На правах рукописи

Модель управления персоналом в концепции

инновационного развития вузов

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством

(управление инновациями)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание учёной степени

кандидата экономических наук

Санкт-Петербург

2011

Работа выполнена на кафедре экономической теории и предпринимательства в Федеральном государственном бюджетном образовательном учреждении высшего

профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет аэрокосмического приборостроения»

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

доктор экономических наук, профессор

Ведущая организация: Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет технологии и дизайна»

Защита состоится «15» ноября 2011 г. в 17 часов на заседании диссертационного совета ДМ 212.233.03 при Федеральном государственном бюджетном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет аэрокосмического приборостроения» Санкт-Петербург, ул. Б. Морская, ауд. 53-01.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет аэрокосмического приборостроения», а с авторефератом на сайте – http://*****.

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?

Автореферат разослан «___» октября 2011 г.

Ученый секретарь

диссертационного совета

д. т.н., профессор

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Персонал является важнейшей частью любой организации и представляет собой один из самых ценных ресурсов инновационного развития. Постоянное развитие персонала, поиск новых подходов к управлению им являются необходимыми атрибутами успешного функционирования организации. В связи с необходимостью перехода страны на инновационный путь развития необходимо повысить эффективность подготовки специалистов, что, в свою очередь, требует перехода к инновационным методам обучения, активизации научной, научно-технической и инновационной деятельности в вузах и, соответственно, что без наличия квалифицированного персонала вуза, нацеленного на инновационное развитие, практически невозможно. Для получения максимальной отдачи от персонала вуза требуется разработка такой системы методов управления, которая способствовала бы реализации стратегической цели и задач вуза. Основу системы управления персоналом вуза в настоящее время составляют возрастающая роль личности сотрудников, знание их мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед вузами. Процесс управления человеческим капиталом будет эффективен лишь в том случае, когда имеется стратегия, а также взаимосвязь между стратегией, политикой и системой управления. Совершенствование методологии управления человеческим капиталом в интересах инновационного развития вузов предполагает создание модели управления персоналом, подходящей для организаций высшей школы. В связи с этим разработка методов управления персоналом в концепции выбранной модели управления вузом является наиболее актуальной проблемой, а формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного управления.

Степень разработанности проблемы. Проблемами управления персоналом вуза в контексте инновационного развития занимались как зарубежные, так и отечественные учёные, и практические деятели. Среди них можно отметить таких как , , (подходы); , Д. Денисова, , И. О, Котлярова, , П. Друкер, связывающий квалификацию работников с уровнем сложности труда.

Проблематике управления человеческим капиталом как основы инновационного развития уделили большое внимание такие зарубежные исследователи, как И. Бен-Порет, М. Блауг, У. Боуэн, Э. Денисон, Дж. Гейто, Дж. Кендрик, Ф. Махлуп, Е. Уилсон, Ч. Френкель, Э. Фромм, Теодор Шульц и Гари Беккер (лауреаты Нобелевской премии по экономике), Л. Туроу, обобщивший впервые исследования человеческого капитала и давший в качестве исходного понятия его определение.

Российскими учеными расширена тематика исследования проблемы человеческого капитала. Критского, выделившего три вида капитала, развиваются в работах и . Ученый , определяя человеческий капитал, акцентирует внимание на индивидуальную способность человека, позволяющую успешно действовать в условиях неопределенности. Большой вклад в развитие теории человеческого капитала внесли И. Ильинский, Р. Капелюшников, , Р. С Седегов., отметивший, что человеческий капитал играет центральную роль в интеллектуализации и информатизации производства, , рассматривающий персонал как важнейший ресурс организации, и др.

Видными представителями разработки общей теории и методологии управления персоналом являются: Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк, Ф. Дж. Рётлисбергер, У. Мур, Ж. Фридман, Дуглас МакГрегор, Ренсис Лайкерт, Абрахам Маслоу и др. Методологические проблемы управления персоналом активно разрабатывали и ; ; Н. Маусов, .

Об инновационном подходе к управлению персоналом свидетельствует, разработанная профессором Оучи «Теория Z», основная идея которой ротация в течение всей трудовой жизни служащих на всех этапах. В области практических методов большой вклад в разработку данного вопроса внесли такие ученые как А. Чаянов, С. Струмилин, А. Гастев, А. Богданов, Н. Витке, П. Керженцев, А. Журавский, О. Ерманский. Активно изучались методы профессионального отбора, изучение человеческого фактора такими исследователями, как В. Бехтерев, А. Кларк, А. Лурия. Исследователь занималась решением вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала.

Основы концепции управления персоналом заложены зарубежными исследователями. Большой вклад в её развитие внёс Г. Десслер, из отечественных учёных - ; , , . Проблемы кадровой политики организации исследовали , , решавшие проблему планирования потребности в рабочих кадрах, П. А Кохно, , рассматривали кадровое планирование как инструмент реализации кадровой политики. , , занимались разработкой технологии управления персоналом.

Системный подход в теории управления применяли зарубежные учёные – них Норберт Винер, У. Росс Эшби, Стаффорд Бир). В Сент-Галленской школе разработан системоориентированный менеджмент, под руководством Фредмунда Малика, в основе которого лежат идеи Ханса Ульриха. Джеймс Харрингтон первым выражение «процессный подход» применил к менеджменту (в книгах «Улучшение бизнес-процессов» (англ. изд. 1991 г.) и «Оптимизация бизнес-процессов» (русс. изд. 2002). Системно-процессный подход к управлению персоналом вузов в российской практике применяется недавно. Среди отечественных учёных можно назвать таких авторов, как , . Разработкой основ построения организационных систем и моделирования занимались ; , В. Филянин, -Швец, , С. Гапонов, .

Среди разработчиков модели системно-процессного управления персоналом вуза можно отметить таких авторов как - , , ; , ; ; Мейсел; , ; А. Гулимова; ; ; , , и др.

В исследовании основных моделей стратегического управления персоналом принимали участие И. Ансофф, A. D. Сhandler, M. E. Porter, Минцберг, J. L Malo, E. Chiapello, M. Lebas, R. S. Kaplan, D. P. Norton, N. G. Olve, J. Roy, M. Wetter, C. Adams, P. Roberts, Энди Нили, Крис Адамс, Майк Кеннерли; , , К. Редченко, М. Диканова, , А. Шестаков, Т. Конти, , и др.

Разработке методов управления персоналом и оценки их эффективности посвятили свои труды , , Е. А. Могилевкин, Л. Джуэлл, , С. Синк, , А. Браверман, А. Саулин, , Д. Парментер, Г. Беккер, Е. Брайан, Ульрих, Дэйв, , и др.

Проведённый анализ литературных источников по методологическим проблемам управления персоналом в концепции инновационного развития вузов показал, что современные условия жизни общества и его структурных элементов вызвали необходимость адаптации накопленного теоретического знания и накопленного опыта к создавшимся реалиям. Как правило, в теории стратегического менеджмента ориентированного на инновации, проблемы совершенствования управления персоналом, вовлечения работников организаций в разработку и реализации инновационной стратегии. Значительное число управленческих проблем возникает в интегрированных моделях, адаптированных к условиям инновационного развития вуза и потребителей его услуг. Это связано с тем, что такие субъекты характеризуются сложными кадровыми структурами. Актуальность и значимость этих проблем предопределили формулировку цели и предмета исследования.

Объект исследования: персонал вуза в условиях инновационного развития российской экономики.

Предмет исследования: методы и инструментарий управления персоналом вузов, ориентированных на инновационное развитие и интеграцию.

