Санкт-Петербургский институт Гештальта
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
Использование гештальт - подхода при работе с соискателями
Выполнила:
Научный руководитель:
Курск 2006
Содержание
Введение
Глава 1. Собеседование
1.1. Структура, виды, методы, функции.
1.2. Психологические особенности собеседования
Глава 2. Применение гештальт - подхода при проведении собеседования. Метод GROW
Глава 3. Разработка интервью на основе метода GROW
3.1. Примеры собеседования и работы с заказчиками
3.2. Рассмотрение собеседования по методу GROW с точки зрения цикла контакта
Заключение (Результаты проведения собеседования по методу GROW)
Литература
Введение
Данное исследование основано на примере Кадрового Агентства г. Курск.
На сегодняшний момент на рынке кадровых агентств (КА) в г. Курске конкурируют 4 кадровых агентства. Два года назад их было два, да и то одно тяжело было назвать конкурентом. В виду роста числа КА на сегодняшний момент, каждый из существующих старается работать как можно эффективнее, дабы заполучить клиента (организации-заказчика) в свою базу.
Агентство, в котором я работаю, два года назад являлось монополистом в этом бизнесе, на сегодняшний момент мы делим наших клиентов с др. КА. Работа с соискателями в КА занимает одно из ведущих мест, т. к. найти нужного специалиста, да еще чтоб и заказчику понравился довольно - таки сложно, + в определенные сроки и с максимальной выгодой для трех сторон (Заказчик, Кандидат, КА). В связи с этим я решила применить при собеседовании Гештальт – подход, в частности метод GROW.
Выбирая метод для работы, я остановилась на методе GROW по нескольким причинам:
Собеседование - это в основном индивидуальная работа с кандидатом. При применении метода GROW собеседование является коучингом ( в рамках моей дипломной работы) В гештальт-подходе существует несколько методов, но применять их с кандидатами которые видят тебя первый раз и абсолютно не имеют представления о психотерапии и ее методах, я не рискнула, т. к.остальные на мой взгляд более терапевтические, чем метод GROW. И наконец третьим и решающим критерием явилось структурированность метода GROW.Данной работой я хочу подчеркнуть важность и результативность применения моих знаний в моей работе (подбор персонала).
Эта работа может быть не только результатом моих трех лет обучения в Санкт – Петербургском Институте Гештальта, но и может быть полезна специалистам, сталкивающимися с данной работой – работа с персоналом.
Целью данной работы было: исследовать эффективность применения метода GROW при поведении собеседования.
Основной запрос для исследования: при появлении конкурентов снизился поток клиентов - заказчиков, в результате повысились требования к срокам и качеству предъявляемых кандидатов для объявленных вакансий. Как повысить уровень информации о кандидате, как с меньшими затратами времени и сил найти нужного специалиста?
Применение гештальт - подхода проводилось при помощи интервью, вопросы которого составлены, используя метод GROW. Интервью проводилось с менеджерами среднего и высшего звена, для вакансии директора филиала. Таким образом, было взято интервью у 20 кандидатов, примерно по 40 мин. Некоторые из них я привожу ниже.
Глава 1. Собеседование
Процесс рекрутинга (деятельность по созданию условий для заполнения вакансий у компании заказчика компетентными специалистами, соответствующими по своим качествам требованиям заказчика…) (1, ст.8) состоит из следующих основных этапов: определение у заказчика требований к работнику, определение основных источников поступления кандидатов; осуществление поиска кандидатов; выбор методов отбора; отбор кандидатов, соответствующих требованиям заказчика, из числа кандидатов, претендующих на данную должность; представление заказчику отобранных кандидатов.
Для данной работы меня интересует этап отбора кандидатов, т. е. проведение интервью. Собеседование при приеме на работу имеет решающее значение в процессе подбора кадров. Заключается в отборе подходящего человека для работы на основе объективных критериев, которые применяются к кандидату взвешенно и справедливо. Собеседование преследует две главные цели: 1) помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности; 2) помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы. Исторически сложились следующие методики проведения собеседования (2. ст. 53):
1. Британский метод собеседования основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии. Интервьюеры интересуются биографией, традициями семьи и местом, где он получил образование: «Не родственник ли Вы герцога Соммерсетского? Кто из семьи служил в Королевском флоте? Где Вы учились — не в Оксфорде?» Если кандидат успешно отвечает на заданные вопросы, то он быстро принимается.
2. Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных специалистов, ученых, руководителей, политиков. Экспертная комиссия из компетентных лиц анализирует представленные документы, следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные должности проходят целый ряд обязательных строгих процедур, предшествующих непосредственному собеседованию.
3. Американский метод собеседования сводится к проверке интеллектуальных и творческих способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. Для этого кандидат приглашается, к примеру, на уикэнд, презентацию, ланч. При этом обращается большое внимание на потенциал человека и недостатки его личности, что не всегда подтверждает возможность работы подобранного таким способом менеджера в команде. Однако такой метод позволяет выявить скрываемые недостатки личности, которые могут быть недопустимы для работы в конкретной фирме.
4. Китайский метод основан на предварительных письменных экзаменах и имеет давние исторические традиции. Кандидаты пишут ряд сочинений, доказывая знание классики, грамотность письма, знание истории. Успешно сдавшие все экзамены, а таких набирается несколько процентов от участвующих в конкурсе, пишут заключительное сочинение на тему будущей работы. Выдержавшие и этот экзамен допускаются к непосредственному собеседованию. В случае приема на работу их служебное положение нередко зависит от полученной на экзаменах отметки. В современной практике кадровой работы обычно наблюдаются различные комбинации вышеназванных методов. Собеседование «один-на-один», несмотря на всю его популярность, является ненадежным способом отбора специалистов. Интервьюеру рекомендуется проводить собеседование при участии хотя бы одного помощника в целях принятия более объективного решения, а лучше всего — в составе группы (3-5 человек). Групповое собеседование позволяет исключить предвзятую оценку кандидата, однако, требует тщательной предварительной подготовки и согласованного поведения интервьюеров. В рамках моего диплома я хочу рассмотреть интервью, как метод подбора персонала с двух точек зрения: в области управления персоналом и применяя метод Grow.
