в РБ более 50 минеральных источников и залежей лечебных грязей, благоприятный умеренно-континентальный климат, санаторно-курортная деятельность развивается успешно, привлекая с каждым годом все большее количество туристов.

Гидроминеральные ресурсы Башкортостана довольно разнообразны. Наряду с сульфатными питьевыми водами и хлоридными натриевыми бромными рассолами здесь распространены углекислые железистые, сероводородные, бромные, йодобромные и радоновые воды.

Ресурсы лечебных грязей в районе представлены торфяными и сапропелевыми грязями. Имеются небольшие озерно-ключевые месторождения иловых сульфидных грязей.

В Башкирии расположен уникальный природный курорт «Янгантау», где основным лечебным фактором являются естественные горячие пары (40-50 градусов), и сухие горячие (50-70 градусов) газы, выходящие на поверхность из трещин горы Янгантау; в них содержатся кислород, двуокись углерода, азот, органические вещества. Другим лечебным ресурсом курорта является субтермальный радиоактивный источник.

Особая роль в оздоровлении населения отводится кумысолечению. В Башкортостане кумыс пользуется большой популярностью: он утоляет жажду и в то же время обладает лечебными свойствами. Этот продукт молочно-кислого брожения молока, легко опьяняющий, пенящийся напиток, снимает усталость, успокаивает нервы, повышает иммунитет, стимулирует деятельность органов дыхания и пищеварения. В 1934 году в Уфимском районе основан кумысолечебный санаторий «Юматово».

Остальными наиболее крупными и известными своими лечебными свойствами являются: «Шафраново», «Глуховская», «Янган-Тау»,им. Аксакова, «Красноусольский», «Яктыкуль», «Зеленая роща», «Шамсутдин» и т. д.

Также в санаториях используются другие лечения. Например, в санатории «Шафраново» основными лечебными средствами являются кумыс и климат; широко используются диеты, лечебные грязи и минеральные воды, физиотерапия, антибактериальное и патогенетическое лечение и т. д.

В целом санатории республики пользуются безумной популярностью. Общая их вместимость к началу 2003 составила 2699 койко-мест. Санаторно-курортная система Башкортостана по многим параметрам отвечает возросшим требованиям населения. У нас поправляют здоровье жители Челябинской, Свердловской, Пермской, Оренбургской областей, Республики Татарстан, Москвы и многих других регионов. Вклад Республики Башкортостан в развитие здравниц по сути является вкладом в оздоровление населения всей России.

Таблица 1.1

Здравницы Республики Башкортостан.

«Янган-Тау»	Местные факторы – естественные, насыщенные микроэлементами горячие газы и пары, минеральная вода «Кургазак». Лечат заболевания костно-мышечной системы, почек, нервной системы.	РБ, Салаватский р-н, санаторий «Янган-тау».
«Красноусольск»	Благоприятными местными факторами являются климат, четыре типа минеральных вод, иловая грязь. Лечат заболевания органов пищеварения, нервной системы, кожные, нарушения обмена веществ.	РБ, Гафурийский район, Санаторий «Красноусольск».
«Зеленая роща»	На территории санатория источники минеральной воды «Нурлы» и сероводородные. Лечат заболевания органов пищеварения, кровообращения, дыхания, нервной, костно-мышечной систем.	Г. Уфа санаторий «Зеленая Роща».
Продолжение таблицы
«Якты-куль»	Лечебная грязь озера «Безымянное-1» - пресноводная, бессульфидная, среднезольная, глинистая сапропель. Лечат заболевания породонтозом, заболевания нервной системы.	РБ, Абзелиловский район, санаторий «Якты-куль».
«Юматово»	Старейшая кумысолечебница РБ. Лечение язвенной болезни желудка и других кишечных заболеваний.	РБ, Уфимский район, поселок Юматово.
«Ассы»	Главное здесь – родники с соленой минеральной водой. Лечение болезней костно-мышечной системы и соединительной ткани.	РБ, Белорецкий район, санаторий «Ассы».

Таблица 1.2

Санатории-профилактории Башкортостана.

«Березка»	Помогают излечить заболевания опорно-двигательного аппарата, костно-мышечной системы, органов пищеварения, дыхания и пищеварения.
«Агидель»	Бальнеолечение, водолечение, грязелечение, аэрофитотерапия, галотерапия, массаж, магниотерапия.	г. Дюртюли, а/я 45.
«Бодрость»	Лечение опорно-двигательного аппарата, гинекологических и кожных заболеваний.
Продолжение таблицы
«Венеция»	Лечение больных с заболеваниями опорно-двигательного аппарата, органов дыхания.	Дюртюлинский район, деревня Венеция.
«Ольховка»	Комплексное лечение органов дыхания, желудочно-кишечного тракта, опорно-двигательного аппарата, сердечно-сосудистой и периферической нервной системы.	Г. Стерлитамак, .

2.3. Развитие гостиничного бизнеса в Республике Башкортостан на примере «Россия».

Гостиничный комплекс "Россия" - центральная гостиница столицы Республики Башкортостан - г. Уфы. Расположен в административном и культурном центре города, вблизи парковой зоны.

В гостинице 170 комфортабельных номеров: одно, - двух-, и трехкомнатные со всеми удобствами. Телевидение с каналами спутникового интервидения, круглосуточная телефонная связь с любой точкой земного шара.
  К услугам гостей :, обменный пункт валюты, магазин, киоски "Сувениры" и "Рос печать", кафе, бары, ночной дискоклуб, залы ресторана с национальной, русской и европейской кухнями, тренажерный зал, сауна, парикмахерская, касса агентства воздушных сообщений с продажей билетов на любые авиалинии, микроавтобус.

  В распоряжении тех, кто прибыл в город Уфу по делам - бизнесс-центр. Здесь можно отправить и получить факсимильное сообщение и телеграмму, размножить документы, изготовить визитные карточки, арендовать помещение и залы ресторана для проведения переговоров и презентаций.
  Квалифицированный персонал гостиничного комплекса обеспечит гостям безопасность, доброжелательное отношение и гостеприимство.
  Удобен проезд до гостиницы от аэропорта и вокзала. Из аэропорта Вас доставит автобус "Экспресс" №№ 000, 110, от ж. д. вокзала - автобус №74. Остановка любого вида транспорта "Горсовет".

