Методическое пособие к курсу лекций "Логистика"(в схемах, таблицах, определениях)

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

УТВЕРЖДЕНО

Методсоветом МФУ ТГУ

Протокол № ____________

от ___ ____________2010 г.

Председатель Методсовета

___________

МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

к курсу лекций "Логистика"

(в схемах, таблицах, определениях)

Составитель:

кандидат эконом. наук, доцент

Томск 2010

ОГЛАВЛЕНИЕ

Блок 1 Введение в логистику……………………………………….......................3

Современные подходы к менеджменту организаций……………………………….3

Общие понятия логистики………………………..……………….. ………………. 6

Концепция и функции логистики…………..…………………. …. ……………… 13

Блок 2 Методы и направления оптимизации процессов

в логистике……………………………………………………………………… 18

Решения в области распределения и транспорта……………………………… 18

Аутсорсинг в логистике……………………………………………....................... 26

Управление закупками и работа с поставщиками……………………………….. 28

Логистические производственные системы……………………... ……………… 33

Управление запасами в логистике………………………………………………. . 48

Системы (модели) управления запасами…………………………......................... 54

ABC-анализ и XYZ-анализ…………………………….………….......................... 57

Блок 3 Организация управления процессами в логистике..……. …………. 61

Проектирование процессов в логистике…………………………………………. 61

Методы описания процессов и построение карты процесса………………….. 64

Информационная поддержка процессов в логистике и анализ……………….. 69

БЛОК 1 ВВЕДЕНИЕ В ЛОГИСТИКУ

ОСНОВЫ ЛОГИСТИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА: СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К МЕНЕДЖМЕНТУ ОРГАНИЗАЦИИ

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД (1950-наши дни)

Процессный подход рассматривает управление через функции. Управление, согласно данному подходу, рассматривается как процесс, серия непрерывно взаимосвязанных действий. Эти действия (являющиеся сами по себе сложным процессом) и называют управленческими функциями.

Планирование → Организация → Мотивация → Контроль

Современный взгляд на сущностные характеристики процессного подхода изменился. Сегодня понятие процессного подхода расширяется, что находит своё отражение в новом направлении менеджмента управление бизнес-процессами, где под бизнес-процессом понимается не просто функция или операция, а совокупность операций и функций, выполненных в рамках какой-то деятельности – процесса (закупка, сбыт, исследование рынка и др.). Это, в свою очередь, приводит к разделению деятельности и специализации не по операциям или отдельным функциям, а по процессам. Фирмы в настоящее время пытаются выделить и описать основные и вспомогательные бизнес-процессы (проектирование бизнес-процессов), разработать регламенты бизнес-процессов.

Современное понимание процессного подхода нашло отражение в формировании новых управленческих структур (целевые и проектные группы и организации, сетевые структуры), на основе процессного подхода совершенствуются системы управления качеством (ISO 9000:2000), а также развиваются такие дисциплины как логистика, инновационный менеджмент, управление проектами.

Существует множество подходов к классификации бизнес-процессов.

Одна из самых распространённых классификаций – по видам деятельности в компании. Тогда выделяют следующие бизнес-процессы.

1. Инновации – исследования, НИОКР, продвижение на рынок

2. Операции – снабжение, производство, сбыт, доставка (логистические процессы компании)

3. Обслуживание – гарантийное обслуживание, ремонт, дополнительное обслуживание, сервисное обслуживание

Есть и другие подходы к классификации.

1. Процессы жизненного цикла существующей продукции

2. Процессы жизненного цикла новой продукции

3. Процессы управления компанией (планирование, анализ, контроль, мотивация, координация, регулирование)

4. Процессы стратегического управления

5. Обслуживающие процессы

Однако в настоящее время общепринятой классификацией является классификация на основные и вспомогательные бизнес-процессы

Основные бизнес-процессы	Процессы, создающие добавленную стоимость Процессы, создающие продукт, представляющий ценность для внешнего клиента Процесс, целью которого является получение доходов, и за которые внешний клиент готов платить	Анализ внешней среды Разработка стратегии Маркетинг внешнего и внутреннего рынка Разработка продукта Закупка сырья и материалов Производство продукта Сбыт
Вспомогательные бизнес-процессы	Процессы, клиентами которого являются основные процессы, структурные подразделения и сотрудники компании Процессы, которые поддерживают инфраструктуру организации	Управление финансами Управление персоналом Управление информационными ресурсами Управление инфраструктурой организации Управление внешними связями Управление развитием

Преимущества процессно-ориентированного управления

Система процессного подхода к управлению позволяет оптимизировать систему общего корпоративного управления, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды, устранить организационные и информационные разрывы, дублирование функций, а также значительно сократить операционные издержки.

Система процессного управления регламентирует:

- порядок планирования целей и деятельности;

 -взаимодействие между процессами и подразделениями предприятия;
  - ответственность и полномочия должностных лиц, в т. ч. владельцев

процессов;

  - порядок работы и действий в нештатных ситуациях;

- порядок и формы отчетности перед высшим руководством;
  - систему показателей, характеризующих результативность и

эффективность деятельности предприятия в целом и его процессов;

  - порядок рассмотрения результатов деятельности и принятие

управленческих решений по устранению отклонений и достижению

плановых показателей.

СИСТЕМНЫЙ ПОХОД (1950-наши дни)

Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого

Существует два вида систем: 1) закрытые (самодостаточные) и 2) открытые. Открытые системы характеризуются взаимодействием с внешней средой и имеют способность приспосабливаться к её изменениям.

Все организации являются открытыми системами.

Преобразование и обработка входов МЕНЕДЖМЕНТ

 

ВХОД ВЫХОД

На входе предприятия имеет ресурсы (материальные, финансовые, человеческие, информационные), а на выходе готовую продукцию, мотивацию сотрудников, удовлетворение потребителей и др.

При современном применении системного подхода менеджеры должны сознавать важность следующих аспектов.

1. Наличие подсистем (социальная, техническая, внешняя среда), которые являются индивидуальными характеристиками (частями), составляющими единую организацию.

2. Организации являются открытыми системами. В открытых системах элементы (характеристики) взаимодействуют друг с другом.

3. Необходимость использования закона синергии. Синергия (в переводе с греч. яз. - сотрудничество, содружество) означает концепцию, согласно которой целое является большим, чем сумма его частей (2+2=5). Это означает, что организация не может быть описана простым перечислением различных её отделов и людей (должностей). Синергия делает упор на взаимозависимость всех частей организации. Для бизнеса это означает, что отдельные подразделения внутри организации являются более продуктивными, когда они кооперируются и взаимодействуют, чем когда они действуют независимо.

4. Границы являются точками, в которых организации встречаются с внешним миром.

5. Наличие потока материалов, денег, информации, человеческой энергии (потоки ресурсов – материальных, финансовых, людских, информационных). Внутри системы данные потоки преобразуются и оставляют систему на выходе виде преобразованных потоков (логистика как наука изучает их эффективное движение и преобразование).

6. Наличие обратной связи. Это есть процесс получения информации о различных системах для того, чтобы определить их состояние и вносить коррективы, если в этом есть необходимость.

ОБЩИЕ ПОНЯТИЯ ЛОГИСТИКИ

Словарные определения термина «логистика»

Логистика (в переводе с древнегреч. яз.) – счёт, счетоводство, искусство вычисления, рассуждения

В Древнем Риме под логистикой понимали процесс распределения продукции

Искусство управления перемещением войск как вдали, так и вблизи от неприятеля, организация их тылового обеспечения. Техника штабной службы, расчёты тылов; техника перевозок и снабжения. Материально-техническое обеспечение армии и работы тыла

Математическая логика. Символическая логика, новейшая разновидность формалистической логики.

Организация, планирование, контроль движения товарного потока от проектирования закупок, через производство и распределение до конечного потребителя с целью удовлетворения требований рынка с минимальными операционными и капитальными затратами

Наука об управлении транспортированием, складированием и другими материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе доведения сырья и материалов до производственного предприятия, внутризаводской переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, доведения готовой продукции до потребителя в соответствии с интересами и требованиями последнего, а также передача, хранение и обработка соответствующей информации

В производственном контексте – искусство и наука обеспечения производства и распределения материалов и продукции в необходимом месте и нужных количествах

Наука об организации совместной деятельности менеджеров различных подразделений предприятия, а также групп предприятий по эффективному продвижению продукции в цепи «закупка-производство-распределение» на основе интеграции и координации процедур, операций и функций, выполненных в рамках данного процесса с целью удовлетворения нужд потребителя при общих минимальных затратах. В самом общем виде логистика – это наука, направленная на эффективное управление потоковыми процессами в системах

В самом общем виде логистика – это наука, направленная на эффективное управление потоковыми процессами в системах

Наука об организации совместной деятельности менеджеров различных подразделений предприятия, а также групп предприятий по эффективному продвижению продукции в цепи «закупка-производство-распределение» на основе интеграции и координации процедур, операций и функций, выполненных в рамках данного процесса с целью удовлетворения нужд потребителя при общих минимальных затратах

Логистическая система на уровне предприятия

Предприятие

п о с

п о т

т а в щ

Хранение в сфере снабжения

Хранение сырья, полуфабрикатов

Производство

Хранение готовой продукции

Хранение в сфере сбыта

р е б и

и к и

т е л и

Промежуточное хранение деталей, узлов

Снабженческая логистика

Производственная логистика

Сбытовая логистика

Информационный поток

Материальный поток

Объект и предмет исследования в логистике

 

 

Виды потоков в логистике и их характеристика

Виды потоков	Характеристика	Примеры
Материальный поток	Находящиеся в состоянии движения материальные ресурсы (МР), незавершённое производство (НП) и готовая продукция (ГП), к которым применяются логистические виды деятельности, связанные с их физическим перемещением в пространстве: закупка, погрузка, разгрузка, затаривание, перевозка, сортировка, консолидация, разукрупнение, доставка и т. п.	Покупка сырья, материалов, покупных полуфабрикатов и комплектующих и их доставка; доставка готовой продукции до потребителя; комплектование заказов; хранение; перемещение материалов по стадиям производственного цикла и т. д.
Финансовый поток	Направленное движение финансовых ресурсов, связанное с материальными, информационными и иными потоками, как в рамках логистической системы (ЛС), так и вне её; а также издержки, связанные с движением материальных, информационных и сервисных потоков	Расчёты с поставщиками и покупателями в процессе закупки и реализации МР и ГП, отсрочка платежа, условия взаиморасчётов, предоставление скидок и различных дисконтных программ; затраты на закупку, транспортировку, хранение, перегруз и т. д.
Информационный поток	Поток сообщений в устной, бумажной, электронной и других формах, сопутствующий материальному, сервисному или финансовому потоку в рассматриваемой ЛС и предназначенный в основном для реализации управляющих функций	Информация о продукте (закупаемом, реализуемом), информация о поставщиках, информация о ценах, информация о содержимом контейнера, информация о сорванных заказах/поставках и т. д.
Сервисный поток	Поток сервисных услуг с целью более эффективного управления материальными, финансовыми, информационными потоками	Послепродажное и гарантийное обслуживание, замена брака, уведомление о поставке или проблемах в процессе поставки, доставка груза «от двери к двери», день в день и т. д.

Характеристика базовых процессов в логистике

Физическое распределение

Деятельность, связанная с обслуживанием потребителей. Требует получения и обработки заказов; размещения, хранения и обработки запасов; транспортировки внешним потребителям по распределительным каналам. Включает в себя координацию с маркетинговыми каналами в вопросах ценообразования, стимулирования сбыта, уровня сервиса, условий поставки, процедур возврата товара, поддержки жизненного цикла. Главная задача – помощь в создании дохода от реализации путём обеспечения предусмотренного стратегией уровня обслуживания потребителей с минимальными общими издержками.

Материально-техническое обеспечение производства

Деятельность, связанная с планированием и поддержкой производственного процесса. Требует составления календарных планов (графиков) выпуска продукции; хранения незавершённого производства; обработки, транспортировки и своевременного пополнения запасов материалов и комплектующих. Включает в себя хранение запасов на производственных площадках, а также максимально гибкую координацию между производством и физическим распределением в географическом и временном аспектах.

Снабжение (закупки)

Деятельность, связанная с приобретением продуктов и материалов у внешних поставщиков. Требует планирования потребности в ресурсах; выбора источника поставок; переговоров об условиях поставок; размещения заказов; транспортировки, получения, проверки соответствия, хранения, обработки и контроля качества ресурсов. Включает в себя координацию с поставщиками в графиках, сроках и бесперебойности поставок; хеджирование рисков; поиск новых источников или разработку новых схем поставок. Главная цель – поддержка производства и продаж путём своевременных закупок с наименьшими общими издержками.

Интегрированная логистика в организации:

- все взаимосвязанные логистические виды деятельности выполняются согласованно – в виде единой функции;

- отвечает за все виды хранения и перемещения материалов в организации;

- занимается возникающими проблемами, решая их в интересах всей организации, и старается добиться максимальной общей выгоды.

Сравнительный анализ традиционного управления и управления

на основе интеграции

Фактор	Конфликтный подход	Подход на основе сотрудничества
Прибыль	Получение прибыли организацией в ущерб прибыли другой стороны	Обе получают прибыль
Взаимоотношения	Одна из сторон доминируют	Равное партнёрство
Доверие	Небольшое	Значительное
Коммуникации	Ограниченные и формальные	Всесторонние и открытые
Информация	Ограниченная	Открытость и активный обмен
Контроль	Интенсивный	Делегирование полномочий и наделение ответственности
Качество	Высказывание претензий	Совместное решение возникающих проблем
Условия контрактов	Жёсткие	Гибкие
Сфокусированность	На собственных операциях	На потребителя

Цель логистики - обеспечить синхронизацию управления потоковыми процессами и процесса принятия решений с целью удовлетворения требований потребителя при минимальных совокупных затратах

Функциональные циклы в физическом распределении и снабжении

Базовый цикл физического распределения

 

Функциональный цикл снабжения

Размещение и рассылка

 

Поставщик

Выбор источника

 

Компании, которые могут сократить логистический (функциональный) цикл, увеличивают свою долю на рынке и имеют лучшие перспективы в будущем. В настоящее время длительный цикл времени вызван многими факторами (длительные инженерные разработки, задержки в снабжении, согласование и др.). Более того, следует заметить и следующее. Рост трансакционных издержек (и издержек на взаимодействие), издержек, не приносящих добавленной стоимости (чрезмерный контроль, визирование и доработка документов), а также плохое взаимодействие между функциями (инженерной, закупок, производства, качества, маркетинга) приводит к высоким затратам времени и ресурсов. Тот, кто умеет управлять издержками на взаимодействие, обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества. Логистика, её принципы и методы позволяют синхронизировать потоки материалов, информации и принятия решений, что благоприятно сказывается на деятельности предприятия.