1.1. Структура собеседования, методы, виды и функции.
Среди методов отбора интервью занимает особое положение. Это связано с тем, что интервью с кандидатом позволяет одновременно решить широкий круг задач. Интервью обычно является центральным и основным элементом отбора. Это наиболее широко используемый метод отбора. К интервью обычно допускаются 20-30% от общего числа кандидатов. На содержание и структуру интервью оказывает влияние целый ряд факторов. При подготовке к проведению интервью следует учитывать три источника этих влияний:
- со стороны кандидата
1. пол, возраст, национальность и т. д.;
2. состояние здоровья, самочувствие;
3. образовательный уровень
4. опыт работы
5. профессиональные интересы
6. карьерные устремления
7. психологические характеристики: установки, интеллект, мотивация и т. д.
8. опыт участия в подобных интервью
9. восприятие кандидатом интервьюера, работы, компании и т. д.
- со стороны организации – работодателя
1. политическая, правовая ситуация на рынке труда и в организации;
2. роль процесса отбора в системе управления персоналом;
3. роль интервью в системе отбора
4. практика использования интервью при отборе
5.физические условия: комфортность ситуации и интервью, конфидициальность, количество интервьюеров и др.
6. типовая структура интервью
7. насколько срочно должна быть заполнена данная вакансия
- со стороны интервьюера
1. пол, возраст, национальность и т. д.;
2. самочувствие;
3. психологические характеристики: установки, интеллект, мотивация и т. д.;
4. восприятий требований работы;
5. предварительное знакомство с кандидатом;
6. цель интервью;
7. опыт проведения такого рода интервью;
8. полномочия в принятии решения.
Интервью с кандидатом на вакантную должность должно быть тщательно спланировано. План поведения интервью должен содержать прямые вопросы о предшествующей трудовой деятельности, профессиональном опыте, образовании и квалификации, соответствии состояния здоровья кандидата требованиям данной должности, финансовом, семейном положении и т. д. Цель предварительного планирования состоит также в том, чтобы не задавать вопросов, уже содержащихся в стандартной форме. (3, ст.10)
Многие организации имеют стандартную схему проведения интервью, в основе которой лежит типовая форма, содержащая фиксированный набор вопросов к кандидату. Однако, следует иметь ввиду, что для отбора работников на разные должностные позиции может потребоваться разработка новых стандартных форм с учетом требований к должности (например, интервью при отборе продавца, будет существенно отличаться от интервью при отборе директора магазина или коммерческого директора торговой компании).
Информация по каждому пункту интервью может собираться без какого-либо заранее определенного порядка вопросов, после чего собранная информация заносится в стандартную форму и анализируется.
В зависимости от целей и задач отбора могут использоваться разные типы интервью (3, ст.11):
- структурированное (в основе которого лежит фиксированный набор вопросов);
- неструктурированное (проводимое в свободной форме);
- интервью в эмоционально напряженной обстановке (в условиях специально смоделированной стрессовой ситуации);
- панельное (проводимое специально созданной комиссией);
- групповое (интервью с группой кандидатов);
- один на один
Вопросы, задаваемые на собеседовании, должны быть направлены на получение значимой информации, на выявление сильных и слабых сторон кандидата и на возможно более раскрытие его потенциала.
Не следует давать возможность кандидатам избегать ответов на какие-то вопросы. Следует также обращать внимание на то, как кандидат отвечает на вопросы (учет невербальных характеристик: поза, жесты, мимика и т. д.) Часто это может дать даже больше информации, чем само содержание ответа.
В общих чертах интервью происходит по установленному шаблону:
|
фазы |
содержание интервью |
первостепенные функции |
|
1 этап контактная фаза |
приветствие, обоюдное представление, объяснение причины приглашение, возможные первые вопросы, выводы в отношении кандидата |
снятие скованности |
|
2 этап |
выяснение личных, семейных и социальных причин у кандидата (напр., вопросы, касающиеся его происхождения и проведения свободного времени) |
выяснение, подходит ли кандидат для рабочей группы, куда его предназначают, в отношении способности к контакту и интеграции. Определение степени подвижности и гибкости. |
|
3 этап |
путь образования, включая повышение квалификации |
выяснение позиции претендента в отношении желания учиться и дальнейшего развития |
|
4 этап |
профессиональное развитие и квалификация: вопросы, касающиеся освоения специальности, дальнейшие планы, критическая оценка кандидатом поля предыдущей деятельности, причины желания сменить прежнее место работы. |
выводы в отношении инициативы, самооценки, способности к критике, причин частой смены мест работы кандидата, перепроверки письменных данных |
|
5 этап |
информация кандидата о предпринимательстве (соотв. организации), отделе, рабочей группе, рабочего места и ответ на вопросы кандидата. |
информация кандидата с целью устранения неверных или искаженных представлений. |
|
6 этап |
предложение по работе |
разъяснение различных аспектов рабочего договора: размер денежного оклада, социальная сторона, а также возможности развития, обучения, повышения квалификации |
|
7 этап |
окончание разговора: подведение итогов переговоров, определение срока решения. |
мотивация времени на обдумывание. |
На сегодняшний момент специалисты по персоналу предпочитают структурированные собеседования, т. к. при собеседовании проведенном в традиционном, свободном формате оценивание происходит под влиянием неосознанного восприятия того, насколько кандидат подходит на данную должность, при этом задаются закрытые или наводящие вопросы, на которые чаще всего приходиться отвечать «да», «нет» или говорить что-либо достаточно очевидное. (4., ст. 107) При структурированном формате собеседования основное внимание уделяется факторам, влияющим на выполнение работы, причем задаются открытые вопросы, на которые требуются давать подробные ответы. Эффективность стратегии, подтверждается выводами исследований, доказывающих, что структурированные собеседования, вопросы которых тесно связаны с профессиональной деятельностью, лучше позволяют прогнозировать будущую профессиональную деятельность кандидата, чем собеседования, не имеющие достаточно определенной (или какой бы то ни было) структуры. Возможно, это объясняется тем, что структурные ограничения вынуждают проводящих собеседование уделять больше внимание сведениям, связанным с профессиональной деятельностью, и при этом к минимуму сводится возможность сбора посторонней информации, а кроме того, значительно меньшее воздействие на принятие решения об отборе оказывают предубеждения и пристрастия. Полезность традиционных кадровых собеседований, нацеленных, как правило, на выявление у кандидата тех характеристик, которые считаются важными для выполнения профессиональной деятельности, многими исследователями подвергалось сомнению (5) по причине недостаточного прогностического потенциала таких собеседований.