Загрузка отеля в среднем составляет приблизительно 46%. Осенью наблюдается всплеск деловой активности, и загрузка может доходить до 80%. Месяцами наименьшей активности являются июль, август, январь. По статистике 1998 – 2000 годов, в гостиницу селилось до 70% иностранцев и лишь 30% россиян. В настоящее время, более половины номерного фонда занимают отечественные клиенты. Среди иностранной клиентуры предпочтение гостинице оказывают итальянцы (составляющие большую часть), американцы и немцы.

Многие деловые люди прибывающие в Уфу останавливаются именно в гостинице «Россия» по нескольким причинам, это

- непосредственная близость к центру города;

- удобство транспорта;

- относительно низкие цены и большой спектр услуг.

Вообще деловой туризм в Республике Башкортостан является одним основных доходов туристического бизнеса. Все гостиницы города Уфы ориентированны прежде всего на туристов совершающих деловые поездки. В связи с этим растет и спектр предоставляемых услуг для успешного ведения деловых встреч, переговоров. В гостинице «Россия » для таких переговоров есть конференц-зал, бизнес-центр, услуги Интернет, факсимильной связи.

2.3.1. Общие сведения. Организационная структура «Россия».

комплекс «Россия» находится по адресу: г. Уфа, Проспект Октября 81.

Гостиница предназначена для временного проживания иногородних граждан в течение срока, согласованного с администрацией гостиницы, но не свыше 30 суток. По истечение срока проживания клиенты обязаны освободить номер или место по требованию администратора гостиницы.

По организационно-правовой собственности гостиница «Россия» открытое акционерное общество.

Классификация гостиницы по уровню комфорта основана на комплексе требований к развитию материально-технической базы, количеству и качеству предоставляемых услуг и уровню обслуживания.

По уровню комфорта гостиница «Россия» - 3 звезды.

Гостиничный комплекс «Россия» имеет различные категории номеров, отличающихся площадью, меблировкой, категорией, оборудованием и оснащением.

По числу мест в гостинице «Россия» различают номера одноместные и двухместные. Двухместный номер предназначен для одновременного проживания двух клиентов. В двухместном номере может быть 2 кровати раздельно или рядом стоящие, а также 1 двуспальная кровать.

По количеству комнат имеются однокомнатные, двухкомнатные и трехкомнатные номера.

Режим работы гостиницы «Россия» круглосуточный.

Общие сведения.

Назначение объекта – жилое.

Год постройки 15.10.1967г.

Характеристика объекта:

Износ в % - 30.

Этажность – 8.

Количество подъездов – 2.

Наличие подвалов, цокольных этажей в кв. м. общей площади – 3500.

Количество гостиничных номеров – 180.

Общая полезная площадь объекта – 8899 (кв. м.) жилая площадь -2221, нежилая площадь -6678, в том числе под производственные нужды – 331.

Организационная структура.

Гостиничный комплекс «Россия » возглавляет генеральный директор которому подчиняется его заместитель. Заместитель генерального директора занимается всей финансово экономической деятельностью организации. А также распределяет обязанности между руководителями служб.

Высшее руководство вправе решать, какая система расчетов с клиентами наиболее предпочтительна, какие кредитные карточки будут приниматься в первую очередь. В зависимости от физического размера предприятия, числа служащих и размеров номерного фонда, управленческая структура включает должность заместителя генерального директора. Руководитель этого уровня играет более заметную роль, поскольку он находится на уровне принятия оперативных решений и, в связи с этим, ему необходимо постоянно находится на предприятии. Он имеет более тесный контакт с клиентами, будучи обязанным решать постоянно возникающие вопросы, связанные с удовлетворением потребностей клиентов.

Генеральный (исполнительный) директор осуществляет оперативное руководство деятельностью общества. Свою деятельность Генеральный директор осуществляет в соответствии с действующим законодательством и настоящим Уставом.

Зам. директора по производственной части проверяет качество номеров после проведения капитального и текущих ремонтов, а также показания счетчиков воды и электрической энергии.

Управляющая следит за качеством подготовки номерного фонда перед заселением клиентов, а также проводит контроль за состоянием мебели и бытовой техники.

Отдел номерного фонда состоит из таких подразделений, как служба бронирования, административная служба, служба горничных, служба безопасности. Руководитель отдела номерного фонда несет ответственность за создание основных гостиничных услуг и поддержание номерного фонда в соответствии с принятыми на предприятии стандартами. Административная служба выполняет функции оформления при въезде и выезде, расчетов с клиентами, а также функции информационного центра. Служба бронирования занимается резервированием номеров для клиентов.

Служба горничных является в большинстве случаев наиболее функционально значимым подразделением. Это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов, туалетов, коридоров, внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов. Горничные превращают использованный продукт, каким является гостиничный номер после отъезда гостей, в готовый для последующей реализации чистый и уютный номер. Служба горничных использует собственную прачечную, в которой использованное постельное белье, полотенца преобразуются в чистый, готовый к употреблению продукт.

В непосредственном контакте со службой горничных работает служба текущего ремонта, которая осуществляет профилактический и текущий ремонт не только номерного фонда и установленного в нем оборудования, но и всего предприятия в целом. Характер выполняемых этой службой работ чрезвычайно разнообразен: от электротехнических и слесарных до столярных и строительных работ. В зависимости от возможностей службы и характера работ, часть из них может быть передана сторонним организациям. К наиболее распространенным работам, поручаемым сторонним строительно - монтажным организациям, можно отнести кровельные и настилочные работы.

Служба администраторов является первой в цепочке взаимодействия с гостями, она встречает и размещает гостей, принимает оплату за проживание, решает возникающие вопросы. Несомненно, является одной из наиболее важных служб гостиницы.

Служба безопасности также является примером двойственного подхода, когда выполнение функции поддержания порядка и безопасности на предприятии может быть поручено собственной службе, но не исключены варианты привлечения сторонней организации. Гостиница несет ответственность за обеспечение разумной безопасности своих клиентов.

Инженер по оборудованию изучает состояние эксплуатации машин и оборудование: лифты, стиральные машины, насосы для подкачки воды, канализационные трубы, батареи, сантехника.

Начальник снабжения контролирует своевременную поставку хозтоваров и строительных материалов для проведения капитального и текущего ремонтов, а также канцелярских товаров.

На данном предприятии всю аналитическую работу проводит экономист, а именно: анализирует выполнение плана выпуска продукции по объему и ассортименту, повышение качества продукции, анализирует выполнение сметы затрат на производство, себестоимость продукции, выполнение плана прибыли, выполнение договорных обязательств т. е. контракты с туристическими фирмами.