Функции логистического персонала компании

Должность	Логистические функции
Начальник отдела внешней логистики	Анализ операционных логистических затрат; анализ тарифов логистических посредников; поиск и привлечение логистических посредников; планирование закупок; контроль выполнения обязательств поставщиками, контроль выполнения обязательств перед потребителями, анализ уровня логистического сервиса. Координация со службами: внутренней логистики; финансов, продаж, маркетинга, склада
Начальник отдела внутренней логистики	Анализ операционных логистических затрат; анализ потребностей рынка; анализ качества предоставляемых услуг; планирование бюджета логистики; планирование складских мощностей. Координация со службами: внешней логистики, финансов, маркетинга, продаж, ПДО, транспортной
Менеджер по закупкам	Размещение заказов поставщику; контроль сроков и объёмов выполнения заказов поставщиками; контроль своевременной оплаты поставщику; контроль своевременной отгрузки заказов поставщиками; информация о текущем состоянии заказа/поставки; документооборот; подготовка рекламаций; составление отчётов
Специалист по транспорту	Организация доставки заказов от поставщика на центральный склад; выбор перевозчика; выбор вида транспорта и способа доставки; оптимизация маршрутов; контроль сроков доставки; документооборот; составление отчётов
Специалист склада	Организация и контроль процессов: приём товара, складирование, контроль и учёт, документооборот, маркировка, грузообработка, комплектование заказов
Менеджер службы доставки	Организация доставки заказов конечным клиентам (собственные магазины компании, региональные представительства, частные клиенты-покупатели), экспедирование; оптимальное использование собственного и привлечённого транспорта, контроль доставки, обратная связь с клиентами, составление отчётов

КОНЦЕПЦИЯ И ФУНКЦИИ ЛОГИСТИКИ

Основные логистические концепции

Логистическая концепция	Базовая логистическая подсистема (модули)
PR – Requirements/resource planning (Планирование потребностей ресурсов)	MRP I – Materials requirements planning (Подсистема планирования потребностей в материалах); MRP II – Manufacturing resource planning (Система производственного планирования ресурсов); DRP I и DRP II – Distribution requirements/resource planning (Подсистема I – планирование потребностей в распределении, Подсистема II – Планирование ресурсов в распределении); OPT – Optimized Production Technology (Оптимизированная производственная технология) ERP I и ERP II – Enterprise resource planning (Система планирования ресурсов и внешних связей предприятия)
JIT – Just-in-time (Точно в срок)	KANBAN (в переводе с япон. яз. – карточка) – Система основывается на управлении материальными потоками в зависимости от фактической загрузки производственных мощностей
LP – Lean Production («Плоское» / «тощее» производство)	MRP II – Manufacturing resource planning (Система производственного планирования ресурсов); KANBAN; Модуль LP в ERP системах
SCM – Supply Chain Management (Управлению цепью поставок)	SCM-модуль в ERP системах

Одной из основных логистических концепций в настоящее время считается концепция SCM – Supply Chain Management (Управление цепью поставок). Управление цепями поставок - это интеграция следующих основных бизнес-процессов: 1) управление взаимоотношениями с потребителями (CRM); 2) обслуживание потребителей; 3) управление спросом; 4) управление выполнением заказов; 5) поддержка производственных процессов; 6) управление снабжением; 7) управление разработкой продукции и её доведением до коммерческого использования; 8) управление возвратными материальными потоками.

Управление цепью поставок – представляет собой интеграцию ключевых бизнес-процессов (ключевых компетенций), обеспечивающей эффективное управление материальными, финансовыми, информационными потоками и их синхронизацию на уровне организационных структур предприятий

Методы, используемые в реализации данной концепции

1. Сокращение круга поставщиков и потребителей (партнёров в целом) и установление с ними деловых альянсов, базирующихся на доверии и партнёрстве. При этом, данное сокращение может быть как абсолютным, так и относительным, за счёт более совершенной организации и форм сотрудничества (выделение соответствующих служб сбыта и закупок из общей ОСУ предприятий, создание централизованных служб снабжения и сбыта и т. д.).

2. Координация ценовой политики и ориентация на общий стоимостной результат.

3. Участие поставщиков и потребителей в разработке новых видов продукции (с самых первых стадий); адаптация дизайна к нуждам поставок.

4. Установление связей между информационными системами поставщиков и потребителей для организации совместных процессов (планирование графика производства и поставок, отслеживание запасов материалов/товаров и своевременное их пополнение, отслеживание поставок и т. д.).

Примеры цепочек поставок (SCM)

Пример цепочки поставок компании Вимм-Билль-Данн

 

Структура цепи поставок

Постав - Постав - Постав - Организация Потре - Потре - Потре-

щики щики щики бители бители бители

первого второго третьего первого второго третьего

уровня уровня уровня уровня уровня уровня

 

Трактовка базовых понятий логистики с позиций управления цепями поставок

Базовые понятия логистики	Характеристика
Потоки (материальные, финансовые, информационные)	Рассмотрение деятельности предприятия через сквозной процесс управления и синхронизации потоков и принятия решений, что позволяет улучшить взаимодействие подразделений как внутри фирмы, так и взаимодействие фирмы с поставщиками и потребителями; рассматривать деятельность предприятия через непрерывный поток создания ценности[1]
Базовые логистические процессы (закупка, обслуживание производства, распределение)	Акцентировать внимание логистического менеджмента компании на проектировании процессов, их интеграции как на уровне фирмы, так и на уровне цепи поставок; поддерживать те процессы (виды деятельности, операции и процедуры), которые добавляют ценность, и устранять те процессы (виды деятельности, операции и процедуры), которые данной ценности не добавляют. Обеспечить видение компании в управлении всеми процессами в рамках общей цели – удовлетворение потребностей клиентов
Логистический цикл	Оптимизировать логистический цикл, или время с момента получения заказа (с момента выявления потребностей) до момента поставки готовой продукции и обслуживания клиентов; регламентировать процессы с точки зрения затрат времени, а не только традиционных ресурсов; принимать оптимальные решения относительно дилеммы «производить или закупать» и передачи в управление отдельных логистических процессов (операций) специализированным компаниям

Ключевые направления интеграции производителей товаров/услуг

в цепочке создания стоимости

1. Переход от обслуживания покупателей к управлению взаимоотношениями

2. Переход от враждебности к сотрудничеству

3. Переход от составления прогнозов к использованию достоверной информации

4. Переход от опоры на опыт к реализации стратегии перехода

5. Переход от политики увеличения общего объёма сделок к увеличению их относительной ценности

6. Переход от функциональной к процессной интеграции

7. Переход от вертикальной к виртуальной интеграции

8. Переход от сокрытия информации к её обмену

9. Переход от использования опыта к обучению знаниям

10. Переход от учёта общей стоимости продукции к управлению, основанному на учёте добавленной стоимости (учёт добавленной стоимости предполагает поддержку той деятельности, которая увеличивает ценность, в противовес тем действиям, которые увеличивают доход или уменьшают издержки)

Примечание. Логистические затраты сосредоточены на усиленном обслуживании клиентов и снижении общих издержек собственника.

Основные логистические стратегии

Стратегия	Пути реализации
Минимизация общих логистических издержек	Сокращение (оптимизация) операционных логистических издержек в отдельных логистических функциях; Оптимизаций уровней запасов в логистической системе; Выбор оптимальных вариантов «складирование-транспортировка» (переключение с одной логистической функции на альтернативную); Оптимизация логистических решений в отдельных функциональных областях и/или логистических функциях по критерию минимума логистических издержек; 3 PL подход (третья сторона в логистике) – передача услуг «третьей» стороне и т. д.
Улучшение качества логистического сервиса	Улучшение качества выполнения логистических операций и функций (транспортировки, складирования, грузопереработки, упаковки и т. п.); сервис с добавленной стоимостью; использование логистических технологий поддержки жизненного цикла продукта; создание системы управления качеством логистического сервиса; бенчмаркинг и т. д.
Минимизация инвестиций в логистическую инфраструктуру	Оптимизация конфигурации логистической сети; прямая доставка товаров потребителям (минуя складирование); использование логистических посредников в транспортировке, складировании, грузопереработке; использование логистической технологии «точно в срок»; оптимизация дислокации объектов логистической инфраструктуры и т. д.
Логистический аутсорсинг	Решение «делать или покупать»; сосредоточение компании на своих ключевых компетенциях; поиск логистических посредников для выполнения неключевых функций; оптимизация выбора источников внешних ресурсов; применение инноваций поставщиков; оптимизация числа логистических посредников и закрепляемых за ними функций

Классификация функций логистики

 

поддержание стандартов качества производства ГП и сопутствующего сервиса; закупка МР для обеспечения производственных потребностей; транспортировка; складирование; распределение ГП; управление процедурами заказов; поддержка производственных процедур; информационно-компьютерная поддержка	грузообработка; упаковка и маркировка; прогнозирование спроса на ГП и расхода МР; поддержка возврата продукции; обеспечение запасными частями и сопутствующим сервисом; управление вторичными материальными ресурсами

 

БЛОК 2 МЕТОДЫ И НАПРАВЛЕНИЯ ОПТИМИЗАЦИИ ПРОЦЕССОВ

В ЛОГИСТИКЕ

РЕШЕНИЯ В ОБЛАСТИ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ И ТРАНСПОРТА

Решения в области транспорта

Виды транспорта: относительные характеристики*

Характеристики	Железные дороги	Автотранспорт	Водный транспорт	Трубопроводы	Воздушный транспорт
Скорость	3	2	4	5	1
Доступность	2	1	4	5	3
Надёжность	3	2	4	1	5
Грузоподъёмность	2	3	1	5	4
Частота	4	2	5	1	3
Суммарная оценка	14	10	18	17	16

*Чем ниже балл, тем лучше характеристика

Перечень типичных сопутствующих услуг, оказываемых перевозчиком

Сбор платежей за доставку груза Смена получателя платежей за доставку груза Внутренняя доставка: доставка груза внутри здания Доставка груза «от двери до двери» Маркировка и снабжение ярлыками грузов в пути Предуведомление о доставке или об осложнении доставки (например, срыв графика) Реконсигнация: изменение маршрута доставки или адресата (получателя) груза в пути Повторная доставка Прямая доставка получателю, а не на грузовой склад Сортировка и разукрупнение грузов перед доставкой получателю Хранение перед доставкой получателю Электронный приём заказов Электронное сопровождение грузов в пути и электронная система информирования грузополучателей, потребителей (обеспечение доступа клиентов к системам электронного сопровождения грузов и получение информации о движении грузов в режиме реального времени) Служба таможенных процедур Подтверждение доставки (автоматическая фиксация доставки посредством штрих-кодов) Интермодальные перевозки

Факторы, определяющие выбор перевозчика

1. Своевременность доставки 2. Ставка оплаты 3. География бизнеса и время в пути 4. Возможность отслеживания перевозки 5. Внимательное обращение с грузом 6. Финансовое состояние перевозчика 7. Возможность доставки «от двери до двери» 8. Самый прямой маршрут 9. Тип оборудования 10. Удобное расписание 11. Рассмотрение претензий 12. Страхование грузов 13. Консолидация грузов 14. Возможности электронного обмена данными и др. 15. Возможность интермодальной перевозки

Условия поставки в соответствии с Инкотермс – 1990, и поправками,

внесенными в редакции 2000 г.

Группа терминов	Наименование Условий поставок	Код	Особенности терминов
E	Отгрузка с завода	EXW – ЕХВ	Обязанности по заключению договора перевозки нет. Риск лежит на покупателе
F	Свободно у перевозчика Свободно вдоль борта судна Свободно на борту	FCA – ФСА FAS – ФАС FOB – ФОБ	Договор международной перевозки заключает покупатель. Риск лежит на покупателе
C	Стоимость и фрахт Стоимость, страхование, фрахт Перевозка оплачена до… Перевозка, страхование оплачено до …	CFR – СФР CIF – СИФ CPT – СПТ CIP – СИП	Договор международной перевозки заключает продавец. Стоимость транспортировки входит в конкретную цену товара. Риск лежит на покупателе
D	Поставка на границе Поставка с судна Поставка с пристани Поставка без оплаты пошлин Поставка с оплатой пошлин	DAF – ДАФ DES – ДЕС DEQ – ДЕК DDU – ДДУ DDP – ДДП	Договор международной перевозки заключает продавец. Стоимость транспортировки входит в контрактную цену товара. Риск лежит на продавце

Примечание. В зависимости от способа транспортировки товара и вида транспорта торговые термины классифицируются:

- при перевозке только морским видам транспорта – FAS, FOB, CIF, DES;

- любым видом транспорта или при смешанном сообщении – DDU, DDP, DAF, FCA, CPT, CIP;

- полное использование принципов логистики при организации движения товарных потоков от поставщика к получателю, т. е. возможность применения принципа системного подхода при организации доставки в режиме оптимизации всей схемы – ECA, CPT, CIP, EXW, DDU, DDP.

Характеристика логистических операторов

Мировая теория логистики утверждает, что компанию можно признать 3 PL –провайдером, если она соответствует формуле

3PL = ТЭ + УДС,

где

ТЭ – это транспортно-экспедиторские услуги,

УДС – услуги добавленной стоимости (погрузка/выгрузка, услуги по комплектации ассортимента, складские услуги, управление грузопотоками в цепи поставок, маркетинговые и финансовые услуги и др.).

Характерным признаком 3 PL –провайдера является сочетание собственных и привлеченных по субподряду активов. Дополнительный признак – наличие собственной агентской сети, обеспечивающей нарастание объемов услуг добавленной стоимости и экономию за счет масштаба.

ЛОГИСТИЧЕСКИЙ АУТСОРСИНГ

Содержание и методы оценки альтернатив

Содержание	Методы
Согласуется ли решение с целями предприятия?	Задание новых целей. Корректировка существующих целей
Насколько велики затраты капитала при собственном производстве в сравнении с поставками со стороны?	Анализ основных и оборотных средств предприятия
Будет ли обеспечено качество при поставках со стороны?	Анализ собственных и поставляемых со стороны продуктов
Какими будут переменные и постоянные затраты при поставках со стороны	Сравнение совокупных затрат при собственном производстве и поставках со стороны
Какими будут суммы покрытия при собственном производстве и поставках со стороны?	Расчет переменных и постоянных затрат для обеих альтернатив
Какое воздействие окажет решение на персонал предприятия?	Сохранение рабочих мест. Квалификация персонала
Какое воздействие окажет решение на экологическую безопасность?	Строительство очистных сооружений. Законодательные нормы на применение сырья и материалов, производственные и сбытовые процессы.

Виды логистического аутсорсинга

1. Промышленный аутсорсинг (решение задачи «сделать или купить»).