Методы проведения собеседований
1.Ситуативное собеседование. Этот метод разработан Гэри Лэтамом и его коллегами (в часности, в работе Лэтама Саари, Lathem and Saari, 1Применяя данный вид собеседования, сосредотачиваются на способности кандидатов представить, каким будет их поведение в данной ситуации. В основе этого типа лежит теория целевых установок и убеждение, что намерения или цели человека являются прямым показателем его поведения. Ответы требуется давать только на определенные вопросы, причем ответ фиксируется на основе заранее установленных образцов и оценивается как хороший, средний или неудовлетворительный.
2.Формализованное (моделирующее) собеседование с целью определение поведения. Автором этого подхода является Том Янц. Данный подход базируется на эмпирическом трюизме, состоящем в том, что прошлое поведение может предсказывать будущее поведение, что кандидатам свойственна высокая степень самосознания, воспоминания никак не искажаются, а предубеждения исключены, но на самом деле любое из этих требований выполняется далеко не всегда. Ответы оцениваются на основе субъективного мнения проводящего собеседование.
3. Метод разнонаправленного собеседования, разработанный Хайнцем Шулером (Schuler and Funke, 1989). Разнонаправленное собеседование сочетает в себе достоинства ситуативных и поведенческих собеседований, но при этом уделяется внимание и др. важным характеристикам. При проведении разнонаправленного собеседования внимание уделяется и прошлому и будущему, поскольку задаются и ситуативные и биографические вопросы, при этом также обеспечивается возможность оценить различные психологические конструкты, например социальную компетентность или мотивацию достижения. Включает и реалистичное описание работы до приема нового сотрудника. Исследования показывают, что реалистичное описание работы приводит, как правило, к снижению связанных с ней ожиданий, первоначально имевших у кандидата. При этом у него появляется возможность осознанно и самостоятельно сделать выбор, обеспечивается большая ответственность за дела предприятия, появляется удовлетворенность работой, возрастает результаты профессиональной деятельности и продолжительность пребывания сотрудника в должности.
Примечательно то, что все три подхода сосредотачиваются на примерах поведения, определяемых на основе анализа профессиональной деятельности, а не на установочных или личностных переменных. Тем не менее, сосредоточенность вопросов на поведение в прошлом на практике имеет один недостаток, а именно то, что кандидаты без опыта работы (например, выпускники вузов) не смогут должным образом ответить. Можно сделать вывод, что для проведения отбора в таких группах кандидатов предпочтительно использовать ситуативные или разнонаправленные собеседования.
1.2.Психологические особенности проведения собеседования
Собеседование, по сути, представляет собой процесс социального взаимодействия и с этим связаны возможные проблемы, вызванные проблемами общения и ошибочными суждениями как проводящего собеседования, так кандидата. Подобные проблемы наиболее значительны при проведении традиционных, неструктурированных собеседований. В 1981 году, опираясь на теорию атрибуции (6), Хэрриот утверждал, что повсеместно наблюдаемый низкий уровень валидности, присущий традиционным кадровым собеседованием, может отчасти объясняться неправильным пониманием участниками своей роли, а также неверной трактовкой опрашивающими поведения кандидатов.
