Лекция 9 (2 часа). Раздел 5. Основные понятия процессного управления в реструктуризации предприятия.
5.1. Вид деятельности предприятия.
Современные предприятия имеют сложную структуру. Это обусловлено многопрофильностью деятельности, территориальной распределенностью подразделений, большим числом корпоративных связей с партнерами. При этом возрастает динамичность финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Это вызвано постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров и предоставления различных услуг на индивидуальные потребности заказчиков и клиентов, непрерывным совершенствованием технических возможностей и конкуренцией – все перечисленное имеет отношение к адаптивной организации видов деятельности предприятия, его предназначения.
Примерами видов деятельности являются:
- производство товаров;
- предоставление различных услуг (ремонт изделий, прачечные, химчистки, транспорт и т. д.);
- торговля оптовая и розничная продуктами, товарами народного потребления и т. п.;
- строительство и т. д.
Вид деятельности предприятия имеет следующие отличительные признаки:
- характеризуется самостоятельным решением рыночных задач – продажи собственных продуктов и услуг в рамках четко сформулированных целей;
- имеет определенных внешних конкурентов;
- обладает относительной хозяйственной самостоятельностью при реализации ключевых хозяйственных функций, таких как разработка, производство, сбыт, а также несет ответственность за результаты хозяйственной деятельности, имеет собственную систему планирования, учета и контроля.
Задача реструктуризации предприятия сводится к формированию такого набора видов деятельности, который бы обеспечивал устойчивое функционирование в долговременной перспективе.
5.2. Цепочки создания добавленной стоимости.
Основой для определения содержания структуры видов деятельности является концепция цепочки создания добавленной стоимости (value-added chain), разработанная М. Портером.
Цепочка создания добавленной стоимости включает в себя последовательности функций структурных подразделений предприятия «центров ответственности» в том порядке, как они выполняются при создании конкретного вида потребительной стоимости (стоимостного объекта).
Например, типичными функциями цепочки создания добавленной стоимости для любого основного вида деятельности являются функции закупки, производства, доставки, продажи продукции и оказания услуг.
Управление цепочкой создания добавленной стоимости осуществляет руководство предприятия, которое имеет статус «центра прибыли».
Отдельные функции цепочки создания добавленной стоимости выполняются структурными подразделениями, которые называются «центрами затрат».
Выполнение каждой из функций в цепочке создания добавленной стоимости, с одной стороны, связано с формированием затрат (издержек), с другой стороны, с получением дополнительных потребительских качеств создаваемого стоимостного объекта представляющих ценность для потребителя.
Так, например, цепочка создания добавленной стоимости может быть направлена на обеспечение прочности и долговечности использования или разнообразия функционального назначения, или удобство получения товара и послепродажного обслуживания.
Потребитель согласен платить деньги за определенные дополнительные качества продукции и услуг, следовательно, за дополнительные работы. Тем более, если они экономят для потребителя затраты времени или стоимость при выполнении собственных процессов.
Вместе с тем потребитель не заинтересован в оплате дополнительных расходов производителя, связанных с пролёживанием товара на складе, с контролем над качеством, с исправлением потерь от брака и выполнения других вспомогательных функций по жизнеобеспечению деятельности предприятия. В этом плане концепция создания цепочки добавленной стоимости нацелена на сокращение непроизводительных функций, не добавляющих потребителю непосредственных ценностей.
Для сокращения непроизводительных накладных расходов предприятия вспомогательные функции отдают для выполнения субподрядчику на сторону (аутсорсинг): складирование, транспортировка, коммунальное обслуживание и т. д.
С другой стороны, любое звено цепочки создания добавленной стоимости может быть выделено в самостоятельный вид деятельности (центр прибыли), обслуживающий потребности не только собственного производства, но и выходящий самостоятельно на внешний рынок.
Например, при горизонтальной интеграции видов деятельности, объединяющей производство родственных или близких типов продукции, выделяются общие научно-проектные, заготовительные, сбытовые центры, которые, в принципе, могут вести и самостоятельную коммерческую деятельность.