Организация бухгалтерской служб, бухгалтерский учет на предприятии осуществляется специализированным подразделением (бухгалтерией), непосредственно подчиненной главному бухгалтеру, который несет ответственность перед руководством предприятия за организацию бухгалтерского учета и предоставления бухгалтерской отчетности.

Ревизионная комиссия. Контроль финансово-хозяйственной деятельности общества осуществляется ревизионной комиссией. Ревизионная комиссия состоит из трех человек, избираемых на общем собрании акционеров владельцами более чем 50% акций общества. Ревизионная комиссия принимает решения большинством голосов своих членов. Срок полномочий ревизионной комиссии определяется общим собранием.

Проверки осуществляются ревизионной комиссией по поручению общего собрания, совета директоров, по собственной инициативе или по требованию акционеров, владеющих в совокупности свыше 30% акций общества.

Ревизионная комиссия предоставляет в совет директоров не позднее, чем за 10 дней до годового собрания участников отчет по результатам годовой проверки финансово-хозяйственной деятельности общества. Работники общества обязаны своевременно обеспечивать ревизионную комиссию необходимой информацией и документами. Ревизионная комиссия вправе требовать от должностных лиц общества личных объяснений.

 

Рисунок 1.1. Организационная структура «Россия».

Штатное расписание.

Таблица 1.3

Штатное расписание «Россия».

Должность	Количество работников
Генеральный директор Зам. Генерального директора Директор Отдел кадров Главный бухгалтер Бухгалтера Секретарь Главный администратор Администраторы Операторы Горничные Сантехники Электрик Столяры Охрана (швейцары) Котельная Шоферы Автотехники Дворник Работники сауны Зав. Производством Медсестра	1 1 1 2 1 3 1 1 4 4 30 2 1 2 6 1 4 2 1 4 1 1

В штатном расписании закрепляется должностной и численный состав гостиничного предприятия с указанием фонда заработной платы. Штатное расписание составляется на бланке предприятия и содержит перечень должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавкой и месячном фонде заработной платы.

В соответствии с Уставом гостиницы разрабатывается структура штатного расписания. Здесь указываются все структурные подразделения, вводимые на предприятии должности и количество штатных единиц по каждой из должностей.

Практически весь персонал прошел профессиональную подготовку. Иностранный язык знают сотрудники службы приема и размещения. Персонал гостиницы создает атмосферу гостеприимства, всегда готов непрекословно выполнить просьбу проживающего, проявляет в отношении гостей терпение и сдержанность.

2.3.2. Финансовое состояние «Россия».

Для оценки финансового состояния необходимо рассчитать следующие коэффициенты: сумма хозяйственных средств, находящихся в распоряжении предприятия; доля активной части основных средств; коэффициент износа основных средств; коэффициент обновления; коэффициент выбытия.

Сумма хозяйственных средств на начало года составила 17005 тысяч рублей, а на конец года 17585 тысяч рублей. Прирост этого показателя составил 580 тысяч рублей, что свидетельствует о наращивании имущественного потенциала предприятия.

Доля активной части основных средств рассчитывается как отношение стоимости активной части основных средств к общей стоимости основных средств. Доля активной части основных средств на начало года составила 0,2тыс. руб. /17107 тыс. руб), а на конец года 0,2тыс. руб /17430 тыс. руб). Рост данного коэффициента в динамике расценивается как благоприятная тенденция. В нашем случае коэффициент почти не изменился, изменение коэффициента за анализируемый период составило 0,0026.

Коэффициент износа (Ки) основных средств характеризует долю стоимости основных средств, оставшуюся к списанию на затраты в последующих периодах, это отношение суммы износа основных средств (И) к первоначальной стоимости основных средств (Сп):

на начало года

Ки = 490 руб./,26 руб.=0,286;

на конец года

Ки = 595руб./,60 руб.= 0,307.

Увеличение коэффициента износа к концу года показывает, что на предприятии происходит старение основных средств.

Коэффициент годности (Кг) показывает степень годности основных средств.

Кг = 1- Ки

На начало года:

Кг = 1- 0,286 = 0,7144;

на конец года:

Кг = 1- 0,307 = 0,693.

Уменьшение коэффициента годности показывает, что степень годности основных средств «Россия» снизилась.

Коэффициент обновления (Ко) показывает, какую часть от имеющихся на конец отчетного периода основных средств составляют новые основные средства. Рассчитывается как отношение первоначальной стоимости основных средств поступивших за период к стоимости основных средств на конец периода.

Ко = 574 тыс. руб./ 17430 тыс. руб.= 0,033.

Из этого следует, что доля вновь приобретенных основных средств составила 3,3 % (Ко х 100 %).

Коэффициент выбытия (Кв) показывает, какая часть основных средств, с которыми предприятие начало деятельность в отчетном периоде, выбыла из-за ветхости и по другим причинам. Рассчитывается как отношение первоначальной стоимости выбывших за период средств к первоначальной стоимости основных средств на начало периода.

Кв = 251 тыс. руб. / 17107 тыс. руб. = 0,015.

Из этого следует, что доля выбывших основных средств составила 1,5 % (Кв х 100%).

Анализ эффективности использования основных средств.

Для обобщающей характеристики эффективности использования основных средств используются следующие показатели: фондоотдача, фондоемкость, фондовооруженность, техническая вооруженность и другие.

Фондоотдача (Фо) – это отношение объёма предоставляемых гостиницей услуг в денежном или натуральном выражении к среднегодовой стоимости основных средств.

На начало года:

Фо = 17539 тыс. руб. /12138 тыс. руб. =1,44.

На конец года:

Фо = 20840 тыс. руб. /12138 тыс. руб. = 1,72 .

Фондоотдача показывает, сколько услуг получено с каждого рубля действующего основного капитала. Повышение Фо показывает, что использование основных средств улучшилось, на начало года Фо = 1,44, на конец года Фо = 1,72,таким образом использование основных средств улучшилось на 0,28. Что привело к увеличению прибыли.

Фондоемкость (Фё) – это показатель обратный фондоотдаче. Он характеризует стоимость основных средств, приходящихся на единицу предоставленных услуг (или на рубль стоимости услуг).

На начало года:

Фё = 1/1,44=0,694

На конец года:

Фё = 1/1,72=0,581

Фондоёмкость отражает величину стоимости основных средств, для получения данного объёма услуг. Снижение Фё показывает, что использование основных средств улучшилось.

Фондовооруженность труда (Фв) показывает степень обеспеченности сотрудников гостиницы основными средствами. Фв выражается отношением среднегодовой стоимости основных средств к среднегодовой численности персонала гостиницы:

Фв = Сс. г/Ч, руб./чел.

