Конспект лекций по курсу: «Основы менеджмента»

Конспект лекций по курсу: «ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА»

ЧАСТЬ I.

Раздел 1. ТЕОРЕТИКО - МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Глава 1. Сущность менеджмента

§ 1. Деятельность человека и ее влияние на формирование современного менеджмента. я

§ 2. Место и роль менеджмента в системе рыночных отношений и деятельности фирм

§ 3. Сравнительная характеристика понятий"управление" и "менеджмент

Глава 2. Развитие менеджмента, его современные теории

§ 1. Методологические основы менеджмента

§ 2. Особенности научных школ и моделей менеджмента

§ 3. а Элементы общей теории систем и организаций а

Глава 3. Цели и стратегии развития фирм

§ 1. Фирма как организационная система управления

§ 2. Цели, их характеристика, структура и значение

2.1. Основное содержание общих целей и ограничений

§ 3. Требования к постановке целей и условия их реализации

3.1. Иерархия управления

§ 4. Стратегия развития фирм

Контрольные вопросы к главе.

Глава 4. Принципы менеджмента

§ 1. Характеристика и состав принципов управления в рыночной экономике

§ 2. Принципы менеджмента Файоля

§ 3. Современные принципы эффективного

Раздел 2. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Глава 5. Внутрифирменное планирование

§ 1. Характеристика и состав функций менеджмента

§ 2. Планирование как функция внутрифирменного управления

§ 3. Стратегическое и бюджетное планирование

§ 4.Основное содержание конкретных функций управления фирмой

Контрольные вопросы

Часть II.

6.1.ОРГАНИЗАЦИЯ.

6.1.1.Определение понятия «Организация».

6.1.2.Определение понятия «Организационня структура».

6.2. Типология структур управления

6.3. Положения о подразделениях управления и должностные инструкции

6.4. Современные тенденции в использовании организационных структур

Контрольные вопросы

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.Подготовка и использование описания конкретных работ

ПРИЛОЖЕНИЕ 2.Совет директоров как орган управления акционерной компанией

ПРИЛОЖЕНИЕ 3. Пример управления крупной зарубежной фирмой

ГЛАВА 7. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

7.1. Экономические методы управления.

7.2. Организационные методы управления

7.3 .Социально-психологические методы управления

7.4. Мотивация исполнителя

Контрольные вопросы по разделу

Часть III.

Управленческие решения.

1.Виды управленческих решений.

2.Процесс разработки управленческих решений.

3.Неэффективные решения.

4.Коммерческий риск и принятия решений.

5. Психологические аспекты при принятии решений.

6.Математический инструментарий принятия решения

7.Контрольные вопросы

Раздел 1.ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 1. Философия менеджмента и эволюция управленческой мысли

§ 1. Деятельность человека и ее влияние на формирование современного менеджмента.

Менеджмент — как собирательное определение, может быть рассмотрен в нескольких аспектах:

как наука об управлении,

как организация уп­равления фирмой - создание всех необходимых условий (правовых, оранизационных, экономических, социальных, технических, технологических и других необходимых для выполнения различных работ по производству товаров и умлуг,

как процесс управ­ления фирмой – определенная последовательность (технология) выполнения действий по использованию ресурсов фирмы с момента получения заказа (заключения договора) на выполнение работ до его завершения.

Менеджмент — это и работа с персоналом с момента найма до расторжения договора о найме на работу в фирму.

Менеджмент как вид деятельности может быть реализован только при соблюдении ряда условий, которые включают в себя:

менталитет исполнителя ((ментальность) (от позднелат. mentalis умственный), образ мыслей, совокупность умственных навыков и духовных установок, присущих отдельному человеку или общественной группе),

наличие определенных знаний,

умение использовать знания для привлечения научного потенциала в конкретной бизнес – среде,

состояния общественной среды, в которой осуществляется деятельность менеджера.

В общем виде совокупность перечисленных условий представлена в виде инфраструктуры менеджмента.

Любая фирма это совокупность:

средств труда - зданий, сооружений, оборудования, различной техники;

предметов труда – сырья, материалов, говой продукции, информации;

труда – людей, специалистов различных видов деятельности.

Эта совокупность может быть охарактеризована как СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СИСТЕМА или ОБЪЕКТ (СЭО). В его деятельности четко просматриваются определенные направления деятельности, а менно:

Социальные.

Экономические.

Организационные.

Технико-технологические

С учетом этого менеджмент как вид профессиональной деятельности и система различных направлений в деятельности фирмы и менеджера представлен на

рисунке 4

ВЗАИМОСВЯЗЬ МЕХАНИЗМОВ УПРАВЛЕНИЯ СЭО И ПРОЦЕССОВ ИХ РЕАЛИЗАЦИИ

. в виде совокупности механизмов управления социально-экономическим объектом (СЭО):

Социально - экономического механизма управления.

Социально - организационного механизма управления.

Экономико - организационного механизма управления.

Организационно - технического механизма управления.

Организационно - технологического механизма управления.

Экономико - технического механизма управления.

Экономико - технологического механизма управления.

Исходя из выше изложенного можно сказать, что менеджмент – это вид человеческой деятельности, направленной на достижение целей фирмы, в соответствии с ее целевым назначением. Оно записано в Уставе фирмы и призвано производить продукт или оказывать услугу для удовлетворения потребностей потребителей. Однако в услових рыночных отношений это процесс должен быть выгоден для обеих сторон: призводителя и покупателя. Значит менеджмент должен также решать задачу по организации и планированию эффективного использования ресурсов, снижению затрат производителя и удовлетворению запросов потребителя. С учетом этого, приведенное выше определение понятия менеджмент будет выглядеть следующим образом :

менеджмент – это вид человеческой деятельности, направленной на:

- достижение целей фирмы, в соответствии с ее целевым назначением,

- организацию и планирование экономного использования ресурсов,

- организацию и планирование выпуска конкурентоспособной продукции или услуги,

- получение прибыли в результате производственно – сбытовой деятельности.

Можно привести другие характеристики этого понятия, однако, при всей многовариантности характеристик, существующих в литературе, в обобщенном виде менеджмент — это деятельность по организации производства товара или услуги, направленная на до­стижение целей и получение прибыли фирмы за счет рационального использования ресурсов на основе примене­ния совокупности принципов, методов, функций, организа­ционных структур и форм управления.

Управленческий труд обладает специфическими особен­ностями. Они состоят в следующем:

— предметом данного труда является информация;

— результатом — управленческие решения;

— средствами труда служат организационная и вычис­лительная техника;

— управленческий труд обладает исключительной зна­чимостью для деятельности предприятия;

— от руководителей требуется владение разносторонни­ми знаниями (экономики, права, социологии, психологии, ин­форматики и др.).

§ 2. Место и роль менеджмента в системе рыночных отношений и деятельности фирм

Существует множество определений понятия "рынок". Можно принять, что как экономическая категория рынок представляет собой совокупность хозяйственных отношений между производителями и потребителями продукции, обес­печивающих функционирование экономики.

Для его развития должны быть созданы определенные условия, сформированы инфраструктура, отдельные виды рынков. Основными регуляторами рыночных отношений являются экономические законы. Однако важное значение име­ет управленческая деятельность, как на государственном уровне, так и на уровне предприятий, влияющая на станов­ление и развитие всех сфер и элементов рыночных отноше­ний (Основные элементы модели рыночных отношений представлены на рисунке:

5	РЫНОЧНАЯ ЭКОНОМИКА КАК ВНЕШНЯЯ СРЕДА ФИРМЫ:основные элементы, связи, структура

Управление в рыночной экономике приобретает специ­фические черты и осуществляется в форме самоуправления фирм и государственного регулирования. Последнее осуще­ствляется в свою очередь в виде экономического, правового регулирования и социальной защиты определенных групп населения.

Экономическое регулирование проявляется в форме ус­тановления определенного размера налогов, тарифов, импор­тных пошлин и др. Правовое регулирование осуществляется посредством принятия законов-«КОММЕРЧЕСКИЙ КОДЕКС ЭР» (Парламентом), постановлений (Правительством) и указов (Президентом ). Социальная защита предполагает предоставление льгот от­дельным категориям граждан (пенсионерам, инвалидам, мно­годетным семьям, ветеранам, студентам).

Функции собственников отражены в уставах: аппарата управления — в положениях и должностных инструкциях, трудового коллектива — в коллективных договорах.

Роль менеджмента в деятельности фирм проявляется в том, что через его посредство обеспечивается:

— существование предприятия на рынке;

— осуществление целей фирмы;

— внедрение достижений научно-технического прогрес­са, проведение инновационной политики;

— сочетание интересов собственника, менеджеров, тру­дового коллектива и потребителей;

— сведение к минимуму рисковых ситуаций (их элимини­рование);

— активизация роли человеческого фактора путем моти­вации и стимулирования труда работников;

— создание необходимых условий для эффективной дея­тельности коллектива.

§ 3. Сравнительная характеристика понятий "управление" и "менеджмент"

Дословный перевод слова "менеджмент" (англ.) означает управление. Сходство понятий "управление" и "менеджмент" технологически проявляется в использовании аналогичных инструментов, в частности методов, принципов, функций, организационных структур и т. д. Однако их содержание и степень использования в централизованно планируемой и рыночной экономиках различно (табл. 1).

Сравнительная характеристика понятий "управлением и "менеджмент" Таблица

Признаки	Управление (в плановой экономике)	Менеджмент (в рыночной экономике)
1. Объем понятия	Управление процессами	Менеджмент — управление
	в обществе, в технике,	фирмами (предприятиями
	в природе	организациями)
2. Регулятор производства	План	Рынок
3. Функции органов	Контрольно-	Регулирующие
управления вышестоящих	распределительные	и консультативные
организаций
4. Использование методов у	Преимущественно административные	Экономические, социально-психологические, административные
5. Собственность	Государственная	Многообразие форм
		собственности
6. Критерий оценки	Социальный эффект	Экономическая
управленческих решений		целесообразность
7. Интерес предприятия	Выполнение плана	Получение прибыли
8. Элементы механизма	Соревнования	Конкуренция и коммерческая
функционирования пред­	и гласность	тайна
приятия
9. Тип руководителей	Авторитарный	Демократический
10. Принцип управления	Централизация	Децентрализация
11. Человеческий фактор	Инициатива "наказуема"	Активизация человеческого
		фактора

Глава 2. Развитие менеджмента, его современные теории

 

§ 1. Методологические основы менеджмента

В практической деятельности по управлению различают различают :

— методы управления;

— методы науки управления.

Под методами управления понимаются способы решения практических управленческих задач.

Методы науки управления — это способы решения про­блем управления.

Совокупность методов, изучающих многообразные пробле­мы менеджмента, составляют его методологическую основу.

В менеджменте следует также учитывать различия в по­нятиях:

— научное управление;

— научные основы управления.

Научное управление содержит качественную оценку со­стояния управления в конкретном предприятии, которая от­ражает степень соблюдения руководителями в практической работе требований экономических законов, принципов ме­неджмента и существующих научных рекомендаций.

Научные основы управления — это система научных зна­ний, составляющих теоретическую основу управления. Она включает: собственно теорию управления (функции, мето­ды, принципы, структуры) и отдельные разделы других наук (психологии, права, статистики, экономики, социологии, информатики, этики, математики).