При более тесной координации процессов в бизнесе наблюдается тенденция к вертикальной интеграции функций цепочки создания добавленной стоимости. В этом случае предприятиями, охватываются виды деятельности поставщиков, субподрядчиков, дистрибьюторов и включаются в управляемую цепочку процессов.
В любом случае возникает потребность в координации выполнения функций на уровне поставщиков, производителей и потребителей, когда могут формироваться сквозные цепочки для управления поставщиками на межорганизационном уровне.
Таким образом, состав функций цепочки создания добавленной стоимости для различных, возможно и родственных предприятий может существенно отличаться.
В этой связи встает задача создания методологии обоснования проектных решений по конфигурированию структуры видов деятельности.
5.3. Бизнес-процессы. Основные понятия.
5.3.1. Различия функционального и процессного подходов.
Основой разработки методологии для обоснования конфигурации предприятия является применение процессного подхода, который нацелен на управление сквозными цепочками выполняемых функций, как единым целым.
При процессном подходе акценты смещаются с управления отдельными ресурсами и центрами затрат предприятия на управление бизнес-процессами, связывающими воедино деятельность взаимодействующих подразделений предприятия.
В общем случае процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.
Под бизнес-процессом будем понимать всю совокупность взаимосвязанных функций (действий, операций), выполняемых для удовлетворения потребностей клиентов в продукции и услугах различными подразделениями предприятия и управляемых организационно из одного процессного подразделения.
В качестве клиентов могут выступать как внешние потребители товаров и услуг, так и внутренние подразделения предприятия. При этом в ходе управления бизнес-процессами все материальные, финансовые и информационные потоки рассматриваются неразрывно и во взаимодействии.
При традиционном, функциональном подходе в одном и том же центре затрат (функциональном подразделении) организовано управление множеством подчас не связанных между собой функций по обслуживанию разных типов бизнес-процессов. В отличие от этого, в процессном подходе функции разных центров затрат исследуются с позиции их совместного использования в общих бизнес - процессах. Например, склад выполняет функции поступления материальных ценностей, хранения и выдачи их для последующего использования. При функциональном подходе перечисленные функции рассматриваются обособленно от функций закупки и производства.
В процессном же подходе каждая из указанных функций включается в соответствующий бизнес-процесс: функция поступления материальных ценностей на склад будет последней функцией бизнес-процесса закупки, функция выдачи материальных ценностей со склада будет первой функцией производственного бизнес-процесса, а функция хранения будет внутренней функцией процесса поддержания запасов на складе.
Преимущество процессного подхода перед функциональным подходом к управлению цепочками создания добавленной стоимости заключается в лучшей реализации системных свойств.
Если функциональный подход концентрируется на оптимизации выполнения подразделением собственно своих функций, то процессный подход - на оптимизации взаимодействия функций с той точки зрения, как реализация функций одних центров затрат влияет на эффективность выполнения функций других центров затрат и соответственно на общую эффективность вида деятельности.
Например, изменение в организации функции складирования может привести к существенному изменению функции закупки и транспортировки. Поэтому для реализации процессного подхода на предприятиях могут создаваться специальные процессные подразделения, например, службы логистики, которые управляют выполнением взаимодействующих функций разных центров затрат.
Термин «логистика» имеет греческое происхождение. В древней Греции он означал «искусство рассуждения и выполнения расчетов», а в Римской империи – «правила распределения продовольствия». Позже термин встречался в военном деле, где означал «тыл, снабжение войск» и «перемещение войсковых подразделений». В середине 60-х годов понятие «логистика» попало в американский менеджмент, а из него в экономическую литературу Европы.
Логистика, традиционно занимаясь вопросами обеспечения, организацией и реализацией товарных потоков от производителя к потребителю, в настоящее время включает также управление закупками (снабжением) и запасами, логистику производства, сбыта и перевозок, управление кадрами и информацией.
Рассматривая задачи логистической деятельности, решаемые в рамках снабжения, производства и распределения, можно сделать вывод, что основное влияние на достижение целей логистики и затраты оказывают:
- транспортировка,
- поддержание запасов на складе,
- обработка заказов.
Эти функции в логистике считаются основными. Выполнение этих основных функций логистики сопровождается рядом дополнительных видов деятельности, таких как складирование, обработка грузов, защитная упаковка, информационное обеспечение и т. д.