Кажется, что в основе большинства подобных проблем лежит несогласованность ожиданий кандидатов и опрашивающих. Сюда же может добавиться допускаемая кандидатом или опрашивающим фундаментальная ошибка атрибуции, состоящая в том, что поведение другого приписывается в основном личностным факторам. При этом не учитывается влияние факторов ситуативных. Например, опрашивающие обычно считают, что кандидаты, которые на собеседовании кажутся тревожными, ведут себя, таким образом, поскольку являются беспокойными людьми, а не потому, что находятся под воздействием стресса, связанного с прохождением собеседования (4, ст. 113). Наглядный пример несоответствия ожиданий кандидатов и опрашивающих, его влияние на решение о приеме кадров можно найти в работе Хэрриота и Ротвела (7). В ней на основе реальных собеседований было показано, что опрашивающие предполагают, что кандидат большую часть времени будет говорить о себе, тогда как сами кандидаты ожидали, что опрашивающие большее время посветят разговору об организации и вакантной должности. Чем меньше кандидаты говорили о себе, чем меньше вопросов они задавали опрашивающим, тем меньше у них было шансов, что их признают пригодными для данной работы. Это может служить показателем того, что мнение о человеке отчасти определяется тем, является ли его поведения ролевым или веролевым. Ролевое поведение заключается в следовании нормам, диктуемым условиями, имеющими преимущественное значение; поведение человека обычно считается внеролевым, если кажется, что он действует в основном под влиянием своих личных предпочтений. Однако часто правила, действующие при проведении собеседования, недостаточны ясны и неодинаковы в разных организациях, и результате любая из участвующих сторон может считать др. сторону нарушителем установленных правил, что приводит к приписыванию нежелательных качеств
Ролевое или внеролевое поведение может проявляться в вербальном поведении, невербальном поведении, артикулятивном поведении и во внешности. Исследования реальных собеседований, рассматривающие важность вербального, невербального и артикуляционного поведения для принятия решений об отборе, выявили, что наибольшее значение имеет «то, что говорится», чуть меньше - то, насколько ясно говорит кандидат.(4, ст.114) Умение спокойно себя вести и внешность кандидата также играют роль, но не настолько значительную. Сильно влияет на решение о приеме или отказе зрительный контакт. В своем исследовании 1990 года Нил Андерсон и Вив Шаклетон обнаружили, что на впечатления опрашивающих о личности кандидата влияло невербальное поведения кандидата, а именно: зрительный контакт, мимика, движение рук, головы, положение тела. Не поддерживающие достаточный уровень зрительного контакта кандидаты воспринимаются как люди, демонстрирующие внеролевое поведение. В действительности их действия совершенно уместны и соответствуют ролевому поведению, т. к. слушатели в среднем смотрят на говорящих 75% от всего времени, тогда как говорящие на слушающих -40%. Т. о., не следует ожидать, что кандидат, которые большую часть собеседования говорят, будут при этом поддерживать высокую степень зрительного контакта с опрашивающими. Здесь видно как ложные ожидания со стороны сотрудников, проводящих опрос, могут привести к негативным установкам по отношению к кандидату. Наиболее важной характеристикой собеседования является то, как оно проводиться.
Правила проведения собеседования:
1. Для успешного проведения собеседования интервьюеру необходимо иметь в наличии (2. ст. 55):
- контрольный список кандидатов с критериями и местом для заметок;
- модель (профессиограмма) рабочего места или должности, или краткие требования к кандидату на должность;
- должностные инструкции;
- план собеседования;
- подготовленные заранее для собеседования вопросы;
- комплект бланков для записи ответов претендентов;
- выделенное время из расчета не менее 30 минут на каждого кандидата;
- подготовленное помещение (отдельная комната, стулья в коридоре для ожидающих и др.) 2. Постарайтесь сделать помещение максимально уютным и не проводите собеседований, сидя за письменным столом. Некоторые менеджеры по персоналу считают такую манеру вполне подходящей, однако исследования показали, что физический барьер неизбежно порождает и барьер психологический. Это особенно важно, если интервьюер проводит собеседование совместно с помощниками. Опытные интервьюеры просят соискателей садиться на стул (кресло, диван), стоящий сбоку от стола и нередко располагаются рядом с кандидатом. По мнению психологов, это демонстрирует претенденту дружелюбие и уважение со стороны собеседника. Такое расположение позволяет интервьюеру хорошо видеть глаза и жесты претендента и создает у последнего ощущение собственной значимости, свободы и естественности поведения, стимулирует открытость и искренность при ответах на вопросы.
3. Психологи установили, что как бы долго не длилась беседа, положительное или отрицательное мнение о кандидате у интервьюера обычно складывается в течение первых 3-4 минут разговора. После этого интервьюер задает вопросы в зависимости от сложившегося мнения: при положительном — позволяющие человеку раскрыться с лучшей стороны, при отрицательном — «на засыпку». То есть интервьюер сознательно или неосознанно создает условия, чтобы его первоначальное мнение было подкреплено последующими фактами. Зная об этой психологической ловушке, интервьюер должен всячески ее избегать. Первые минуты собеседования лучше использовать не для получения какой-либо информации от кандидата, а для создания спокойной и комфортной атмосферы (для обеих сторон), психологического раскрепощения кандидата, налаживания позитивных и конструктивных отношений взаимопонимания, при которых можно вести продуктивную работу. В первые минуты также целесообразно сделать ясное и сжатое вступление; цели собеседования должны быть четко доведены до сведения кандидата вместе с краткой информацией о форме собеседования, его продолжительности и т. д. Согласованная повестка дня может значительно способствовать установлению психологического контакта при собеседовании. 4. Интервьюеру следует избегать длинной вступительной лекции об организации или о самой работе, поскольку это может вызвать льстивые или определенным образом ориентированные ответы. Эту тему лучше отложить на конец собеседования, чтобы информировать претендента об особенностях работы лишь после того, как кандидат ответит на вопросы о своих способностях, прошлых достижениях и опыте. Конкретную информацию о фирме лучше всего давать в конце собеседования, отвечая на вопросы кандидата. Вообще, очень важно дать кандидату возможность задавать свои вопросы. Это дает ценную информацию о том, какие факторы приоритетны для конкретного человека.
5. График собеседований должен предусматривать, по крайней мере, 30-минутный перерыв перед началом беседы с очередным кандидатом. Это необходимо для нейтрализации психологических эффектов восприятия, когда впечатление от предыдущего кандидата проецируется на следующего. Так, на фоне откровенно слабого кандидата весьма посредственный специалист может показаться интервьюеру «вполне подходящим» и наоборот. Необходимо также предусмотреть время для записи и оценок ответов кандидата, а также перерыв для отдыха интервьюера. Эффективное собеседование, как правило, требует много сил, поэтому важно сохранять способность ясно мыслить. Количество собеседований, которые интервьюер может эффективно провести в течении рабочего дня — не более пяти.
Психологические техники при проведении собеседования.
1. Методы установления контакта и поддержания эффективной коммуникации во время собеседования с кандидатом.
Суммируя содержание книг (8) и некоторых др. источников, выделим основные правила техники эффективной коммуникации во время собеседования:
- Расстояние между собеседниками должно быть от 60 см до 1 м. Это расстояние, по данным специальных исследований, способствует доверительному общению. Увеличение дистанции до 2-3 м. способствуют увеличению элемента формализма и официальности в беседе.