2. Аутсорсинг отдельных логистических функций (например, 1) транспортировка и оформление соответствующей документации; 2) складирование; 3) комплектация; 4) дистрибуция; 5) закупка; 6) управление запасами; 7) таможенное декларирование и таможенная очистка грузов; 8) сервис).

3. IT-аутсорсинг, или принятие решений в области использования и поддержки логистических решений с помощью различных ИС.

4. Полная передача в аутсорсинг услуг внешней логистики и управления цепями поставок логистическим оператором (контрактная логистика).

При этом аутсорсер (специализированная компания) осуществляет полное управление внешней логистикой (или отдельными функциями), оптимизирует и постоянно совершенствует логистиеский (-ие) процесс.

Передача функций может осуществляться несколькими способами и организационно и юридически может быть оформлена по-разному. Так, например, предприятие может выделять соответствующее звено из общей структуры, наделяя его при этом определённой юридической и финансовой самостоятельностью. Таким образом могут быть выделены транспортное и складское хозяйство, служба закупок и сбыта (бухгалтерия). Это повышает степень ответственности, качество оказываемых услуг, способствует снижению издержек. При этом соответствующая структура может обслуживать и сторонние предприятия, что повышает конкурентоспособность её услуг.

Таким образом работают сетевые розничные компании (создавая в своих сетях РЦ), аптеки. Нефтяные компании выделяют из своей структуры сервисные подразделения, обслуживающие нефтяные скважины. Дело в том, что, функционируя в структуре компании, такие подразделения не заинтересованы в повышении качества и снижении издержек, так как их услуги всё равно будут куплены.

Очень актуальным является создание единого Центра закупок и для пищевых предприятий г. Томска. Такая централизация позволит обеспечить снижение издержек за счёт эффекта масштаба, улучшить информационное обслуживание, обработку заказа.

Другим способом передачи функций является покупка услуги у специализированной компании или размещение заказа у специализированного поставщика. Такие отношения предполагают субконтрактацию и заключение соответствующих договоров субоконтрактации. В России уже создано более десятка региональных центра субконтрактации. Они собирают информацию о производственных возможностях предприятия, помогают им найти заказчиков, организовать логистические цепочки поставок, провести тендеры.

Необходимо отметить, что аутсорсинг связан с рисками и может способствовать росту издержек – задержка поставок, несвоевременность оказания услуг, потеря управляемости и контроля. Аутсорсинг тогда даст положительный эффект, когда передаваемые функции (размещаемые комплектующие) не являются специфическими для данного предприятия и поэтому из-за высокой конкуренции предлагаются на более выгодных условиях.

УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПКАМИ И РАБОТА С ПОСТАВЩИКАМИ

Эволюция закупок

Этап I Функция закупок рассматривается как пассивная. Подразделение Закупки не имеют стратегической направленности и в основном реагируют на потребности других подразделений организации (прежде всего, производства). Характеристика – большая доля времени на фиксированные рутинные операции; функциональные и индивидуальные взаимоотношения имеют низкий приоритет; выбор поставщиков базируется на цене и доступности.

Этап II Функция закупок рассматривается как независимая. Подразделение Закупки использует современные методы и процедуры (методы выбора поставщиков, система тендеров), однако его стратегическая направленность независима от корпоративной стратегии компании. Характеристика – закупочная деятельность базируется в основном на сокращении затрат и усилении дисциплины поставок; координационные связи установлены между закупками и техническими подразделениями; топ-менеджмент осознает важность профессионального развития; топ-менеджмент осознает возможности вклада подразделения закупок в увеличение прибыльности бизнеса компании.

Этап III Функция закупок рассматривается как поддерживающая. Подразделение Закупки поддерживает корпоративную стратегию компании за счет методов управления закупками и продуктов, которые усиливаю конкурентную позицию фирмы. Характеристика – персонал подразделения закупок включается в команды управления продажами; поставщики рассматриваются как ресурс с акцентом на опыт, мотивацию и взаимоотношения; рынки, продукты и поставщики постоянно отслеживаются и анализируются.

Этап IV Функция закупок рассматривается как интегративная. Стратегия закупок полностью интегрирована в корпоративную стратегию фирмы и составляет часть общего стратегического плана компании.

Современная система закупочной деятельности на предприятии характеризуется усилением координации с другими службами и подразделениями на предприятии, усилением значимости аналитических и управленческих функций (раньше преобладали простые физических операции – поставка, приёмка, хранение, выдача, учёт и контроль).

Внутренние информационные потоки к отделу закупок

Планово-экономический отдел обеспечивает отдел закупок информацией, важной для будущих долгосрочных (средне - и краткосрочных) потребностей компании (на основе плана производства по срокам и объёмам).

Отдел сбыта (прогнозирования) – отдел закупок должен иметь информацию и предварительные уведомления об объёмах продаж, сроках, возможных корректировках объёмов и сроков с подробным описанием типов/марок продукции.

Отдел бюджетирования и финансового контроля. Информация, которую обеспечивает данный отдел, помогает координировать информацию от планового отдела и отдела сбыта в соответствии с любыми ограничениями, введёнными функцией финансового контроля (например, бюджетом закупок). Такие ограничения могут касаться и операционных расходов системы закупок, а также запрещать закупки без объективной необходимости.

Бухгалтерия снабжает информацией по оплате поставщикам, занимается анализом того, что выгоднее, производить самим, или покупать, и сравнением реальных затрат с бюджетными.

Юридический отдел. Поскольку функция снабжения связана с заключением контрактов, юридический отдел обеспечивает информацией по контрактам и процедурам, а также возможным изменениям.

Служба гл. инженера. Основной обязанностью данной службы является снабжение информацией по вопросу, какие типы сырья необходимы, и спецификациями необходимого количества сырья. Полномочия отдела МТС уточнять спецификации сырья обычно приносят компании большую экономию.

Производственный отдел обеспечивает информацией о качестве сырья. Отдел обычно составляет графики производства, в связи с эти требуется информация, какое сырьё/материал необходимо, и в каком количестве на данный период времени, в соответствии с производственным циклом. Правильно подобранная информация обеспечивает отдел МТС полезными инструментами при планировании закупок

Отдел контроля уровня запасов (склады в системе МТС). Обеспечивает основной информацией о том, что необходимо заказать в конкретный период времени. Использование экономичного заказа будет определяться политикой поддержания определённого уровня запаса, которая управляет инвестициями в запас. На политику компании в области поддержания уровня запаса могут оказать влияние финансовые ресурсы компании, будущие планы, текущие рыночные условия, сроки закупки сырья, надёжность поставщиков.

Отдел контроля качества и отдел получения сырья. Оба эти отдела предоставляют информацию, которая определяет, обладают ли поставщики сырьём в нужном количестве, нужного качества, по спецификациям. Такая информация важна для выполнения своих функций отделом закупок.

Отдел маркетинга (отдел развития, отдел новой продукции). В последние годы возросла важность разработки новой продукции. Если информация о новой продукции/её совершенствования не достигнет отдела МТС в начале проекта, полная реализация обеих функций вряд ли будет успешной.

Потоки внешней информации к отделу закупок

Общие условия рынка. Компетентные специалисты по снабжению становятся экспертами по вопросам общего рынка и условий ведения бизнеса. Проводят семинары, обеспечивают постоянный поток информации о ценах, факторах предложения и спроса, действиях конкурентов.

Новая продукция и информация о продукте. Акцент на создание новой продукции и услуг серьёзно влияет на функцию МТС. Отдел МТС должен обрабатывать информацию о продукции и услугах, получаемых с внешней стороны (от поставщиков) таким образом, чтобы соответствующие отделы компании вовремя получили любую информацию, которая может стать полезной для роста эффективности, сокращения затрат или оказания помощи при разработке новой продукции компании.

Производственные возможности поставщика (оборудование, технологии, режимы труда и отдыха, персонал, условия хранения закупаемой продукции). Потоки информации по этим вопросам имеют огромное значение для определения политики поддержания запасов, гарантий стабильности качества, стабильного снабжения и производства.

Цены, скидки, таможенные пошлины, налог с продаж. Такая информация нужна для эффективного функционирования отдела закупок и компании в целом.

Внутренний поток информации от отдела закупок

Производственный отдел зависит от отдела закупок в плане получения информации о сырье, его наличии, сроках доставки, его заменителях и определении местоположения источников снабжения производственного оборудования

Отдел маркетинга. Работники отдела МТС могут предоставлять информацию по новым компаниям по продажам продукции (т. к. сами работают с внешними поставщиками).

Юридический отдел. Отдел МТС предоставляет информацию, необходимую для составления отдельных контрактов по всем типам сырья, для составления общих контрактов, договоров (цены, условия, значимость сырья для производства – особые условия). Возможна и упрощённая процедура закупок по не основным компонентам.

Склады. Формулирование политики управления запасами зависит от информации относительно временных циклов закупок сырья, его наличия, тенденций в цене и заменителей сырья. Отдел МТС – лучший источник такой информации.

Финансовый отдел и бухгалтерия. Отдел МТС обеспечивает эти отделы информацией, которая составляет основу для бюджета, определения потребностей в наличных средствах. Стоимость сырья и транспортных услуг, тенденции в ценах, существенные для будущих закупок, необходимых в связи с повышением спроса или перебоями в снабжении.

Инженерная служба, гл. технологи. Информация о новых возможностях на рынке закупок, новых видах сырья, технических возможностях должна доходить, в первую очередь, до инженерных и технологических служб.

Критерии выбора поставщиков

Название критерия	Описание
Коммуникационный аспект	Предполагает анализ поставщиков на предмет умения вести переговоры, соблюдения этики деловых отношений и неразглашения информации, возможности участия в долгосрочных разработках и совместных проектах. Необходимо также выяснить, как будет налажен процесс коммуникаций в процессе поставок – рассылки, уведомления об осложнениях, о содержимое контейнера и т. д.
Сервисный аспект	Предполагает анализ возможного уровня сервиса, дополнительных услуг в процессе закупок (гарантийный ремонт, послепродажное обслуживание, замена брака, консультирование, обучение персонала).
Финансовый аспект	Предполагает анализ всех финансовых условий будущих закупок – цена (или стоимость контракта), возможные формы расчётов и скидок (индивидуальный подход), возможность соблюдения стабильных цен в течение срока действия контракта, финансовые санкции (штрафы, пени, неустойки). В отдельных случаях, возможно проанализировать и показатели финансовой устойчивости предприятия-поставщика.
Транспортный аспект	Предполагает анализ способа доставки с точки зрения транспорта и транспортной компании, распределения франко-цены (франко-склад поставщика, франко-станция отправления, франко-станция назначения, франко-склад-потребителя), возможности доставки груза «от двери до двери».
Производственный аспект	Изучается с целью возможного увеличения объёма поставок в будущем, анализа качества поставок и гарантии стабильности качества. Анализироваться могут производственные помещения, оборудование, технология, персонал, условия хранения. Например, на Западе, особенно на небольших фирмах, практикуется «вынесение» производственного процесса «на витрину», который бы мог стать доступным для потенциальных поставщиков (производство очков, общественное питание, производство пива, мелкие бытовые услуги). У нас можно привести пример компании «Лама», которая вынесла хлебопекарное производство «под стекло» в своей главной торговой точке по ул. Новгородская.
Организационный аспект	Предполагает детальный анализ сроков и объёмов поставок, их ритмичности и периодичности, а также возможности отслеживания поставки

Оценка предложений поставщиков

Объект покупки: Обозначение типа: Материал:
Фирма
Дата запроса
Дата предложения
Цена
Внеплановые поставки
Доставка
Условия оплаты
Качество
Соблюдение сроков поставки
Надежность
Срок поставки
Уровень обслуживания
Встречные сделки
Решение
Обоснование решения:

Управление отношениями с поставщиками

Управление поставщиками – это создание «портфеля (базы) поставщиков» и управление им, которое предусматривает четыре вида деятельности: управление базой поставщиков; воздействие на поставщиков; интеграцию поставщиков; развитие поставщиков.

Задачи управления поставщиками

ü  оценка целесообразности аутсорсинга (проблема «делать или покупать»);

ü  поиск, анализ и оценка поставщиков;

ü  оптимизация базы поставщиков;

ü  развитие потенциальных поставщиков;

ü  оценка рыночной и финансовой устойчивости поставщиков;

ü  проведение переговоров с поставщиками;

ü  развитие взаимоотношений с поставщиками (партнерства, кооперативы, ассоциации и т. п.);

ü  бенчмаркинг (сравнительный анализ лучших достижений в области закупок);

ü  мониторинг эффективности функционирования поставщиков.

Управление базой поставщиков предполагает: оптимизацию количества поставщиков; сегментацию базы поставщиков (по объёму снабжения, применяемым технологиям, качеству, ценам, логистике и др.); составление характеристик поставщиков; выбор поставщиков; управление ведущими (ключевыми) поставщиками; привлечение к работе с поставщиками высшего управленческого звена; оценку поставщиков и их аудит; установление связи с поставщиками; организацию графика встреч с ними; награждение поставщиков.

Воздействие на поставщиков сводится к стимулированию существующих поставщиков и к работе с потенциальными или новыми поставщиками.

Интеграция поставщиков ориентирована на использование совместных усилий поставщика и покупателя на этапах:

  разработки новой продукции;

  производства (в части определения логистической ответственности поставщика и степени риска его поставок для предприятия).

Концепция «развития поставщика» (или «обратный маркетинг») основан на инициативе покупателя. В случае обычного рынка покупатель реагирует на маркетинговые действия. При обратном маркетинге покупатель обладает инициативой и может активно влиять на поставщика, выставляя расценки, сроки и совместные усилия. Роль обратного маркетинга в системе закупок рассматривается не только и не просто как удовлетворение текущих потребностей, но и как подготовка к будущему, в рамках общей стратегии развития фирмы (предприятия).

Цель развития поставщика – снижение издержек на взаимодействие с поставщиками и получение дополнительных конкурентных преимуществ за счёт поиска новых форм сотрудничества.

Развитие поставщика может осуществляться как в отношении новых источников снабжения, так и в отношении к уже существующим поставщикам там, где есть несоответствия между отношениями покупателя и эффективностью поставщика.

Направления развития поставщика

1. Повышение качества путём совместной работы по проблемам качества и применения циклического контроля качества с целью достижения бездефектного производства (результат – не осуществляется входной контроль входящих материальных ресурсов).

2. Сокращение издержек путём целевых действий и оказание помощи в достижении целей (консультации, обучение персонала; содействие в приобретении оборудования). Координация ценовой политики.

3. Разработка новой продукции (совершенствование технологии) путём обмена стратегическими и текущими планами, обмена результатами исследований, идеями и разработками.

4. Обучение самодостаточности, когда поставщики начинают вести себя аналогично по отношению к своим поставщиками, улучшая взаимодействие в цепи поставок

5. Разработка программ лояльности по отношению к поставщикам, мотивация поставщиков.