5.3.2. Концептуальная схема управления бизнес-процессом.
Система управления бизнес – процессом предприятия включает действия по преобразованию входов в выходы, систему сбора информации о показателях процесса, систему анализа полученной информации и принятия управленческих решений лицом, ответственным за эффективность процесса, систему непрерывного улучшения показателей процесса и корректирующих действий по устранению причин отклонений в ходе бизнес-процесса. Показатели процессов должны быть интегрированы в общую систему управленческого учёта предприятия, а система планирования деятельности – в систему стратегического планирования предприятия.
В основу концепции процессного подхода к управлению положены:
- принципы построения систем менеджмента качества, предложенные в стандартах МС ИСО серии 9000 версии 2000г.[2],[3];
- цикл P-D-C-A (Plan-Do-Check-Act) – цикл Деминга [4];
- принципы построения BSC (Balance Score Card), разработанные Нортоном и Капланом [5];
- принципы управления проектами;
- мировой опыт в области построения систем менеджмента и улучшения деятельности предприятий [6].
Как и любая система управления, система процессного управления предприятием состоит из объектов: «Процесс» - объект управления, «Владелец процесса» - субъект управления рис. 5.1.
Владелец процесса – это должностное лицо, наделённое правами и полномочиями, а также ресурсами, необходимыми для выполнения процесса, и несущее ответственность за результат процесса. В ходе управления он планирует (Plan) распределение ресурсов для достижения поставленных целей с определенной эффективностью. Ход выполнения процесса исполнителями (Do), владелец проверяет (Check) по информации, которая поступает с контрольных точек. Владелец процесса оперативно управляет (Act), активно вмешиваясь в ход процесса. Замкнутый цикл управления известен как цикл Деминга P-D-C-A (Plan-Do-Check-Act). Сам Деминг называл его циклом Шухарта, поэтому в ряде работ встречается название «цикл Деминга - Шухарта».
Ресурс – это материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения бизнес – процесса, но не являющийся его входом. К ресурсам относят информацию, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктуру, транспорт, связь и др. Ресурсы находятся под управлением владельца и их объём планируется на большое количество циклов, т. е. на длительный период работы.
Выход бизнес – процесса всегда имеет потребителя. Причём в качестве потребителя может выступать другой бизнес – процесс. Таким образом, выход одного бизнес – процесса является входом бизнес – процесса потребителя. Кроме того, выход (продукт) бизнес – процесса может использоваться также в качестве ресурса для выполнения другого бизнес-процесса.
Рис. 5.1. Концептуальная схема управления процессом.
Примерами выходов бизнес – процессов могут быть готовая продукция, документация, информация (в частности отчётная), персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т. п.
Таким образом, выход (продукт) – материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения бизнес – процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.
Вход бизнес – процесса – продукт, который при выполнении бизнес – процесса преобразуется в выход и должен иметь своего поставщика. К входам могут относиться такие составляющие как сырьё, материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия, документация, информация, персонал, услуги и т. п.
Выходы, входы и ресурсы – являются материальными объектами.
Бизнес – процесс не может существовать вне организации. Руководство организации должно определить назначение бизнес – процесса, поставить цели и утвердить плановые значения показателей эффективности процесса. Владелец процесса в свою очередь принимает решения на основании поступившей информации и установленных планов.
Таким образом, на рис. 5.1.представлена схема бизнес-процесса учитывающая взаимосвязь материальных потоков и информационных потоков, в том числе и управленческих взаимодействий.
Выделяют три основные группы бизнес – процессов:
· сквозные, пересекающие границы функциональных подразделений (межфункциональные);
· бизнес – процессы подразделений (внутрифункциональные);
· операции (функции) выполняемые отдельным человеком.
5.3.3. Бизнес – процессы подразделений.
В подразделении может быть выделено от одного до нескольких бизнес – процессов. На рис. 5.2. в отделе 2 выделен один бизнес – процесс. Локализация бизнес – процессов в рамках одного структурного подразделения означает, что в это подразделение поступает информация и материалы, являющиеся продуктами деятельности других процессов – поставщиков.