Поэтому менеджмент характеризуется еще как комплек­сная наука, возникшая на стыке различных областей науч­ных знаний. Выделяют также в менеджменте понятие искусства управления^ что означает высокую степень мас­терства, достигнутого в практической управленческой дея­тельности за счет приобретения опыта и теоретических зна­ний.

Основополагающим методом менеджмента является диа­лектический, предполагающий рассмотрение всех явлений и процессов в их взаимосвязи и взаимозависимости.

В рамках данного метода используются методы научного познания: наблюдение, сравнение, индукция, дедукция, эк­сперимент и др. Значительную роль играют методы наук, со­ставляющих научные основы управления: экономические, психологические, социальные, правовые.

Важное место в управлении отводится программно-це­левому методу, который используется для решения глобаль­ных проблем межотраслевого и долговременного характера. В зависимости от используемых методов и обстоятельств в практическом менеджменте выделяют такие его виды, как управление по целям, опережающее управление, страте­гическое управление, ситуационное управление, контрол­линг.

§ 2. Особенности научных школ и моделей менеджмента

Как наука менеджмент стал формироваться в начале XX в. И как относительно молодая наука она находится в стадии своего формирования.

За рубежом существуют различные теории и научные школы, в которых за основу берутся конкретные концепции менеджмента.

В частности, существуют школы классического управления и научного. Их теоретическую базу составляют соответственно труды и А. Файоля.

Школа научного управления Тейлора ориентирована на объект управления (совершенствование организации труда рабочих, повышение его производительности за счет усиления интенсификации).

Классическая школа А. Файоля нацелена на улучшение сфе­ры управления за счет более четкого разделения труда, стро­гого закрепления функциональных обязанностей, использо­вания конкретных принципов в работе, формирования раци­ональных организационных управленческих структур.

Школа человеческих отношений и человеческого пове­дения. В ней внимание уделяется гуманизации отношений между предпринимателями и рабочими, созданию благопри­ятного социально-психологического климата, установлению межличностных отношений в группах и коллективе в целом, исключающих конфликтные ситуации.

Эмпирическая школа нацелена на изучение опыта извес­тных менеджеров отечественных и зарубежных фирм (см. Форд "Моя жизнь"; Ли Якокка "Карьера менеджера" и др.).

Операционная школа. В ней предлагается детальное изу­чение процедуры выполнения управленческих функций, разделяя их на отдельные виды работ, элементы, опера­ции*

Новая и количественная школы преследуют цели вне­дрения в практику менеджмента методов точных наук.

Школа социальных систем ориентирована на создание интегрированной системы управления, увязывающей различ­ные подходы к решению проблем управления.

В современном менеджменте в связи с усложнением про­цесса управления выделяются такие его направления, как стратегический, финансовый, информационный, управление персоналом, инновационный и другие, научная разработка которых активно осуществляется. В мировой практике сло­жились различные модели управления, что обусловлено влиянием ряда факто­ров, и прежде всего национальными особенностями конкрет­ной страны (табл. 2). (Можно выделить ТРИ НАПРАВЛЕНИЯ подхода к менеджменту: КЛАССИЧЕСКИЙ - традиционный, ЗАПАДНЫЙ - американский и ВОСТОЧНЫЙ - японский менеджмент. Факткоры, определяющие два из них приведены ниже

Основные направления западного подхода к управлению ( США )	Основные направления восточного подхода к управлению (Япония)
1. Краткосрочный договор	1. Пожизненный найм
2. Быстрая оценка	2. Постепенная медленая оценка, продвижения
3. Специализированная деятельность	3. Неспециализированная деятельности
4. Формальный количественный контроль	4. Неформальные, тонкие механизмы контроля
5. Индивидуальное принятие решений	5. Коллективное принятие решений
6. Второстепенное значение человеческого фактора	6. Повышенное внимание к человеческому фактору в управлении

§ 3. Элементы общей теории систем и организаций а

Основные положения общей теории систем, как теоретической основы системного подхода к сосзданию и управлению организациями, фирмами и предприятиями изложены в работе «ОБЩАЯ ТЕОРИЯ СИСТЕМ: к вопросу о системообразующих признаках».Она опубликована в сборнике "Труды преподавателей ЕАВС". Таллинн. 2001 и помещена на сайте http://www. kelinju. *****/keju, html

Глава 3. Цели и стратегии развития фирм

§ 1. Фирма как организационная система управления

Фирма — это любая организационно-хозяйственная еди­ница, осуществляющая предпринимательскую или коммер­ческую деятельность и пользующаяся правами юридическо­го лица. Каждая фирма как открытая система включает субъект и объект управления

(см рис.12

СУБЪЕКТ И ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ),

а также внешнюю среду, кото­рая формирует определенные условия деятельности пред­приятия (политические, экономические, социальные, эколо­гические, научно-технические).

§ 2. Цели, их характеристика, структура и значение

Цели — это желаемое (достижимое) состояние объекта управления или отдельных его параметров.

В менеджменте выделяется раздел "Целеполагание", в котором рассматриваются особые свойства целей, необходи­мые условия их реализации, структура целей и их значение.

Цели обладают определенными свойствами:

1. Они имеют объективно-субъективный характер. Объек­тивность проявляется в необходимости учета при их поста­новке требований экономических законов и закономерностей развития конкретного предприятия; субъективость означа­ет, что цели разрабатываются людьми и зависят от компе­тентности, опыта, психологических особенностей руководи­телей.

2. Цели выступают в качестве побудительного мотива, который регулирует действие людей, являясь своеобразным внутренним законом, которому человек подчиняет свою волю.

3. Цели управления обладают движущей силой, пронизы­вающей всю хозяйственную деятельность фирмы, ее трудо­вого коллектива.

4. Целям соответствуют свойства соподчиненности, развертываемости и ранжированности.

Соподчиненность — отражает их последовательно подчи­ненный характер в рамках фирмы (цели фирмы — цеха — бригады — рабочего).

Развертываемость — проявляется в том, что цель конк­ретизируется в нескольких подцелях, локальных, частных (например, социальная цель включает условия труда, быта, отдыха).

Ранжированность (соотносительная важность) подчерки­вает, что отдельные цели в конкретный момент имеют нео­динаковую значимость для деятельности фирм, что позволя­ет устанавливать приоритет целей. Соподчиненность целей по их важности и участникам их достижения и выполнения можно представить в в виде дерева целей. ( См. АБСТРАКТНОЕ «ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ» ПРОМЫШЛЕННОЙ ФИРМЫ).

Соподчиненность. развертываемость и ранжированность цели положены в основу особого метода упорядочения це­лей, который получил название "дерево целей". Он пред­ставляет собой схематичное изображение всей совокупности подцелей, задач и работ, которые должны быть выполнены для достижения поставленной цели.

Цели выполняют определенную функциональную нагруз­ку. Они оправдывают миссию предприятия (более общую цель, характеризующую назначение фирмы на рынке).

Значение целей в функционировании предприятий весьма существенно. Их использование позволяет сравнивать дея­тельность фирм и ее конкурентов. По степени достижения целей оценивается эффективность работы фирмы.

2.2. Основное содержание общих целей и ограничений

Цели и ограничения по смыслу очень близки друг другу.

Цель - генеральный императив действий, описывающий будущее состояние или процесс как объект, желаемый для достижения.

Ограничение - конкурирующая главной цель из разряда второстепенных, противоречащая ей, достижение которой нежелательно.

Классификация целей может осуществляться:
- по охватываемой сфере (общая, частная цели);
- по значению (главная, промежуточная, второстепенная);
- по количеству переменных (одно - и многоальтернативная);
- по предмету цели (рассчитана на общий или частный результат).

Типичные результативно-хозяйственные цели:
- стремление к доходу;
- стремление к имущественному состоянию (например, доведение фирмы до состояния, обеспечивающего возможность ее выгодной продажи);
- стремление к увеличению оборота;
- стремление к снижению расходов.

Кроме того, могут иметь место общественные, социальные цели.

Ограничения могут задаваться самой фирмой и извне (соблюдение законов).

Формулировка целей и ограничений является важной задачей менеджмента. При этом следует четко определить:
- содержание цели;
- ее размер (максимум, минимум, уровень);
- временные параметры;
- пространственные характеристики;
- персональную привязку;
- ранг в иерархии целей.

Как правило, цель ставится не одна, а в группе с многими другими (система целей). Соответственно возникает проблема их взаимодействия на одном уровне (горизонтальные связи) и по иерархии (вертикальные).

Горизонтальные связи могут быть:
- идентичными (реализация одной приводит к реализации другой);
- комплементарными (гармония - осуществление одной способствует осуществлению другой);
- индифферентными (нейтралитет - между целями нет связи);
- конкурентными (конфликт);
- антагонистичными (взаимоисключение).

Выбор цели представляет, как правило, некий процесс компромиссов между интересами различных групп (См. рис.).

Рис. Основные группы, влияющие на определение цели фирмы

Цели играют основополагающую роль в совершенствова­нии структуры фирмы, организации труда ее работников, улучшении состава кадров и совершенствовании используе­мых методов в управлении.

Учитывая многообразие целей их классифицируют по ряду признаков:

1. По содержанию выделяют цели:

— экономические;

— социальные;

— идеологические;

— научно-технические.

2. По временному признаку:

— краткосрочные (в пределах года);

— среднесрочные (2—3 года);

— долгосрочные (5 и более лет).

3. По уровням управления:

— общегосударственные;

— отраслевые;

— фирменные;

— отдельных подразделений;

— отдельного человека.

Правильная постановка целей обеспечивает 50% успеха. Пример классификации целей дан в таблице:

10	КЛАССИФИКАЦИЯ ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ

§ 3. Требования к постановке целей и условия их реализации

При постановке целей должны учитываться ряд требова­ний:

— реальности (их выполнимость к определенному сроку);

—контролируемости (выделение промежуточных резуль­татов и сроков их выполнения);

— конкретности (предполагается количественное измере­ние поставленных целей);

— ясности (исключение двусмысленности и разночтения);

— исключение конфликтности между отдельными под­разделениями, группами людей или отдельными работника­ми из-за несогласованности интересов;

Условиями реализации поставленной цели являются:

— соответствие цели потребностям фирмы, ее миссии;

— обеспеченность ресурсами;

— разработка механизма достижения целей (стратегии).

3.1. Иерархия управления Инструментом для реализации целей фирмы и гарантом сохранения системы является иерархия управления. Можно выделить два типа иерархии: 1.Одноступенчатая иерархия в управлении: Высший менеджер (предприниматель) – управляемые им подчиненные. 2.Многоуровневая иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению. - Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень, тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности (См. рис.). Рис. Иерархия менеджмента

§ 4. Стратегия развития фирм

Под стратегией понимается детальный план реализации конкретной цели, способы ее достижения и используемые при этом ресурсы.(СТРАТЕГИЯ - ВЫРАБОТКА СПОСОБА, СОСТОЯНИЯ БЫТЬ КОНКУРЕНТОСПОСОБНЫМ).

Стратегии разрабатываются для наиболее значимых це­лей. В их составе могут быть, в частности, стратегии разви­тия производства, улучшения качества продукции, управле­ния кадрами, управления рисками.

Стратегия развития производства, например, включает:

поиск новых рынков сбыта, возможности прироста объемов производства, изготовление новой продукции, улучшение послепродажного сервиса.