Цель: разработка методики управления персоналом в концепции интегрированной модели, адаптированной к условиям инновационного развития вуза. Исходя из сформулированной цели, в работе были поставлены следующие задачи:

-  характеристика основных методов управления инновационными процессами в образовании;

-  систематизация точек зрения по определению человеческого капитала;

-  выявление путей повышения эффективности управления структурой человеческого капитала с целью инновационного развития;

-  характеристика структуры персонала в высших учебных заведениях;

-  определение концепции управления персоналом в инновационных организациях;

-  обоснование необходимости применения системно-процессного подхода к управлению персоналом вузов в условиях инновационных изменений;

-  характеристика и сравнительный анализ моделей оценки эффективности, базирующихся на стратегии организации;

-  разработка модели системно-процессного управления персоналом инновационно- ориентированного вуза, основанной на интеграции моделей EFQM и BSC - Мейсела;

-  выбор ключевых показателей эффективности для всех подсистем сектора человеческих ресурсов в интегрированной модели EFQM – BSC-Мейсела;

-  классификация видов корпоративной культуры и обоснование оптимального типа для высших учебных заведений;

-  составление матрицы компетенций для всех категорий персонала вуза;

-  разработка методики оценки сотрудников по уровню владения компетенциями;

-  формирование оптимальной комбинации методов управления с учетом особенностей структуры персонала в вузе;

-  систематизация существующих информационных технологий управления персоналом организаций и выявление преимущества АИС «Образование» для вуза;

-  разработка системы мониторинга персонал-процессов и выбор результирующих показателей;

-  выбор показателей эффективности управления персоналом инновационно-ориентированной организации.

Теоретической и методологической основой исследования послужили фундаментальные научные труды отечественных и зарубежных ученых, обосновавших концептуальные положения в области теории управления персоналом, теории систем, а также в области инновационного менеджмента. Методологическую основу исследования составляют диалектический метод, системный и процессный подход, методы логического и сравнительного анализа, синтеза, декомпозиции, группировки и обобщения, экспертных оценок и анкетирования, методы наблюдения, аналогии, количественного анализа и аналитические методы.

Информационной основой исследования являются материалы официальных данных Федеральной службы государственной статистики, материалы и отчеты руководства и кадровых подразделений высших учебных заведений, публикации в научных и периодических изданиях. Работа выполнена в соответствии с п. 2.29. (Совершенствование методологии управления человеческим капиталом в интересах инновационного развития) паспорта специальности 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (управление инновациями).

В качестве результатов исследования на защиту выносятся следующие научные положения:

1.  Модель системно-процессного управления персоналом вуза, ориентированного на инновационное развитие, может быть основана на интеграции моделей EFQM и BSC - Мейсела.

2.  Набор ключевых показателей эффективности необходим для подсистем «Образование и обучение» и «Инновации» сектора человеческих ресурсов в интегрированной модели EFQM – BSC-Мейсела.

3.  Для эффективного управления персоналом инновационно-ориентированного вуза необходимым условием является формирование оптимального типа корпоративной культуры.

4.  Составление матрицы компетенций по всем категориям персонала вуза и разработка методики оценки сотрудников по уровню владения компетенциями позволит повысить эффективность управления персоналом.

5.  Методы управления персоналом в инновационно-ориентированном вузе должны комбинироваться с учетом особенности его структуры.

6.  Внедрение АИС «Образование» направлено на повышение эффективности системы мониторинга персонал-процессов и методов управления персоналом вуза.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, включающего 183 наименования, 25 приложений; 20 таблиц и 34 рисунков. Объем работы составил 196 страниц печатного текста. Первая глава «Инновационное развитие российской экономики и её структурных элементов» посвящена характеристике инновационных стратегий развития вузов и проблеме управления человеческим капиталом как основы инновационного развития. Во второй главе «Модель системного управления персоналом вуза в концепции инновационного развития» дана характеристика персонала в системе инновационного развития организации, в том числе в учреждениях высшей школы, проанализированы теоретические и методические основы стратегического управления персоналом, разработана модель системно-процессного управления персоналом вузом, основанная на интеграции моделей EFQM и BSC - Мейсела. В третьей главе «Разработка методики управления персоналом в концепции интегрированной модели» была предложена система методов управления персоналом с учетом особенности структуры персонала в вузе, разработана система мониторинга персонал-процессов, предложены показатели результативности, с целью повышения эффективности системы управления персоналом.

Основные положения, выносимые на защиту

1.  Модель системно-процессного управления персоналом вузом, ориентированном на инновационное развитие, может быть основана на интеграции моделей EFQM и BSC - Мейсела.

Концепция управления персоналом - это система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Вершиной треугольника концепции управления персоналом является формирование системы управления персоналом, в которой реализуются функции управления персоналом. Второй вершиной треугольника концепции управления персоналом является разработка методологии управления персоналом, которая предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, принципов и методов управления персоналом. Разработка технологии управления персонала является третьей вершиной в концепции управления персоналом. Кадровая стратегия может быть как подчиненной, так и совмещенной по отношению к стратегии вуза в целом. Поэтому при разработке модели управления персоналом вуза необходимо учитывать общую стратегию вуза.

Существует несколько моделей оценки эффективности, базирующихся на стратегии организации: «Панель управления»; «Система сбалансированных показателей»; модель «BSC-Мейсела»; «Пирамида эффективности»; «Призма эффективности», модель «ЕР2М»; модель EFQM. Выбор той или иной модели для оценки деятельности зависит от вида организации, целей оценки и множества других факторов. Дауден (США) является автором оригинальной методики внедрения BSС, в модель EFQM, одним из ведущих экспертов в области стратегического планирования, управления рисками, оценки эффективности и систем качества. Модель EFQM имеет много общего с концепцией сбалансированной системы показателей. Однако между моделями EFQM и BSC существуют и некоторые различия, поэтому, но нашему мнению, в поддержание взглядов Дауден (США) и ряда российских исследователей, можно сделать утверждение, что объединение EFQM и BSC возможно путем взаимодополнения внутренних этапов двух моделей, по тем признакам, где имеются различия в моделях.

Для управления вузами в целом можно использовать синтез моделей «EFQM» и «BSC», однако, для системного управления персоналом вуза более приемлемой, на наш взгляд, является модель, основанная на интеграции модели EFQM и BSC-Мейсела, поскольку в интегрированной модели расширенным является сектор «Человеческие ресурсы». Если в процессе самооценки осуществляется проверка деятельности и результатов предприятия в целом с целью оптимизации и улучшений, BSC-модель Мейсела может работать как инструмент управления в частности, персоналом, ориентированный на стратегию.

С учетом различий между моделями EFQM и BSC и, аналогично BSC-Мейсела, мы предлагаем определить место последней в качестве связующего звена между возможностями и результатами в модели EFQM, для более четкого реализации имеющихся возможностей и получения гарантированного оптимального результата, соответствующего выбранной стратегии. Схематично интегрированную модель «EFQM и BSC - Мейсела» можно представить следующим образом (рисунок 1).

Рисунок 1 – Интегрированная модель «EFQM и BSC - Мейсела» для системного управления персоналом вуза

Интеграция модели BSC-Мейсела и модели EFQM позволит достичь одновременно процессно-ориентированного и стратегического мышления, путем использования как инструментов самооценки и диагностики эффективности бизнес-процессов, так и инструментов реализации стратегии и контроля ее выполнения по KPIs. Говоря о такой важнейшей предпосылке получения результата (в рамках модели EFQM), как политика и стратегия, следует отметить, что выбор базовой стратегии — центральный момент стратегического планирования. Стратегия является центральным звеном в модели BSC-Мейсела, поэтому внедрение последней в EFQM позволит, благодаря стратегическому мышлению, наилучшим образом реализовать такую возможность в модели EFQM, как политика и стратегия. Так, одним из важных положений концепции развития ГУАП является создание внутривузовской системы контроля и управления качеством образовательного процесса. В соответствии с приказом ректора в ГУАП внедрена СМК на базе международных стандартов ISO . При выработке политики и стратегии в области качества образования руководство ГУАП учитывает показатели: качества учебного процесса; обученности и воспитанности студентов; качества УМК.