Продукты процессов - поставщиков преобразуются процессами подразделения в результаты (выходы), потребляемые внутренними (выход Процесса 1) и внешними клиентами (выход Процесса 3). Процесс 3 является внутренним клиентом, а выход Процесса 3 предназначен для внешнего клиента.
Руководитель подразделения и его заместитель (Начальник отдела 1) управляют процессами подразделения, обеспечивая их результативность и эффективность.
Создание продукта в подразделении подчас предполагает взаимодействие с другими подразделениями, которые в свою очередь выполняют определённые процессы, как это показано на рис. 5.3.
Рис. 5.2. Бизнес – процессы подразделения.
Бизнес – процесс « В » Подразделения 2 является поставщиком бизнес – процесса « А » Подразделения 1. Здесь определены границы по входам и выходам, регламентируются требования (формы взаимодействия, сроки поставки, технические условия и т. п.) по входам и выходам. Это позволяет чётко структурировать деятельность внутри каждого подразделения, определить зоны ответственности, распределить ресурсы и определить порядок взаимодействия подразделений.
К организациям, использующим клиенто – ориентированный принцип можно отнести:
· торгово-закупочные компании с сильной диверсификацией (разнообразием) по клиентской базе, но с централизованными функциями закупки, логистики, складского хранения;
· проектные организации, выполняющие уникальные проекты для каждого клиента.
В том случае, если предприятие производит целый ряд продуктов, а каждый клиент потребляет несколько видов продукции, выделение процессов может быть выполнено путём анализа цепочки добавленной стоимости по пути создания продукта от входа к выходу.
Рис. 5.3. Взаимодействие бизнес – процессов подразделений.
Часто встречается ситуация, когда процессы, выделенные по продуктовой цепочке, пересекаются в одном из подразделений предприятия (Рис. 5.4.).
При управлении выделенными сквозными процессами возникает ряд типовых проблем.
Проблема 1. Назначение ответственного за результаты владельца процесса.
Поскольку управлять отдельными сегментами сквозного процесса, расположенными в разных подразделениях может только руководитель, имеющий в своём распоряжении ресурсы этих подразделений, то в качестве владельца целиком всего процесса может выступать лицо из состава высшего руководства.
Проблема 2. Пересечение процессов в рамках одного функционального подразделения организации (рис. 5.4.). Иногда эту проблему решают путём директивного распределения ресурсов и приоритетов между процессами. Распределение осуществляет вышестоящий руководитель. Таким образом, появляется дополнительная согласующая инстанция. При этом увеличиваются сроки принятия решений, понижается оперативность.
Рис. 5.4. Пересечение сквозных (межфункциональных) процессов в одном
подразделении предприятия.
При выделении сквозного процесса необходимо соблюдение следующих требований:
· весь сквозной процесс должен находиться в зоне ответственности одного владельца;
· владелец должен иметь в своем распоряжении ресурсы, полномочия и управлять всем сквозным бизнес – процессом.
Выполнение этих требований возможно, если на предприятии существует культура управления, есть документы, регламентирующие распределение зон ответственности и обязанности руководителей подразделений и исполнителей. К таковым относятся положения о подразделениях, должностные инструкции, рабочие инструкции и т. п. Существуют документы, регламентирующие выполнение отдельных видов работ (функций), инструкции по видам работ, спецификации на полуфабрикаты и конечные продукты. Если же бизнес – процесс и система управления им не документированы, возникают затруднения связанные с обоснованным определением показателей и критериев оптимизации бизнес – процесса.
5.3.4. Сквозные межфункциональные бизнес – процессы.
Сквозной или межфункциональный бизнес – процесс - это бизнес – процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями предприятия, имеющими различную административную подчинённость.
Любая система управления строится сверху вниз в зависимости от задач, стоящих перед руководством и собственниками предприятия. Выделение процессов на предприятии целесообразно начинать с процессов верхнего уровня. Часто процесс выделяют на основе клиенто – ориентированных цепочек (рис. 5.5.) или продуктовых цепочек, т. е. цепочек добавленной стоимости продукта (рис. 5.6.).