При разработке стратегии также требуется соблюдение определенных правил:

— разработка стратегии осуществляется исходя из обще­фирменных интересов;

— выбору стратегии должен предшествовать анализ внеш­ней среды, сильных и слабых сторон фирмы и оценка воз­можных альтернатив;

— стратегии должны быть целостными в течение дли­тельного периода, но быть гибкими для внесения необходи­мых корректив;

— успешная реализация стратегии требует подготовки вза­имосвязанных долго - и краткосрочных программ, проведе­ния определенной политики, разработки тактики и выполне­ния конкретных процедур и правил.

Под тактикой понимаются способы реализации страте­гии в конкретных условиях на конкретном отрезке времени.

Политика выражает общественные ориентиры в деятель­ности фирмы на определенное время. Процедуры — частные действия в сложившейся ситуации.

Правила — отражают положения, которые следует со­блюдать при разработке решений в рамках принятых стра­тегии и тактики.

Контрольные вопросы к главе.

Примечание: Нумерация вопросов отражает:
- до второй точки тип задания (0 – бинарный вопрос, 1 – мультивариантный вопрос, 2 – индивидуальная работа)
- после второй точки – идёт порядковый номер вопроса, задание в разделе.

2.0. Бинарные вопросы: рассмотрите нижеперечисленные утверждения или вопросы и если Вы согласны с ними ответьте «да», а в противном случае – «нет». Постарайтесь сформулировать обоснования Вашего решения.
2.0.1. Может ли осуществляться управление вне рамок какой-либо организации?
2.0.2. Внутреняя среда фирмы есть ее реакция на внешнюю среду.
2.0.3. Общее управление – одна из сфер деятельности фирмы.
2.0.4. Характер управления фирмой зависит только от особенностей производственного процесса, реализуемого фирмой.
2.0.5. Цели в управлении нужны только для сопоставления существующего состояния с желаемым.
2.0.6. Цели, как правило, должны иметь численное выражение.
2.0.7. Выбор цели фирмы - обычно результат некоторого компромисса внутри фирмы.
2.0.8. Этические ценности, исповедуемые в фирме, обычно не влияют на выбор цели.
2.0.9. Цель корпорации – необходимое условие формирования стратегии с учетом особенностей организации.
2.0.10. Максимизация текущих доходов акционеров неизбежно ведет к увеличению скорости возврата инвестиций.
2.0.11. Акционеры – важнейшая внешняя группа, оказывающая воздействие на организацию.
2.1. Мультивариантные вопросы: выберите и обоснуйте свой выбор одного наиболее правильного варианта продолжения, ответа.
2.1.1. Лучший путь максимизации текущих доходов акционеров включает следование стратегии…
а) максимизации скорости роста компании,
б) максимизации объема рынка,
в) минимизации затрат на НИОКР и маркетинговые исследования,
г) максимизации долговременных инвестиций.
2.1.2. Философия поведения компании включает…
а) как компания намерена делать бизнес,
б) основные философские приоритеты топ-менеджеров компании,
в) ценности, которые, по мнению топ-менеджмента, воплощает компания,
г) род организационной культуры компании,
в) все это.
2.1.3. Что из следующего не входит во внешние силы, влияющие на компанию?
а) потребителя,
б) конкуренты,
в) акционеры компании,
г) правительство,
д) профсоюзы.
2.1.4. Кто из следующих субъектов – агенты акционеров?
а) исполнительные менеджеры компании,
б) потребители,
в) профсоюзы,
г) конкуренты,
д) местные коммуны.
2.1.5. Кто из следующих субъектов не является внутренними силами, действующими на компанию?
а) исполнительные менеджеры,
б) профсоюзы,
в) члены Совета директоров,
г) акционеры,
д) работодатели.
2.1.6. Что из следующего не является обычно внутренним мотиватором действий топ-менеджмента компании?
а) желание улучшить свой статус,
б) желание максимизировать доходы акционеров,
в) желание максимизировать свою персональную власть,
г) желание получить гарантию занятости,
д) желание максимизировать собственный доход.
2.1.7. Когда интересы акционеров и высшего руководства наиболее близко совпадают?
а) когда Совет директоров доминирует над внутренними силами компании,
б) когда менеджеры получают большую часть зарплаты в форме твердого оклада,
в) когда большая часть их зарплаты связана с доходами акционеров,
г) когда акционеры слабы.

Примечание: Нумерация вопросов отражает:
- до второй точки тип задания (0 – бинарный вопрос, 1 – мультивариантный вопрос, 2 – индивидуальная работа)
- после второй точки – идёт порядковый номер вопроса, задание в разделе.

Глава 4. Принципы менеджмента

§ 1. Характеристика и состав принципов управления в рыночной экономике

Важное значение для эффективного менеджмента имеет

соблюдение существующих принципов управленческой деятельности.

Под принципами менеджмента понимаются:

— руководящие правила;

— основные положения и нормы, которыми руководствуются работники аппарата управления, менеджеры в своей деятельности.

Принципы управления формулируются на основе требо­ваний экономических и социологических законов, а также обобщения опыта управленческой работы. Источником фор­мирования принципов, наряду с законами, является также система ценностей, присущих конкретному обществу.

Существует определенная взаимосвязь между законами, принципами и методами управления. Принципам, как прави­ло, должны следовать, а методы выбираются.

Пример: закон спроса и предложения, его требование о необходимости сбалансированности спроса и предложения проявляется в принципе ориентации на потребителя. Со­блюдение данного принципа связано с использованием мно­гочисленных методов изучения спроса (анализом статисти­ческих данных, опросом покупателей, экспертов и др.).

Принципы управления регулируют взаимоотношения как внутри фирм, так и их взаимодействие с внешней средой (поставщиками, покупателями).

Правила управленческого поведения (принципы) не имеют юридической силы. Они принимаются добровольно руководите­лями, превращаясь в моральные обязательства или нормативы.

Принципы не остаются неизменными. Их состав обновля­ется при соответствующих изменениях в условиях деятель­ности предприятий. Пример: принцип единства политичес­кой, хозяйственной деятельности и государственного руко­водства в плановой экономике заменен в рыночных условиях Принципом разграничения политического, хозяйственного и государственного руководства.

Существуют общие принципы менеджмента, принципы деятельности отдельных фирм, а также принципы выполне­ния управленческих функций.

В составе общих принципов управления выделяются сле­дующие принципы:

• Принцип эффективности. Выражает степень достиже­ния целей фирмы, соотношение между полученным резуль­татом и затратами. Руководителям необходимо своевремен­но обнаружить предпосылки успеха и неудачь предприятия.

В составе предпосылок успеха могут быть:

— четкое определение жизненного кредо (миссии) пред­приятия и доведение ее до каждого работника предприятия,

— сочетание целей компании с естественным поведением людей, их собственной мотивацией;

— справедливое распределение доходов, которое обес­печивается тремя элементами: капиталом, трудом и менедж­ментом;

— оригинальная технология, обеспечивающая технологическую независимость предприятия;

— высококвалифицированные менеджеры, способные использовать имеющиеся резервы и возможности получать максимальную прибыль и др.

Причинами неудачь предприятия являются:

— крайне централизованный или "разбухший" управлен­ческий аппарат;

— громоздкая система процедур при принятии текущих решений, что замедляет реакцию на требования рынка;

— рост числа совещаний для выработки решения;

ослабление взаимодействия между подразделениями предприятия;

сокрытие от руководства неблагоприятных сведений и др.

•Принцип ориентации на потребителя. Означает необходимость производить ту продукцию, в реализации которой уверены. Для этого на предприятиях развивается маркетинговая деятельность.

•Принцип разграничения функций политического, государственного и хозяйственного руководства. Не следует допускать сращивания указанных органов.

•Принцип диверсификации. Оозначает получение предприятием прибыли за счет проникновения в другие отрасли ця деятельности для обеспечения финансовой устойчивости.

Различают диверсификацию: ^

- синергетическую — проникновение во взаимосвязанные, смежные отрасли деятельности;

- конгломератную — проникновение в отрасли, не свя­занные между собой.

•Принцип социальной ответственности. Суть его состоит в соблюдении правил безопасности труда на пред­приятии, обеспечении высокого качества выпускаемой про­дукции, своевременной уплате налогов, оплате труда ра­ботников, соблюдении экологических норм, создании благо­приятного климата в коллективе, предупреждении высокой текучести кадров, благотворительной деятельности, работе с общественностью.

• Принцип системности. Выражает необходимость уче­та многообразных связей между фирмой, ее элементами и внешней средой для разработки стратегии развития пред­приятия, принятия других управленческих решений.

• Оптимальное сочетание централизации и децентра­лизации в управлении, горизонтальных и вертикальных свя­зей. При этом под централизацией понимается сосредоточе­ние прав принятия решения в центральном органе управле­ния фирмой.

Децентрализация предполагает передачу полномочий для принятия управленческих решений по регулированию опера­тивно-хозяйственной деятельности подведомственным орга­низациям, филиалам, отделениям.

§ 2. Принципы менеджмента Файоля

, разработанные в начале XX в., остаются по-прежнему актуальными в современных услови­ях деятельности предприятий. В их составе выделяются сле­дующие:

1. Власть неотделима от ответственности, что означает необходимость сочетания властных полномочий с соответству­ющей долей ответственности.

2. Разделение труда — предполагает соблюдение опреде­ленного предела в специализации работ, не допуская их дуб­лирования.

3. Дисциплина обязательна для всех — каков руководи­тель, таков и коллектив. Количество недостатков руководи­теля умножается на количество подчиненных.

4. Единство распоряжения — управленческое воздействие должно исходить от одного лица.

5. Подчиненность индивидуальных интересов работников общим интересам фирмы.

6. Справедливость вознаграждения — справедливость оцен­ки труда со стороны работодателя и работника.

7. Устойчивость кадров — стабильность кадров признак хорошего руководства.

8. Порядок во всем — материальный (каждая вещь на сво­ем месте) и Социальный (каждый работник на своем месте).

9. Единство руководства — проведение целенаправлен­ной единой политики в масштабах предприятия.

10. Корпоративный дух — нацеленность всего коллектива на достижение конкретных результатов и др.

§ 3. Современные принципы эффективного менеджмента

1. В современном менеджменте широко распространен курс на децентрализацию управления. Преследуемая цель — раз­витие внутрифирменной конкуренции.

2. Использование человеческого фактора, предоставление свободы действий творческим работникам. Для реализации этого принципа используются разные приемы, в том числе:

в японском менеджменте, например, пожизненный найм на работу, содержание в штате работников для осуществления текущих консультаций ("люди у окна"); предоставление сво­боды действий творческим работникам, наличие "вольных специалистов"; использование труда "надомников" (Япония^ Англия); применение целевого менеджмента (управление по целям).

3. Сведение до минимума исходящей информации (инструкций, распоряжений, указаний).

4. Забота о клиентах и персонале ("а рынок позаботится о тебе"). Для реализации данного принципа используются следующие приемы:

— заключение контрактов на техническое обслуживание по истечении гарантийного срока;

— присутствие постоянного технического представителя на предприятиях крупных пользователей продукции;

— прибытие специалиста на предприятие клиента в течение 4 ч после сообщения о поломке;

—3 раза в неделю менеджеры связываются с новыми кли­ентами, купившими продукцию, проявляя заботу о потреби­телях, выявляя, таким образом, мелкие проблемы, предуп­реждая тем самым возможность появления более крупных.