Одним из важнейших стратегических приоритетов ГУАП является научно-исследовательская деятельность. В университете создана инфраструктура научно-исследовательского комплекса, включающая десятки научно-исследовательских, инновационных и внедренческих структур. Основные научно-исследовательские работы выполняются по договорам с Роскосмосом, Минобороны РФ и предприятиями ВПК. Формирование инновационных комплексов и региональной инновационной политики – важнейших этап создания национальной инновационной системы, которую реализует ГУАП. В связи с этим такой стратегический приоритет, как развитие инфраструктуры инновационной деятельности, формирование университета как центра инновационного развития предприятий Санкт-Петербурга занимает особое место в стратегическом видении руководства ГУАП. Важной особенностью университетской инновационной структуры является то, что все элементы работают в единой информационной среде, работа которой базируется на использовании «Экспертной информационно-аналитической системы инновационного развития».

Предпосылка – лидерство – важный аспект, поскольку дальновидность, рациональность, квалифицированность, компетентность, ответственность руководства вуза позволит вывести его на инновационный путь развития и получить требуемые результаты. От стратегического видения, от взглядов руководителей и ключевого персонала вуза на то, каков его долгосрочный курс, зависит и уровень конкурентоспособности вуза, и качество предоставляемых услуг.

Предпосылка - партнерство и ресурсы характеризует то, что оптимальная комбинация ресурсов в организации и определяет результат. Партнерство для вузов имеет особое значение. В частности, взаимоотношение с предприятиями, которые с одной стороны, служат базами практик для студентов, то есть сами участвуют в процессе обучения, а с другой - потребителями производимого вузами «продукта». Совершенствованию учебного процесса способствуют также прочные межвузовские партнерские отношения. Примерами этой деятельности могут служить межвузовское соглашение об углубленной подготовке специалистов на базе », по направлению «Навигация и управление движением», взаимодействие ГУАП с университетами Китая, Франции, США, Италии и др. стран. Ресурсами вуза в сфере образовательной деятельности выступают: трудовые - профессорско-преподавательский состав (ППС), учебно-вспомогательный персонал (УВП), финансовые; интеллектуальные (учебно-методическое обеспечение); производственно-технический, административный; материально-технические (лабораторный и аудиторный фонды, оборудование, техника, приборы, канцтовары, бумага и т. д.); информационные.

Важность предпосылки персонал, обусловлено тем, что без эффективно функционирующего персонала, даже лидерство не может обеспечить результативность проходящих в организации процессов. Эффективность управления целиком зависит от методов управления персоналом. Спецификой вузов является то, что персонал является сегментированным, он включает в себя различные виды персонала, которые, в свою очередь, требует соответствующую комбинацию методов управления. Из-за неоднородности персонала вуза, вопрос его управления и развития приобретает особое значение. Все указанные предпосылки получения результата при их четкой реализации могут обеспечить эффективность происходящих в вузе процессов: образовательно-воспитательного; научно-исследовательского; административно-хозяйственного; учебно-методического; инновационно-предпринимательского, то есть коммерциализации результатов научно-исследовательской деятельности, в частности, через систему малых инновационных предприятий.

Результатами для персонала являются: развитие профессорско-преподава-тельского состава; материальное и моральное удовлетворение сотрудников. Результаты для клиентов: трудоустройство выпускников в соответствии с полученной квалификацией. Ключевыми результатами можно назвать: ориентированность структур выпуска вуза на потребности рынка труда; наличие у выпускников компетенций, соответствующих требованиям работодателей; соответствие образовательных программ современным требованиям рынка; финансовая обеспеченность всех бизнес процессов. В рамках модели, основанной на интеграции EFQM – BSC создается возможность более эффективного достижения результатов, посредством их соотнесения с четырьмя перспективами в модели BSC. Для эффективной реализации и оценки результатов для клиентов используется показатели сектора «Клиенты»; для организации, то есть самого вуза – сектора «бизнес-процессы»; для персонала – сектора «Человеческие ресурсы». Для оценки ключевых результатов – показатели сектора «Финансы». Особое значение для целей управления персоналом приобретает сектор «Человеческие ресурсы», включающий в себя такие направления, как: образование и обучение; инновации; корпоративная культура и компетентность.

2.  Набор ключевых показателей эффективности необходим для подсистем «Образование и обучение» и «Инновации» сектора человеческих ресурсов в интегрированной модели EFQM – BSC-Мейсела.

Перспектива «Образование и обучение» в модели BSC – Мейсела определяет нематериальные активы, необходимые для того, чтобы организация работала на очень высоком уровне и по высочайшим стандартам. Типичными целями для перспективы образования и обучения являются: обеспечение удовлетворенности сотрудников, повышение эффективности сотрудников, повышение квалификации персонала, увеличение эффективности работы информационной системы, обеспечение возможности оперативного получения информации для принятия управленческих решений. Показатели в данной перспективе представлены в таблице1.

Таблица 1– Показатели для перспективы «Образование и обучение»

Наименование

показателя

Формула

для расчета

Обозначения

Доля преподавателей с учеными степенями

- доля преподавателей с ученой степенью; ППус – количество преподавателей с ученой степенью; ПП – численность всех преподавателей

Доля преподавателей с учеными званиями

- доля преподавателей с ученым званием; ППуз – количество преподавателей с ученым званием; ПП – численность всех преподавателей.

Доля почетных работников высшего профессионального образования РФ

- доля преподавателей со званием почетного работника высшего проф. образования РФ; ППпр – количество преподавателей со званием почетного работника высшего профессионального образования РФ;

ПП – численность всех преподавателей

Доля заслуженных работников высшей школы РФ

- доля преподавателей со званием заслуженного работника высшей школы РФ; ППзр – количество преподавателей со званием заслуженного работника высшей школы РФ; ПП – численность всех преподавателей

Доля заслуженных деятелей науки Российской Федерации

- доля преподавателей со званием заслуженного деятеля науки РФ; ППзн – количество преподавателей со званием заслуженного деятеля науки РФ; ПП – численность всех преподавателей

Доля работников с высшим образованием

- доля работников с высшим образованием; Пво – количество работников с высшим образованием; П – численность всех работников вуза

Доля преподавателей прошедших повышение квалификации

- доля преподавателей прошедших повышение квалификации;

ППпк – количество преподавателей, прошедших повышение квалификации; ПП – число всех преподавателей

В ГУАП принята программа внутренней переквалификации преподавателей на факультете дополнительного профессионального образования, куда приглашаются ведущие отечественные и зарубежные профессора. Реализация инновационно восприимчивой системы повышения квалификации персонала вуза, позволит внедрить элементы новой культуры управления.

Перспектива «Инновации» определяет активы, необходимые для того, чтобы организация имела инновационную направленность. Наряду с самой системой повышения квалификации всех категорий работников вуза, перспектива «Инновации» включает в себя и те материальные и нематериальные активы, которые могут быть использованы для внедрения инновационных методов обучения и осуществления инновационной деятельности. Одним из показателей в данной перспективе является среднегодовой объем НИР. Кроме того, следует использовать следующие показатели, представленные в таблице 2.