Где Ч численность персонала предприятия, чел.

Фв = 12183 тыс. руб/183 = 66, 574 (тыс. руб./чел.)

Рентабельность основного капитала

Рентабельность – это общий показатель, характеризующий эффективность деятельности предприятия. Рентабельность основного капитала это отношение чистой прибыли (балансовая прибыль за вычетом платежей в бюджет) к итогу среднего баланса-нетто (итог по разделу внеоборотные активы, итог по разделу оборотные средства).

На начало года:

Р = 15793 / 17005 = 0,923.

На конец года:

Р = 18306 / 17585 = 1,041.

Из этих расчетов следует, что увеличилась рентабельность основного капитала на 0,118 (1,041-0,923), а значит, улучшилась эффективность деятельности в « Россия».

Анализ оборотных средств

Для анализа оборотных средств необходимо рассчитать следующие показатели и коэффициенты: величина собственных оборотных средств (функционирующий капитал), манёвренность функционирующего капитала, коэффициент покрытия (общий), коэффициент быстрой ликвидности, коэффициент абсолютной ликвидности (платёжеспособности), длительность одного оборота, количество оборотов, коэффициент загрузки средств в обороте.

Величина собственных оборотных средств (Вс. об. с.) характеризует ту часть собственного капитала предприятия, которая является источником покрытия текущих активов предприятия (т. е. активов, имеющих оборачиваемость менее года). Это расчетный показатель, зависящий от структуры активов, так и от структуры источников средств. Рассчитывается эта величина следующим образом:

Вс. об. с. = собственный капитал + долгосрочные обязательства – основные средства и вложения или текущие активы – текущие обязательства.

На начало года:

Вс. об. с. = 13575 + 0 + 0 – 12427 – 3430 = -2282 (тыс. руб.)

На конец года:

Вс. об. с. = 15289 + 0 + 0 – 12283 – 2296 = 710 (тыс. руб.).

Рост этого показателя в динамике рассматривается как положительная тенденция, так как в нашем случае собственные оборотные средства на «Россия» складываются из прибыли, а не за счет краткосрочной дебиторской задолженности. Увеличение величины собственных оборотных средств составляла: 2992 тыс. руб.

Коэффициент покрытия (общий) – дает оценку ликвидности активов, показывая. Сколько рублей текущих активов предприятия приходится на один рубль текущих обязательств. Логика исчисления данного показателя заключается в том, что предприятие погашает краткосрочные обязательства в основном за счет текущих активов; следовательно, если текущие акивы превышают по величине текущие обязательства, предприятие может рассматриваться как успешно функционирующее (по крайней мере теоретически). Коэффициент покрытия (Кп) – это отношение текущих активов к текущим обязательствам.

На начало года:

Кп = 4578 / 3430 = 1,334.

На конец года:

Кп = 5302 / 2296 = 2,309.

Рост в динамике показателя обычно рассматривается как благоприятная тенденция, в «Россия» этот показатель увеличился на 0,975 (2,309-1,334). В западной учетно-аналитической практике приводится критическое нижнее значение показателя – 2; однако, это лишь ориентировочное значение, указывающее на порядок показателя, но не его точное нормативное значение.

Коэффициент быстрой ликвидности по смысловому назначению показатель аналогичен коэффициенту покрытия; однако, исчисляется по более узкому кругу текущих активов, когда из расчета исключена наименее ликвидная их часть – производственные запасы. Коэффициент быстрой ликвидности (Кб. л.) это отношение денежных средств, расчетов и прочих активов (оборотные активы – запасы) к текущим обязательствам.

На начало года:

Кб. л. = () / 3430 = 0,716.

На конец года:

Кб. л. = () / 2296 = 1,605.

Коэффициент быстрой ликвидности в гостинице увеличился на 0,889, что рассматривается как благоприятная тенденция. Анализируя динамику этого коэффициента, необходимо обращать и на факторы обусловившие его изменение. В западной литературе приводится ориентировочное значение показателя – 1.

Коэффициент абсолютной ликвидности (платёжеспособности) является наиболее жёстким критерием ликвидности предприятия; показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно. Коэффициент абсолютной ликвидности (Ка. л.) это отношение денежных средств к текущим обязательствам.

На начало года:

Ка. л. = 1444 / 3430 = 0,42.

На конец года:

Ка. л. = 1229 / 2296 = 0,535.

Увеличение коэффициента абсолютной ликвидности показывает, что при необходимости предприятие может погасить краткосрочных заемных обязательств на 0,115 больше по сравнению с этой возможностью на начало года. Рекомендуемая нижняя граница показателя, приводимая в западной литературе – 0,2.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (Коб.) показывает количество оборотов за определенный период и исчисляется по средством отношения выручки от реализации гостиничных услуг.

На начало года:

К об. = 17539 / 4578 = 3,83.

Наконец года:

К об. = 20840 / 5302 = 3,93.

Из данных расчетов видно, что коэффициент увеличился на 0,1.Чем выше Коб., тем лучше используются оборотные средства на предприятии.

Длительность одного оборота оборотных средств (Доб.) – это количество дней, в течение которых оборотные средства совершают один оборот; это отношение числа дней в рассматриваемом периоде к коэффициенту оборачиваемости оборотных средств.

На начало года:

Д об.=365/3,83 = 95,3.

На конец года:

Д об. = 365/3,93 = 92,87.

По данным расчётам можно увидеть, что длительность одного оборота уменьшилась на 2,43 – это свидетельствует об улучшении использования оборотных средств.

Таким образом в «Гостиничном комплексе «Россия» основные и оборотные средства в 2001 году стали эффективнее использоваться по сравнению с их использованием в 2000 году.

2.3.3. Система управления трудовыми ресурсами «Россия».

Кадровая политика в ГК «Россия» опирается на основы Американской модели менеджмента.

Работу с персоналом в ГК «Россия» осуществляют работники кадровой службы.

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и уставом организации.

Каждое подразделение службы управления персоналом разрабатывает, оформляет, исполняет ту документацию, которая соответствует его функциональному назначению. Отдел кадров ГК «Россия» ведет следующие кадровые документы: личные дела работников организации, включая анкету, автобиографию, копии документов об образовании, личные карточки, трудовые книжки, пенсионные дела.

На основе типовых документов с учетом особенностей организации ГК «Россия» работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего использования.