5.Усиление внимания стратегическому планированию на предприятиях, в частности, со стороны первого руководителя.

6. Повышение роли научных исследований, опытно-кон­структорских работ в деятельности предприятий, в связи с Чем могут создаваться специальные научные подразделения в его структуре.

7. Немедленная реакция со стороны руководства и работ­ников на возникающие проблемы, связанные с внешней средой, и др.

Раздел 2 ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Глава 5. Внутрифирменное планирование

§ 1. Характеристика и состав функций менеджмента

Содержание процесса управления отражают функции уп­равленческой деятельности. Под функцией управления понимав ется определенный вид постоянно повторяющихся работ, ха^ рактеризующих одну из сторон управления. Их возникновб ние явилось следствием разделения управленческого труда из-з постоянно возрастающей сложности управления объектами.

Функции занимают определяющее место в теории менед-^ жмента. Они непосредственно влияют на формирование структуры аппарата управления фирм, позволяют выявить наиболее трудоемкие участки управленческой деятельности для последующей их автоматизации и механизации. Для реализации функций формируется информационная база управления, совершенствуются методы выполнения управленческое работы, выявляется профессиональный уровень работникова

Каждая из функций управления имеет специфические методы выполнения. Все функции взаимосвязаны между собой и в то же время относительно обособлены.

Исключение одной из функций нарушает ритмичности управленческого процесса. В то же время качественное улучшение одной из них не оказывает непосредственного влияния на качество выполнения других. Понятие функции управления многозначно, в связи с чем их классифицируют по ряду признаков:(

Функции собственников, от­ражаются в уставах фирм (предприятий).

Функции трудовых коллективов — в коллективных договорах, заключаемых между администрацией и трудовым коллективом.

Функции аппа­рата управления излагаются в Положениях об отделах.

Фунции исполнителей (специалистов) — в должностных инст­рукциях (характеристиках).

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:
- общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);
- управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);
- конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделяются на общие и конкретные.

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.

Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления.

Общие функции используются для управления объекта­ми независимо от специфики производства и сферы деятель­ности предприятия. Поэтому их еще называют основными. К ним относится планирование, организация, мотивация, кон­троль. В специальной литературе состав общих функций уп­равления может различаться, как правило, за счет их дета­лизации. Например, в рамках функции планирования иногда выделяются постановка целей, прогнозирование, что по су­ществу является этапами, предшествующими планированию.

Функция планирования отражает проектирование процесса производства с учетом перспективы развития предприятия. Реализуется она работниками планово-экономической службы аппарата управления. Функция организации является обеспечивающей, так как. формирует материальную основу и социальный организм пред­приятия, необходимые для его функционирования. Осуществляется работниками отделов кадров, производственно-техническим, снабженческо-сбытовым, правовой службой и ПРИ другими, в зависимости от отраслевой принадлежности пред­приятия.

Функция мотивации включает систему побуждающих мер, направленных на обеспечение эффективной работы исполни­телей. Ее выполняют руководители различных уровней.

Функция контроля обеспечивает наблюдение за ходом работы, ее соответствием принятым планам, существующим нормам, инструкциям, правилам.

Функция контроля, учета, анализа.

С течением времени может изменяться содержание общих функций, но их состав остается, как правило, неизменным.

Особенность функций состоит в том, что для реализации каждой из них необходимо, в свою очередь, выполнение та­ких элементов, как планирование, организация, мотивация, контроль.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. Их типовой состав может включать в себя:
- перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;
- организация работ по стандартизации;
- учет и отчетность;
- экономический анализ;
- техническая подготовка производства;
- организация производства;
- управление технологическими процессами;
- оперативное управление производством;
- метрологическое обеспечение;
- технологический контроль и испытания;
- сбыт продукции;
- организация работы с кадрами;
- организация труда и заработной платы;
- материально-техническое снабжение;
- капитальное строительство;
- финансовая деятельность.

Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления ( См. рис.).

Рис. Поле управления

С учетом основных этапов производственного процесса, объем управления или основные этапы ( объекты) управления можно представить в следующем виде (См. рис.).

Рис. Объем управления

§ 2. Планирование как функция внутрифирменного управления

Главная задача внутрифирменного планирования состоит в установлении основных направлений, структуры и пропор­ций развития фирм с учетом ресурсов и спроса населения.

Планирование в рыночной экономике отличается от пла­нирования в централизованно планируемой экономике. В ры­ночных условиях план на предприятии — это ориентир, ож носит прогнозный характер, составляется и утверждается предприятием.

В централизованно планируемой экономике— это закон, имел ди­рективный характер. На государственном уровне разработка плана была отделена от практических организаций (Например: в ЭССР осуще­ствлялась Госпланом — Государственным комитетом по пла­нированию развития народного хозяйства ЭССР).

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ (программирование) реализуется при бюджетном финанасировании и строго контролируется (гос. заказ, социальный сектор, здравоохранение, просвещение и др.)

Процесс планирования включает ряд этапов, в том числе

— оценку экономической и политической обстановки, которой действует фирма;

— постановку задач и сроков их решения;

— определение внешних и внутренних предпосылок вы­полнения плана;

— выявление потенциальных трудностей, которые могут повлиять на сроки и качество выполнения плановых заданий;

— разработку альтернативных планов;

выбор основного варианта по критерию оптимального использования имеющихся ресурсов.

В практике планирования рекомендуется разрабатывать три варианта плана:

— удовлетворительный;

— адаптационный;

— оптимистический.

Существуют различные виды планов, их можно класси­фицировать:

по содержанию:

— планы производства;

— планы сбыта;

— планы научно-технических работ;

— финансовые планы и др.

по времени и характеру решаемых задач:

— перспективные;

— среднесрочные;

— текущие.

§ 3. Стратегическое и бюджетное планирование

Стратегическое планирование — это процесс формиро­вания миссии, целей организации, выбора стратегии, для реализации поставленных целей.

Процесс стратегического планирования включает следующ этапы:

— определение миссии предприятия;

— формирование целей;

— оценку внешней среды, угроз и возможностей;

— анализ сильных и слабых сторон предприятия;

—разработку стратегий и анализ альтернатив;

— выбор стратегии развития;

— реализацию стратегии;

— оценку стратегии.

Бюджет — предположительное исчисление доходов и рас­ходов. Бюджет представляет собой по существу финансовый план, который включает 2 части:

— задание по получению доходов на основе прогнозов сбыта по регионам и видам продукции;

— задание по расходам и оценку в целом ожидаемых зат­рат.

§ 4.Основное содержание конкретных функций управления фирмой

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).

Общее управление предприятия заключается в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности, что подробно будет рассмотрено в дальнейшем.

При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят:
- выбор технологического процесса;
- планирование программы производства;
- планирование последовательности производства (оперативное планирование);
- формирование производственных систем (систем оборудования);
- содержание и эксплуатация оборудования;
- организацию материально-технического снабжения.

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:
- организация инновационного процесса;
- выбор и реализация стратегии НИОКР;
- оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;
- внедрение результатов НИОКР;
- защита результатов НИОКР.

Реализация функций в области маркетинга включает:
- организацию сбора и обработки маркетинговой информации;
- выбор целевых рынков и их сегментирование;
- применение маркетинговых решений по продукту;
- выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;
- продвижение товара;
- выбор и реализацию ценовой политики;
- планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

Финансовое управление предприятием включает:
- приобретение финансовых средств;
- использование финансовых средств;
- управление ликвидностью;
- структурирование капитала и имущества;
- управление платежными средствами и проведение платежного оборота;
- финансовое планирование и финансовый контроль.

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента

Контрольные вопросы.

5.0. Бинарные вопросы: рассмотрите нижеперечисленные утверждения или вопросы, если Вы согласны с ними, ответьте «да», в противном случае – «нет». Постарайтесь сформулировать обоснование Вашего решения.
5.0.1. Обычно конкретную функцию управления выполняет некое подразделение управления.
5.0.2. Численность персонала подразделения управления определяется объемом работ по закрепленным за этим подразделением функциями.
5.0.3. При выполнении конкретных функций управления обычно выполняется и одна из общих функций.
5.0.4. Перспективное экономическое планирование – общая функция управления.
5.0.5. Объем работ по конкретным функциям управления организации может превысить объем работ по общим функциям управления.
5.0.6. Общие и конкретные функции управления никак не связаны между собой.
5.0.7. Входит ли в состав общих функций управления бухгалтерский учет?

5.0.8. В чем состоит отличие принципов управления от методов управления?

 ЧАСТЬ II.

ГЛАВА 6. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ И СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

ГЛАВА 6. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ И СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

6.1.ОРГАНИЗАЦИЯ.

6.1.1.Определение понятия «Организация».

Понятие "организация" в менеджменте имеет несколько значений:

А. Организация - конкретное предприятие, фирма или учреждение.

В. Организация в статике - упорядоченная внутренняя структура конкретного предприятия, фирмы или учреждения. Связи между элементами такой структцры постоянны и неизменны. Например;

Этажи здания, комнаты на этажах, в которых размещены отделы фирмы;

Различные расписания, в которых четко указано время и участники действия:

Занятия группы В-101 с 10.40 до 12.10 в ауд.104А;

Отправление поезда Т-М в 17.05 с 1-го пути вокзала и др..

С. Организация в динамике - определенный, постоянно повторяющийся процесс или вид трудовой деятельности (например, продажа продуктов или товара), в котором постоянно меняются (или переходят в новое качество) составляющие его элементы.

В значении «С» понятие «Организация» рассматривается как общая функция менеджмента, с помощью которой обеспечивается реальное использование ресурсов, предназначенных для достижения целей фирмы. (Смотрите также:

Организация обладает следующими общими признаками:
- специальными кадрами и менеджментом, в соответствии с ее целевым назначением;
- объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;
- сохранение долговременного и оперативного порядка производственного процесса, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. -готовность менеджмента к незапланированным действиям, обеспечивающим функционирование системы в изменяющихся условиях;
- единство рабочих процессов и процессов управления, как результат разумного разделения труда.

Организация - единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.

6.1.2.Определение понятия «Организационная структура».

Под организационной структурой управления понимается совокупность упорядоченных, взаимосвязанных и соподчиненных подразделений, функционирующих для реализации управленческих функций, достижения поставленных целей и обеспечения миссии предприятия.

В организационной структуре управления выделяются уровни (ступени) и звенья субъекта (аппарата - кто управляет) управления и объекта (производства – чем управляют) управления.

В этой связи можно говорить о наличии структуры управления и структуре производства

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Структура производства, в качестве своих элементов, имеет средства производства, оборудование, здания, транспорт и прочее, необходимые для осуществления производственного процесса. Она обеспечивает возможность их использования во времени и пространстве для достижения целей организации. Они записаны в Уставе организации.

Вертикальное разделение в организационной структуре определяется числом уровней управления и их подчиненностью. Горизонтальное разделение осуществляется по функциям управления или производства. Оно может быть ориентировано на:
- процессы производства;
- изготавливаемые изделия или услуги;
- пространственные и другие условия (филиалы в своей стране или за рубежом).