Таблица 2– Показатели для перспективы «Инновации»

Наименование

показателя

Формула

для расчета

Обозначения

Объем НИР на единицу ППС

- объем НИР на единицу ППС, Онир среднегодовой объем НИР; ППС – численность ППС

Доля преподавателей, имеющих патенты, рационализаторские предложения, изобретения

- доля преподавателей, имеющих патенты, рационализаторские предложения, изобретения; ППпи – количество преподавателей, имеющих патенты, рационализаторские предложения, изобретения; ПП – общая численность преподавателей

Доля преподавателей, принимающих участие в малых инновационных предприятиях, созданных при университете

- доля преподавателей, принимающих участие в деятельности малых инновационных предприятий при университете; ППмп количество преподавателей, принимающих участие в деятельности малых инновационных предприятий при университете; ПП – общая численность преподавателей

Доля преподавателей, использующих инновационные методы обучения студентов и магистрантов

- доля преподавателей, использующих инновационные методы обучения студентов и магистрантов; количество преподавателей, использующих инновационные методы обучения студентов и магистрантов; ПП – общая численность преподавателей

Доля преподавателей университета, задействованных в научно-исследователь-ской и инновационной деятельности университета*

- доля преподавателей, задействованных в научно-исследовательской и инновационной деятельности университета; ППнид количество преподавателей, задействованных в научно-исследовательской и инновационной деятельности университета; ПП – общая численность преподавателей.

Доля кафедр, задействованных в инновационных научно-исследовательских проектах, финансируемых по хозяйственным договорам с зарубежными заказчиками**

- доля кафедр, задействованных в инновационных научно-исследовательских проектах, финансируемых по хозяйственным договорам с зарубежными заказчиками; количество кафедр, задействованных в инновационных научно-исследовательских проектах, финансируемых по хозяйственным договорам с зарубежными заказчиками;

К – общее число кафедр университета.

Доля кафедр, задействованных в инновационных научно-исследовательских проектах, финансируемых за счет финансовых ресурсов, полученных по хозяйственным договорам с отечественными заказчиками**

- доля кафедр, задействованных в инновационных научно-исследовательских проектах, финансируемых по хозяйственным договорам с отечественными заказчиками; количество кафедр, задействованных в финансируемых по хозяйственным договорам с отечественными заказчиками инновационных научно-исследовательских проектах;

К – общая число кафедр университета.

Доля кафедр, задействованных в инновационных научно-исследовательских проектах, финансируемых за счет финансовых ресурсов, полученных от различных бюджетов, Роснауки и фондов**

- доля кафедр, задействованных в инновационных научно-исследовательских проектах, финансируемых за счет различных бюджетов, Роснауки и фондов; количество кафедр, задействованных в финансируемых за счет различных бюджетов, Роснауки и фондов инновационных научно-исследовательских проектах, К – общее число кафедр университета.

Доля кафедр, задействованных в инновационных научно-исследовательских проектах, финансируемых за счет средств вуза, полученных от внебюджетной образовательной деятельности**

- доля кафедр, задействованных в инновационных научно-исследовательских проектах, финансируемых за счет различных бюджетов, Роснауки и фондов (РФФИ, РГНФ); количество кафедр, задействованных в инновационных научно-исследовательских проектах, финансируемых за счет различных бюджетов, Роснауки и фондов (РФФИ, РГНФ); К – общая число кафедр университета.

Доля преподавателей, ведущих научно-исследовательскую и инновационную деятельность совместно с аспирантами

- доля преподавателей, ведущих инновационную и научно-исследовательскую и деятельность совместно с аспирантами; количество преподавателей, ведущих научно-исследовательскую и инновационную деятельность совместно с аспирантами; ПП – общая численность преподавателей

Доля преподавателей, аспиранты которых успешно защитили свои инновационные предложения, выводы и рекомендации, имеющие элементы научной новизны и получили искомую ученую степень

- доля преподавателей, ведущих научно-исследовательскую и инновационную деятельность совместно с аспирантами; количество преподавателей, ведущих научно-исследовательскую и инновационную деятельность совместно с аспирантами;

ПП – общая численность преподавателей

*Аналогичные расчеты следует проводить по каждой кафедре.

**Аналогично рассчитывается доля преподавателей кафедр задействованных в инновационных научно-исследовательских проектах, финансируемых за счет всех внешних и внутренних финансовых ресурсов.

Руководство ГУАП уделяет значительное внимание инновационной научно-исследовательской деятельности. Динамика объемов научных исследований за период с 2001г. по 2009г. из различных источников отражена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Объемы научных исследований в 2001–2009 гг. в млн. руб.

Для кафедр гуманитарной и социально-экономической направленности, которым сложно найти заказчиков среди предприятий в силу специфики научных исследований, разработана специальная программа «Развитие научного потенциала ГУАП». Данное решение имеет огромное значение для профессорско-преподавательского состава, ведущих научные исследования в экономической, социальной и гуманитарной областях, и является мощным материальным стимулом для продолжения преподавателями исследований в данных, весьма важных для государства областях.

Перспективе «Инновации» в ГУАП уделяется особое внимание, для чего был создан объединенный научно-инновационный технологический комплекс. Результативность научно-технической деятельности в ГУАП представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Результативность научно-технической деятельности в ГУАП

Для университетов число отраслей науки, в рамках которых выполняются научные исследования должно быть не менее пяти, среднегодовой объем финансирования научных исследований за пять лет – не менее 10 млн. рублей, а среднегодовой объем научных исследований на единицу научно-педагогического персонала за пять лет не менее 18 тыс. руб. Из рисунка 2 видно, что представленным критериям, предъявляемым вузам Министерством образования и науки, ГУАП значительно превышает требуемую планку, что подтверждает правильность выбранной стратегии развития.

3.  Для эффективного управления персоналом инновационно-ориентированного вуза необходимым условием является формирование оптимального типа корпоративной культуры.

Перспектива «Корпоративная культура» имеет не маловажное значение, поскольку от ее состояния зависит качество всех процессов в вузе: образовательного, научного и учебно-методического. Корпоративная культура рассматривается как специфическая форма существования взаимосвязанной системы, включающей в себя: иерархию ценностей, доминирующую среди сотрудников организации и совокупность способов их реализации, преобладающих в организации на определенном этапе ее развития. Наличие сильной и устойчивой, но и гибкой корпоративной культуры, адекватной быстро меняющейся окружающей среде, является одним из важнейших конкурентных преимуществ, факторов успеха любой организации, в том числе и вуза. Формирование корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства вуза.

Для вузов наиболее приемлемым типом культуры, в силу значительной части творческого персонала, к которым относится профессорско-преподавательский состав, научные работники и в той или иной степени учебно-вспомогательный персонал, является «Коллектив единомышленников». Такой тип корпоративной культуры характеризуется свободной обстановкой и отсутствием формализованных правил. Такой тип культуры, как «Семья», который встречается в ряде вузов, чаще в негосударственных, по допустимости находится на втором месте. Однако, поскольку руководители в «семейном» типе редко могут относиться объективно к разным сотрудникам (у них всегда есть «любимчики»), то в коллективе часто возникает зависть и ощущение несправедливости. Недостатком является то, что при данном типе настроение руководителя, кулуарность настроений, интриги с долгим шлейфом слухов и командо-образование с индивидуальным и закрытым типом мероприятий могут оказывать негативное влияние на отношения внутри коллектива вуза, что, в свою очередь, может сказаться отрицательным образом на восприятие коллективом стратегии вуза. Другой крайностью коммерческих вузов бывает такой тип корпоративной культуры, как «Тюрьма строгого режима», когда существует гиперконтроль со стороны руководства, размещение видеокамер во всех помещениях, жесткий режимный контроль. Подобный подход сопровождается излишней бюрократизацией всех бизнес-процессов. Основные характеристики сотрудников в таком типе корпоративной культуры – страх «попасться» за любые провинности, полный отказ от взятия на себя ответственности, высокая текучесть. В таких условиях говорить о творческом характере труда невозможно.