- Следует смотреть в лицо собеседника, однако не «буравить» его взглядом.
- Необходимо осуществлять «отзеркаливание» т. е. отображение, возвращение собеседнику особенностей его собственного поведения (темпа речи, дыхания, позы, жестикуляции, выражения лица и пр.). Такое отображение эквивалентно словесному выражению согласия и проходит на бессознательном уровне. Приемы «отзеркаливания» должны быть незаметны собеседнику, чтобы он не воспринял их как передразнивание. Поэтому надежнее отражать темп речи и мелкие движение рук, чем целиком позу кандидата.
- Систематически осуществлять «выяснение», т. е. обращение к горящему за уточнениями. Выяснение помогает более точному восприятию сообщения и демонстрирует внимание собеседнику. Ключевые фразы: «Что Вы имеете в виду?», «Я не понял», «Не объясните ли Вы?» и др.
- Использование перефразирования, т. е. адресовать говорящему его сообщении словами слушающего. Перефразирование можно начинать следующими словами: «Как я Вас понял …», «Другими словами, Вы считаете…» и др. При перефразировании важно выбирать только существенные моменты сообщения, иначе ответ вместо закрепления внимания может стать причиной путаницы.
Перефразирование сообщения дает говорящему возможность увидеть, что его слушают и понимают, а если его понимают неправильно, то внести соответствующие коррективы.
- Отражение чувств. Ответ и эмоциональная реакция на чувства говорящего важны потому, что в общении люди по существу обмениваются тем, что имеет для них лично существенное значение. Следовательно, общение во многом зависит не только от фактической информации, но и от чувств, установок и эмоциональной реакции. Недаром восточная мудрость гласит: «Слушай, что говорят люди, но понимай, что они чувствуют».
Отражая чувства кандидата, мы показываем ему, что понимаем его состояние.
- Резюмирование. Резюмирующие ответы подытоживают основные идеи и чувства говорящего. Этот приме применим в продолжительных беседах, т. е., там, где перефразирование и отражение используются довольно редко. Резюмирующие высказывания помогают соединить фрагменты разговора в смысловое единство. Резюме следует формулировать своими словами, но типичными вступительными фразами могут быть: «То, что Вы в данный момент сказали, может означать…», «Если теперь подытожить сказанное Вами, то …» и т. д.
2 Вопросы для оценки деловых качеств кандидата.
Наиболее эффективными являются те вопросы, которые требуют развернутых ответов. Это связано с тем, что одновременно появляется возможность оценить: умение связно излагать свои мысли; структуру мотивации (наиболее значимые сферы жизни); манеру изложения, словарный запас и др.
Кроме того, развернутый ответ может непроизвольно дать много другой косвенной информации. Например, можно выявить критерии, при помощи которых для него являются наиболее конфликтогенными и т. п.
При анализе ответов консультант должен уделить особое внимание отрицательному опыту кандидата. Это может способствовать выявлению негативных, в профессиональном смысле, качеств.
Так, наличие в прошлом конфликтов с прежним руководством в некоторых случаях свидетельствует о сниженной социальной адаптации кандидата.
Интервьюер должен избегать соблазна внушения кандидату возможных ответов, а также наводящих вопросов, т. е. таких вопросов, которые подсказывают, какой тип ответа он ожидает получить. При проведении интервью следует соблюдать баланс между закрытыми и открытыми вопросами, и рефлексивными замечаниями или рефлексивными вопросами.
Примеры наводящих вопросов:
Для этой работы важна аккуратность. А вы аккуратный человек?
Я думаю, что вы жалеете об этом сейчас, не так ли?
У нас очень много работы и часто приходится работать с высокой нагрузкой. Как вы относитесь к работе в условиях высокой нагрузки?
Примеры открытых вопросов:
Что заставило вас принять решение о…?
Расскажите мне о…?
Как получилось, что …?
Примеры прямых или закрытых вопросов:
Какие оценки были у Вас по каждому предмету?
Сколько человек непосредственно подчинялось Вам?
Сколько месяцев Вы работали в… ?
Примеры рефлексирующих замечаний/ вопросов
Такие замечания или вопросы нужны для того, чтобы избежать недопонимания или неверного понимания. Кроме того, они показывают кандидату, что его внимательно слушают:
Как я понял. Вы предпочитаете работу с высоким уровнем ответственности?
Итак. Вы любите заниматься спортом?
Мне показалось, что Вы плохо реагируете на критику в Ваш адрес?
Глава 2. Применение гештальт - подхода при проведении собеседования. Метод GROW
В методе GROW соединены идеи Гештальта и спорта. От гештальта - осознанность и ответственность, а спорт дал подход к постановке реальных целей.
Джон Уитмор (Джон Уитмор «Коучинг высокой эффективности») выделил технику, которая широко используется и в кадровом консалтинге – метод GROW, которая переводится как Рост.
Метод GROW предполагает 4 этапа.
- Goals — Расстановка Целей для данного занятия, на ближайшее будущее, на долгосрочную перспективу.
- Reality — Обследование текущей ситуации с позиции понимания
действительности (Реальнотсь).
- Options — Список Возможностей и дальнейших стратегий или направлений действий.
- What, When, Who, Will — то, что надо сделать, определив, когда и кому
(выявление Намерений).
На 1 этапе происходит формирование цели. И здесь важно помочь клиенту добиться постановки реальной, достижимой цели, что происходит за счет активизации его функци Id. По ходу зондируется вопрос ответственности, который связан со степенью личного влияния клиента на достижение этой цели. В случае, если его влияние очень мало, идет работа на осознание нереальности цели.