Организационная структура регулирует:
- разделение задач по отделениям и подразделениям;
- их компетентность в решении определенных проблем;
- общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:
- упорядочение задач в соответствии с важнейшими этапами технологического процесса производства продукции или услуги, принятого в данной фирме
- приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности;
- обязательное распределение ответственности;
- способность к целенаправленной самоорганизации и активности;
- циклическая повторяемость производственных и управленческих процессов и их стабильность.

При формировании организационной структуры учитываются:
- размеры предприятия;
- применяемая технология;
- окружающая среда.

6.2. Типология структур управления

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:
- линейные (административное подчинение),
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- матричная;
- дивизиональная;
- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие.

|Недостаток - высокие требования к квалификации руководителей.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления

Д - директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Функциональная структура управления

Административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Наиболее распространенная в практике управления.

Д - директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные
подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители (ФН) соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Дивизиональная (филиальная структура) Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Дивизиональная структура управления

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах,

ведущих работу по многим направлениям.

Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Матричная структура управления по проектам.

В практике управления существуют смешанные структуры управления, которые содержат в себе элементы приведенных структур управления.

6.3. Положения о подразделениях управления и должностные инструкции

Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения полномочий отдельных служб (подразделений) органа управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений. Поэтому все подразделения организационнаой структуры управления фирмы должны быть обеспечены соответствующими нормативными документами:
- положения об отделах и службах,
- должностные инструкции.

Примерная структура положения о подразделении фирмы (отделе, бюро, группе, службе) приведена ниже:
- общие положения,
- задачи,
- структура,
- функции,
- права,
- взаимоотношения с другими подразделениями,
- ответственность.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат:
- общую часть,
- основные задачи и обязанности,
- права,
- ответственность работника.

Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

Контрольные вопросы

6.0. Бинарные вопросы. Если Вы согласны с утверждением или считаете, что нужно утвердительно ответить на вопрос, обозначьте ответ как «да». В противном случае – «нет». Постарайтесь обосновать свой выбор.
6.0.1. Продуктовая дивизиональная структура имеет более высокий уровень горизонтальной дифференциации, чем линейно-функциональная.
6.0.2. В матричной структуре каждая группа менеджеров по продукту может выступить как автономный центр прибыли.
6.0.3. Различные типы структур управления могут рассматриваться как альтернативные способы реализации стратегии фирмы.
6.0.4. Одной из причин того, что компании переходят от линейно-функциональных структур управления к дивизиональным продуктовым является усложнение ситуации продукт/рынок.
6.1. Мультивариантные вопросы. Из предложенных продолжений, ответов выберите наиболее подходящие и обоснуйте свой выбор.
6.1.1. Что из следующего не является достоинством линейно-функциональной структуры управления?
а) эффективность бизнес-процессов растет,
б) менеджерам удобно контролировать подчиненных,
в) растет гибкость в управлении бизнес-процессами,
г) все перечисленное есть достоинства.
6.1.2. Линейно-функциональная структура управления не ассоциируется с проблемами…
а) коммуникаций;
б) мотивации;
в) размещения;
г) контроля.
6.1.3. Что из перечисленного не является преимуществом матричной структуры управления?
а) рост оперативной гибкости;
б) более высокая мотивация сотрудников при создании автономных центров управления;
в) снижение стоимости функционирования;
г) лучшее использование человеческих ресурсов.
4.1.4. Большинство компаний переходят от линейно-функциональной структуры управления к …
а) функциональной;
б) продуктовой дивизиональной;
в) матричной;
г) множественной.
4.1.5. Быстро внедрить технологические изменения можно в структуре…
а) функциональной;
б) продуктовой дивизиональной;
в) матричной;
г) множественной.
6.2. Пользуясь положениями о подразделениях управления составить схему информационных потоков между отделами и другими службами предприятия, указав функции отдела, в интересах выполнения которых реализуются конкретные потоки информации.
Отделы:
6.2.1. Планово-экономический.
6.2.2. Главная бухгалтерия.
6.2.3. Организация труда и заработной платы.
6.2.4. Капитального строительства.
6.2.5. Материально-технического снабжения.
6.2.6. Производственно-диспетчерский.
6.2.7. Главного конструктора
6.2.8. Главного технолога.

6.4. Современные тенденции в использовании организационных структур

Организационные структуры постоянно изменяются. Необходимость перемен существует постоянно. В соответствии с основными положениями общей теории систем, каждая система проходит определенные этапы в своем развитии и функционировании: создание, развитие, функционирование, спад активности.

Эти процессы должны постоянно отслеживаться. На круп­ных предприятиях для этой цели создаются подразделение по организационному развитию. Недостатки действующей структуры управления проявляются в следующих симптомах

— замедление объема продаж;

— уменьшение доли продаж на рынке конкретного продукта;

— снижение прибыли и рост затрат на производство. Причины, вызывающие необходимость изменения в струк­туре управления, носят как объективный, так и субъектив­ный характер и могут вызываться влиянием как внешних так и внутренних факторов (например, появлением новых технологий и технических средств, действием конкурентов необходимостью выполнения новых объективно необходимых функций).

Cтруктура может быть изменена за счет:

— перестройки структуры, т. е. создания новых уров­ней иерархии, изменением илиликвидацией действующих уровней я звеньев;

— улучшения внутренней структуры путем ликвидации дублирующих подразделений, оптимизации численности работников аппарата управления и прочее.

На современном этапе развития менеджмента существуют следующие тенденции, учитываемые при совершенствовании структур управления: централизация и де­централизация.

Централизация — предполагает сосредоточение прав при­нятия управленческих решений в центральном органе управ­ления (материнском предприятии). Преимуществом централизации является улучшение ко­ординации и контроля работы фирм, эффективное исполь­зование центрального аппарата, однозначность решений, активное использование технических средств, углубление специализации.

Недостатком централизации управления является сниже­ние оперативности принятия решений, ослабление инициа­тивы работников, сдерживание роста квалификации кадров.

Децентрализация — ее основной задачей является передача полномочий по принятию управленческих решений нижестоящим фирмам, подразделениям, службам. Для решения этой задачи разрабатываются децентрализованные структуры. При этом принятие решений стратегического характера остается за руководством головной фирмы. Решения оперативного и календарного характера передаются на нижестоящие уровни. Это способствует развитию внутрифирменной кон­куренции.

Иногда используется процесс реструктуриза­ции, который может быть определен как одной из реинжиниринг. Осо­бенность бизнес-реинжиниринга состоит в кардинальном изменении функционирования предприятия, как субъекта, так и объекта управления, нацеленного на повышение эффек­тивности деятельности не в процентном отношении, а в результатах, переход от функционального управления к процессному. Формой организационных преобразований на предприя­тиях в мировой практике последних лет стала сетизация организационных структур (как одно из средств защиты вза­имодействующих субъектов в конкурентной борьбе), использование более "плоских" организационных структур, создание виртуальных предприятий (е-торговля).

ПРИЛОЖЕНИЯ

Примеры отдельных элементов организационной структуры управления и работы с ней приведены в приложениях:

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.Подготовка и использование описания конкретных работ

(должностных инструкций)(Preparing and Using Job Descriptions)

Описание работ помогает подразделению организовать в виде отдельных работ то, что занимает большую часть времени сотрудника. Это база для подготовки целей по ключевым результатам, объемов работ по каждой функции и для каждого сотрудника. Описание работ используется для знакомства с характером работ кандидатов на замещение конкретных должностей а так же при аттестации сотрудников.

Определение. Описание работ – структурированная и фактически существующая конкретная функция (работа), а так же цели, стандарты оценок деятельности по этой функции, границы ответственности. Оно так же включает наименование должности, подразделения, подчиненность сотрудника.

Достоинства составления описания работ.

Оно:
- полезно при использовании при приеме на работу,
- помогает планировать цели и требования по обучению персонала,
- существенно для четкого определения границ ответственности и принятия решений.

Недостатки наличия таких документов:

Они:
- могут вызвать реакцию типа «Это не соответствует описанию моей работы»,
- требуют регулярной модернизации.

Перечень действий. 1. Информирование штаба о причинах составления нового документа, пересмотра и исправления существующего.
2. Определение ответственности.
Документ должен оцениваться по ответам на следующие вопросы:
- Имеет ли ответственный за работу ясную зону обслуживания?
- Относится ли описание работ к реальному сотруднику?
- Способен ли менеджер контролировать штат подчиненных по этому описанию?
- Сколько уровней ответственности реально существует на этой работе?
- Имеются ли несколько работ во многом схожих друг с другом?
- Ясно ли изложены штабные и линейные функции?
- Могут ли отдельные цели или дела «опущены вниз» и включены в индивидуальные описания дел нижестоящих сотрудников?
- Имеются ли «бреши» в перечне выполняемых дел?
3. Сбор информации.
Лицо, составляющее описание работ должно иметь следующую информацию:
- что менеджмент хочет от работы,
- что думает исполнитель о том, что он должен делать по описанию и что он действительно делает,
- что думают другие, связанные по работе с этим сотрудником, о том, что он делает и чего не делает.
Сбор осуществляется путем неформальных интервью, применение анкет допустимо, но менее желательно.
4. Составление описания работ.
Оно должно содержать:
а) базовую информацию:
- наименование работы, должность, подразделения,
- ответственный за…,
- ответственный перед…
- главные функциональные взаимоотношения.
б) главные назначения (цель) работы,
в) главные обязанности / ключевые результаты.
5. Модернизация и пересмотр документа.
Описание должно отражать современность и оцениваться на предмет совершенствования:
- по крайней мере через год после введения,
- если должность вакантна, то для оценки ее необходимости,
- после того как новый сотрудник проработал несколько месяцев и понял, что требуется модернизация документа.

Что надо и чего не надо делать при составлении описания работ.

Надо:
- включать текущих сотрудников, выполняющих рассматриваемую работу,
- проверять практику работы в «окружающей среде»,
- регулярно пересматривать описания.

Не надо:
- забывать информировать штаб фирмы об отмене, модернизации описаний,
- исключать инициативу сотрудников.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2.Совет директоров как орган управления акционерной компанией

В мировой практике управления акционерной компанией присутствует, как правило, своеобразный надстроечный орган управления (надстройка над исполнительными органами - президентом, вице - президентом) - Совет фирмы (наблюдательный Совет, Совет директоров). Создание Совета целесообразно создавать уже во время поиска вкладчиков.

Считается, что важны все четыре составляющие успеха бизнеса:
- хороший состав управленцев,
- хороший план дела,
- хорошие вкладчики,
- хороший Совет директоров.

Функции такого Совета:
А. Соблюдение интересов вкладчиков:
- работать на благо вкладчиков и контролировать для них программы компании;
- способствовать решительным действиям компании и ориентироваться на их одобрение вкладчиками;
- доводить до акционеров результаты финансовых ревизий и основных докладов.
Б. Финансовое управление и контроль:
- рассматривать и принимать финансовые программы,
- устанавливать и объявлять дивиденды;
- устанавливать и контролировать политику по акциям;
- одобрять бюджет на год;
- предоставлять на выбор акционерам независимых ревизоров по рекомендации президента.
В. Общие направления и планы:
- проверять исполнительскую дисциплину;
- определять общую политику компании;
- влиять на содержание и качество долгосрочного плана;
- представлять предложения по приобретениям и реорганизации на одобрение акционеров.
Г. Организация работы с кадрами:
- следить за изменениями в оргструктуре;
- избирать председателя совета и других руководителей;
- утверждать разделение обязанностей между председателем Совета и президентом;
- рассматривать работу президента;
- одобрять рекомендации президента по назначениям, поощрениям и отстранениям менеджеров, непосредственно подчиненных
президенту;
- устанавливать оплату председателю и президенту.
Д. Оперативный контроль:
- одобрять действующий бюджет и рассматривать прогнозы по его выполнению на каждом заседании;
- определять необходимый объем информации, представляемый совету президентом;
- вырабатывать рекомендации по активизации деятельности компании.
Е. Разное:
- определять политику окладов, пенсий, премий;
- следить за моральным климатом;
- назначать комитеты по отдельным вопросам.