Важными организационно распределительными документами являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

·  общие положения

·  порядок приема и увольнения рабочих и служащих

·  основные обязанности администрации

·  рабочее время и его использование

·  поощрения за успехи в работе

·  ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Должностная инструкция – документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Должностная инструкция состоит из трех разделов: функции, права, ответственность работника. В должностной инструкции помимо основной работы, которую выполняет работник, обычно указывается дополнительная, входящая в круг его обязанностей, а также работа по совмещению профессий.

Важным организационным документом является коллективный договор. С целью регулирования трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов работников предприятия с работодателем заключен коллективный договор. Настоящий коллективный договор соглашение заключен на основании закона Российской Федерации, является правовым актом. В договоре согласованы обязанности сторон, обеспечение занятости и регулирование увольнений, производственно-экономическая деятельность, оплата труда и нормирование, охрана, рабочие время и время отдыха, профессиональная подготовка и переподготовка, социальное развитие коллектива, удовлетворение интересов и нужд трудящихся.

Аттестация.

Деятельность администрации по управлению развитием и продвижением конкретного работника: деловые, личностные и профессиональные качества специалиста оцениваются на основании аттестационного листа, который заполняется в двух экземплярах – работником и функциональным руководителем. Кроме этого, функциональный руководитель аттестуемого специалиста заполняет лист инженерной компетентности: такая форма опроса позволяет получить данные о каждом работнике с точки зрения всех заинтересованных сторон – самого работника, непосредственного руководителя и аттестационной комиссии, в состав которой входят представители дирекции, главные специалисты, представители общественных организаций, действующих на предприятии.

Аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок деятельности аттестуемого к степени его соответствия занимаемой должности:

соответствует занимаемой должности;

заслуживает повышения в должности;

заслуживает зачисления в резерв на выдвижение;

соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией;

не соответствует занимаемой должности.

Аттестационная комиссия дает рекомендации о продвижении аттестуемых по работе или других поощрениях за успехи в работе, о переводе на другую работу, наиболее эффективном использовании их труда, повышении квалификации, обучение или освобождение от занимаемой должности.

Таким образом, каждый работник предприятия имеет равные возможности в вопросах продвижения по службе и признания своих профессиональных достижений.

Администрация ГК «Россия» целенаправленно проводит мероприятия, по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации работников труда – материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения.

Другой стороной работы с персоналом является повышение профессионализма, трудовой активности работников предприятия, повышение роли в кадровом составе наиболее эффективного звена и удаление с производства малоэффективных работников, характеризующихся низкой отдачей на единицу затраченных на них средств. Динамика изменения кадрового состава ГК «Россия» отражена в следующих статистических данных.

Средний возраст работающих: 2003 – 41 год, 2004–40 лет, 2005 –39 лет.

На предприятии складываются тенденции к омоложению кадрового состава, созданию квалифицированного кадрового резерва. Большое внимание уделяется повышению квалификации, общего образовательного уровня работников. При приеме на работу предпочтение отдается специалистам в возрасте до 35 лет имеющим высшее или средне-специальное образование. В ГК «Россия» работать становится не только выгодно, но и престижно. Руководители всех уровней в процессе своего общения с персоналом постоянно изучают мнение работников по различным аспектам их жизни и производственной деятельности.

Одним из показателей удовлетворительности персонала работой в ГК «Россия» является анализ причин увольнения, ежемесячно проводимый бюро подготовки, учета и расстановки кадров. Согласно этим данным, тенденция увольнения по причинам, поддающимся предупреждению текучести кадров, такова:

Таблица 1.4

	2003	2004	2005
Всего выбыло (уволилось) по причинам, поддающимся предупреждению текучести кадров	54	48	39
В том числе:
Ввиду неудовлетворенности условиями труда, профессией и материальным стимулированием	21	24	15
Ввиду отсутствия жилья, отдаленности жилья от работы	6	5	7
За совершенные прогулы	7	5	7
За хищение	7	7	5
Прочие	13	7	5

Наблюдается значительное снижение увольнений. Текучесть кадров за последние три года не превышает один процент. На низком уровне держится количество жалоб.

Положительные тенденции наблюдаются и в отношении трудовой дисциплины, количество прогулов.

3. Совершенствование развития гостиничного бизнеса в Республике Башкортостан на примере «Россия».

3.1. Пути совершенствования системы управления трудовыми ресурсами «Россия».

Рассмотрим возможные способы улучшения эффективности управления трудовыми ресурсами, применимые к данному предприятию. На основе проведенного исследования выделить их можно в пять относительно самостоятельных направлений:

1. Материальное стимулирование.

2. Улучшение качества рабочей силы.

3. Совершенствование организации труда.

4. Вовлечение персонала в процесс управления.

5. Неденежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда.

Размер заработной платы имеет ныне для рабочих важнейшее значение. На обследованном предприятии он в 2005 г. составлял в среднем, 10 тысяч рублей, что вдвое больше, потребительской корзины Уфы. Тем не менее, его размером оказались удовлетворенны 68% рабочих. Тремя годами раньше “желаемый” размер заработка за выполняемую работу превышал его фактический размер в 3,4 раза. Таким образом, требования к размеру заработка стали менее дифференцированными и относительно снизились. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

К числу существенных факторов, влияющих, по мнению рабочих, на размер их заработной платы, относятся взаимоотношения с руководством. В основе возникновения в сознании рабочих феномена связи между размером зарплаты и отношениями с руководством могут лежать:

- недостатки в организации труда и заработной платы;

- недостаточное информированность рабочих о порядке начисления зарплаты;

- правилах применения штрафных санкций за некачественную работу.

Все это приводит к восприятию подобного рода мер как несправедливых, ставящих оценку их труда в зависимость от произвола руководства. С другой стороны отсутствие нормативно структурированных отношений руководства к подчинению на предприятии, что способствует их нестабильности, усилению чувств неуверенности.

В пользу первой причины говорит более высокая степень неудовлетворенности “зависимых” рабочих по сравнению с “независимыми” организацией оплаты труда. В пользу второй - более резкое неприятие рабочими угодничества перед начальством во взаимоотношении между рабочими и руководителями, (62%).

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Следующее направление улучшения эффективности управления трудовыми ресурсами - это совершенствование организации труда. Оно содержит: постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда, исследование времени, затрачиваемого работником на выполнение работы, темп работы, усиление обратной связи.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае мало загруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение для периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда, а, следовательно, и эффективностью его управления.

Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали:

1) Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах

2) Правильно располагать и хранить нужные предметы

3) Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте

4) Постоянная готовность рабочего места к проведению работы

5) Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке глобальной оценки на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается премиальная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа.

Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т. к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность - когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

При определении какой должна быть идеальная работа для подчиненных, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных.