Важными составляющими развитой корпоративной культуры являются ценности, убеждения, которые находят выражение как в кодексах чести, книгах о внутрифирменных стандартах, так и в концептуальных знаках, девизах и лозунгах, мифах и легендах, организационных символах, ритуалах, обрядах, традициях и церемониях. Не менее важным является физическое окружение, создаваемое в организации: само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, стоянки для автомобилей и т. д. Концептуальный знак, символ и лозунг, ясно и просто выражающие философию организации, являются сильнейшими элементами, вокруг которых строиться корпоративная культура. Фирменный знак ГУАП присутствует как на сайте, так и на всех печатных изданиях типографии университета. В университете производятся ручки, пакеты, настенные календари, чашки с символикой ГУАП. На любые выездные мероприятия, конференции шьют кепочки или шапочки с символикой университета. Выпускникам с красным дипломом вручаются шарфики небесно-голоубого цвета с символикой ГУАП. Можно предложить повязывать голубые галстуки, символизирующие причастность к небу и космосу, всем студентам, как, например, студенты Оксфордского и Кембриджского университетов носят галстуки определенных цветов, что тоже повышает корпоративный дух студентов.

Мифы, легенды истории о героях призваны в образной форме довести до служащих общекорпоративные ценности. Легенды об истории компании и ее героях позволяют сохранять и укреплять культурные ценности, делать их частью личной мотивации сотрудников, превращая в заинтересованных союзников, преданных общему делу, поэтому военный героизм основателей ГУАП, созданного во время отечественной войны прославляется на сайте вуза, на стендах, украшающих стены, в изданиях, посвященных истории ГУАП. В университете последние три пятилетия публикуются подарочные юбилейные многостраничные иллюстрированные издания, где отражаются как исторические события, так и современные достижения сотрудников вуза, что вызывает гордость сотрудников за сопричастность к истории вуза. Сюда также необходимо отнести такие формы уставного творчества, как песни, стихи, эпиграммы, тосты, шутки. В ГУАП есть собственный композитор, который является выпускником университета. Написанный им гимн ГУАП, который все слушают и поют стоя, стал для сотрудников символом крепости и сплоченности организации. Гимн первокурсника, также написанного им, помогает абитуриентам влиться в семью студентов и почувствовать себя частью сплоченного коллектива.

Видимым проявлением корпоративной культуры являются ритуалы. Соблюдение ритуалов и церемоний усиливает самоопределение работников. В университете, занимающем историческое здание, где регулярно останавливалась Великая Екатерина при своих поездках в Петергоф, день знаний празднуется в театрализованном виде с приездом кареты с Екатериной, которая и посвящает абитуриентов в студенты. Это приобщает студентов, с одной стороны, к русской истории, а с другой, вызывает гордость за свой выбор. Улетающий огромный синий шар с сокровенными желаниями студентов, выпущенный ректором вуза, в лучах фейерверка внушает им доверие к вузу и его сотрудникам, которые смогут помочь им реализовать свои мечты. Вовлечение студентов жизнь вуза продолжается и на праздновании дня первокурсника через месяц после начала учебы, и на новогодних праздничных мероприятиях, и на вечере «Мы ищем таланты», и на спортивных, музыкальных мероприятиях, проводимых в университете.

Ритуалы поощрения призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей. Примером таких ритуалов может быть организация празднования юбилеев для сотрудников на уровне кафедры, деканатов, ректората в зависимости от иерархии сотрудника, а руководство вуза выписывает единовременное вознаграждение и поощрительную грамоту за многолетний труд и вклад сотрудника в развитие вуза. Это дает осознание сотруднику своей значимости для вуза и способствует повышению лояльности сотрудников к вузу. Наиболее заслуженным работникам вуза кроме грамот и дипломов вручают медали и значки, выпущенные университетом к различным знаменательным событиям. Профессорам, которые внесли огромный вклад в развитие вуза, присуждают звание «Почетный профессор ГУАП», дающее свои привилегии обладателям. Ритуалы порицания сигнализируют о неодобрении в отношении человека, ведущего себя не в соответствии с нормами данной корпоративной культуры. Ритуалы порицания помогают сохранять целостность компании. Когда сотрудники осознают, что последствия определенного нежелательного поведения одинаковы для любого члена команды и наказания применяются справедливо, они начинают испытывать уважение к организации как к единому целому. Ритуалы интеграции – это те действия руководства, которые собирают сотрудников организации вместе и помогают им осознавать, что между ними есть общее. К ритуалам интеграции можно отнести конференции, семинары, деловые игры и т. п. Конференции и научные сессии, проводимые в вузе, помогают обмену знаниями и способствуют повышению квалификации профессорско-преподавательского состава. Ежегодно более 15 лет ГУАП под эгидой ЮНЕСКО проводит международный форум на корабле с посещением храмов и монастырей, расположенных на Валааме, Кижах и у Белого озера, где принимают участие не только профессорско-преподавательский состав ГУАП, но и преподаватели других российских и зарубежных университетов, что позволяет налаживать межвузовские и международные контакты. Совместное участие не только на заседаниях, но и посещение храмов и монастырей объединяет сотрудников и развивает в них чувство одной семьи. На этом же форуме принимают участие аспиранты, и наиболее продвинутые магистранты и студенты, которые могут увидеть пример совместного творчества и отдыха.

Создание именно сообществ, а не систем «механизмов» дало возможность американским компаниям, работающим в отрасли информационных высоких технологий, быстро добиться успехов. Вузы – это тоже творческие коллективы, а ГУАП еще и один из передовых вузов в сфере информационных технологий, поэтому стиль корпоративной культуры, принятый в Microsoft, принесет и уже приносит позитивные результаты. Не только научная работа, но и процесс воспитания и обучения – это творческий процесс. Творчество сочетаемо с самодисциплиной, а не с бюрократическим диктатом. В связи с этим важным является вопрос о вертикальном и горизонтальном менеджменте. Большинство менеджеров считает, что вертикальный менеджмент необходим там, где в работе нет творчества, где труд стандартизирован и требует соблюдения дисциплины. Горизонтальный менеджмент предполагает большее творчество, проблемы внутренней конкуренции между, например, подразделениями можно преодолеть, обучая персонал работе в команде. Однако, создание эффективной корпоративной или применительно к вузу организационной культуры возможно тогда, когда: определена миссия и существует четкое видение направления движения организации; имеется команда единомышленников; существует жесткая организация вокруг ключевых ценностей в сочетании с гибкостью структур; четкость организационных форм без излишеств в администрации, приводящей к неэффективности управления.

4.  Составление матрицы компетенций по всем категориям персонала вуза и разработка методики оценки сотрудников по уровню владения компетенциями позволит повысить эффективность управления персоналом.

Перспектива «Компетентность» является основой концепции непрерывного обучения, когда каждый работник, как из профессорско-преподавательского, учебно-вспомогательного, так и административно-хозяйственного и производственно-технического обслуживающего персонала путем непрерывного обучения может улучшить качество своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижению по службе.