6. Прямая связь с поставщиками в ответ на реагирование изменения покупательских предпочтений.

7. Выпуск продукции под общей торговой маркой (распространено при взаимодействии крупных розничных операторов с производителями).

Разработка Программ развития поставщика (-ов).

Данную концепцию используют и российские компании («Автоваз», «Газгрупп», компания «Вимм-Билль-Данн» и её программа «Молочные реки»).

ЛОГИСТИЧЕСКИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ СИСТЕМЫ

В настоящее время производственные системы в логистике рассматриваются в 2-х аспектах.

1. Управленческий аспект (управленческая технология) – набор подходов и методов к процессам планирования и организации производства (управления производством). Методология управления.

2. Информационный аспект (информационная технология) – набор ПО, аппаратных средств и прочих средств, поддерживающих управление производством.

Первый тип/класс производственных систем получил названия толкающие системы.

Толкающие системы – это такие системы планирования и организации производства, в которых сырьё, материалы, комплектующие подаются с одной операции на другую в соответствии с жёстким планом-графиком.

Другими словами, процесс производства сформирован централизованно. В системах толкающего типа каждый технический агрегат, каждый передел производства имеет информационные и управляющие связи с центральным органом управления (см. рис. Ниже).

Существуют также системы управления запасами в каналах сферы товарного обращения, в которых решение о пополнении запасов на периферийных складах принимаются централизованно (или стратегия сбыта, направленная на опережающее, по отношению к спросу, формирование товарных запасов в оптовых и розничных предприятиях).

Наиболее известными системами толкающего типа являются два поколения MRP-систем и два поколения DRP-систем.

Расчет необходимых материалов (пример использования MRP-систем)

Алгоритм работы MRP II состоит из следующих шагов:

1. Определение независимых (входящих) потребностей. Независимыми потреб­ностями для системы MRP II могут являться следующие:

а) заказы клиентов;

б) прогнозы;

в) основной производственный план;

г) потребности в пополнении страхового запаса.

2. Расчет брутто-потребностей. Покажем это на примере изделия, спе­цификация которого приведена на рис выше.

Типовая спецификация изделия

Предположим, что для изделия А существует производственный план (заказ клиента или прогноз) в размере 100 единиц. Исходя из это­го требуемое количество компонентов составит:

В - 100 единиц;

С - 200 единиц;

D - 200 единиц;

Е - 200 единиц;

F - 400 единиц.

3. Расчет нетто-потребностей. На данном этапе производится расчет потребностей в материалах, узлах и компонентах с учетом имеющих­ся в наличии или в незавершенном производстве.

4. Расчет нетто-потребностей во времени. На этом этапе необходимые ко­личества рассчитываются с учетом всех приходов и расходов материа­лов. Если на этом шаге система выявляет снижение уровня материала ниже определенного уровня, то определяется количество, которое нужно закупить или произвести для удовлетворения потребности.

Также возможен расчет нетто-потребностей с учетом правила партии (минимальная партия заказа, кратность партии, периодичность заказа).

5. Определение сроков закупки и изготовления. На этом этапе для отдела планирования (отдела снабжения) система определяет сроки начала действий по реализации рассчитанных нетто-потребностей. Алго­ритм MRP берет за начало дату реализации конечной потребности и «раскручивает» назад во времени процесс изготовления изделия или закупки материалов, определяя, таким образом, даты начала произ­водственных операций с компонентами (деталями) нижнего уровня, вплоть до определения дат формирования заказов поставщикам.

Алгоритм расчёта можно проиллюстрировать на рисунке, представленном ниже.

Схема расчета текущих потребностей

Структура корпоративной информационной системы класса MRP-II

(MRP II ISO Standard System)

1. Планирование продаж и операций (Sales and Operation Planning) 2. Управление спросом (Demand Management) 3. Основной календарный план производства (Master Production Scheduling – MPS) 4. Планирование потребности в материалах (Material Requirements Planning – MRP) 5. Ведомость материалов (Bill of Materials – BOM) 6. Подсистема операций с запасами (Inventory Transaction Subsystem) 7. Подсистема запланированных поступлений по открытым заказам (Scheduled Receipts Subsystem) 8. Оперативное управление производством (Shop Flow Control – SFC) 9. Планирование потребности в мощностях (Capacity Requirement Planning – CRP) 10. Управление входным/выходным материальным потоком (Input/output control) 11. Управление снабжением (Purchasing) 12. Планирование распределения (Distribution Recourse Planning – DRP) 13. Планирование и контроль производственных операций (Tooling Planning and Control) 14. Планирование финансовых ресурсов (Financial Recourse Planning – FRP) 15. Моделирование (Simulation) 16. Оценка/измерение результатов деятельности (Performance Measurement)

Второй тип/класс производственных систем получил названия тянущие системы.

Тянущие системы – это такие системы планирования и организации производства, в которых сырьё, материалы, комплектующие подаются с одной операции на другую по мере необходимости (т. е. жёсткий план-график отсутствует).

При работе по тянущей системе на каждом производственном участке создаётся строго определённое количество деталей, узлов. Последующий участок заказывает и вытягивает с предыдущего участка изделия строго в соответствии с нормой и временем производственного потребления.

Существуют также системы управления запасами в каналах сферы товарного обращения, в которых решение о пополнении запасов на периферийных складах принимаются децентрализовано (стратегия сбыта, направленная на опережающее, по отношению к формированию товарных запасов, стимулирование спроса на продукцию розничного звена).

Основные преимущества тянущих систем: гибкость по отношению к изменениям, децентрализация управления и принятия решений. Однако, более сложна в практической настройке, также, как и толкающая, требует больших временных и организационных затрат.

Наиболее известными системами тянущего типа является система (концепция) точно-в-срок, концепция «бережливого производства» (LP – lean production), система Канбан и система ОПТ.

Концепция «точно-в-срок»

Сравнение концепции JIT с традиционными методами управления

Факторы	ЛТ-подход	Традиционный подход
Запасы	Играют негативную роль. Все усилия направлены на их минимизацию. Страховые запасы отсутствуют (или минимальны)	Необходимый элемент управления. Защищают производство (и продажи) от ошибок прогнозирования и ненадежных поставщиков. Большая часть запасов - «страховые». Большие объемы запасов объясняются скидками при покупке большой партии; экономией на масштабе; страховыми запасами
Размер запаса, число закупок MP	Размер запаса показывает только текущую потребность. Минимальный объем MP в поставке применяется как для производителя, так и для поставщика. Для определения объема поставки используется модель EOQ	Объем запаса определяется нормативом или по формуле EOQ. Не учитывается изменение запаса при изменении затрат в сбыте при переходе на меньшие объемы ГП или MP
Распределение	Высокий приоритет. Учет изменений спроса путем быстрой переналадки оборудования. Производство небольших партий ГП	Низкий приоритет. Цель – максимизация объема выпуска ГП
Запасы НП	Устранение запасов НП. Если имеются небольшие запасы между производственными подразделениями, необходимо их фиксировать и устранить как можно раньше	Необходимый элемент. Запасы НП аккумулируются между структурными подразделениями, являясь основой последующих производственно-технологических циклов
Поставщики	Рассматриваются как партнеры по производству. Отношения только с надежными поставщиками. Небольшое количество поставщиков	Поддерживаются профессиональные длительные отношения с поставщиками. Как правило, большое количество поставщиков, между которыми искусственно поддерживается конкуренция
Качество	Цель - «ноль дефектов». Исключение входного контроля качества MP и ГП. Идеология TQM	Допускается небольшое число дефектов. Выборочные инспекции качества ГП
Поддержка технологическим оборудованием	Предварительная поддержка существенна. Процесс может быть прерван, если поддержка не обеспечивает непрерывность доставки MP, НП вовремя	По мере необходимости. Не критична, пока запасы поддерживаются
Продолжительность логистических циклов	Сокращение продолжительности логистических циклов. При этом возрастает скорость реакции логистических решений и уменьшается неопределенность, связанная с прогнозом потребности	Длительные логистические циклы. Нет потребности в их сокращении, пока имеется компенсация за счет страховых запасов
Персонал	Требует согласованности действий рабочего и управляющего персонала. Нельзя вносить изменения в логистический процесс, пока нет согласованности	Управление осуществляет общий менеджмент. Изменения не зависят от низших звеньев персонала
Гибкость	Короткий производственный цикл; максимальная гибкость	Продолжительный производственный цикл; минимальная гибкость
Транспортировка	Полный комплекс услуг, надежность	Минимальные издержки в пределах базового уровня обслуживания

Использование гибкой организации труда в системе

«точно в срок» (выдержки из проекта компании McKinsey)

1. Строить работу в первую очередь на организации процессов, а не на решении отдельных задач. Ориентироваться на целевые нормативы, связанные с удовлетворением запросов потребителей, такие как низкие цены и быстрое обслуживание. Выделить процессы, отвечающие (или не отвечающие) этим нормативам – привлечение и исполнение заказов или, скажем, разработка нового продукта. Именно эти процессы – а не функциональные подразделения, такие как отдел продаж или производственный отдел, - становятся главными компонентами компаний.

2. Выровнять иерархию (придав ей более плоскую структуру), минимизируя дробление процессов. Лучше формировать параллельные команды так, чтобы каждая выполняла большую часть или все операции отдельного процесса, чем цепочку команд, выполняющих одну или несколько отдельных операций для многих процессов.

3. Возложить на ведущих руководителей ответственность за организацию и осуществление процессов.

4. Привязать целевые нормативы деятельности и систему оценки результатов к каждому виду работ, связанных с удовлетворением потребителей.

5. Сосредоточить усилия на организации и планировании работы команд, а не отдельных исполнителей. Отдельные исполнители поодиночке не в состоянии постоянно совершенствовать операции.

6. При любой возможности совмещать управленческие и неуправленческие функции и операции. Предоставить командам полномочия самостоятельно нанимать работников, оценивать результаты работы и осуществлять календарное планирование.

7. Уделить особое внимание тому, чтобы каждый работник обладал навыками в нескольких видах деятельности. Вам не нужно много узких специалистов.

8. Информировать и обучать людей своевременно, именно тогда, когда это требуется для выполнения конкретной работы. Абстрактные числа дойдут до тех, кому они нужны в работе, без управленческой волокиты только в том случае, если Вы дали себе труд научить рядовых исполнителей – продавцов, механиков и др. – как ими пользоваться.

9. Максимизировать контакты всех сотрудников организации с поставщиками и потребителями. Это означает, что все работники объединённых команд должны постоянно находиться в местах свершения сделок, непосредственно общаясь с партнёрами и клиентами.

10. Мотивировать не только материальными благами, повышением квалификации отдельных сотрудников, а наращивать компетентность команд в целом.

Бережливое производство (lean production) основано на том, что высокое качество продукции, более высокая производительность труда и его гибкая организация могут быть обеспечены за счёт более передовой организации труда, а именно:

1) наделение работников полномочиями и правом принятия решений;

2) работой в команде, групповой организацией труда;

3) ротацией труда, перекрёстной подготовкой;

4) мотивация творчества, самореализации. В основе концепции лежит оптимизация процессов путем их ранжирования по признакам, определяемым понятиями Муда. Под этими понятиями подразумеваются процессы, которые не приносят добавленной ценности потребителям, или уменьшают ее. Выделяют до восьми видов таких процессов.

1. Процессы ожидания.

2. Процессы, ведущие к перепроизводству.

3. Процессы лишней транспортировки.

4. Процессы излишней обработки.

5. Процессы, приводящие к избытку запасов.

6. Процессы, содержащие лишние движения.

7. Процессы, создающие дефекты.

8. Восьмая группа процессов связана с потерями, обусловленными игнорированием человеческого фактора.

Последовательное или взрывное уменьшение таких процессов позволяет приблизить время и уровень издержек к минимуму, определяемому только временем передела.

Канбан система (в переводе с японского яз. – карточка) основывается на управлении материальными потоками в зависимости от фактической загрузки производственных площадей.

Канбан представляет собой комплексную систему производства, претворяющей в жизнь принципы общей теории систем. Система Канбан состоит их трех подсистем.

Социальная подсистема (подбор и подготовка персонала, мотивация, продвижение по службе). Социальная подсистема предполагает создание определённого климата, взаимного уважения между работниками и работодателями (больше работников, меньше служащих). Работники поощряются за выявление проблем, идеи, улучшающие процесс. Трудовой день заканчивается только после выполнения плана; графики разрабатываются с точностью до нескольких минут, при этом приоритетом является выполнение текущих заданий.

Техническая подсистема (оптимально использование ПМ, высокое качество продукции; встроенная система качества, вместо инспектирования). Назначение технической подсистемы – своевременное реагирование на качественные и количественные изменения спроса, минимизация запасов. Достигается это сокращением до минимума времени переналадки оборудования благодаря техническим и организационным мероприятиям. Используется групповая организация труда и групповая технология, основанная на приспособлении машинного парка и организации производства к обработке однотипных изделий. В основе лежит промышленный инжиниринг, простое оборудование, крепежи (причём, оборудование покупается лишь у ограниченных поставщиков).

Производственная подсистема (управление производственным процессом) включает процесс точного планирования производства и 100 5 надёжность поставщиков и заказчиков.

Информационное управление в системе Канбан обеспечивает карточка.

Система Канбан позволяет к минимуму свести запасы (в традиционном понимании их там вообще нет), значительно ускорить оборачиваемость оборотных средств (японские фирмы достигают 150-кратного оборота запасов в течение года, в то время как американские – 20-30-кратного, отечественные – 4-кратного), снизить время на выполнение транспортно-складских операций, повысить эффективность и конкурентоспособность производства.

OPT (в переводе с англ. яз. – оптимизационная производственная технология, Optimized Production Technology) представляет собой компьютеризированный вариант система Канбан, и была разработана израильскими и американскими специалистами в 80-е гг. XX века.

Данная система основана на выявлении «узких» мест, или «критических ресурсов». В качестве критических ресурсов могут выступать: 1) запасы, 2) оборудование, 3) технологические процессы, 4) персонал.

От эффективности использования критических ресурсов и зависят темпы производства, в то время как повышение использования других – на эффективности практически не сказывается. Фирмы, использующие OPT, не стремятся обеспечить 100 % загрузку рабочих мест, занятых на некритически операциях, поскольку интенсификация труда этих работников приводит к росту НП и других нежелательных последствий. Данные системы поощряют использование резерва рабочего времени для повышения квалификации, проведение кружков качества, совмещение профессий.

Эффект от внедрения данной системы заключается в снижении запасов НП и длительности ПЦ, увеличении выхода ГП, снижении издержек, увеличении гибкости и приспособляемости производства.