Идеальная работа должна:

- иметь цель, т. е. приводить к определенному результату;

- оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т. е. должна быть автономия (в установленных пределах);

- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

3.2.Управление качеством услуг.

Служащие очень часто воспринимают установленные стандарты по - своему и не предоставляют услуг того качества, которое хотели бы иметь гости. Хотя руководители гостиничных предприятий в своем большинстве склонны заверять клиентов в том, что предоставленные им услуги соответствуют их пожеланиям.

С 1993г. работа по созданию системы анализа качества ведется си­лами самого предприятия. В 2000 году, на основании опытно – статистических данных по результатам работы постоянно действующей комиссии по проверке санитарного состояния гостиниц «Россия» за период с 1996 по 1999 год было разработано «Положение о проверке санитарного состояния гостиницы «Россия». Это Положение определяет порядок проведения текущих и контрольных проверок и систему оценки качества выполненных уборочных работ обслуживающим персоналом гостиниц: горничными, уборщицами, полотерами в помещениях, закрепленных за ними заведующими гостиниц в «Журнале санитарного состояния». Действующее Положение имеет целью улучшения содержания номерного фонда, мест общего пользования и служебных помещений и проверку выполнения персоналом требований «Технологической инструкции по санитарному содержанию помещений гостиницы «Россия»», также разработанной специалистами предприятия.

Согласно Положению постоянный, ежедневный и выборочный контроль за санитарным состоянием помещений гостиниц осуществляют бригадиры и заведующие гостиниц или лица, ответственные за санитарное состояние гостиниц, назначенные приказом генерального директора . Количество проверенных помещений в месяц для бригадиров – не менее 100% от общего количества помещений, для заведующих гостиниц – не менее 50% от общего количества помещений. Результаты проверок фиксируются записью в «Журнале санитарного состояния».

Ежемесячно, в срок до 25 числа каждого месяца заведующие гостиниц подводят итоги своих проверок с оформлением «накопительной ведомости», где указывается количество проверенных номеров, количество сделанных замечаний и оценка, и доводят эти сведения до обслуживающего персонала. По результатам проверок заведующие гостиниц оформляют «Служебную записку» на имя генерального директора с ходатайством об изменении премиального вознаграждения.

Положение также регламентирует порядок назначения санитарной комиссии, периодичность контрольных проверок и систему оценки качества проведенных работ. Количество проверенных помещений в ходе одной контрольной проверки должно быть не менее 10% от общего количества помещений, независимо от присутствия на работе обслуживающего персонала. При оценке качества выполненных уборочных работ принимается пятибалльная система, высшей оценке качества, при отсутствии замечаний к санитарному состоянию проверенных помещений соответствует оценка «5».

Карта профилей удовлетворения потребителей.

ГК «Россия» Гостиница «Президент отель»

Рис 1.2.

Заключение

В наше время гостиничная индустрия представляет собой отрасль с высоким уровнем конкуренции. Все чаще мы становимся свидетелями того, как открываются новый ресторан или гостиница. Новые концепции соз­даются с целью максимально полного удовлетворения потребностей опреде­ленных групп потребителей. Предприятия создаются, а через некото­рое время часть из них не выдерживает конкуренции и выходит из бизнеса. В гостиничном хозяйстве слово "сервис" означает систему мер, обеспечивающих высокий уровень комфорта, удовлетворяющих са­мые разнообразные бытовые, хозяйственные и культурные запросы гос­тей. И с каждым годом эти запросы и требования к услугам повыша­ют­ся. И чем выше культура и качество услуг обслуживания гостей, – тем вы­ше имидж гостиницы, тем привлекательнее она для клиентов и, что не ме­нее важно сегодня, - тем успешнее материальное процветание гости­ницы.

Важной ответственной задачей для гостиниц является создание репутации предприятия высокого качества обслуживания. Высокое качество обслуживания гостей обеспечивается коллек­тивными усилиями работников всех служб гостиницы, постоянным и эффективным контролем со стороны администрации, проведением работы по совершенствованию форм и методов обслуживания, изуче­нию и внедрению передового опыта, новой техники и технологии, расшире­нию ассортимента и совершенствованию качества предоставля­емых услуг.

В условиях сегодняшней конкуренции предприятия индустрии гостеприимства, если они хотят выжить, не могут больше опираться на традиционные неэффективные консервативные формы культуры производства.

Происходящий переход к рыночной экономике, поиск лучших управленческих решений в целях повышения качества гостиничных услуг заставляет высший менеджмент гостиниц обращаться к проблеме анализа качества, что обеспечивает актуальность выбранной темы.

Проанализировав собранную информацию, у меня сложилось собственное мнение по поводу того, какой должна быть в идеале гостиница с высокой культурой управленческого труда. На мой взгляд ни одна система управления, из описанных мной, не является совершенной, у каждой есть свои достоинства и недостатки. И лишь зная сильные и слабые стороны всех систем можно вывести свою более совершенную.

Прежде всего, я считаю, что наиболее эффективной формой организации является горизонтальная форма, позволяющая взаимодействовать всем подразделениям гостиницы, ускоряя процесс обмена информацией и создавая менее формальную обстановку на предприятии. Форму собственности я предпочитаю личную, так как, на мой взгляд, лишь владелец может быть заинтересован на 100% в постоянном росте и увеличении прибыли на своём предприятии. Во главе гостиницы должен быть хозяин – менеджер (а не хозяин – эксплуататор), использующий современные открытия в области управления, понимающий важность их внедрения и имеющий такую же команду руководителей подразделений вокруг себя. На предприятии должны постоянно проводится обучающие программы для персонала, причём как передней линии, так и для всего остального. Процесс отбора персонала в такой гостинице должен быть хорошо спланированным и подготовленным мероприятием во избежании найма хоть и дешёвой, но не достаточно подготовленной рабочей силы. Ставя во главу угла клиента и удовлетворение его потребностей, руководство отеля в то же время должно обращать должное внимание на нужды подчинённых, способствовать созданию здорового климата в организации, устранять конфликты, устраивать различные мероприятия увеселительного характера для своих служащих. Руководство должно доводить до всего остального персонала информацию о стратегии гостиницы, планах на будущее развитие, сообщать об успехах предприятия, поощрять инициативу и творческую направленность труда работников.

Конечно, условия труда и уровень управленческой культуры на описанном мной предприятии можно назвать скорее идеальными, нежели существующими на самом деле. Однако я уверен, что благодаря вниманию к существующим проблемам в управлении людьми на предприятиях гостеприимства и предложению способов совершенствования его, рано или поздно все эти многочисленные приёмы найдут своё полноценное применение, сделав данный бизнес более доходным и привлекательным.