Заседание Совета собирается ежемесячно в первый год, дважды в квартал во второй год существования фирмы и далее ежеквартально.

Перечень рекомендаций членам Совета:
- никогда не работайте без бизнес-плана, годового бюджета и прогнозов;
- не лезьте слишком далеко "на кухню", но и не уходите далеко от нее;
- встречайтесь по графику со стандартной повесткой дня;
- помогайте президенту.

Советы президенту:
- никогда не начинайте год, не имея бюджета;
- установите зону контроля для эффективного управления;
- установите систему открытых связей с Советом;
- не перенаправляйте работу наверх;
- передавайте работу вниз;
- не управляйте компанией «в прогулке по ней»;
- учитесь быть сильным и волевым;
- учитесь общаться на простом языке;
- знайте, как надо вести документацию;
- знайте, как выполняются Ваши указания, как фильтруется Ваша почта, как составляется порядок дня.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3.Пример управления крупной зарубежной фирмой.

Фирмы в зарубежных странах могут состоять из одной фирмы, а могут включать значительное число компаний, объединенных так называемой системой участия, то есть путем участия в акционерном капитале других фирм. Суть системы участия заключается в том, что для контроля над акционерным обществом достаточно владеть определенной долей его акций. Отсюда разные типы контроля:
- через полную собственность, когда все или почти все акции фирмы принадлежат одному лицу, группе лиц или одной фирме;
- через большинство акций, предполагающее владение собственностью 51% выпущенных акций;
- через механизм соподчинения, когда обладание большинством акций одной фирмы, в свою очередь владеющей контрольным пакетом другой фирмы, влечет за собой и контроль над этой фирмой;
- через меньшинство акций, когда акции фирмы распылены и достаточно иметь небольшой процент их, чтобы иметь контроль над фирмой.

Согласно подсчетам экспертов ООН свыше 60% заграничных филиалов и дочерних компаний, принадлежащих американским, английским и японским фирмам, являются их полной собственностью и более 30% - подконтрольные компании с преимущественным владением акциями. По другим подсчетам 80% родственных компаний американских фирм и 75% английских находятся либо в полной собственности материнских компаний, либо контролируются ими через владение большей частью акций. В свою очередь 58% прямых инвестиций западноевропейских ТНК в США приходится на полностью принадлежащие им дочерние компании и 34% - на компании, где они владеют более 50% акций. Вместе с тем следует отметить, что в последние годы расширение рамок собственности ТНК, в частности американских и японских, шло в значительной степени за счет приобретения пакетов акций в компаниях смешанного владения, особенно в развивающихся странах.

Важно иметь в виду, что сам по себе факт участия одной компании в акционерном капитале другой не всегда свидетельствует о наличии отношений контроля и подчинения. Контроль над другой компанией обеспечивается лишь владением контрольным пакетом ее акций. В практической деятельности акционерных компаний устанавливается определенный минимум контрольного пакета акций, который в связи с распыленностью акций между массой мелких и средних акционеров заметно уменьшился. Обычно для контроля над крупной промышленной корпорацией достаточно обладать 10% ее акций, а иногда и еще меньшей долей.

Однако понятие контроля не является простым и не исчерпывается концентрацией акций в руках одной или нескольких компаний. Контролировать деятельность фирмы - это значит определять ее стратегию, политику, выбор долгосрочных целей и программ, иметь решающее влияние или власть.

Методы и степень контроля зависят от совокупности многих факторов, среди которых важное значение имеют формы связей и зависимостей от материнской компании и связей с другими родственными компаниями. Характерно то, что управленческий контроль со стороны материнской компании за деятельностью родственных фирм идет в значительной степени по линии установления производственных, финансовых, технологических, научно-технических, экономических и других видов связей.

О наличии контроля над той или иной компанией обычно судят на основании совокупности различных признаков, включая финансовые, персональные и другие связи. Используя систему участия, крупнейшие фирмы сформировали сложнейшие комплексы связанных между собой промышленных, финансовых, торговых и других компаний. Однако не только для крупных, но и для мелких и средних компаний участие в акционерном капитале другого предприятия остается наиболее удобным способом привлечения чужих средств для установления контроля более сильной компании над более слабой.

Важную роль в современных условиях играют холдинг-компании, то есть держательские компании, создаваемые с целью владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом промышленных фирм. Контролируя промышленную компанию, которая имеет участие в ряде других фирм и кредитно-финансовых учреждений, можно полностью или частично контролировать всю цепь этих компаний.

Система участия, как правило, скрепляется личной унией, которая проявляется в том, что одни и те же лица занимают руководящие посты (председателей и членов правления, директоров и управляющих) в различных компаниях и банках. Личная уния получила чрезвычайно широкое распространение. Она служит одним из главных методов расширения сферы влияния крупных компаний. Часто она используется не только в качестве дополнения к системе участий, но и в качестве самостоятельного средства установления контроля над другими фирмами. Личная уния выступает также как один из главных путей все более активного сращивания банковского капитала с промышленным.

Фирма, контролирующая деятельность других компании, обычно называется материнской компанией или головной фирмой. В зависимости от размеров капитала, принадлежащего материнской компании, а также правового положения и степени подчинения фирмы, находящиеся в сфере влияния головной компании, можно подразделить на следующие виды: филиалы (branch), дочерние компании (subsidiary), ассоциированные компании (associated company - в Англии, affiliated company - в США).

Филиал не пользуется юридической и хозяйственной самостоятельностью. Он не имеет собственного баланса, устава, действует от имени и по поручению материнской компании, имеет обычно одинаковое с ней наименование. Решение деловых вопросов филиала зависит от головной фирмы. Почти весь акционерный капитал филиала принадлежит материнской компании.

Дочерние компании являются юридически самостоятельными. Заключение сделок и вся документация дочерних компаний (в том числе составление балансов) ведутся отдельно от материнской компании. Они имеют достаточную финансовую базу и имущество, необходимое для осуществления самостоятельной хозяйственной деятельности. Дочерние компании проводят раздельно с головной компанией заседания правления и общие собрания акционеров. Материнское общество не несет никакой ответственности по обязательствам своих дочерних компаний. Вместе с тем материнская компания осуществляет строгий контроль за деятельностью принадлежащих ей дочерних компаний, который обеспечивает владение контрольным пакетом акций. Этот контроль состоит не только в наблюдении и координации хозяйственной деятельности, но и в определении состава Правления, назначении директоров, которые в свою очередь обязаны принимать указания от контролирующей фирмы и отчитываться перед ней.

Дочерние компании могут владеть акциями других компаний, которые по отношению к головной фирме являются внучатыми. Внучатые компании в свою очередь также могут владеть акциями других фирм и т. д.

Ассоциированная компания юридически и хозяйственно самостоятельна и не находится под контролем фирмы, владеющей ее акциями.

Используя систему участия, крупнейшие фирмы создают сложнейшие многоступенчатые комплексы связанных между собой компаний.

Аппарат управления в крупных многоотраслевых международных компаниях (ТНК) можно разбить на следующие три основные уровня управления: высший уровень (Top management), включающий Совет директоров (Наблюдательный совет), Комитеты, Правление; средний уровень (Middle management), представленный центральными службами; низовой уровень (Lover management) - оперативно-хозяйственные подразделения (производственные отделения, стратегические центры хозяйствования). Существенной особенностью современной структуры управленческого аппарата крупных фирм является отделение стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности. Наметилось четкое разграничение функций между тремя уровнями управления: высший уровень управления ориентирован в первую очередь на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений; средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений; низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получению прибыли.

Средства и методы для достижения поставленных целей оперативное звено управления разрабатывает и осуществляет самостоятельно, однако лишь в рамках тех связей и взаимозависимостей, которые устанавливаются внутри фирмы и регулируются высшим и средним звеньями управления.

Высшее руководство фирмы и его функции (Тор management). Высшее руководство представлено Советом директоров (Наблюдательным Советом) и Правлением. Распределение функций между Советом директоров и Правлением коротко можно определить следующим образом: Совет директоров осуществляет выработку общей политики. Правление - ее практическую реализацию.

Совет директоров (Board of directors) избирается на общем собрании акционеров. Число членов Совета директоров определяется уставом фирмы и в последующем может изменяться. Во главе Совета директоров стоит председатель. Правление формально избирается Общим собранием акционеров или пайщиков, а фактически назначается Советом директоров и действует под его непосредственным контролем.

Правление возглавляется президентом и состоит из нескольких членов, назначаемых Советом директоров, которые либо руководят определенными закрепленными за ними участками работы, либо только принимают участие в решении вопросов на заседаниях Правления. Члены Правления получают определенное (обычно высокое) вознаграждение, которое выплачивается в форме заработной платы, а иногда в виде отчислений от прибыли.

Целевой подход, практикуемый в руководящих органах ТНК при принятии решений, предъявляет высокие требования к уровню организации деятельности фирмы по их реализации. В этой связи особое значение приобретает усиление роли лица, выступающего в качестве непосредственного организатора работы всего управленческого персонала компании. Такой фигурой в ТНК является Главный администратор (Chief executive officer), который также именуется Главным руководителем. Он сочетает функции исполнителя по отношению к Совету директоров и распорядителя по отношению к подведомственным ему звеньям управления.

Если Правление выступает как орган выработки коллективных решений по вопросам текущего оперативного управления, то Главный администратор несет единоличную ответственность за их реализацию.

В распределении между Правлением и Главным администратором функций применительно к различным компаниям имеется много как общих черт, так и особенностей, определяемых законодательством каждой страны, уставом фирмы, сложившимися традициями и даже описанием должностных инструкций.

Главный администратор, назначаемый Советом директоров, несет всю полноту ответственности за текущее управление деятельностью фирмы и обязан постоянно информировать его о положении дел в фирме и важнейших факторах, влияющих на ее активность. В современных условиях значительно расширился круг вопросов, по которым Главный администратор может принимать самостоятельные решения, более четко стала определяться его личная ответственность за конкретные вопросы оперативного управления.

Совершенствование на современном этапе деятельности оперативного звена управления не исчерпывается только изменением функций Главного администратора. Оно дополняется формированием иерархии распорядителей более низкого ранга, которые конкретизируют оперативное руководство в соответствии с принципом специализации отдельных функций. Речь идет о вице-президентах, входящих в состав Правления и наделенных правами и обязанностями. Ими могут быть вице-президенты, возглавляющие либо производственные подразделения-отделения или группы отделений, либо функциональные службы.

В крупных американских компаниях обычно насчитывается 15-20 вице-президентов, причем в зависимости от полномочий и возложенной на них ответственности они именуются ведущими, старшими распорядителями, просто вице-президентами и т. д. Функции между ними четко разграничены. Обычно ведущие вице-президенты осуществляют руководство группами, объединяющими производственные отделения, ведают вопросами финансов, руководят центральными службами. С усилением дифференциации полномочий особо выделяется функция, связанная с осуществлением международных операций.