На этом этапе консультанту очень важно проявлять максимум творчества и не ограничивать время. Чтобы наиболее сильно активизировать функцию Id, клиенту можно предложить помечтать, а затем уже постепенно переходить от долговременных целей и мечтаний к формулировке конкретной.
Цели подразделяются на конечные и промежуточные.
«Важнее взять на себя ответственность за подконтрольные вам промежуточные рабочие цели, чем за конечные, которые контролировать нельзя. Конечная цель должна, по возможности, подкрепляться промежуточными рабочими. Конечная цель — это вдохновение, а промежуточная рабочая — детали» (9, ст. 58).
Кроме того, чтобы поддерживать конечную цель, не подконтрольную вам, исполнительные цели должны соответствовать характеристикам не только SMART, но и PURE и CLEAR (аббревиатуры образованы начальными буквами нижеследующих определений) (9, ст.60)
SMART:
• конкретные;
• измеримые;
• согласованные;
• реалистичные;
• определены во времени.
PURE:
• позитивные;
• понятные;
• уместные;
• этичные.
CLEAR:
• представляющие вызов;
• легальные;
• приемлемые с точки зрения окружающей среды;
• приемлемые в целом;
• письменно формулируемые.
Если цель не является Реалистичной, то исчезает надежда, а если цель не является Сложной, то исчезает мотивация. Таким образом, все цели должны вписываться между этими двумя категориями(9, ст.60).
«Я работаю лучше, когда этого хочу, а не тогда, когда меня заставляют. Когда я хочу, то делаю это для себя. Когда меня заставляют, я делаю это для кого-то. Самомотивация — это дело выбора» (9., ст.57)
Смысл второго этапа изучить и описать существующие реалии. Для прояснения ситуации консультантом задаются только открытые вопросы – Что… ?, Когда… ?, Где… ?, Как часто… ?, Сколько… ? и т. п. Важно помочь прояснить клиенту, что реально имеет место в настоящее время.
Главным критерием в обследовании текущей ситуации (Реальность) является объективность, которая подвергается большим искажением, обусловленным мнениями, суждениями, ожиданиями, предрассудками, надеждами и страхами тех, кто ее воспринимает. «Осознание – это восприятие вещей такими, какими они есть на самом деле; Самосознание – это распознавание тех внутренних факторов, которые искажают наше собственное восприятие реальности» (9, ст. 46). Т. о., чтобы подойти к обследованию текущей ситуации (Реальности) надо преодолеть искажение сознания и консультанта и подопечного.
Третий этап помогает ему сформулировать различные возможности, пути его дальнейших действий для достижения поставленной цели. Они все взвешиваются, и выбирается один – два. Смысл стадии составления списка возможностей заключается не в поиске «правильного» ответа, а в определении наибольшего числа альтернативных способов действия. На этой стадии количество вариантов важнее качества или возможности реализации каждого из них. Сам процесс поиска всяких вариантов, стимулирующий мышление, не менее важен, чем его итог, потому что он развивает творческое начало. Именно из этого широкого спектра творческих возможностей будут выбраны конкретные действенные шаги. Если в процессе поиска какие-либо варианты отбрасываются из-за чьих-то предпочтений, боязни насмешки, установленных ограничений или стремления к совершенству, то потенциально полезные предложения окажутся не рассмотренными, а их выбор будет ограничен.
На четвертом этапе происходит мобилизация воли на осуществление задуманного, принятие ответственности за выборы, которые сделаны клиентом на предыдущем этапе и за те конкретные шаги, которые уже сейчас он готов предпринять. Клиент не обсуждает а, принимает решения. Эта стадия предусматривает составление плана действий с учетом ранее определенных требований, тщательно изученных данных и широкого выбора строительного материала. Каждый консультант добавит свои детальные вопросы для прояснения каждого из этих вариантов, но костяк основных вопросов на этой стадии остается общим для всех.
На этом цикл завершается, но консультант еще должен предоставить клиенту желательно в письменном виде четкий перечень всех согласованных действий и его ответов на все вопросы последней стадии Намерений (То, что надо сделать). Подопечный должен перечитать запись и подтвердить, что все верно: это его план действий, он его полностью понимает и намерен выполнять.
Глава 3. Разработка интервью на основе метода GROW
Обычно, в кадровых агентствах первый этап формирование цели уже пройден (т. к. в основном в КА обращаются люди достаточно замативированные и имеющие четкую цель сменить работу или найти работу - это конечная цель, промежуточные же могут быть и не осознанны). Задача консультанта – рекрутера помочь оформиться именно промежуточным целям, а также раскрыть следующие 3 блока интервью.
На первом этапе собеседования я представляюсь, знакомлюсь с кандидатом, оговариваю некоторые положения вакансии, после чего задаю ряд общих вопросов, уточняющих предыдущий опыт работы, далее применяя метод GROW:
3.1.Пример собеседования по методу GROW
Изначально я апробировала метод GROW на себе, т. к. писать дипломную работу почему – то никак не могла начать, затем задумалась почему и нашла ответ, проведя с собой коучинг, если его можно так назвать (Конечно терапия с собой строилась в основном на about, но дало результат). Результат перед Вами. Рассматриваю данный метод на своем примере и с кандидатами.
Метод GROW был использован в индивидуальном варианте:
индивидуально, самостоятельно самим консультантом; в работе с кандидатами и работодателямиРассмотрим эти варианты.
Индивидуальная работа:
Итак, основная цель – написание дипломной работы.
1. В каких временных рамках я ее напишу?
В течении трех недель
2. Как я буду писать ее?
В смысле?
3. Каждый день, раз в два дня, раз в неделю и т. д.?
Я буду по возможности писать каждый день
4. Что означает по возможности?
Если будет время
5. Ты можешь сейчас определить для себя четкую схему: по каким дням ты будешь писать, по сколько страниц?