Компетенции для руководителя имеют большое значение, но не менее важным являются компетенции для всех групп персонала вуза. Для успешной работы нужна модель компетенций, основная идея которой заключается в ясном представлении о состоянии и развитии качеств и поведенческих характеристик сотрудников, необходимых для эффективной реализации стратегии вуза. Внедрение модели компетенций — это запуск механизма преобразования «неэффективных» сотрудников в «эффективных». В модели компетенций для каждой кадровой группы были представлены следующие блоки компетенций: культурно-нравственные; физиологические; профессиональные; личностные; социально-психологические; интеллектуально-информационные; инновационно-творческие. Представленные компетенции могут расширяться и детализироваться исходя из специфики должностных и функциональных обязанностей. В профессиональных знаниях и навыках очень высока специфика для каждой должности и компетенции в ней практически идентичны выполняемым должностным обязанностям. На каждого работника следует составить лист оценки уровня владения компетенциями, пример которого представлен в таблице 3.

Таблица 3 – Оценка сотрудника по уровню владения компетенциями

Компетенция

Уровень владения (max 5)

Комментарий

Умение работать

в команде

4

Не всегда умеет наладить межличностные отношения

Лидерство

2

Недостаток лидерских компетенций, неспособность организовать коллектив, мотивировать сотрудников

Самостоятельность в принятии решений

3

Редко принимает решение, опасается ответственности

…….

…

…….

Сопоставление наборов требований к знаниям, умениям, навыкам и способностям для различных кадровых групп с имеющиеся компетенции по всем кадровым группам дает представление о работниках, обеспечивающих наибольшее соответствие кадрового потенциала стратегическим задачам вуза. На основании этих сопоставлений и полученных результатов оценки работников разрабатываются программы переподготовки кадров, а также индивидуальные планы развития сотрудников и планы самообразования. Невозможность реализации имеющихся компетенций могут привести к ряду негативных последствий в каждой из сфер. В интеллектуальной сфере происходит: притупление способности к самостоятельному осмыслению и принятию решений; потеря способности к самостоятельному обучению; затруднение с принятием решения в нестандартной ситуации. В нравственной сфере возникает: притупление профессионального долга - человек теряет верное представление о нравственном смысле свой деятельности; формальный подход к работе или использование профессиональной деятельности в своих целях (карьеризм, стремление к власти, стремление переложить ответственность на других, обособление). В эмоциональной сфере возникает: ослабление способности контролировать и регулировать свои эмоции и чувства; развитие ощущения эмоциональной внутренней неуравновешенности, конфликтность; апатия и нарастающее чувство усталости. В профессиональной сфере происходит: сужение профессиональных знаний, умений и навыков; стремление избежать ответственности; неспособность к решению новых профессиональных задач; желание мелочной регламентации своих действий со стороны руководства, отсутствие инициативы; чрезмерное преувеличение своего профессионального опыта и компетентности; недостаточная компетентность, которая может привести к серьезным провалам на работе.

Инновационные методы управления персоналом позволят недопустить подобные проявления профессиональной некомпетентности персонала. Любой вид деятельности должен осуществляться профессионально. Заняв должность, приступив к исполнению своих профессиональных обязанностей, работник должен осознавать значение своего дела и определить отношение к нему. Это, в частности включает в себя уяснение задач данной должности, ее места в организационной структуре организации. В вузе, как и в любой другой организации, должно быть эффективное организационно-управленческое обеспечение выполнения профессиональных задач и реализации профессиональных и других компетенций сотрудников.

5.  Методы управления персоналом в вузе должны комбинироваться с учетом особенности его структуры.

Эффективное решение задач управления требует комплексной модернизации всей системы управления человеческими ресурсами вуза, в частности, системы методов управления персоналом. Сложная структура вузовского персонала (научные работники (4%) и профессорско-преподавательский персонал (34%); учебно-вспомогательный персонал (29%); административно-хозяйственный и обслуживающий персонал (33%)), о которой уже упоминалось в первом параграфе второй главы, требует и особой комбинации методов управления персоналом.

Для решения теоретико-методологической задачи по совершенствованию методов управления персоналом вуза был проведен опрос экспертов, занимающих руководящие посты в высших учебных заведения Санкт-Петербурга (а именно, заведующие кафедрой, деканы, проректора). Экспертов просили оценить эффективность различных методов управления персоналом вуза. Сбор данных проводился в течение апреля 2010 года. В процессе исследования все разновидности персонала были объединены в две большие группы: первая – это профессорско-преподавательский персонал и научные работники; вторая - учебно-вспомогательный, административно-хозяйственный и обслуживающий персонал. Для каждой группы получилась различная комбинация методов управления. Такое сочетание методов отражает и сложную структуру управления вузов и специфику деятельности работников.

Для учебно-вспомогательного, административно-хозяйственного и обслуживающего персонала получилось следующее соотношение методов управления: 4:4:2 (административные – экономические – социально-психологические). Для данной категории работников роль административных методов достаточно велика. Нормативы, стандарты и другая регламентирующая документация будут способствовать изменениям конечного результата деятельности в сторону улучшения. Четко прописанные должностные инструкции, с указанием временных регламентов, функциональных обязанностей необходимы. Деятельность вспомогательного и обслуживающего персонала в большей степени поддается оценке, существует возможность установление санкций и поощрений по результатам работы, поэтому, наряду с первой группой методов, экономические методы также важны.

Для профессорско-преподавательского состава оптимальным, по результатам исследования, получилось следующее соотношение: 2:4:4. (административные – экономические – социально-психологические методы). В значительной степени качество процесса обучения зависит от непосредственного исполнителя данной деятельности, в данном случае от преподавателя, и действительно, вуз - это, прежде всего, преподаватели. Поэтому результаты деятельности всего учебного заведения будут зависеть, с одной стороны, от уровня квалификации, компетентности, трудовой мотивации профессорско-преподавательского состава вуза, а с другой стороны, от наличия адекватного материального и морального стимулирования их труда. Социальная оценка труда, его творческого вклада также важна для преподавателя, как и материальное вознаграждение. Следует также отметить, что материальная сторона является просто необходимым условием достойной жизни преподавателя. При наличии последней истинный преподаватель, не задумываясь уже о материальном благополучие, будет отдавать себя учебному процессу и научной деятельности полностью, но с неизменным желанием общественного признания и социально-значимой оценки, которые являются, пользуясь терминами экономической теории, более качественным благом. Выражаясь же математическим языком, материальная оценка является необходимым условием, а социально-общественная – достаточным.

Административные методы управления не будут способствовать повышению качества преподавания, поскольку преподаватель - это творческая личность, несущая самостоятельную ответственность, обладающая самооценкой и самоконтролем. Административные методы конечно должны быть, но их значимость имеет большую результативность для тех преподавателей, для которых процесс обучения – это не творчество, а ремесло. Однако ремесло – это отличный термин для производственного процесса, а не для более возвышенного процесса обучения. Ремесленников нельзя пускать в процесс обучения и воспитания. Конфуций был великий учитель и его никто не заставлял делать свое дело, да еще так, чтобы стать основателем «прочти религии». Необходимо создание такой системы управления, которая учитывала бы особенности различных категорий персонала. Успешная адаптация персонала к изменениям, происходящим во внешней и внутренней среде, достижение стратегических целей, стоящих перед организацией, предполагает развитие новых компетенций у различных категорий сотрудников.

Из трех существующих подходов к управлению персоналом: экономического, органического и гуманистического, для вспомогательного и обслуживающего персонала вуза более подходящим является экономический подход, позволяющий отборать способных работников, нормировать и стимулировать детельность. Для профессорско-преподавательского состава и научных работников наиболее приемлемым является органический подход с дополнением гуманистического. В рамках гуманистического подхода человек рассматривается как развивающееся в рамках определенной культурной традиции существо. Реализовывать функцию управления персоналом по отношению к такому сотруднику возможно только в рамках подхода к управлению человеком, не только самостоятельным, активным существом, но и придерживающимися определенных ценностей, правил, принятых норм поведения. Данному подходу присуща адаптация, развитие культуры организации, задание ценостей, формирование правил и норм поведения.