Программа снижения затрат

Содержание	Причины	Методы	Мероприятия
Затраты, вызванные перепроизводством продукции
Суть проблемы раскрывает одна фраза «Производим больше, чем можем продать».	К перепроизводству приводят недостатки планирования выпуска продукции, неадекватное понимание потребностей клиентов, значительные производственные заделы. В результате затрачивается масса ресурсов, времени и т. д., что, в конечном счёте, приводит к издержкам, а отдачи (выручки) нет.	1.Выявить проблему. Для того, чтобы решить, выпуск какой продукции следует продолжить, а какой прекратить, компании обычно используют 4 инструмента сбора необходимой информации: анализ по Парето, анализ стоимости по видам деятельности, анализ ассортимента и оборота наличных средств. 2.Улучшение качества планирования производства. 3. Применение модели «вытягивающего» производства. 4.Сокращение времени на переналадку и наладку производственных линий. 5. Проведения исследования потенциального спроса. 6. Отсрочка – классический в логистике стратегический ход для преодоления проблем, вызванных перепроизводством продукции.	Для преодоления проблем, связанных с перепроизводством, многие компании разработали программы или установили правила, подтверждённые практическим опытом, которые помогают им решать, какие продукты/услуги им стоит выпускать, а от каких следует отказаться. 1.Одни компании контролируют период оборачиваемости складских запасов, используя показатели, которые должны сигнализировать руководству о слишком низком обороте отдельных видов продукции. 2. Другие вводят правила, требующие того, чтобы из ассортимента выпускаемой продукции исключалась какая-либо позиция при появлении новой. 3. Некоторые фиксируют минимальный объём запасов для отдельных видов продукции. Если объём запасов какого-либо товара в течение определённого времени будет превышать лимит, то этот товар будет снят с продажи (продукция – с производства). 4. Есть компании, которые устанавливают особые задачи для каждого вида продукции по тому вкладу, который они должны вносить в развитие бренда и прибыль компании. 5. Многие регулярно исследуют продуктовые позиции, созданные для удовлетворения специфических требований покупателя, проверяя, сохраняется ли потребность в этих продуктах.
Затраты, обусловленные дефектами и переделкой
Дефекты и переделка – это исправимый и неисправимый брак.	Они вредны с точки зрения порождения непроизводительных затрат по той же причине – на них тратятся ресурсы, а отдача отсутствует. Основные причины – устаревшие и несовершенные технология и оборудование, брак материалов «на входе» (от поставщиков), человеческий фактор.	1.Внедрение систем «защиты от дурака», не позволяющих совершить действия, ухудшающие качество готовой продукции. Это может быть датчик, останавливающий производственную линию при обнаружении брака, или же посадочные гнёзда деталей, расположенные таким образом, чтобы невозможно было перепутать порядок сборки изделий. 2.Внедрение систем контроля над выполнением операций.	Снижение затрат, обусловленных высоким уровнем производственного брака, должно происходить за счёт следующих мероприятий: 1) уменьшение количества переналадок оборудования; 2) своевременная зачистка производственных линий; 3) соблюдение очередности ассортимента без резких переходов технологических параметров производственного процесса; 4) исключение пересортицы в готовой продукции (очистка бункеров). Сокращение поступления бракованных изделий, путём усиления входного контроля над поставкой запчастей и материалов. Система контроля качества «Шесть сигма». Рабочие участка совместно с администрацией разрабатывают «Положение о браке». В нём ставится задача – не пропускать брак дальше рабочего места его происхождения. Рационализация заключается в минимизации потерь от брака, чтобы не допустить бракованные детали в готовое изделие. Работник, допустивший брак и передавший бракованную деталь на последующие операции, штрафуется за все последующие потери, обусловленные этим браком. Одновременно рабочий на последующей операции, использовавший деталь с явным браком, также штрафуется.
Затраты, связанные с излишним передвижением и перемещением материалов, деталей, инструмента
Обусловлены их нерациональным расположением.	Простые примеры: рабочий вынужден идти за получением нужного инструмента в подсобное помещение, вместо того, чтобы протянуть руку и взять его со стоящего рядом стеллажа; заготовки постоянно перекладывают из одного цеха в другой, а не перемещают их последовательно на минимальное расстояние между участками. Такие передвижения и перемещения не добавляют ценности конечному продукту и, следовательно, просто бесполезны.	1.Оптимизация перемещения материалов, деталей, инструмента в производственных процессах. 2.Рационализация рабочих мест, производственных линий, расположения мест хранения.	Могут проводиться следующие мероприятия. 1.Минимизация перемещения деталей в процессе обработки за счёт применения вертикальной конструкции центра. 2. Система рационализации рабочего места «Тойота 5S». Процессной команде ставится задача еционализировать трудовой процесс на каждом рабочем месте. Разрабатываются планировки ебочих мест, обеспечивающие расположение предметов труда и инструмента в зоне досягаемости работника и максимального использования совмещённых и обратных движений рук. Рационализация заключается в устранении перемещений человека в рабочей зоне и ликвидации излишних движений, особенно наклонов и поворотов туловища, а также в увеличении количества трудовых действий, выполняемых двумя руками и сокращении движений рук без предмета.
Затраты, обусловленные наличием запасов
Излишние запасы «омертвляют» оборотный капитал, а также требуют дополнительных расходов на хранение.	Причиной их возникновения являются недостатки планирования потребностей, тяготение к закупке «про запас», наличие неликвидов. Например, в одной компании планировалось создать подсобное приусадебное хозяйство и был приобретён соответствующий инвентарь. Но проект был заморожен, и немалые запасы пролёживали на складах компании в течение длительного времени.	1. Оптимизация планирования запасов. 2. Применение системы «Точно в срок», внедрение системы Канбан.	Система «Канбан». Продуктовый команде ставится задача сократить межоперационные запасы заготовок и материалов, и обеспечить информацию об этих запасах в режиме реального времени. Разрабатывается «Список продуктов», обрабатываемых на линии, форма и требования к мерным ёмкостям для хранения, ведомости материалов и узлов, необходимых для изделия. Эти сведения дополняются характеристиками технологического процесса и служат информацией для разработки ёмкостей межоперационных «Контейнеров Канбан» и нормативов минимальных межоперационных запасов. Минимальные запасы в контейнере зрительно выделяются. При их достижении рабочий должен сигнализировать в диспетчерскую службу. Рационализация заключается в профилактике простоев рабочих и оборудования и оптимизации межоперационных запасов.
Затраты, вызванные проведением излишней обработки
Излишняя обработка означает добавление продукции таких качеств и свойств, которые не востребованы потребителем и за которые он не готов платить.	Например, зачем продавать позолоченные чайники, если и в обычных можно прекрасно кипятить воду? Основная причина связана с непониманием вкусов и предпочтений клиентов.	1. Изменение потребительских свойств продукта. 2. Изменение технологии производства. 3. «Подключение» клиентов к процессам производства и управления заказом.	Необходимость корректирования потребительских свойств товара определяется сравнением удовлетворённости потребителей товарами. Для этого можно провести фокус-группу для определения потребительских предпочтений, получения новых идей относительно усовершенствования существующих товаров. Например, в ходе проведения маркетинговых исследований, было выявлено, что большинство людей не используют Wi-Fi (беспроводной Интернет) в своём телефоне и боятся большого количества кнопок. Поэтому было принято решение убрать эту функцию и упростить меню для более удобного использования.
Затраты, связанные с ожиданием/простоями
Простои для предприятия – это недополученная прибыль.	Они возникают по различным причинам – необязательность поставщиков (внешних и внутренних), длительные переналадки оборудования, ремонтные работы, некачественное планирование загрузки производственных мощностей и др. Так, на предприятии, основная продукция которого – макаронная, приходилось периодически останавливать производственную линию из-за того, что полностью заполнялись склады готовой продукции.	1. Выравнивание производственных линий. 2. Синхронизация процессов. 3. Управление взаимоотношениями с поставщиками.	Мероприятия. 1.Система постоянного улучшения «Кайдзен». Процессной команде ставится задача проанализировать трудовой процесс производственного участка. Командой на основе «Транспортно-технологической схемы производственного процесса в цехе» разрабатывается «Карта формирования потока ценностей на линии». Она характеризует последовательность операций, межоперационные запасы, расстояние перемещения и время «пролёживания» предметов труда. Далее наступает этап рационализации трудового процесса, который заключается в формировании эффективного такта линии и сокращении межоперационных запасов путём оптимизации размеров партии заготовок, минимизации перемещений предметов труда, оснащения линии передаточными устройствами и даже перестановкой оборудования. В целом на предприятии «Картирование» позволяет создать предсказуемые и измеряемые производственные процессы и объективно оценивать результаты их оптимизации. 2.Сокращение времени коммерческих простоев за счёт совершенствования работы с покупателями и заказчиками, поставщиками – жёсткого соблюдения графиков поставки для обеспечения равномерности загрузки оборудования. Для этого необходимо: - составлять планы продаж/закупок с учётом равномерности загрузки оборудования и остатков на складах; - предусматривать в договорах с покупателями и поставщиками штрафные санкции на несвоевременный вывоз/поставку, либо отказ от продукции и жёстко контролировать соблюдение каждого пункта.

Формирование перечня мероприятий по сокращению издержек – довольно сложная задача. Общая последовательность действий следующая:

1. Сбор данных о структуре издержек компании.

2. Анализ данных об издержках.

3. Определение перспективных направлений снижения затрат.

4. Выработка мероприятий по сокращению затрат.

5. Детальная проработка мероприятий как инвестиционных проектов.

Понятно, что реализация Программы сокращения издержек на практике может столкнуться с рядом технических, финансовых и психологических проблем. Однако эти проблемы можно минимизировать за счёт ряда способов, представленных ниже.

Группа проблем	Содержание	Способы минимизации
Технические	Связаны с внедрением нового оборудования и технологий, изменением бизнес-процессов	Качественное планирование и осуществление проектов по техническому перевооружению и реконструкции, тщательный выбор поставщиков и подрядных организаций
Финансовые	На реализацию большинства мероприятий требуются значительные финансовые ресурсы	Приобретение оборудования в лизинг, либо с помощью программ льготного кредитования, использование векселей и т. п.
Психологические	Сокращение затрат неминуемо сказывается на персонале, вызывает недовольство и раздражение; сопротивление персонала, особенно в связи с сокращением численности	Предварительный внутренний PR для Программ сокращения затрат, пересмотр системы материального стимулирования для повышения заинтересованности работников в реализации мероприятий

Залогом успешной реализации Программы мероприятий по сокращения затрат будут:

- качественное планирование и исполнения проекта снижения затрат;

- независимая экспертиза мероприятий с привлечением внешних экспертов и консультантов;

- поддержка персонала и высокая заинтересованность руководства в реализации программы;

- привлечение надёжных источников финансирования для реализации затратных мероприятий.

Сравнительная характеристика толкающей и тянущей концепций

Толкающая концепция	Тянущая концепция
Комплексное управление процессами
1) делается акцент на планировании; 2) планирование и стратегическое управление – приоритет высшего руководства; 3) четкая формализация и пошаговая детализация бизнес-процессов (большое количество регламентов); 4) порождает множество транзакций (учетных событий), не создающих добавленной стоимости; 5) требует отслеживать любую активность и любые материальные запасы; 6) большое количество внутренних стандартных отчетов (ежедневных сводок); 7) сложные и дорогие информационные технологии.	1) акцент делается на постоянном улучшении процессов; 2) планирование является приоритетом нижнего уровня управления; 3) философия мышления, основанная на выявлении проблем и устранении потерь, не добавляющих ценности к продукту (к деятельности); 4) ограниченное количество транзакций, создающих стоимость и добавляющих ценность к продукту; 5) акцентирование внимания на проблемах и непроизводительных затратах; 6) работникам нужна только та информация и отчетность, которые указывают на сбои или отклонения в производстве (управлении).
Организация труда
1) жесткая система организации труда и закрепление за работниками (подразделениями) жестких должностных обязанностей; 2) большое количество руководящих работников; 3) узкая специализация труда и работ; 4) иерархия управления и принятия решений, низкий уровень делегирования (и как следствие, ответственности у рядовых работников); 5) противопоставление руководителей и рядовых работников («мы-они»), акцентирование внимание первых на формальном контроле.	1) гибкая система организации труда, работа в команде, групповая организация труда; 2) сокращение уровней управления, снижение количества руководителей, особенно среднего звена (самое консервативное звено); 3) делегирование полномочий на самый нижний уровень, повышение ответственности; 4) понятие «внутренний партнер/клиент»; 5) самоконтроль и самоменеджмент; руководитель - скорее партнер и координатор, чем противостоящая сторона (начальник, который всегда прав).
Формирование системы мотивации
1) поощрение индивидуальных заслуг, при этом сохраняется и поддерживается статус должности и «места» человека (подразделения) в жесткой иерархии; 2) проведение различных тренингов, семинаров, курсов и развитие профессиональных компетенций в рамках занимаемой должности; 3) корпоративные университеты и учебные центры; подготовка вне фирмы; 4) вертикальный рост и карьера; 5) узкоспециализированные работники; 6) подход к человеку – основной ресурс.	1) мотивация творчества и самореализации; 2) стимулирование персонала на выявление проблем и идей, улучшающих процесс; 3) перекрестная подготовка, стимулирование совмещения профессий (работ, процедур, операций); 4) развитие не только профессиональных компетенций, но и управленческих (ответственность, навыки принятия решений, обсуждения проблем, выбор альтернатив); 5) ротация персонала, горизонтальная карьера; 6) универсальные работники в рамках процесса; 7) подход к человеку – основа развития.
Формирование отношений с внешними партнерами
1) отношения «купли-продажи», большое количество транзакций и сделок; 2) взаимодействие с поставщиками и потребителями исключительно в рамках свершаемых транзакций (сделок, отношений); 3) выставление претензий, рекламаций в случае возникновения проблем; 4) в задачах взаимодействия и кооперации со смежниками, поставщиками и клиентами возникает следующее положение: «здоровая конкуренция ограничивает желание делиться информацией...». Следовательно, форма и содержание информации должны стать таковыми, чтобы перестать быть чьим-то know how. И, как главный вывод, они должны быть стандартизованы.	1) превратить отношения с внешними партнерами, также как и с внутренними, в последовательные процессы создания ценности (это позволит минимизировать дискретности и разовые объёмы поставок с максимальным приближением их к потребностям реальных процессов); 2) совместное решение проблем, подключение партнеров к управлению совместными процессами; 3) свободный обмен информацией и повышение управляемости. Также рекомендуется обмениваться лучшими практиками со своими поставщиками, инициировать совместные проекты, группы по обмену опытом и продвижению инноваций...
Организационная культура
1) акцентирование внимания на личных достижениях и индивидуальном развитии; 2) выделение героев фирмы, лидеров, отражение во внешней среде (в СМИ) индивидуальных заслуг и персональных достижений; 3) скорейшая подготовка, возможность быстрой подготовки кадров с темпом, сообразным темпу роста производства; 4) организационная культура направлена на разовые кардинальные улучшения и изменения.	1) акцентирование внимания на групповых достижениях и групповом развитии (а не на подготовке, оценке, аттестации); 2) формирование атмосферы честности, открытости, взаимного доверия и уважения между сотрудниками (подразделениями, партнерами); 3) организационная культура направлена на постоянное организационное развитие и управление изменениями.