Хорошо, буду писать каждые 2 дня по 3 страницы
6. Т. е. за месяц ты напишешь 45 листов (в месяце 30 дней, каждые 2 дня, т. е. 15 дней на работу, на 3 страницы и = 45)
Да приблизительно так, ну плюс минус 3 страницы, смотря на количество материала
7. Ага, сегодня 15 февраля, 15 марта ты закончишь работу и отправишь на рецензию, так?
Да
8.Твоя работа будет состоять из листов, так
Да
9.Работать над дипломом ты будешь раз в два дня и каждые два дня ты будешь писать по три страницы, так?
Да
10. Скажи, тебя устраивает такая картинка
Я вот подумала, будут праздники, да иногда и просто после работы не хватает сил ни на что. Как - то не хочется ставить рамки себе.
11. Хорошо, как тебе будет комфортно?
НЕ ставить никаких для себя рамок, конечной целью будет написать диплом к 15 марта. Писать буду может быть раз в 2 дня, а может быть и каждый день, как пойдет
12. Как обычно ты выполняешь свою работу, ты работаешь в фирме, занимаешь должность директора, у тебя существуют определенные задачи?
Да
13. Кто тебе их назначает?
В основном я сама, составляю список, Учредители задают конечную цель - определенные дивиденды в конце месяца. А я отталкиваюсь от этой суммы, просчитываю: сколько вакансий и на какую сумму агентство должно закрыть, в пределах какого срока мы можем подождать с перечислением, стоимость аренды офиса, заработная плата менеджеров, бухгалтера, моя и т. д.
14. А для чего тебе нужны эти задачи, насколько я поняла ты можешь работать абсолютно спонтанно и при этом тебе, так комфортно?
Молодец, поймала
15. Ты о чем?
Я провела аналогию с написанием дипломной работы, похоже.
16. Если я тебя правильно поняла, то выполнение задач на твоей работе и задачи по написанию дипломной работы похожи, это так?
Да, это так
17. А в чем их сходство?
Конкретная цель, и пути ее достижения, выстраивание задач.
18. Но в написании дипломной работы тебе комфортней работать спонтанно, нежели выставлять определенные задачи и выполнять их. Я запуталась: В дипломной работе я не хочу ставить задачи, хочу писать ее спонтанно, и мне не комфортно ставить себя в рамки, я хочу писать ее, как пойдет. В работе у меня существуют конечная цель, так же как и в написании дипломной работы, и исходя из нее я ставлю себе задачи, которым следую для того, чтобы достичь цель. Я вижу сходства в задачах между написанием дипломной работы и моей работы, в том, что и там и там я выставляю задачи, но в дипломной работе мне не комфортно. Мария Николаевна, а как ты себя чувствуешь, когда выставляешь задачи на своей работе и потом их выполняешь?
Что – то я запуталась и ощущение такое что чего-то не догоняю…
19. Маш, что ты чувствуешь, когда цель определяешь не ты, а за тебя…
Мне легче работать, на меня вешают ответственность, я это принимаю, но ощущение такое, что это я передаю ответственность. Не логично.
20. А что ты чувствуешь?
Безвыходность, т. е. ничего другого не остается, и грусть. Как будто кандалы одели
21. Т. е., когда ответственность определяешь не ты, тебе легче работать?
Получается, что так
22. А по отношению к дипломной работе: что ты чувствуешь когда думаешь о том, что надо делать?
Тоже самое: грусть и безысходность
23. Ты не хочешь поэксперементировать с этой грустью и безысходностью?
Только не говори, что будем писать диплом?!
24. Мне показалось или ты против?
Я не против поэкспериментировать, но садится за компьютер и начинать, я как - то не готова, не хочу.
25. А что хочешь?
Ну…. (думаю).Давай попробуем с дипломной работой
26. Что с тобой?
Безысходность
27. По десяти бальной шкале на сколько она тянет
На все десять
28. А-га, те самые кандалы?
Да
29. Садись за компьютер
30. Как Безысходность, на сколько тянет?
на 11
31. Начинай писать
На 10
Через 2 мин.
На 9
32. А что такое происходит?
Появился интерес
Еще через 10 мин.
Не мешай пожалуйста, процесс пошел
33. Подожди, а безысходность как же и грусть
Нет
34. Ну, знаешь с 9 до нуля, через 10 мин., как - то верится с трудом…
Магия, смеюсь. Мне стало интересно. Самое главное заставить себя сесть.
35. Слушай, у тебя на это ушло 12 мин. + замечательная безысходность и грусть. Это время возможно минимизировать?
Наверное
36. Что для этого ты можешь сделать?
Организовать для себя спокойную атмосферу (чтобы никто не дергал), заварить кафе, взять сигарету и процесс пошел…
Безысходность есть при мысли, что надо писать диплом, но при этой ситуации еще и появилось удовольствии.
37. От кофе и сигареты
Нет от того что буду писать.
38. У тебя есть возможность организовывать для себя именно эти условия?
Думаю, есть.
Я могу по выходным приходить на работу (дома нет компьютера) и писать, никто не будет беспокоить, но как - то лень в выходной тащится на работу, при этой мысли появляются грусть и безысходность.
39. Как еще?
Оставаться после работы и писать, хотя я устою сильно
40. Еще варианты приходят в голову?
Ха, писать от руки, а потом набрать. Конечно больше времени уйдет на это, но при данных обстоятельствах…
41. Ну, можно заплатить и тебе наберут?
Да, точно.
42. Ты сразу согласилась, тебя это устраивает полностью?
Да
43 Т. е. дома ты будешь делать себе кофе, сигарету и будешь каждые два дня писать по 3 страницы от дипломной работы?
Может и больше
44. Что с тобой?
Радость, ощущение такое как будто скинула с себя груз.
Безысходность на 3 от 10, но при этом я чувствую прилив сил и уже руки чешутся, хочу писать.