Характерным является предоставление вице-президентам большой самостоятельности в решении всех вопросов, относящихся к компетенции руководимых ими подразделений при полной личной ответственности за порученное дело. Тем самым Главный администратор разгружается от значительного объема текущей оперативной работы и сосредоточивает свое основное внимание на вопросах координации и контроля за деятельностью подчиненных ему звеньев. Однако дифференциация полномочий между вице-президентами, наделенными оперативной самостоятельностью, не ведет к их автономности. Напротив, она предполагает систематическую координацию их действий исходя из единой программы, определяемой политикой фирмы. Иначе говоря, усиливается функция согласования действий отдельных руководителей, в чем особую роль играет Главный администратор.

Увеличение объема управленческой деятельности в связи с ростом масштабов и усложнением производства обусловило появление у главного оперативного руководителя фирмы двух-четырех помощников, ответственных за определенные виды работ. Это привело к созданию нового органа коллективного управления текущими операциями, который именуется в зависимости от того, кто им руководит группой президента или группой высшего руководителя. Этот орган состоит из 4-5 членов, отвечающих за различные области деятельности фирмы (маркетинг, финансы, руководство, научные исследования) и наделенных всеми полномочиями главного оперативного руководителя в закрепленной за ним сфере. Основная функция такого органа заключается в координации управления оперативной деятельностью на высшем уровне. Эта цель достигается путем поддержания тесного повседневного контакта между членами группы, которые, помимо обязанностей, связанных с работой в данном звене управления, курируют различные производственные подразделения. Все решения в группе принимаются на коллегиальной основе. В то же время каждый ее член может принимать самостоятельные решения по любому вопросу текущего оперативного управления.

Усиление централизации в управлении крупными промышленными фирмами требует постоянного совершенствования механизма оперативного управления, что в современных условиях составляет одно из важнейших направлений теории и практики менеджмента.

ГЛАВА 7. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

В практике управления руководитель использует разно­образные методы воздействия на отдельных работников и коллектив в целом.

Под методом управления понимаются способы решения управленческих задач. Выделяют три группы методов:

— экономические;

— административные (организационно-распорядительные);

— социально-психологические (воспитательные).

7.1.Экономические методы управления.

Это система приемов и способов воздействия :

А). Во внутренней среде фирмы - на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов труда(материальное стимулирование и санкции, зарплата, себестоимость, прибыль, ).
В). Во внешней среде фирмы на - конкурентов (финансирование и кредитование, цена и прочее).

При этом следует учесть, что кроме сугубо личных участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

В качестве одного из способов экономического воздействия в процессах управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя.

В результате реализации экономических методов должны быть созданы экономические условия для повторения производственного процесса после реализации продукции или услуг фирмы, в том числе:

приобретены сырье и материалы или другое оборотное имущество, для производства новой партии продукции или оказания услуг;

отремонтировано или приобретено новое оборудование (при необходимости) или другое основное имущество, для повторения производственного цикла (процесса) производства новой партии продукции или оказания услуг;

выплачена заработная плата работникам по результатам их труда и им снова предоставили работу по производству новой партии продукции или оказания услуг.

Повторение производственного процесса после реализации продукции или услуг фирмы называется кругооборотом производственных фондов и может быть описан формулой

D – T – Pr – T1 – D1, где:

1).D - деньги, необходимы для приобретения ресурсов Т.

2).T – ресурсы, необходимые для производства продукта или услуги( основное и оборотное имущество, труд специалистов ).

3).Pr – производственный процесс по производству продукта или услуги – T1.

4).D1– получение новых денег после продажи продукта или услуг (больших чем было использовано) D1= D + d.

5). Повторение производственного процесса.

Кругооборот ресурсов (производственных фондов) необходимых для производства и реализации продукта или услуг фирмы представлен на схеме 8.

7.2.Организационные методы управления

В основе организационно-распорядительных (административных) методов управления находится строе соблюдение организационных и правовых норм деятельности администрации и персонала при производстве продукта или услуг .

Разновидностями этой груп­пы методов являются :

Организационные методы:

— организационное регламентирование (разработка ус­тавов, положений, структуры организации);

— организационное нормирование (разработка норм времени на выполне­ние работ, норм обслуживания, нормативов численности);

— инструктирование (беседы, инструктаж, рабочие со­вещания, консультации, семинары).

Распорядительные методы:

— принятие постановлений;

— издание приказов, распоряжений, указаний (озвучивание решений руководства в виде команд).

Организационно-распорядительные методы являются методами прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов относят:
- организационное проектирование,
- регламентирование,
- нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т. д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.

Распорядительные методы реализуются в форме:
- приказа,
- постановления,
- распоряжения,
- инструктажа,
- команды,
- рекомендаций.

Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

В общем виде содержание организационно-распорядительных методов управления представлено на схеме

7.3.Социально-психологические методы управления

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

К ним относятся:
- моральное поощрение,
- социальное планирование,
- убеждение,
- внушение,
- личный пример,
- регулирование межличностных и межгрупповых отношений,
- создание и поддержание морального климата в коллективе.

7.4. Мотивация исполнителя

Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей:
- знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение);
- сметь (эти установки и мероприятия должны быть «допустимыми» для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм);
- мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного);
- хотеть (они должны быть мотивированы).

Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов. Мотивы человеческого поведения имеют определенную иерархию (она обычно называется «пирамидой Маслова») - рис. 21.

Пути удовлетворения потребностей по Маслову представлены на рис. 22.

Прежде всего, следует обеспечить сотрудника
- возможностями выполнить работу,
- определить его рамки действий,
- четко сформулировать цели и задачи,
- создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей).

Рис. Пирамида Маслоу.

Рис. Пути удовлетворения потребностей по Маслоу

Мотивационное управление концентрируется:
- на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов),
- на чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности);
- на приведении мотивов в действие (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника);
- на усилении мотивов;
- на оценке работы и аттестации (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды);
- на удовлетворении потребностей;
- на обеспечении процесса мотивации.

Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:
- к увеличению оборота и прибыли;
- к улучшению качества изделий;
- к более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;
- к повышенному притоку сотрудников;
- к повышению их работоспособности;
- к большей сплоченности и солидарности;
- к уменьшению текучести кадров;
- к улучшению репутации фирмы.

Контрольные вопросы по разделу

7.0. Бинарные вопросы. Если Вы согласны с утверждением или считаете, что нужно утвердительно ответить на вопрос, обозначьте ответ как «да». В противном случае – «нет». Постарайтесь обосновать свой выбор.
7.0.1. Относится ли понятие «мотивация» только к исполнителям?
7.0.2. Связаны ли компетентность сотрудника в порученном ему деле и его мотивация?
7.0.3. Может ли применяться сдельная система оплаты труда для работников ремонтных служб?
7.0.4. Экономические методы управления включают только оценку личного труда исполнителя.
7.0.5. Организационные методы управления основаны на анализе типовых ситуаций в деятельности фирмы.
7.0.6. Распорядительные методы применяются в конкретных ситуациях с указанием конкретных исполнителей.
7.0.7. Распоряжение главного фирмы об остановке конкретного неисправного станка относится к организационным методам управления.
7.0.8. При мотивировании исполнителя следует учитывать его личные особенности.
7.0.9. Мотивация конкретных работников не связана с задачей создания общего благоприятного морального климата в коллективе.
7.0.10. Степень обеспечения работника инструментом, документацией, материалами не влияет на его мотивацию.

ЧАСТЬ III. Управленческие решения.

 

Область принятия решения в процессах управления представлена на этой схеме.

1.Виды управленческих решений.

Эффективность управления во многом определяется ка­чеством принимаемых управленческих решений. От них зависит подбор и расстановка кадров, формирование органи­зационной структуры управления и социально-психологи­ческого климата, организации труда и всех других сфер де­ятельности предприятия.

Динамика условий хозяйственной жизни предприятий резко повысила значимость своевре­менно принимаемых управленческих решений. Они состав­ляют основу ряда концепций современного менеджмента: си­туационного, стратегического, управления по отклонениям, управления по целям, опережающего менеджмента, контрол­линга и др.

Термин "решение" используется в двух значениях:

— решение как результат выбора способа действий;

— решение как процесс, включающий несколько этапов (изучение проблемной ситуации, определение цели, разра­ботку альтернатив, выбор оптимального решения и др.).

В менеджменте под решением понимается процесс планирования (определения) необходимых ресурсов и организации их использования, на всех этапах процесса управления, для достижения целей управления или целей бизнеса. В результате должна получиться своеобразная программа дей­ствий для субъекта управления. При этом, под ресурсами следует понимать материальное, финансовое, трудовое и информационное обеспечение всех этапов процесса управления.

Чтобы быть качественными, решения должны удовлетво­рять определенным требованиям: обоснованности, эффек­тивности, своевременности, полномочности, конкретности, непротиворечивости.

Письменное решение состоит из двух частей:

— констатирующей (раскрывающей проблему, требующую решения);

— постановляющей или конструктивной (в которой ука­зываются цели, пути и средства их достижения, ответствен­ные лица за проведение конкретных мероприятий, формы контроля и санкции за невыполнение решений).

В связи с многообразием управленческих решений их клас­сифицируют по ряду признаков:

1. По источнику возникновения решения бывают:

— ситуационные;

— инициативные;

— директивные.

2. По организационному статусу решения бывают:

— нормирмативные ( приказы; постановления; распоряжения; инструкции, материальные нормативы),

—регламентные(Уставы, положения и др.).

3. По методам разработки:

— количественные (принятые на основе научных мето­дов, системного подхода, исследования операций);

— эвристические (на основе логики, знаний, опыта, ин­туиции лица, принимающего решение (ЛПР).

4. По уровню достоверности используемых данных:

— детерминированные (определенные, принимаются при достаточном количестве информации);

— вероятностные (это вид решений, когда нет абсолютной уверенности в точности наступления события, но результат мож­но предположить. Эти решения принимаются в условиях риска);

5. По отношению к субъекту и объекту управления:

— линейные;

— функциональные.

6. По периодам действия:

текущие;

срочные ( действую в течение определенного периода времени);

перспективные

.2. Процесс разработки управленческих решений

Под технологией разработки управленческих решений понимается совокупность последовательно выполняемых про­цессов, процедур, операций, в соответствии с этапами процесса управления или его вариантами.

Процесс разработки решения может иметь несколько этапов:

1. Постановка целей (на данном этапе описывается жела­емый результат, предусматривающий промежуточные ре­зультаты, устанавливаются критерии достижения целей).

2. Оценка существующей ситуации (собирается информация для изучения ситуации – или сушессствующего положения дел).

№.Определяется (формулируется) проблема, определяются материальные ресурсы и время, необходимые для решения проблемы).

4. Разработка возможных альтернатив (рекомендуется разработка не менее трех и максимум семи альтернатив). При этом учитывается влияние внешних и внутренних факторов, выделяются среди них управляемые и неуправляемые, раз­рабатываются альтернативные варианты с использованием различных методов (экономико-математических, экспертных оценок, "мозговой атаки" и др.)