Сравнительная характеристика тянущих и толкающих

концепций управления логистическими системами

Концеп- ции Параметры	Толкающие системы	Тянущие системы
1. Тип рынка	Рынок «продавца»	Рынок «покупателя»
2. Рыночная ориентация	Ориентация на сбыт	Ориентация на маркетинг
3. Спрос на продукцию и услуги	Постоянный (стабильный)	Переменный
4. Уровень конкуренции	Умеренный	Высокий
5. Номенклатура продукции/услуг	Ограниченная	Широкая
6. Приоритетное развитие уровня логистической системы	Микросистема	Мезо-, макросистема
7. Тип логистической системы	Система с прямыми связями	Эшелонированная система
8. Тип управления логистической системой	Централизация управления	Децентрализация управления
9. Тип организационной структуры логистической системы	Бюрократический	Органический (адаптивный)
10. Характер компетенции исполнителей	Специализация	Универсализация
11. Число источников снабжения ресурсами	Значительное количество	Ограниченное количество
12. Политика в сфере запасов	Запасы – необходимый элемент функционирования системы	Создание запасов не приветствуется

УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ В ЛОГИСТИКЕ

Товарно-материальные запасы (ТМЗ) всегда считались фактором, обеспечивающим безопасность системы снабжения, производства и сбыта, обеспечивали «гибкость» функционирования организации и являлись своего рода страховкой. До определённого времени, в период промышленного бума, управление запасами стояло на втором месте. Однако в 70-80-е гг прошлого века (в развитых странах мира) произошли существенные изменения в сфере производства: темпы экономического роста замедлились, что привело к существенным переменам на рынке. Покупатель стал требовать максимально разнообразной продукции, или максимальной свободы выбора. Количество продукции/услуг, требуемых для насыщения рынка, становится всё большим, соответственно жизненные циклы товаров – всё короче. Всё это привело к расширению номенклатуры товаров и во многих случаях – к повышению издержек производства. Среди прочих вопросов, которые встали на первое место, стала решаться проблема и эффективного управления запасами, снижения издержек, повышение эффективности и конкурентоспособности.

Функции запасов

Функция	Описание
Уравновешивание спроса и предложения	Данная функция связана с существованием разрыва между производством и потреблением (сезонность, возможные пики спроса). Главная проблема управления – определение объёма, обеспечивающего максимальный сбыт (производство) при минимальном риске перехода остатков на другой сезон.
Географическая специализация	Запасы обеспечивают географическую специализацию отдельных хозяйственных единиц, т. к. предприятия может находиться далеко, как от основных рынков сбыта, так и поставщиков (что делает нецелесообразным небольшие поставки). Более того, произведённая в разных местах продукция должна накапливаться на складах для подготовки и комплектации партий по заказам клиентов. Более того, возникают запасы в пути. Главная проблема управления – определение экономически целесообразных партий закупки и реализации, выбор экономически целесообразной формы закупки/сбыта (транзитной, или складской).
Консолидация ресурсов	Реализация данной функции позволяет немедленно обслуживать потребителей не только в необходимом объёме, но и ассортименте. Консолидация ресурсов отличается от географической специализации тем, что способствует росту эффективности производства на отдельном предприятии, тогда как последняя повышает эффективность производств, разбросанных в пространстве. Современные информационные технологии, системы доставки и обработки грузов уменьшают экономические выгоды от консолидации ресурсов путём накопления запасов, но устранить такие запасы в ближайшее, по крайней мере, время не удастся.
Сглаживание неопределённости спроса или снабжения (создание страховых запасов)	Эта неопределённость может быть связана с изменением планов у потребителей (потребитель заказывает больше продукта), возможным срывом поставки поставщиками, собственными сбоями в производстве, могут возникнуть задержки и по вине транспортных компаний. В промышленности страховые запасы часто создаются и из-за непрерывности технологии (например, сталелитейное производство), когда издержки на остановку производства из-за нехватки сырья во много раз превышают издержек на создание запасов.

Однако распоряжение запасами всегда связано с высоким риском и оказывает серьёзное воздействие на логистику, основные её процессы и подходы к оптимизации. Отсутствие нужного ассортимента товаров может вызвать сокращение объёма продаж и разочарование потребителей. Нехватка сырья может повлечь за собой закрытие предприятия, либо изменение производственного графика, что, в свою очередь, может обернуться дополнительными расходами или дефицитом готовой продукции. Если дефицит продукции грозит срывом производственных планов, то избыточный объём запасов тоже чреват проблемами. Из-за чрезмерных запасов растёт потребность в складских площадях, в оборотном капитале, в расходах на страховку и выплату налогов. К тому же хранящаяся на складе продукция может устареть и утратить часть стоимости.

Таким образом, сегодня запасы рассматриваются с точки зрения издержек фирмы. Невозможность удовлетворения потребностей (производства или потребителей) ведёт к издержкам, связанными с потерей потребителей, простоями оборудования и работников, необходимостью выполнения дополнительных заказов, сверхурочные и т. п. (что сказывается, в конечном счёте, на прибыли и конкурентоспособности предприятия в долгосрочной перспективе). С другой стороны, в запасах могут быть «заморожены» значительные оборотные средства, они также требуют дополнительных затрат на хранение, учёт и контроль, страхование и т. п.

Такой подход к запасам позволяет сформулировать и политику в области управления запасами.

Цель управления запасами – нахождение оптимального соотношения между издержками и выгодами, связанными с созданием запасов

Подходы к классификации запасов

Виды запасов (как текущих активов)

1.  Сырьё, материалы, топливо, комплектующие, упаковка, используемые для производства продукции (производственные запасы).

2.  Полуфабрикаты собственного производства и незавершённое производство (промежуточные производственные запасы).

3.  Конечная (готовая) продукция (сбытовые запасы).

4.  Закупленные товары с целью перепродажи (в торговом предприятии – товарные запасы).

Различают также изделия для ремонта и содержания оборудования, запасы МР, используемых для текущего и капитального ремонта, обслуживания зданий и сооружений

Категории запасов

(в зависимости от целевого назначения и природы возникновения)

Категория	Характеристика
Текущие (производственные, промежуточные, сбытовые и товарные) запасы	Их главная цель – обеспечить текущее потребление и непрерывность процессов производства и реализации, они подлежат регулярному пополнению. Причинами возникновения текущих запасов являются реализация второй и третьей функций, позволяющих выработать подходы к их оптимизации
Страховые запасы	Предназначены для обеспечения непрерывного потребления в случае непредвиденных обстоятельств и в нормальных условиях являются величиной постоянной и неприкосновенной. Главной причиной создания страховых запасов является неопределённость спроса. Таким образом, анализ причин возникновения неопределённости позволяет снизить величину страховых запасов или максимально точно определить их необходимый уровень (почему происходит срыв поставки, почему потребитель заказывает больше, почему происходит остановка производства, с чем связана задержка выполнения заказа?)
Подготовительные запасы	Предназначены для непрерывности потребления в случае, если продукции требуется время для подготовки к потреблению в производстве или реализации. Т. е. главными причинами образования подготовительных запасов является необходимость дополнительной подготовки к потреблению – разгрузка, погрузка, комплектация, фасовка, контроль качества, сортировка и др. (реализация второй и третьей функций). Знание причин (природы) возникновения позволяет выработать подходы к снижению и данных запасов – использование услуг посредников, механизация процессов разгрузки, погрузки, комплектования, использование информационных технологий (например, штрихового кодирования)
Технологические запасы	Основной причиной их создания являются требования технологического процесса, необходимость дополнительной подготовки к процессам производства и реализации – сушка, утруска, нарезка, упаковка. Основными направлениями оптимизации технологических запасов являются (наряду с совершенствованием технологии) передача части функций специализированным компаниям (в связи с этим появилось понятие «глубокая переработка»), создание цепочки компаний или обособленных подразделений (например, ремонтных)
Сезонные запасы	Обеспечивают непрерывность производства и потребления либо в сезонные разрывы, либо в сезонные пики (причина образования связана с первой функцией запасов)
Транспортный запас (запас в пути)	Запасы – отправленные/отгруженные или ожидающие транспортировки. С точки зрения управления запасы в пути являются источником двух сложных обстоятельств. Во-первых, запасы в пути представляют собой реальные активы, которые должны быть оплачены, хотя они пока недоступны (предприятия могут оплачивать груз и по факту прибытия, тогда с точки зрения текущих активов оборотный капитал не будет заморожен в транспортном запасе). Необходимо заметить, что если права собственности передаются в пункте отправления, то они составляют часть текущих запасов. Во-вторых, с ними связана некоторая неопределённость, поскольку часто трудно точно определить, где в данный момент времени находится груз, почему он опаздывает и когда точно оно прибудет к месту назначения, а также содержимое контейнера. Распространение практики заказывать чаще, но мелкими партиями, а также стратегия «точно в срок» привели к тому, что запасы в пути могут составлять большую часть суммарных запасов, чем прежде

В настоящее время руководители и специалисты компаний стараются выделить из общей классификации запасы нематериальных активов. Не все виды материальных активов сегодня можно оценить с помощью денежной оценки, но предприятия начинают проявлять интерес именно к созданию данного вида запасов, вместо традиционных – материальных. К запасам нематериальных активов можно отнести: 1) опыт и квалификацию сотрудников; 2) знания (например, рынка); деловые связи с партнёрами; 3) репутация фирмы; 4) информация.

Сегодня предприятия управляют нематериальными активами в рамках экономики знаний и такого направления в менеджменте как «управление знаниями».

Этапы моделирования системы управления запасами

I этап Определение стоимости запасов, их номенклатуры и количественных характеристик (объемных, временных параметров, сведений о местонахождении)

II этап Проведение АВС – анализа и выявление ключевых запасов категории А, менее важных – категорий В и второстепенных по значению – категорий С

III этап Регистрация методов и процедур, используемых компанией в настоящее время при управлении запасами. Выбор критериев для оценки результативности существующей системы управления запасами и постановка учета, позволяющего получить всю необходимую информацию для этой цели

IV этап Сравнение существующих методов и процедур управления с требующимися. Налаживание системы информационного мониторинга запасов, хода выполнения запасов, издержек по хранению запасов

V этап Определение шагов перехода из состояния «как есть» к состоянию «как надо». Разработка новой или усовершенствование действующей системы управления запасами

МОДЕЛЬ ОПТИМАЛЬНОГО ЗАПАСА ПРЕДПРИЯТИЯ

Расчёт оптимального запаса позволяет ответить на следующие вопросы: сколько, при существующих прогнозах, необходимо заказывать материалов/производить продукции, и как часто. Оптимальный запас предприятия позволяет, таким образом, не только оптимизировать сами запасы, но и снизить издержки на закупку и доставку, хранение.

Оптимальный запас – этот уровень, при котором достигается максимальное использование складских помещений, при минимальных издержках хранения, минимизация издержек на оформление закупок и минимизация издержек производства при оптимальной загрузке ПМ.

Затраты на формирование запасов

(с целью их оптимизации)

1. Затраты на единицу продукции (с) – цена единицы продукции, установленная поставщиков, или затраты организации на её приобретение.

2. Затраты на размещение повторного заказа / затраты на один заказ (p) – затраты на размещение единицы заказа. Включают: затраты на подготовку заказа, его размещение, доставку, приёмку, разгрузку, тестирование, использование соответствующего оборудования, контроль качества и др.

3. Затраты на хранение/содержание (s) – затраты на хранение единицы продукции в запасе в течение установленного периода времени и включает: затраты на вложенный капитал, содержание складских мощностей и оборудования, управленческие расходы, страхование.

4. Затраты, связанные с возникновением дефицита. Возникают в тех случаях, когда материал (товар) необходим, но его нет в наличии.

Зависимость затрат от количества заказов

Оптимальный запас предприятия (экономически целесообразный, рентабельный объём заказа) можно рассчитать с помощью универсальной формулы Уилсона.

Формула расчёта для определения оптимального запаса закупаемых материалов/товаров.

Qi = √2Uipi/ si, (1)

формула имеет натуральные единицы измерения, где

Ui – годовой объём закупаемых и потребляемых в производстве i-ого наименования сырья/материала (товара в торговых организациях) в натуральных единицах измерения;

pi – издержки на оформление заказа в расчёте на одну партию (в руб.);

si – затраты на хранение единицы продукции (в руб.).

В свою очередь величину Si можно найти следующим образом:

Si = Ci * Gi, где

Ci – цена ед. продукции (материала/товара), в руб.

Gi – доля цены, приходящаяся на хранение запасов (годовые затраты на хранение запасов в % от их среднегодовой стоимости, доля).

Использование модели оптимального запаса предприятия (расчёт Q) имеет некоторые допущения:

1. Применяется для одного вида закупаемых материалов (товаров).

2.  Хорошо прогнозируемый спрос в расчётном периоде.

3.  Не учитывает понижающий транспортный тариф за больший объём (вес), а также возможные скидки за больший объём закупок.

4.  Стабильные цены в расчётном периоде (инфляция на уровне 4-6 % годовых).

5.  Предположение о том, что всё, что закупается потребляется/реализуется в этом же расчётном периоде.

Для учёта возможных изменений цен и транспортных тарифов используются различные модификации формулы Уилсона.

Использование модели оптимального запаса предприятия предполагает и принятие решений о своевременном пополнении запасов с целью избегания (устранения) дефицита. Для этого и определяется точка заказа.

Точка заказа – параметр, обозначающий нижнюю границу запаса, при достижении которой запас необходимо восполнить (организовать очередной заказ).

Различают ещё и плавающую точку, которая не фиксируется заранее и момент восполнения запаса определяется с учётом конкретных условий производства, потребления, поставок и отношений с потребителями.

Точка заказа рассчитывается следующим образом:

Тз = Q * t (2), где

Tз – точка заказа, в натуральных ед.,

Q – среднедневной расход материала (среднедневной объём продаж товара или ГП), в натуральном выражении;

t – время выполнения заказа в днях (для закупок – с момента размещения заказа у поставщика до момента прибытия заказа на предприятие, для пополнения запасов ГП – с момента размещения заказа потребителем до момента полной готовности изделия).