Список литературы

1.  Фирма в японской экономике. Пер. с англ, - СПб:

Лениздат, 2001 г.

2.  “Введение в туризм” Москва-Санкт-Петербург, 2000г.

3.  Браймер управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. — М.: Аспект-Пресс, 1995. – 254 с.

4.  ВолковаО. И., , «Экономика предприятия (фирмы)»

М: 2003 г., 2-е изд.

5.  «Экономика торгового предприятия» М: 2001 г.

6.  О’ Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 2003 г.

7.  «Экономика предприятия» М: 2002 г.

8.  “История туризма в дореволюционной России и СССР”

Ростов-на-Дону, 2003 г.

9.  «Экономика гостиничного хозяйства» М: 2001 г.

10.  Исмаев гостиничное хозяйство: по материалам зарубежных публикаций.- М.: ВШТГ, 2005 г.

11.  , Бондаренко гостиниц и ресторанов: учеб. пособие – Минск: знание», 2000 г.

12.  Комарова труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, №10, 2004 г.

13.  «Современная экономика» М : 2001 г.

14.  Основы менеджмента. Пер. с англ. Общ. ред. и вступ. ст. – М.: Дело, 2005 г.

15.  Положение по бухгалтерскому учету 6/01

16.  Положение по бухгалтерскому учету 4/99

17.  Попов работают Японские предприятия. - М.: Наука, 2002 г.

18.  Семенова менеджмента: Учебное пособие для вузов. –

М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000 г.

19.  «Экономика предприятия» М: 2001 г.,4-е изд.

20.  Управление человеческими ресурсами в европейском гостиничном бизнесе: Учеб. пособие / Перевод с англ. – М.: “Финансы и статистика”, 2002г.

21.  Черёмушкинский и практика управления. - М.: Дело, 2001г.

22.  Чудновский и туристический бизнес: Учебник. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС,

2002 г.

23.  “История туризма” Минск, 2005 г.

24.  Японские методы управления производством. – М.: Экономика, 2004 г.

25.  http://*****/

Приложение 2

Oдин из лучших отелей столицы Республики Башкортостан, расположен в центре города, представляет прекрасное место для отдыха, деловых и официальных встреч.

ГК "РОССИЯ" предлагает своим гостям 170 номеров различного уровня комфортности: одно-, двухместные номера, номера с кухней и апартаменты. Оснащение номеров в сочетании с широким спектром услуг и возможностей создают Вам комфорт и уют, соблюдая устойчивое равновесие между ценой и качеством.

В вестибюле к услугам гостей:

• камера хранения
• магазин
• киоски
• ремонт часов
• сберкасса
• пункт обмены валюты
• авиакасса
• парикмахерская (мужской и женский залы, маникюрные услуги)

Расчеты за услуги Вы можете произвести по кредитным картам.

Администраторы гостиницы по Вашей просьбе забронируют номер, встретят и помогут с размещением.

Для проведения конференций, семинаров и деловых встреч Вам предоставят зал, а работники бизнес-центра приложат все усилия для поддержки и сопровождения Вашего бизнеса вдали от офиса. К Вашим услугам:

• телеграф
• факсимильная связь
• электронная почта
• копировальная техника
• спутниковая телефонная связь

Для деловых поездок Вы можете воспользоваться автоуслугами: легковой автомобиль и микроавтобус. По желанию гостей администратор организует встречу и проводы в аэропорт или на вокзалы.

Свободное время Вы можете провести, посетив:

• игровой зал, где к услугам гостей до 5-ти часов утра боулинг, русский и американский бильярды:
1 час игры в боулинг - 500 рублей; 10 бросков - 100 рублей
1 час игры в русский бильярд - 100 рублей
1 партия в американский бильярд - 35 рублей

• сауна с бассейном
• тренажерный зал

Любителям активного отдыха, отель совместно с горнолыжным клубом "Вираж" предлагает увлекательное путешествие на горнолыжный курорт.

Мы приглашаем Вас посетить уютное кафе на 8-ом этаже, или за беседой с друзьями выпить бокал своего любимого напитка в баре.

В залах ресторана посетителей ожидает широкий выбор блюд европейской, русской и башкирской кухни.

У нас Вы можете быстро и вкусно пообедать, а так же провести незабываемый вечер с интересной музыкально-артистической программой.

Мы приглашаем Вас отпраздновать торжественную дату, свадьбу или юбилей. Цены - самые приемлемые, а меню составляется индивидуально с учетом возможностей и пожеланий каждого заказчика.

E-mail: *****@***ru
Адрес: Пр. Октября, 81
Teлефон: (34

Приложение 1

Номера гостиницы "Россия": Гостиница "Россия" предлагает своим российским и иностранным клиентам первоклассное проживание: размещение и полноценный отдых в 170 уютных и комфортабельных номерах - одноместных, двухместных, полулюксах и люксах, многие из которых являются номерами повышенной комфортности. Номерной фонд гостиницы "Россия" полностью соответствует требованиям и стандартам, предъявляемым к гостиницам класса 3 звезды. Номерами повышенной комфортности (ПК) в гостинце "Россия" считаются номера после капитального евроремонта с заменой коврового покрытия, обоев, электрических розеток и выключателей, оборудования ванной комнаты, кафеля, установкой специализированной гостиничной мебели от ведущих мировых производителей и современных предметов интерьера. С каждым годом "Россия" увеличивает количество таких номеров, что делает пребывание в гостинице еще более комфортным. В каждом номере - удобная мебель, прямая телефонная связь (возможно подключение к Интернету), многоканальное телевидение, ванная комната (полная ванная или душевая кабина) с набором аксессуаров, холодильник. В летние месяцы в номера дополнительно ставятся вентиляторы.