5. Выбор оптимального варианта решения (сопоставля­ются ожидаемый экономический и социальный эффект и не­обходимые затраты, соответствие альтернатив принятым критериям оценки, в качестве которых могут быть прибыль, затраты, степень риска, фактор времени).

5. Организация и контроль выполнения принятых реше­ний (предполагается инструктирование исполнителей путем бесед, совещаний, закрепление ответственности за исполни­телями). Используются разные формы контроля, включая авторский надзор — при внедрении результатов научных разработок.

В общем виде последовательность этапов процесса принятия решения может выглядеть следующим образом( см. схему)

Схема последовательности этапов принятия решения.

			Определение цели решения
		Выяснение директивной информации
Информация по вопросу		Выяснение правовой стороны
	Изучение нормативной информации
	Изучение данных науки по вопросу
	Изучение прогрессивного опыта
	Получение внутренней текущей информации
	Определение критериев		Анализ всей информации,
	оценки оптимальных		ее позитивных и негативных
	результатов решения		сторон
	Совещание с работниками		Разработка вариантов решения
	управляющей		и оценка их результатов
	или управляемой
	системы
					Формулировка решения,
					его оформление в виде
	Принятие решения		документа

Более подробно последовательность действий принятия решения может выглядеть следующим образом. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (см. табл. ).

На практике, указанные последовательности действий могут меняться, следует учитывать также индивидуальность как самой проблемы так и лица, принимающего решение. Большое влияние на процесс принятия решения оказывает и типология процесса управления.

Таблица: Содержание основных фаз принятия и реализации решения

Фаза	Содержание фазы
1. Сбор информации о возможных проблемах	1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы	2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы	3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы	4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение требований к решению 4.4. Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения	5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме
	5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения	7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения	8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

Многое зависит от личности, принимающих решение или участвующих в его подготвке менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя таким образом на их качество.

Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров:
- априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;
- определение круга лиц, участвующих в решении;
- участие ЛПР в его исполнении;
- определение момента решения и его места;
- определение методики и калькуляции решения;
- задание целей и их относительной важности;
- ограничение числа альтернатив;
- привлечение лиц определенной компетентности;
- контроль хода решения;
- предоставление или ограничение информации;
- ссылки на аналогичные решения;
- моральное и материальное воздействие;
- расширение свободы в решениях;
- возложение ответственности за решения.

3. Неэффективные решения

Последствия принимаемых управленческих решений мо­гут быть источниками как процветания, так и банкротства предприятия. Анализ практики разработки решений показы­вает, что характерными ошибками и причинами их неэф­фективности являются:

— принятие решений под влиянием эмоций;

— игнорирование влияющих факторов (системного и ком­плексного подходов к решению проблемы);

— принятие решений без учета возможностей риска и предупреждения его последствий;

— поспешность, недостаточно глубокая экономическая проработка принятого способа действия;

— решение, принятое на основе компромисса;

— использование неполной, недостоверной информации, ложных предпосылок, принятие желаемого за действительное;

— большой объем принимаемых решений;

— принятие решений для создания видимости действий;

— установление нереальных сроков управления;

— решение, принимаемое волевым путем;

— воздействие стресса при принятии решений;

— отсутствие баланса(равновесия) между делегированием полномочий и их централизацией – обязанностей передается больше, чем прав по их выполнению.

4.Коммерческий риск и принятие решений

Рыночная экономика ориентирует руководите­лей на принятие решений, связанных с риском. В менедж­менте под риском понимают образ действий в неопределен­ной обстановке, ожидаемый положительный результат ко­торых носит случайный характер.

Элементами рисковой ситуации являются:

возможные по­тери или выигрыши;

вероятностный характер наступления последствий принятого решения;

надежда на успех;

альтер­нативность выбора;

возможность управления риском.

Практикой выработана тактика поведения руководителя в ситуации риска. Она включает три этапа:

1. Признание рискованности ситуации, оценка или уста­новление личной готовности к риску.

2. Оценку степени риска.

Размер риска (возможных потерь) рассчитывается и в отно­сительных показателях как уровень риска, путем отношения потенциальных потерь к величине капитала (сумме основного и оборотного имущества фирмы). Полученный показа­тель соизмеряется с существующей шкалой риска (табл. 3.).

Таблица 3

Виды и величина рисков

Вид риска	Величина (уровень) риска, %
Незначительный	ДО 5
Малый	6—10
Средний	11—20
Повышенный	21—30
Азартный	свыше 30

3. Приспособление к риску (возможность влияния на внешние факторы и использование внутренних резервов фирмы для управления рисковой ситуацией). На данном этапе могут применяться меры организационного, экономического и психологического характера. В их составе:

— использование услуг внешних консультантов по оцен­ке степени риска;

— составление и учет рейтинга предприятий по их на­дежности;

— применение особых форм договорных отношений (хед­жирование);

— диверсификация деятельности предприятий;

— создание целевых фондов риска, страхование рисков;

— введение наценок на высококачественную продукцию;

— использование инновационных кредитов и др.

5. Психологические аспекты при принятии решений

Интуиция в менеджменте — это способ выбора решений без доказательства, на основе опыта или "внутреннего" го­лоса. Учитывая недостаточную научную проработанность воп­роса, механизм интуитивного мышления покажем на приме­ре двух известных концепций:

1. По Энкельману структуру нашего сознания можно пред­ставить как психологический треугольник, который условно делится на три части (см. рис. ).

Собственное сознание

Информационная база для интуиции

Рис. Схема структуры сознания человека

Область "Я" нашего сознания способна оценивать и вос­принимать только часть происходящего вокруг нас.

Область "подсознание" — это значительная часть мозга, в которой аккумулируется все, что человек видел или слы­шал в течение каждого дня прожитой жизни.

Область "празнание" — это генетически передаваемая информация, накопленная в ходе эволюции человека, так называемое врожденное знание.

Специалисты отмечают, что нашим поведением руково­дит подсознание. Оно посылает импульсы в область сознания и человек действует тем или иным образом. Между уровнями или областями сознания существуют проницаемые границы; в спокойном состоянии они стираются, происходит взаимопро­никновение клеток головного мозга, передача "информации".

В напряженном состоянии область контактов клеток мозга блокируется, и подсознание не функционирует в режиме, выгодном для человека.

2. К. Мюллер в 1975 году разработал систему управления сознанием, которую назвал "Тайм-менеджер". Эффективность системы состоит в экономии времени (25—30%) на принятие решения за счет использования подсознания. Система широ­ко используется в зарубежных школах бизнеса при подго­товке менеджеров. Автор подразделяет мозг человека на три части: сознательный, полусознательный и подсознательный.

Сознательный мозг — вмещает сразу только одну мысль и работает в условиях бодрствования; используется при реше­нии новой задачи, дела, требующего полного сосредоточения.

Полусознательный мозг — способен удерживать до 10 элементов одновременно, так как все предметы знакомы, дела рутинные, не требующие концентрации внимания; работает в состоянии бодрствования.

Подсознательный мозг — работает всегда, выполняет боль­шой объем работы, не прерываясь ни на секунду. Его воз­можности беспредельны (перерабатывает заложенные в него идеи, мечты, информацию, прошедшую мимо сознания, ком­бинирует варианты событий и т. д.).

Для эффективного использования подсознательного моз­га его следует "озадачивать". Для этого необходимо:

— уединиться на 35—40 мин, чтобы ваши рассуждения не прерывали, иначе команда не проникнет в подсознание, заблокируется;

— полностью сосредоточиться на проблеме, не отвлека­ясь на посторонние предметы;

— если нашли решение — хорошо; если нет — переклю­читесь на другие дела, подсознательный мозг получил усло­вия задачи, начал работать;

— ожидайте результата. Если задача решаемая, он будет. Причем его надо записать сразу, независимо от того, где вы находитесь. Иначе подсказка будет утрачена навсегда.

6.Математический инструментарий принятия решения

Этот инструментарий (экономико-математические модели и методы - ЭМММ) представляет собой логический системный подход к решению проблемы управления. Схематически его можно изобразить, как это показано на рис.

С точки зрения ЭМММ центральным моментом становится конструирование модели - абстрактного представления существующей проблемной ситуации. Обычно такая модель представляется в виде математического соотношения или графика.

Рис. Использование ЭМММ при принятии решения

В США. в учебных заведениях, правительственных учреждениях, бизнесе и промышленности частота использования процедур ЭМММ характеризуется данными табл.

Рис. Классификация ЭМММ

Таблица

Частота использования и относительная важность процедур

Процедура	% пользователей	Ранг полезности	Общий ранг	Место по важности
Линейное программирование	83,8	2	2,4	2
Имитационные модели	80,3	1	1,25	1
Сетевые модели	58,1	4	6,9	4
Теория очередей	54,7	7	12,7	5
Дерево решений	54,7	3	5,5	3
Анализ замещений	38,5	5	13,0	6
Интегральное программир.	38,5	6	15,6	7
Динамическое программир.	32,5	11	38,8	10
Марковские процессы	31,6	10	31,6	9
Нелинейное программир.	30,7	9	29	8
Программированные результаты	20,5	8	39	11
Теория игр	13,7	12	88	12

Итак, мы видим, что в практическом менеджменте наибольшее значение придается:
- имитационным моделям,
- линейному программированию,
- графам (деревьям) решений,
- сетевым моделям,
- теории очередей (задачам массового обслуживания),
- анализу замещения,
- интегральному программированию.

Частота использования различных методов респондентами отражена в табл.

Таблица

Доля респондентов, использующих конкретные методы

Сфера управления	% респондентов
Статистический анализ	98,4
Имитация на компьютерах	87,1
Сетевые методы	74,1
Линейное программирование	74,2
Теория очередей	59,7
Нелинейное программирование	46,8
Динамическое программирование	38,7
Теория игр	30,6

Следует отметить определенную переоценку значимости экономико-математических моделей в реальной практике управления экономико-производственными системами. Это связано с непреодолимыми пока сложностями моделирования процессов в экономико-производственных системах из-за непрерывности изменений продукции, нерегулярности производства, внутренних дестабилизирующих факторов, нерегулярности снабжения, финансирования, сбыта и т. д.

Большинство этих факторов носит нестационарный характер, что фактически исключает возможность использования эконометрических моделей в планировании и управлении реальным производством.

Контрольные вопросы по разделу 7

7.0. Бинарные вопросы. Если Вы согласны с утверждением или считаете, что нужно утвердительно ответить на вопрос, обозначьте ответ как «да». В противном случае – «нет». Постарайтесь обосновать свой выбор.
7.0.1. В одном цикле процесса управления решение принимается только один раз.
7.0.2. ЛПР может влиять на процесс обслуживания и принятия решения выбором методов их организации.
7.0.3. Решения под стрессом и при давлении сроков относятся к решениям средней сложности.
7.0.4. Четко структурированное решение может быть получено путем расчета.
7.0.5. При принятии слабо структурированного решения интуиция ЛПР не играет особой роли.
7.0.6. Решения об инвестициях в кризисной ситуации следует делегировать подчиненным.
7.0.7. Делегирование подчиненным полномочий на принятие решений может им не понравиться.
7.0.8. Делегирование полномочий способствует росту компетенции подчиненных.
7.0.9. Любое решение в реальной экономической системе связано с риском.
7.0.10. Использование ЭМММ при принятии решений может снизить затраты на этот процесс, но не гарантировать успешность реализации решения.