В инновационном вузе возрастает роль мотивации персонала, который в процессе творческой деятельности становится саморегулируемой системой. На творческих работников следует влиять косвенно, заменяя традиционное администрирование реализацией стилей руководства, предполагающих соучастие, признание личных заслуг конкретных сотрудников, гласность результатов деятельности, предоставление информации для самооценки. Оптимальным для вузов является сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при базовом характере мотивационной политики. Такая система может реализовываться организациями, в которых уже сформирована корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации. Корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование.

Мотивационные условия внутри организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу вуза. Наличие в вузе высоких профессионалов своего дела – необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных подразделений. В ГУАП достаточно высокий уровень корпоративной культуры, поэтому здесь возможно применение, сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом. Оптимальная система мотивации должна включать в себя как часть механизм оптимального стимулирования труда. В ГУАП существует достаточно эффективный механизм материального стимулирования, поэтому мотивационная политика может носить базовый характер. Преподавателям оплачивается работа с контрактными студентами отдельно, не из средств федерального бюджета, что является, с нашей точки зрения и, наверно, государственной, правильным. Мотивационный характер имеют: выплаты, установленные руководством ГУАП профессорам за успешную защиту аспиранта или докторанта; доплаты преподавателям из внебюджетных средств за разработку новых курсов, применение инновационных методов обучения, за воспитательную и кураторскую работу со студентами и т. п.; премии, выплачиваемые лучшим преподавателям, которые определяются в ходе ежегодных опросов студентов; единовременные выплаты к юбилеям сотрудников; льготные путевки, экскурсии и дотационное питание; добровольное медицинское страхование наиболее заслуженным сотрудникам вуза; материальная помощь при чрезвычайных ситуациях; подарки (к Новому году, к 8 марта, 9 мая); нематериальные поощрения (грамоты, дипломы, почетные звания, медали и т. п.).

Особенность управления в вузах является многоплановость деятельности сотрудников, которые могут заниматься и образовательной, и научной, и административной деятельностью одновременно. Это создает дополнительные сложности в организации процессов управления в вузе. Еще одной особенностью управления является функциональный подход, который предполагает, что учебное заведение - это механизм, обладающий набором функций, распределенных среди подразделений вуза. Выполняя свои узкоспециальные задачи, сотрудники подразделений перестают видеть конечные результаты труда вуза в целом и осознавать свое место в общей цепочке. Такая система заставляет сотрудников хорошо исполнять функции, но не ориентирует на достижение результата, поэтому, система управления персоналом должна обязательно учитывать выбранную стратегию вуза.

6.  Внедрение АИС «Образование» направлено на повышение эффективности системы мониторинга персонал-процессов и методов управления персоналом вуза.

В инновационных организациях управление персонала должно осуществляться с помощью информационных технологий, внедрение которых - это на 80% вопрос изменения организационной культуры и только на 20% - технологической. В основном программные продукты предлагаются разработчиками для предприятий. В силу специфики деятельности и отличий вузов от коммерческих предприятий автоматические информационные системы, должны также иметь свои особенности. От эффективного управления персоналом напрямую зависит образовательный процесс, поэтому внедрение защищенного электронного документооборота между подразделениями учебного заведения позволит повысить качество образовательной деятельности вуза, что является главнейшей целью как университета в целом, так и его сотрудников. В связи с этим Институтом Информационных Технологий в Образовании ГУАП по решению руководства, поддержанному Ученым советом университета, была разработана Автоматизированная Информационная Система (АИС) «Образование», предназначенная для комплексной автоматизации документооборота. Условиями внедрения и развития автоматизация документооборота являются: создание информационной системы – распределенной, модульной, масштабируемой, кросплатформенной, недорогой, защищенной, организационные мероприятия - разработка графика и схемы документооборота, активное использование ИТ в управлении, учет «человеческого фактора», обучение сотрудников, мотивация персонала.

В условиях реформирования высшей школы, перехода ряда вузов в автономные учреждения, развитие инновационной направленности на первый план выходит проблема планирования изменений. Для приближения информационных баз к потребностям вузов необходимо использовать элементы мониторинга, которые прошли убедительную апробацию в самых различных сферах наблюдения. В систему планирования изменений в деятельности вуза неотъемлемой частью должен входить не только финансовый, но и кадровый мониторинг, выявляющий тренды - устойчивые тенденции в направленности изменений. Основными целями кадрового мониторинга как формы независимой оценки «персонал-процессов» являются следующие: объективное представление о кадровом составе вуза; получение данных о различных сторонах деятельности вуза: образовательной, научной и учебно-методической, производственно-вспомогательной; получение необходимой информации для принятия экономических и социальных решений; построение на этой основе рейтинговых оценок многопланового характера, в том числе и методов управления персоналом; изменение механизма принятия управленческих и кадровых решений, что, в свою очередь, будет означать переход от традиционных схем управления к современным; повышение оперативности в представлении и обработке статистических данных о «персонал-процессах» в вузе.

В работе предложена группа показателей внутреннего мониторинга «персонал-процессов», однако, кадровый мониторинг включает в себя не только внутренний, но и внешний (мониторинг состояния сферы высшего образования, рынка труда, социально-экономического положения в стране) поскольку на функционирование вузов влияют не только внутренние, но и внешние факторы. Внутренний мониторинг «персонал-процессов» и внешний мониторинг направлены на повышение эффективности системы управления персоналом вузов. Эффективность управления персоналом получает свое косвенное отражение в каждой организации в системе показателей экономической эффективности. Методика непосредственной оценки эффективности управления персоналом предполагает сопоставление затрат и результатов труда и исчисление на этой основе показателей эффективности. Эффективность управления персоналом характеризуется качеством, полнотой и своевременностью выполнения каждым работником своих функциональных обязанностей с учетом результатов работы организации в целом. При этом численные показатели эффективности определяются путем соотношения затрат и результатов труда. Процедура оценки эффективности управления персоналом происходит посредством соотнесения затрат труда и результатов труда. Полученные оценки эффективности управления персоналом обычно учитываются при стимулировании работников и их аттестации, используются для обоснования перемещения работника в должности. Затраты на персонал подразделяются на два крупных блока: основные расходы и дополнительные расходы. В составе расходов затраты на персонал могут быть рассчитаны на единицу прироста производства продукции, работ или услуг.

,

где МСL – (удельные) предельные затраты на персонал, то есть затраты на персонал на дополнительную единицу продукции или услуг; ¶TCL – прирост общих затрат на персонал; ¶Q – прирост продукции или услуг.

Это предельные (удельные) затраты на персонал, которые учитываются при составлении планов организации для анализа эффективности системы управления персоналом. Удельные затраты на персонал позволяют определить потребность в финансовых ресурсах для обеспечения организации кадрами. Расчет показателя нормативных удельных затрат осуществляется индексным методом по формуле:

,

где — нормативные удельные затраты на персонал; — фактические удельные затраты на персонал; IL — коэффициент изменения численности; It — коэффициент изменения рабочего времени; IK — коэффициент изменения квалификации.

Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно персонал организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ним целей. В нашей работе рассматривается не коммерческая организация, где конечным результатом деятельности выступает финансовая прибыль, а образовательное учреждение, где конечным итогом деятельности является эффективное обучение человеческих ресурсов. В целях увеличения интенсивности прохождения инновационных процессов в высшем учебном заведении, необходимо предпринять следующие меры: создать как таковую систему управления кадрами для обеспечения учебного заведения квалифицированным персоналом; создать систему оценки эффективности работы кадров, причем, не только преподавательского состава, но и других отделов; следить за повышением уровня подготовки кадров в вузе, создать систему оценки эффективности системы управления персоналом как таковой. Для этого необходимо прибегнуть к вышеперечисленным показателям оценки эффективности системы управления кадрами, представив, что вуз – это такая же организация, где конечным результатом является эффективность подготовки специалистов различных сфер. Все эти меры должны способствовать инновационному прорыву учебных заведений, переходу отечественной системы высшего образования на новую ступень развития, и, как следствие, повышение уровня образования в нашей стране в целом.