Выделение межфункциональных процессов по принципу клиенто - ориентированных цепочек может быть выполнено в том случае, если каждый клиент потребляет уникальный продукт. При этом создание продуктов ведётся параллельно, и процессы слабо пересекаются друг с другом. Для примера рассмотрим процесс обслуживания клиента – процесс сбыта. К этому процессу можно отнести такие виды деятельности:
· анализ рынка (отдел маркетинга);
· анализ заявки клиента и подготовка договора (отдел сбыта);
Рис. 5.5. Выделение сквозных (межфункциональных) процессов на основе
клиенто – ориентированных цепочек.
Рис. 5.6. Выделение сквозных процессов на основе продуктовых цепочек.
· анализ возможностей производства (производственный отдел);
· расчет плановой себестоимости заказа (планово – экономический отдел);
· анализ состояния расчётов с клиентом (финансовый отдел);
· мониторинг состояния заказа в производстве (отдел сбыта);
· отгрузка готовой продукции (склад);
· фактурирование (бухгалтерия) и др.
Этот сквозной процесс включает деятельность целого ряда подразделений: отдел маркетинга, отдел сбыта, производственный отдел, планово – экономический отдел, финансовый отдел. Назначить владельца такого сквозного процесса и подчинить ему все перечисленные подразделения достаточно сложно. Отнесение деятельности того или иного подразделения к сквозному процессу является субъективным и зависит от руководителя предприятия.
5.3.5. Декомпозиция бизнес – процессов.
При рассмотрении деятельности предприятия в целом, для описания этой деятельности используют укрупнённые процессы. Так, к примеру, процесс верхнего уровня «закупка сырья и материалов для производства» в качестве функций включает планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение товарно-материальных ценностей (ТМЦ), их оплата и ввод в производство (рис. 5.7.).
Рис. 5.7. Декомпозиция процесса на подпроцессы (функции).
Число уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта и не должно быть слишком большим (более 6 – 8 уровней). Описание бизнес – процессов предприятия целесообразно начинать с верхнего уровня. При этом одним из важных вопросов является определение необходимой глубины декомпозиции, степени детальности описания. Примерная степень детализации может быть представлена следующим образом (см. таблицу 5.1).
Таблица 5.1. Степень детальности описания бизнес – процессов.
|
Уровни и их количество. |
Количество функций |
|
1.Уровень предприятия в целом (владельцы процессов - заместители директора). |
5-8 |
|
2-3.Уровень управлений, – процессы в которых укрупнённо описаны функции управлений. |
25 - 50 |
|
3 -4.Уровень отделов – детальные процессы (функции отделов). | |
|
4 – 6.Уровень рабочих мест – детальные процессы (функции рабочих мест). |
Более 2000 |
|
6 – 8.Уровень описания операций, выполняемых на рабочих местах (должностные и рабочие инструкции). |
Более 10000 |
Верхний уровень описания бизнес – процессов соответствует процессам, которыми управляют топ – менеджеры уровня заместителей генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне крупных функциональных подразделений предприятия. Третий уровень – уровень функций подразделений и отделов. Четвёртый уровень – функции, выполняемые на рабочих местах и т. д.
Лекция 9. Раздел 5. Основные понятия процессного управления в реструктуризации предприятия.
5.1. Вид деятельности предприятия.
5.2. Цепочки создания добавленной стоимости.
5.3. Бизнес-процессы. Основные понятия.
5.3.1. Различия функционального и процессного подходов.
5.3.2. Концептуальная схема управления бизнес-процессом.
5.3.3. Бизнес – процессы подразделений.
5.3.4. Сквозные межфункциональные бизнес – процессы.
5.3.5. Декомпозиция бизнес – процессов.
Литература
1. Тельнов бизнес - процессов. - М.: Финансы и статистика, 20с.: ил.
2. ISO 9000:2000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
3. ISO 9001:2000. Системы менеджмента качества. Требования.
4. , , Зорин управление качеством./ Под ред. . - М.: Горячая линия - Телеком,2001.
5. -Г., Оценка эффективности деятельности компании: Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей./Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.
6. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях.(TQM). - СПб.: Виктория-плюс, 2002.
7. , Репин -процессы: Регламентация и управление: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 200с.- (Учебники для программы MBA).
Таб. 5.1
Рис. 5.1;5.2;5.3;5.4;5.5;5.6;5.7.