СИСТЕМЫ (МОДЕЛИ) УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ

Расчет параметров системы управления запасами

с фиксированным размером заказа

Показатели	Порядок расчета
1.Потребность, шт.	-
2.Оптимальный размер заказа, шт.	См. формулу Уилсона
3.Время поставки, дни	-
4.Возможная задержка поставки, дни	-
5.Ожидаемое дневное потребление, шт./день	[1]:[количество рабочих дней]
6.Срок расходования заказа, дни	[2]:[5]
7.Ожидаемое потребление за время поставки, шт.	[3]х[5]
8.Максимальное потребление за время поставки, шт.	([3]+[4])х [5]
9.Гарантийный запас, шт.	[8]-[7]
10.Пороговый уровень запаса, шт.	[9]+[7]
11.Максимально желательный запас, шт.	[9]+[2]
12.Срок расходования запаса до порогового уровня, дни	([11]-[10]) : [5]

Расчет параметров системы управления запасами

с фиксированным интервалом времени между запасами

Показатели	Порядок расчета
1.Потребность, шт.	-
2.Интервал времени между заказами, дни	-
3.Время поставки, дни
4.Возможная задержка поставки, дни
5.Ожидаемое дневное потребление, шт./день	[1]:[количество рабочих дней]
6.Ожидаемое потребление за время поставки, шт.	[3]х[5]
7.Максимальное потребление за время поставки, шт.	([3]+[4])х [5]
8.Гарантийный запас, шт.	[7]-[6]
9.Максимально желательный запас, шт.	[8]+[2]х[5]
10.Размер заказа, шт.	См. формулу (2)

Расчет размера заказа в системе с фиксированным интервалом времени между заказами производится по формуле:

РЗ = МЖЗ – ТЗ + ОП (2)

где:

РЗ - размер заказа, шт.

МЖЗ - максимальный желательный запас, шт.

ТЗ - объем запаса в момент определения потребности, шт.

ОП - ожидаемое потребление до момента поставки, шт.

Сравнение основных систем управления запасами

Система	Преимущество	Недостаток
С фиксированным размером заказа	Меньший уровень максимального желательного запаса Экономия затрат на содержание запасов на складе за счет сокращения площадей под запасы	Ведение постоянного контроля наличия запасов на складе
С фиксированным интервалом времени между заказами	Отсутствие постоянного контроля наличия запасов на складе	Высокий уровень максимального желательного запаса Повышение затрат на содержание запасов на складе за счет увеличения площадей под запасы

Расчет параметров системы управления запасами

«минимум-максимум»

Показатели	Порядок расчета
1.Потребность, шт.	-
2.Интервал времени между заказами, дни
3.Время поставки, дни	-
4.Возможная задержка поставки, дни	-
5.Ожидаемое дневное потребление, шт./день	[1]:[количество рабочих дней]
6.Ожидаемое потребление за время поставки, шт.	[3]х[5]
7.Максимальное потребление за время поставки, шт.	([3]+[4])х [5]
8.Гарантийный запас, шт.	[7]-[6]
9.Пороговый уровень запаса, шт.	[8]+[6]
10.Максимально желательный запас, шт.	[9]+[2]х[5]
11.Размер заказа, шт.	См. формулу (3)

Расчет размера заказа в системе «Минимум-максимум» производится по формуле:

РЗ = МЖЗ – ПУ + ОП (3)

где:

РЗ - размер заказа, шт.

МЖЗ - максимальный желательный запас, шт.

ПУ - пороговый уровень запаса, шт.

ОП - ожидаемое потребление до момента поставки, шт.

Расчет параметров системы управления запасами

с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня

Показатели	Порядок расчета
1.Потребность, шт.	-
2.Интервал времени между заказами, дни
3.Время поставки, дни	-
4.Возможная задержка поставки, дни	-
5.Ожидаемое дневное потребление, шт./день	[1]:[количество рабочих дней]
6.Ожидаемое потребление за время поставки, шт.	[3]х[5]
7.Максимальное потребление за время поставки, шт.	([3]+[4])х [5]
8.Гарантийный запас, шт.	[7]-[6]
9.Пороговый уровень запаса, шт.	[8]+[6]
10.Максимально желательный запас, шт.	[9]+[2]х[5]
11.Размер заказа, шт.	См. формулы (2) и (3)

Плановые заказы осуществляются по формуле (2); дополнительные заказы (в случае отклонения темпов потребления от запланированных) по формуле (3)

Пример карточки для организации управления запасами

Наименование товара: ________________

Код: ­­­­­­­­­____________

Категория: _______

Наименование товара	Количество, шт./изд.	Габариты (или другие характеристики)	Цена, руб./шт.	Интервал времени между заказами, дни
Принятый	Желательный

Продолжение

таблицы

Время поставки, дни	Возможная задержка поставки, дни	Размер заказа, шт.	Поставщик
Принятый	Желательный	Максимальный

Продолжение

таблицы

Дата заказа	Записи о заказе	Точка заказа	Записи о движении
Заказанное количество	Невыполненный заказ	Приход	Расход	Остаток

АВС-АНАЛИЗ и XYZ-АНАЛИЗ

Группировка продукции с помощью АВС-метода

Категория	Стоимость изделия	Годовой объем	Годовая стоимость
А	высокая	высокая	высокая
А	средняя	высокая	высокая
А	низкая	очень высокая	высокая
В	высокая	низкая	средняя
В	средняя	средняя	средняя
В	низкая	высокая	средняя
С	средняя	низкая	низкая
С	низкая	средняя	низкая
С	низкая	низкая	низкая

Комбинация АВС - и ХYZ - анализа

	А	В	С
Х-материал	Высокая потребительская стоимость	Средняя потребительская стоимость	Низкая потребительская стоимость
Высокая степень надежности прогноза потребления	Высокая степень надежности прогноза потребления	Высокая степень надежности прогноза потребления
Y-материал	Высокая потребительская стоимость	Средняя потребительская стоимость	Низкая потребительская стоимость
Средняя степень надежности прогноза потребления	Средняя степень надежности прогноза потребления	Средняя степень надежности прогноза потребления
Z-материал	Высокая потребительская стоимость	Средняя потребительская стоимость	Низкая потребительская стоимость
Низкая степень надежности прогноза потребления	Низкая степень надежности прогноза потребления	Низкая степень надежности прогноза потребления

ВЫВОДЫ

Результаты АВС - и ХYZ-анализа необходимо комбинировать. Посредством этого руководство предприятия и менеджеры получают возможность лучше понять процессы, протекающие в системе обеспечения производства материалами.

Дополнительные знания делают возможным более точные планирование и контроль и повышают гибкость управления материально-техническим обеспечением и производством. Это позволяет снизить затраты прежде всего в системе материального обеспечения путем сокращения складских запасов сырья, основных и вспомогательных материалов. На малых и средних предприятиях складские запасы в большинстве случаев очень велики и связывают слишком большой капитал.

Практическое применение результатов ABC и XYZ анализа

Группа	Управление запасами	Планирование поставок	Размещение на складе	Транспортировка	Мотивация
АХ	Толкающая система (возможность точного расчёта оптимальной величины заказа; Ежедневный мониторинг запасов	Возможность долгосрочного и точного планирования на перспективу (год); Еженедельная корректировка плана поставок на квартал вперёд	Размещение на складе должно обеспечивать быструю и точную комплектацию и отправку клиенту	На дальние расстояния возможно формирование крупных партий и отправка ж/д с целью минимизации затрат. На короткие расстояния - автомобильный транспорт	Оценка результатов работы персонала логистики должна находиться в прямой зависимости от обеспечения наивысшего сервиса по товарам данной группы
AY	Толкающая система (относительно точный расчёт оптимальной величины запаса); Ежедневный мониторинг запасов; В ряде случаев возможна работа по отдельным заказам	Долгосрочное и среднесрочное планирование (полгода) с периодическим в течение установленного периода контролем изменения спроса; Ежедневная корректировка плана поставок	Размещение на складе должно обеспечивать относительно быструю комплектацию и отправку груза клиенту (располагать товар ближе к выходам и проходам)	В зависимости от состояния запасов и срочности заказа можно использовать как автомобильный транспорт, так и ж/д (в том числе, и скорый ж/д)	Оценка результатов работы персонала логистики должна находиться в прямой зависимости от обеспечения наивысшего уровня сервиса по товарам данной группы
AZ	Тянущая система (работа ведётся по индивидуальным заказам)	Планирование заказа осуществляется по каждому заказу	С целью сокращения складских затрат индивидуальные заказы могут направляться напрямую клиентам (в производство), в крайнем случае, склад можно использовать как перевалочный пункт	Преимущественно используется автомобильный транспорт как наиболее быстрый и обеспечивающий точную по времени доставку	Оценка результатов работы персонала логистики должна находиться в прямой зависимости от обеспечения наивысшего уровня сервиса по продукции данной группы
В	Относительно точный расчёт заказываемых партий с целью поддержания запасов для обеспечения уровня сервиса	Еженедельная корректировка плана поставок на квартал вперёд	Размещение на складе должно обеспечивать относительно быструю комплектацию и отправку груза, но не в ущерб изделиям группы «А»	На короткие расстояния – до 600 км - преимущественно используется автомобильный транспорт, на дальние – ж/д	Оценка результатов работы персонала логистики по изделиям этой группы должна отражать обеспечение персоналом логистики уровня сервиса, установленного для изделий данной группы
С	Относительно точный расчёт заказываемых партий с целью поддержания запасов для обеспечения уровня сервиса, установленного для данной категории	Еженедельная корректировка плана поставок на квартал вперёд	Размещение на складе не должно препятствовать оперативной комплектации и отправке изделий групп «А» и «В»; Хранить на удалённых складах	Желательно использовать автомобильный транспорт с несколькими местами разгрузки (или ж/д транспорт как самый дешёвый)	Оценка результатов работы персонала логистики по изделиям данной группы не является определяющей

Рекомендации

AX

ежедневный учет;

горизонт планирования - неделя;

расчет оптимального размера заказа;

система управления запасами - "с фиксированным уровнем заказа";

расположение на складе - ближе к выходу, на среднем уровне.

AY

еженедельный учет;

внедрение системы прогнозирования с учетом сезонных колебаний;

система управления запасами - "с фиксированным уровнем заказа с учетом сезонных колебаний", т. е. повышение/понижение оптимального размера заказа и порогового уровня в зависимости от сезонности;

расположение на складе - ближе к выходу, на верхнем уровне.

AZ

еженедельный учет;

система управления запасами - "с фиксированным интервалом времени между заказами", либо система "минимум-максимум";

включение в запас максимального страхового запаса;

расположение на складе - ближе к выходу на нижнем уровне.

BX

горизонт планирования - месяц;

учет - раз в две недели;

использование инструментов стимуляции сбыта;

система управления запасами - "с фиксированным уровнем заказа";

расположение на складе - за товаром группы А на среднем уровне.

BY

горизонт планирования - месяц;

система управления запасами - "с фиксированным интервалом времени между заказами";

расположение на складе - за товаром группы А на верхнем уровне.

BZ

горизонт планирования - месяц;

система управления запасами - "с фиксированным интервалом времени между заказами";

включение в запас среднего страхового запаса;

расположение на складе - за товаром группы А на нижнем уровне.

CX

горизонт планирования - квартал/полгода;

учет - по мере необходимости;

система управления запасами - "с фиксированным интервалом времени между заказами";

расположение на складе - за товаром группы В на среднем уровне.

CY

горизонт планирования - квартал/полгода;

учет - по мере необходимости;

система управления запасами - "с фиксированным интервалом времени между заказами";

расположение на складе - за товаром группы В на верхнем уровне.

CZ

горизонт планирования - квартал/полгода;

учет - по мере необходимости;

система управления запасами - "с фиксированным интервалом времени между заказами";

включение в запас минимального или нулевого страхового запаса;

расположение на складе - за товаром группы В на верхнем уровне.

БЛОК 3 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ

Процессный подход в управлении

1. Рассмотрение всех элементов логистической системы как взаимосвязанных и взаимодействующих для достижения единой цели управления и предполагает оптимизацию функционирования не отдельных элементов (склада, транспорта или закупок), а всей логистической системы в целом.

2. Построение логистической системы в соответствии с бизнес-процессами и управление ее функционированием на основе сбалансированных показателей, обусловленных целями логистической системы.

3. Обеспечение каждой операции и процедуры однозначно определенным количеством ресурсов (материальных, финансовых, людских и информационных) надлежащего качества (производительности, квалификации, стоимости и т. п.).

4. Жесткое разграничение функций между участниками логистического процесса и закрепление этих функций в рамках Стандартов и Регламентов, четкое разделении функций на соответствующие операции в технологических процессах.

5. Подкрепление соответствующими документами (приказами, распоряжениями, инструкциями, договорами, стандартами и регламентами предприятия) любых действий субъектов логистической системы.

Принципы проектирования логистических процессов

1. Горизонтальное сжатие процесса (несколько рабочих процедур объединяются в одну).

2. Вертикальное сжатие процесса (исполнители принимают самостоятельные решения).

3. Распараллеленность процесса (один исполнитель не должен выполнять две операции одновременно и выполнение шагов должно осуществляться процесса в естественном порядке).

4. Многовариантность исполнения процесса (повышение адаптивности процесса к изменениям вне системы).

5. Уменьшение циклов (минимизация количества согласований и проверок).

6. Единая точка контакта с клиентом.

Анализ бизнес-процессов

1. В чем ценность данной операции, добавляет ли она новое качество?

2. Нельзя ли ее исключить?

3. Нельзя ли изменить порядок выполнения?

4. Что является источником ошибок? Нельзя ли его устранить?

4. Где основные задержки процессов? Можно ли их исключить?

6. Нельзя ли модернизировать процесс в целом?

Формы для анализа бизнес-процессов фирмы

Форма 1 Поставщики бизнес-процесса*

Фирма поставщик _____________________________________

Поставляемый ресурс __________________________________

Вопросы	Описание
1. Роль партнёра в бизнес-процессе	Степень влияние на бизнес-процесс: время, деньги, степень удовлетворённости потребностей фирмы
2. Требования к идеальным партнёрам/поставщикам	Перечислить основные требования, можно проранжировать
3. Требования поставщиков к бизнес-процессу	Перечислить основные требования, можно проранжировать
4. Выгода поставщика от взаимодействия с данным бизнес-процессом
5. Потери поставщика в результате взаимодействия с существующим бизнес-процессом
6. Описать взаимодействие с существующим поставщиком	Применяемые процедуры, документы, время, ресурсы

*Подобные формы можно предложить и для клиентов, и для конкурентов, потребителей, а также для анализа внутренних бизнес-процессов

Форма 2 Анализ функциональных обязанностей*

Отдел/Подразделение _________________________________

Название должности __________________________________

Описание выполняемой работы (выполняемые функции и операции)

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Хорошо ли работа поддаётся формализации и стандартизации (можно использовать односложные ответы типа да/нет/ не знаю/затрудняюсь ответить)

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Опишите входной поток документов/информации

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Опишите выходной поток документов/информации

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Результат (продукт) выполняемой функции

_____________________________________________________________________________________________________________________________________

Время на выполнение выполняемой функции

______________________________________________________________________________________________________________________________________

Необходимые ресурсы для выполнения описываемой функции (например, компьютер, бумага, счётная машинка, формы документов и т. д.). Нужно перечислить достаточно подробно.