Размер кровати: одноместный/двухместный номер, семейный номер 200 х 85, 200 х 175 см. Наличие фена Нет Содержимое набора для ванны Шампунь, мыло, туалетная бумага. В буклете: конверт, бумага, ручка, набор для шитья. Наличие халата/тапочек Нет Ортопедические кровати Нет Возможность предоставления постельных принадлежностей (подушек и одеял) на основе пуха или синтепона Шерстяные одеяла, пуховые подушки. Продолжение таблицы Наличие холодильника в номере Да, Наличие кондиционера Нет Радио 3 канала Независимое оповещение о пожаре Да Наличие противопожарных датчиков Да Огнетушитель Нет Наличие сейфа в номерах Нет Наличие будильника Можно заказать побудку Телефон в номере платно/бесплатно Да, бесплатно. Прямая линия Да Перечень ТВ программ Все российские каналы Перечень программ кабельного телевидения и стоимость просмотра Нет Перечень программ спутникового телевидения Eurosport, CNN Наличие минибара алкогольного/безалкогольного Нет Возможность использования персонального компьютера и выхода в Интернет Да Наличие кухни В некоторых номерах Дверной глазок В люксах и полулюксах Дверные замки В номерах повышенной комфортности - электронные карточки, в стандартных номерах - ключи. Наличие номеров для курящих/некурящих Нет Наличие номеров, специально оборудованных для инвалидов Нет Возможность размещения в номерах домашних животных Нет Туалет, ванна/душ Да

Приложение 3

СОГЛАСОВАНО УТВЕРЖДАЮ

Председатель СТК Ген. Директор «Россия»

__________ ____________________________

«____»________________ «___»____________200__г.

Должностная инструкция старшего администратора

1.  общее положение

Старший администратор подчиняется генеральному директору гостиницы и директору гостиницы.

Старший администратор должен знать:

1)  правила предоставления гостиничных услуг в РФ и требования его выполнения.

2)  Прейскурант цен на номера, основных и вспомогательных услуг.

3)  Порядок бронирования, оформления и оплату проживания в гостинице.

4)  Права и обязанности проживающих

5)  График работы.

6)  Номера телефонов пожарной охраны, скорой помощи, отделения милиции и других гостиниц.

2.  должен знать:

1)  прейскуранты на номера, места и услуги, предоставляемые проживающим.

2)  Знать первичную документацию по вопросам приема и обслуживания потребителей услуг.

3)  Порядок бронирования номеров и мест, дополнительных инструкций персонала гостиницы. Правила международного этикета, служебную этику гостиничного работника и как минимум 2 иностранных языка.

Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

Директор гостиницы:

Приложение 4

План загрузки на текущий день

№ заявки	Страна	Ф. И.О.	Принимающая организация	Приезд	Отъезд	№ комнаты	Примечание
01/00	РФ		Бизнес-тур	01.01 14.00	06.01 12.00	541
02/00	СНГ		Бизнес-тур	01.01 10.00	02.01 12.00	142
03/00	СНГ		Бизнес-тур	01.01 12.00	05.01 12.00	322
04/00	Бельгия		Бизнес-тур	01.01 18.00	10.01 12.00	201	Завтрак в номер
05/00	США		Бизнес-тур	01.01 14.00	06.01 12.00	108
06/00	РФ		Бизнес-тур	01.01 14.00	06.01 12.00	109
07/00	РФ		Бизнес-тур	01.01 14.00	06.01 12.00	110
08/00	Швеция		Бизнес-тур	01.01 20.00	10.01 12.00	210

Приложение 5

Разрешение на поселение Индивидуальное на ____этаж Страна ____________________________________________________ Заявка № __________________________________________________ Проживание с _______________________по_____________________ Комната №_________________________________________________ Фамилия, имя, отчество______________________________________ Индекс поселения ___________________________________________ Оплата бронирования ________________________________________ Дополнительные сведения ____________________________________ Администратор _________________________

 

Приложение 6

УТВНРЖДАЮ

Ген. Директор «Россия»

_____________________________

«____»___________________200__г.

График

Выхода на работу работников «Россия» на ________________________месяц 200___г.

№ п/п	Ф. И.О.	Разряд	Профессия, должность	Цех	Числа месяца	Всего часов
1	2	3	…				…	29	30	31
1			Старший администратор
2			Администратор
3			Администратор
4	В,		Администратор
5			Администратор
6			Администратор
7			Администратор
8			Оператор
9			Оператор
10			Оператор
11			Оператор
						Бригадир:

Приложение 7

ГК «Россия»

Прейскурант цен на платные услуги.

Наименование услуги

Цена в рублях

1.  автомобиль ГАЗ -322130(1час) ·  перевозка по городу ·  междугородние перевозки 2.  услуги тренажерного зала (1 час) 3.  сауна (1 сеанс – 2 часа) 4.  хранение (сверх 2-х мест) ручной клади багажа, сумок, чемоданов за 1 место ·  на срок до 5 дней ·  на каждый день, сверх 5-7 дней 5.  размножение (копирование) ·  одна односторонняя копия ·  одна двухсторонняя копия 6.  факсимильное сообщение (по городу, 1 лист, ф-а4) · входящее сообщение · исходящее сообщение

120 150 50 400 10 2 2 3,5 4 3

Приложение 8

ГК «Россия»

Прейскурант цен на номе за сутки (включая завтрак) для граждан России и ближнего зарубежья.

Категория номеров	На место
1.  высшая категория 3-х комнатный люкс 2.  высшая категория 2-х комнатный п./люкс 3.  однокомнатный номер 1 категории 4.  двухкомнатный номер 1 категории	500 500 От 310 до 440 От 230 до 500

Прейскурант цен для гостей дальнего зарубежья.

Категория номеров	На номер	Доп. Место
·  однокомнатный ·  двухкомнатный ·  двухкомнатный п./люкс ·  трехкомнатный (люкс)	35-30 45-30 50 60	- 20-10 20 20

1.  Расчет производить в рублях по курсу, установленному Центробанком РФ.

2.  При условии заселения и проживания в номере двух гостей взимается стоимость за дополнительное место.

Приложение 9

Форма №1-Г

Утверждена приказом Министерства

Финансов Российской Федерации

13.12.93 № 000

АНКЕТА

1.  Фамилия___________________ Комната №________________________

2.  Имя_______________________ Индекс поселения__________________

3.  Отчество___________________ Прибыл___________________________

(дата, часы)

Выбыл_______________________

(дата, часы)

4.  Дата рождения________________________________________________

5.  Область, край, республика______________________________________

_______________________________________________________________

Район__________________________________________________________

Город (селение)_________________________________________________

6.  Паспорт серии____________________№__________________________

Выдан________________________________________________________

(когда)

______________________________________________________________

(наименование органа внутренних дел, выдавшего документ)

_______________________________________________________________

7.  Адрес постоянного места жительства____________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

8.  Цель приезда_________________________________________________

9.  Срок проживания до___________________________________________

10.  С памяткой о правилах пожарной безопасности ознакомлен

Подпись ____________________

(лица, прибывшего в гостиницу)

Подпись ответственного лица______________________________________

Приложение 10

Счет за проживание