ВКЛАД АВТОРА В ПРОВЕДЕННОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

Личный вклад автора в проведенное исследование состоит в следующем:

-  систематизированы точки зрения по определению человеческого капитала;

-  обоснована концепция управления персоналом в инновационных организациях;

-  сделан сравнительный анализ моделей оценки эффективности, базирующихся на стратегии организации;

-  разработана модель системно-процессного управления персоналом инновационно-ориентированным вузом;

-  выбраны ключевые показатели эффективности в рамках интегрированной модели EFQM – BSC-Мейсела;

-  дана классификация видов корпоративной культуры;

-  составлены матрицы компетенций по всем категориям персонала вуза, ориентированного на инновационное развитие;

-  разработана методика оценки сотрудников по уровню владения компетенциями;

-  сформирована оптимальная комбинация методов управления с учетом особенностей структуры персонала в вузе с целью инновационного развития;

-  систематизированы существующие информационные технологии управления персоналом организаций и выявлены преимущества АИС «Образование» для вуза;

-  разработана система мониторинга персонал-процессов и выбор результирующих показателей;

-  выбраны показатели эффективности управления персоналом инновационно - ориентированной организации.

НАУЧНАЯ НОВИЗНА И ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ
РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке методов управления персоналом в рамках интегрированной модели управления персоналом инновационного вуза. Исследование проблем управления персоналом инновационных организаций привели к следующим результатам, содержащим, по мнению автора, элементы научной новизны:

-  разработана модель системно-процессного управления персоналом инновационно-ориентированного вуза, основанная на интеграции моделей EFQM и BSC- Мейсела;

-  предложены ключевые показатели эффективности для подсистем «Образование и обучение» и «Инновации» сектора человеческих ресурсов в интегрированной модели EFQM – BSC-Мейсела;

-  обоснован и предложен оптимальный тип корпоративной культуры для вузов, имеющих инновационную направленность;

-  составлена матрица компетенций для всех категорий персонала вуза, ориентированного на инновационное развитие;

-  разработана методика оценки сотрудников вуза по уровню владения компетенциями;

-  предложена система методов управления с учетом особенностей структуры персонала в инновационно-ориентированном вузе;

-  предложены показатели эффективности в системе мониторинга персонал-процессов для инновационно-ориентированных вузов.

Теоретическая и практическая значимость. Теоретическая значимость обусловлена ее научной новизной и возможности использования результатов исследования в ходе научной работы и учебном процессе студентами и аспирантами. Основные положения могут быть использованы при чтении таких курсов, как «Управление персоналом», «Инновационный менеджмент», «Инновационные стратегии предприятия». Практическая значимость состоит в прикладной направленности выполненных теоретических исследований и разработок: разработана система методов управления персоналом в рамках предложенной интегрированной модели управления персоналом инновационного вуза; составлены матрицы компетенций всех категорий персонала вуза, разработана методика оценки сотрудников по уровню владения компетенциями; предложена система мониторинга персонал-процессов в организациях, ориентированных на инновационное развитие.

Апробация результатов исследования. Теоретические, методические и практические результаты, полученные в ходе исследования, излагались автором в докладах и сообщениях на всероссийских и региональных и межвузовских научных и научно-практических конференциях и семинарах. Результаты исследования были внедрены в Санкт-Петербургском государственном университете аэрокосмического приборостроения, в Санкт-Петербургском государственном политехническом университете, что подтверждается актами внедрения.

Публикации работы. Автором опубликовано 16 научных работ общим объемом 5,4 п. л. Три работы опубликованы в изданиях, рекомендованных ВАК РФ.

Основные положения диссертации опубликованы в следующих работах:

1.  М. Модель системного управления вузом, основанная на интеграции моделей EFQM И BSC - Мейсела. Научно-технические ведомости СПбГПУ Серия «Экономические науки» №1(1

2.  Роль организационного обучения в управлении персоналом. Вестник ИНЖЭКОНА Серия «Экономика». Выпуск 2 (

3.  , Пекарникова модель оценки эффективности управления организацией (EFQM – ССП) (на примере вуза) «Перспективы науки» №7(

4.  Пекарникова имидж как важнейший элемент организационной культуры. - Тезисы докладов научно-практической конференции: «Туризм – путь достижения Целей Тысячелетия». ч. II. 28 февраля 2008г. (Санкт-Петербург).-СПб.: Невский Фонд,-2008.

5.  Пекарникова культура как фактор лояльности персонала. Тезисы докладов XI международной научно-практической конференции молодых ученых «Психология XXI века» 24-26 апреля 2008 г.- СПб.: -Петербургского университета, 2008.

6.  Пекарникова персонала как средство повышения эффективности предприятия. Актуальные проблемы экономики современной России: сборник научных трудов / под ред. - СПб.: ГУАП. СПБ., 2008. Вып. 4

7.  Пекарникова эффективности мероприятий по улучшению использования кадров и рабочего времени. ГУАП. Научная сессия ГУАП: сб. докладов: В 4ч. Ч III. Гуманитарные науки/ГУАП. СПб., 2009.

8.  Пекарникова культура и инновационное развитие туристкой области. Информационно-коммуникационные технологии – важнейший фактор формирования общества знаний: Материалы международного форума, Санкт-Петербург, 25-30 мая 2008г./ СПб.: ГУАП, 2008.

9.  Пекарникова организационных ценностей в управлении персоналом. Научная сессия ГУАП: Сб. докладов: В 3ч. Ч III. Гуманитарные науки/ГУАП. СПб., 2008.

10.  Стратегии развития российских вузов в условиях глобализации. Актуальные проблемы экономики современной России: сб. науч. трудов/ под ред. . СПб.: ГУАП, СПб., 2011.

11.  Пекарникова организационной культуры для повышения лояльности персонала в современных экономических условиях. Актуальные проблемы экономики современной России: сборник научных трудов /пол ред. - СПб.: ГУАП. СПБ., 2009. Вып. 5.

12.  Обзор основных моделей оценки эффективности управления персоналом. ГУАП. Научная сессия ГУАП: сб. докладов: В 3 ч. Ч III. Гуманитарные науки/ГУАП. СПб., 2010.

13.  Влияние организационной культуры на лояльность персонала. ГУАП. Научная сессия ГУАП: сб. докладов: В 3 ч. Ч III. Гуманитарные науки/ГУАП. СПб., 2010.

14.  Ильинская методологии управления персоналом. Актуальные проблемы экономики современной России: сб. науч. трудов/ под ред. А. А, Оводенко. СПб.: ГУАП, СПб., 2011.

15.  Организационное обучение как механизм управления кадрами. Формирование современного информационного общества - проблемы, перспективы, инновационные подходы: Материалы международного форума, Санкт-Петербург, 6-11 июня 2010 г/ СПб.: ГУАП, СПб, 2010.

16.  Совершенствование методологии управления персоналом инновационного вуза. ГУАП. Научная сессия ГУАП: сб. докладов: В 3 ч. Ч III. Гуманитарные науки/ГУАП. СПб., 2011.

Формат 60х84 1\16 .Бумага офсетная.
Печать офсетная. Тираж 100. экз. Заказ № 000.

Редакционно-издательский центр ГУАП

Санкт-Петербург, Б. Морская ул., 67