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Достаточно ли выделяемых ресурсов для выполнения работы (если нет, то перечислите)_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Основные причины, связанные с удовлетворительной/неудовлетворительной работой (перечислите основные причины, мешающие эффективному выполнению Ваших обязанностей) _____________________________________________________________________________________________________________________________________

Есть ли по Вашей должности должностная инструкция (можно использовать ответы да/нет/не знаю) ___________________________________________

Существуют ли «неписанные» правила в Вашей фирмы (например, разделяемые ценности в отношении фирмы/клиентов)

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

* Данная форма позволяет определить, какие функции дублируются, какие операции по выполняемой функции «лишние», почему происходит «задержка» выполнения функции и т. д.

Форма 3 Анализ структуры управления и функциональных

обязанностей

Вопросы	Описание
1. Текущие трудности - вызванные внешними причинами; - обусловленные внутренними причинами.	Указать источники и проранжировать Указать источники и проранжировать
2. Фаза жизненного цикла компании, реальные ценности и мотивация сотрудников
3. Тип управления	Коллегиальность – единоначалие, коммуникативный - информационный
4. Степень формализации процессов
5. Степень структурированности компании	Имеющиеся структурные подразделения, наличие чёткого распределения обязанностей между подразделениями
6. Наличие «законодательного» распределения обязанностей (в частности должностных инструкций или аналогичных документов) между сотрудниками
7. Реальные ценности и установки сотрудников: - в отношении клиентов; - в отношении фирмы
8. Мотивация сотрудников	Степень прозрачности связи результат-вознаграждение, возможности роста по вертикали и горизонтали

МЕТОДЫ ОПИСАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Способы описания бизнес-процессов

1. Вербальное описание на естественном языке (должностные инструкции, положения, регламенты) – логистическое администрирование

2. Формальное описание с использованием графических форм на основе внутренних стандартов (графики, таблицы, формы)

3. Формальное описание с применением методов структурного анализа и синтеза (IDEF, ARIS)

Методология IDEF

Методология ARIS

Построение карты процесса

Для того чтобы проанализировать процесс и построить карту, необходимо данный процесс разбить на отдельные виды деятельности. Например, проанализируем процесс размещения заказа (закупка МР). В нём можно описать следующие виды деятельности: 1. Получение запроса на закупку товара → 2. Проверка бюджета и получение разрешения на использование средства → 3. Отправка запроса на цены возможным поставщикам → 4. Анализ полученных цен и выбор лучшей из них → 5. Обсуждение условий закупок в ходе переговоров с поставщиком → 6. Размещение заказа на закупку → 7. Осуществление любых необходимых последующий действий и экспедирование заказа → 8. Осуществление платежа по счёту-фактуре поставщика → 9 и т. д.

Затем можно составить серию видов деятельности и описать точно, что в процессе их реализации происходит. Для этого можно воспользоваться следующими шагами.

Шаг 1. Перечислить все виды деятельности в нужной последовательности с начала до завершения процесса.

Шаг 2. Классифицировать каждый вид деятельности как операцию (что-то фактически делается), инспекцию (проверка уровня качества, цены), задержку (товары ожидают, что с ними что-то произойдёт), хранение (товары хранятся на складе, аптеке). Определить необходимое для этого время и расстояние, на которое осуществляется перемещение.

Шаг 3. Обобщить все виды деятельности, установить общее время, интенсивность выполнения каждого вида деятельности и получить любую другую нужную информацию.

Шаг 4. Критически проанализировать каждый вид деятельности, задавая, к примеру, такие вопросы: почему эта деятельность делается именно так? Можем ли мы устранить этот вид деятельности? Как мы можем его улучшить? Можем ли мы объединить виды деятельности?

Шаг 5. Пересмотреть процесс, чтобы иметь меньше видов деятельности, сократить время их выполнения, перемещать товары на меньшие расстояния и т. д.

Шаг 6. Проверить новые процедуры, подготовить организацию к осуществлению изменений, провести подготовку персонала, выполнить другие необходимые действия и осуществить изменения.

Процесс «Закупка МР»

Виды деятельности

1. Получение заказа на закупку (необходимо решить, кто, когда и почему. Т. е. выяснить, почему МТС отправляет заказ на закупку)

2. Проверка бюджета подразделения и выдача разрешения на закупку

3. Составление списка возможных поставщиков и отправка запросов на цены

4. Анализ полученных цен и выбор лучшей из них

5. Обсуждение условий закупок в ходе переговоров с поставщиком

6. Размещение заказа на закупку

7. Осуществление любых необходимых последующих действий и экспедирование заказа

Карта процесса «Управление заказом»

Вид деятельности	Описание	Необходимая документация	Возможные проблемы	Возможные решения	Время

План мероприятий проведения изменений

Название мероприятия	Форма отчётности	Ответственное лицо	Дата осуществления	Примечания

Показатели эффективности бизнес-процессов

1. Показатели выполнения процесса

Суммарное время процесса (время ожидания плюс время выполнения).

Время ожидания выполнения процесса.

Время выполнения процесса.

Количество занятых в процессе работников.

Количество и состав используемого в процессе оборудования.

Количество дублирующих функций.

Количество контрольных функций.

2. Показатели стоимости

Суммарная стоимость процесса.

Затраты на амортизацию оборудования, используемого в процессе.

Затраты на оплату труда персонала, занятого в процессе (включая отчисления с ФОТ).

Затраты на поддержание процесса в рабочем состоянии (затраты на расходные материалы, электроснабжение, тепло - водоснабжение, телекоммуникации, техническое обслуживание складских зданий и сооружений, складского и транспортного оборудования).

3. Показатели качества

Частота возникновения ошибок при выполнении операций грузообработки.

Частота возникновения ошибок при оформлении товаросопроводительных документов.

Степень удовлетворенности клиента (искусственная шкала и балльная система).

Количество рекламаций (например, по поврежденному товару в результате неправильной загрузки в транспортное средство).

Количество поврежденного на складе товара.

Количество товара, поврежденного в пути.

4. Показатели наблюдаемости

Оперативность получения информации по количеству товарных запасов и товаров в пути.

Оперативность получения информации по качеству товарных запасов и товаров в пути.

Оперативность получения информации по состоянию складского и транспортного оборудования.

Оперативность получения информации по персоналу.

Глубина аналитической информации по ассортименту товарных запасов.

ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССОВ В ЛОГИСТИКЕ И ИХ АНАЛИЗ

Информационные системы класса «Управление предприятием»

(модули по логистике)

Название фирмы	Услуги / характеристика / примеры
Консультационно-внедренческая фирма «Инталев», www. intalev. *****	Разработка систем автоматизации управления предприятием
Компания «СОЛВО», г. Санкт-Петербург, -А, офис 29; E-mail: *****@***ru; www. solvo, ru	Система «Сириус» - реализует складские и производственные решения (в системе используются системы спутникового позиционирования и сопровождения подвижных объектов, получаемые на базе глобальной системы спутниковой навигации GPS); входят также устройства электронной идентификации (штрихкоды); комплект радиооборудования. Система управления интегрирована с автономной системой документооборота. Используется на крупных терминалах, распределительных центрах
Фирма «ФОЛИО» www. *****	Разработчик складских программ, позволяющих решать логистические задачи управления складом и запасами. Наиболее известные программы: «ФармСклад», «ПродСклад», «ФОЛИО-WinСклад»
Компания «Транскон», г. Санкт-Петербург, Межевой канал, 3, кор. 1, офис 38. Тел.: (9; . E-mail: *****@***.	Разработчик программных продуктов в области транспорта. Наиболее известные программные продукты: «Транскон-офис», «АС ТРАНСКОН», «ВАГОН» (с помощью этой программы пользователь за короткое время и квалифицированно может оценить размещение груза в вагонах распространённых типов, а также принять решение об изменении конфигурации и размеров упаковки грузов для снижения степени негабаритности погрузки груза в вагоне)
Фирма «ИнтеПрог» (Россия). Г. Москва, тел./; ; . E-mail: *****@***ru, www. *****	Разработчик ИС для транспортно-экспедиторских компаний, логистических центров и терминалов. Транспортно-складские ИС. Прикладной программный пакет «PRO shipper DATA». Функции, предоставляемые программным пакетом: 1) набор опорных функций – логистический «back office» (транспортировка грузов; библиотека схем транспортировки; библиотека третьих лиц, предлагающих свои услуги; настройка деятельности предприятия); 2) набор операционных функций – логистический «front office» (решает задачи, непосредственно связанные с организацией и контролем поставок)
Компания «Никос-Софт», г. Москва, ; ; . E-mail: *****@***ru; www. *****	Система NS2000 – комплекс логистических задач для крупных предприятий и корпораций (закупка, транспортировка, хранение и управление запасами, продажа и дистрибуция сырья и товаров)
-Р» - дочернее предприятие немецкой фирмы «Lipro Holding AG, Berlin»; E-mail: *****@	Решения в интегрированной логистике: программные продукты «LS LIPRO SYSTEMS» и LS PRODUCTION network→» («тянущие» системы логистики, действующие по принципу «клиент-сервер» и содержащие сеть модулей, обеспечивающих децентрализованное планирование и управление производственными заданиями в рамках отношений заказчик-сервер. Применён pull-принцип управления по всей сети модулей, что придаёт системе гибкость. В общем виде система представляет собой интегрированную информационную систему управления и планирования, обеспечивающее гибкое и масштабируемое ERP-решение для средних предприятий. Она состоит из сети модулей – сбыт, склады, контроль качества, основные производственные данные, управление материалами)
Фирма «Интеллект-Сервис», г. Москва www. *****)	Разработчик программных продуктов, реализующие управление предприятием в стандарте MRP-II и сами программы (БЭСТ-предприятие)
Корпорация «Галактика, www. *****, www. galaktika. *****,	Крупнейший отечественный разработчик корпоративных ИС класса ERP. В составе КИС «Галактика» до 40 взаимосвязанных модулей, включая складской, сбытовой, закупочный, транспортный и т. д. В новой версии 5.7 на платформе Oracle реализована концепция управления ресурсами в логистических системах. OLAP-технология для решения аналитических ресурсных задач
НПП «СпецТек», www. *****	Разработчик корпоративных ИС класса ERP. Имеются приложения для разных отраслей, в том числе для транспорта и крупных торговых сетей. Имеются модули управления проектами, распределением, снабжением, системы электронных каталогов товаров, управление складом и др.
Компания SAP AG, www.	Один из мировых лидеров-разработчиков систем класса ERP. Система R/3 версия 4.0 (пакет mySAP) включает комплекс «Логистика». Обеспечивается автоматизация решения задач классической логистики крупной производственной компании, включая весь комплекс задач управления транспортными операциями
Фирма BAAN (BAAN-ЕВРАЗИЯ, www.	Разработчик систем класса ERP (система BAAN-IV). Полное решение транспортно-складских и учётно-договорных задач крупной компании и транспортно-логистического центра
Фирма Oracle, www.	Крупнейший разработчик ИС класса ERP (программные продукты - Oracle Application)
Фирма Damgaard (Дания), Фирма-поставщик в России Columbus IT Partner	Разработчик программных продуктов класса ERP для средних предприятий. ИС AXAPTA – одна из самых распространённых на средних и крупных российских предприятиях
Фирма «Парус», www. *****	Один из крупных отечественных разработчиков систем класса MRP для средних и малых предприятий

Виды отчётов

Показатели логистики

Показатель	Р а с ч е т
Оборачиваемость складских запасов	Объем продаж Средний объем складских запасов
Степень готовности к поставкам	Количество заказов, поставки по которым были выполнены в срок Общее число запросов-потребителей
Затраты на одно движение складских запасов	Совокупные расходы на складской персонал, включая побочные расходы Число поступлений и отпуска товаров со склада
Степень загрузки складских мощностей	Фактическая загрузка складских мощностей Максимально возможная загрузка складских мощностей
Транспортные расходы в расчете на одно транспортное поручение	Транспортные расходы всего Количество выполняемых поручений
Средняя продолжительность приемки товара	Общая продолжительность приемки товара Количество полученных отправлений в месяц
Расходы в расчете на одно порученное отправление	Всего расходов на приемку товара Количество полученных отправлений
Связывание капитала в запасах	Стоимость промежуточных складов в производстве ´ средняя продолжительность хранения ´ внутренняя процентная ставка

Другие типы показателей по каждой сфере логистики

Типы показа- телей Сферы логистики	Общие показатели	Показатели производительности	Показатели экономичности	Показатели качества
Снабжение	Количество закупаемый частей Объем закупаемых материалов Объем заказов/ месяц Количество поставщиков Количество договоров Поставки товара/период	Число оформленных отправлений в расчете на час работы персонала Степень загруженности разгрузочных устройств	Затраты на приемку товара в расчете на 1 полученное отправление Затраты на снабжение в % от объема покупок	Средняя продолжительность пребывания товара при поступлении Квота неправильных поставок Средняя продолжительность новоприобретений
Материальный поток	Объем перевозок в колич. выражен. Число транспортных поручений в расчете на 1 заказ Степень механизации/ автоматизации Число сотрудников в транспортном отделе	Продолжительность транспортировки в расчете на 1 транспортное поручение Средние трансп. расходы в расчете на единицу веса Для транспортных расходов в производств. издержках или издержках изготовления	Транспортные расходы в расчете на 1 транспортное поручение Объем перевозок	Уровень сервиса Соблюдение сроков
Планирование и управление производством	Число перемещаемых материалов Среднее кол-во позиций в 1 заказе Средняя стоимость одной позиции заказа Глубина производства Затраты на планирование и управление производством	Продолжительность оформления 1 заказа Среднее количество операций по управлению запасами в расчете на 1 сотрудника	Расходы на обработку одной позиции поступивших заказов Расходы на одну операцию по размещению материалов Затраты на обработку 1 производственного задания	Величина запасов Оборачиваемость Средняя продолжительность прохождения/ хранения Возвратная структура запасов
Сбыт	Средний объем продаж на 1 клиента Средняя удаленность от склада до клиента Средние размеры заказа Затраты на выполнение заказа	Производительность экспедиционного отдела Производительность оформления заказов	Расход на сбыт в расчете на 1 заказ Доля затрат на выполнение/ оформление заказа в объеме продаж	Радиус действия заказа Квота неправильных поставок Квота рекламаций

[1] Именно данный подход лежит в основе тянущих логистических концепций.