Психически я здорова. Раздвоением личности не страдаю (насколько знаю). Мне действительно довольно – таки тяжело было начать писать дипломную работу (причины указаны выше).
Теперь я рассмотрю процесс собеседования на примере Кандидата на должность директора филиала.
Цель Кандидата: получение должности директора филиала
Добрый день, спасибо, что уделили мне время. Я кратко рассказала Вам о вакансии. Сергей насколько я Вас поняла, она Вам интересна?Да, тем более я подумываю о смене места работы. (Закрытая поза: нога на ногу, руки переплетены на груди)
С чем это связано?Нет карьерного роста, из этой компании я вырос, и к сожалению нет никаких перспектив (поза не меняется)
Почему нет перспектив?Я работаю на ИП (индивидуальный предприниматель), как Вы видите из резюме должность и. о.директора, тоже самое, что управляющий, дальше только совладелец фирмы, что не реально. На сегодняшний момент интересует перспективная и высокооплачиваемая работа желательно в иностранной компании. (Говорит на выдохе, не сбавляя темпа речи не меняя позу)
4. Т. е. Вы хотели бы получить карьерные рост
Да
5.А если зарплата будет ниже, того, минимума который Вы указали?
Ничего страшного, главное карьерный рост и насколько я понял из интервью данная вакансия открыта именно в иностранной компании. (поза также закрыта) Создается ощущение, что Сергей, говорит как чечетку бьет, при том речь не лишена эмоциональности.
6. Это российского – германский холдинг, имеющий филиальную структуру. Сергей, у Вас техническое образование, как так получилось, что Вы работаете в сфере продаж, а не по специальности?
После института пытался устроиться по специальности, но без опыта работы не брали. Была возможность пройти стажировку, с последующим трудоустройством, но во первых стажировка 6 мес, во 2 не оплачиваемая, а в 3 мне в это же время предложили работу торгового представителя. Плюс к этому продукция как раз по моему профилю. (Начал улыбаться)
7. Из резюме я вижу, что вы довольно - таки быстро продвигались по служебной лестнице: за 4 года с торгового представителя до коммерческого директора. Как Вам это удалось?
Я карьерист по натуре. Когда работаю разрабатываю четкую схему своих действий, а структуризация, главное толковое, всегда дает свои плоды.
8. Вы не могли бы рассказать, как менялись Ваши обязанности по ходу Вашего профессионального роста?
Начав торговым представителем выполнял стандартный набор обязанностей: разработка клиентской базы, поиск нового рынка сбыта, ведение отчетности.
После 8 месяцев работы я перевыполнял план на 10-25% в течении 5 месяцев. Руководство заметило мои успехи и мне предложили повышение. Я стал менеджером по продажам с 4 – мя подчиненными (торговые представители). Обязанности расширились к прежним прибавилось: обучение персонала, проведение промакций, составление дебиторской задолжности, проведение собеседований, увеличился объем отчетности. Через год работы в должности менеджера, я поступил на экономический факультет, занимался по выходным.
Объем продаж моей группы в течении 10 мес. Стоял на одном уровне. Мы выполняли план на 100%. Руководство опять же – таки, обратив внимание на это предложили вакансию директора по продажам, теперь в подчинении находились все менеджеры (10 человек) и их группы торговых. Обязанности, которые выполнял расширились и появились новые: разработка бизнес плана, маркетинговые исследования, работа с VIP клиентами (в основном это решение вопросов о снижении цен по прейскуранту) и т. д. Потом уволился наш коммерческий и меня повысили, вот тут повезло, обязанности остались те же, но на более глобальном уровне. (Поза изменилась, ноги расставлены, немного покручивается на стуле). На мой взгляд контакт наладился и клиент расслабился.
9. Да, но до этого Вы работали и работали. Сергей вы видите плюсы и минусы Вашей компании?
Огромный плюс уважение начальства к персоналу, редко встречающийся факт, особенно у продажников. Минус, но исключительно для меня – отсутствия филиалов, т. е. фирма работающая в основном по Черноземью, а не по России, не говоря уже о Мировом рынке. (Темп речи замедлился). Поза Клиента расслаблена.
10. Руководство знает, что вы ищите работу. Могут ли они дать рекомендации?
Да, я поставил их в известность. (Закрылся, нога на ногу) Срыв цикла контакта на стадии преконтакта, гипотеза – сопротивление - интроект (Начальство не должно знать о том, что я ищу работу, из-за этого могут возникнуть неприятности).
11. Вы занимались самостоятельно поиском работы?
Да. Я был на собеседовании в Москве и Ярославле. (Закрытая поза)
12. Вы пользовались услугами КА? По какой причине вы продолжаете поиск работы?
Одна вакансия была предложена КА, а другую я нашел через Интернет. В обоих случаях требовалось совершенное знание иностранного языка, но к сожалению я им не владею в достаточной мере. (Глаза опущены вниз).
13. Сколько времени Вы потратили на ꗬÁ恿Йደ¿က毖[1]
橢橢蟦蟦Й긷[1]ᤘ%¤ࠬࠬࠬࠬࣨࣨࣨ⮔釶釶釶8鈮œ鋊Ĭ㢒�Ɔ鐂鐂"鐤鐤鐤锋锋锋�[1]������$ɨ„�9ࣨ阡锇 锋阡阡�ꗬÁ恿Йደ¿က毖[1]
橢橢蟦蟦Й긷[1]ᤘ%¤ࠬࠬࠬࠬࣨࣨࣨ⮔釶釶釶8鈮œ鋊Ĭ㢒�Ɔ鐂鐂"鐤鐤鐤锋锋锋�[1]������$ɨ„�9ࣨ阡锇 锋阡阡�ꗬÁ恿Йደ¿က毖[1]
橢橢蟦蟦Й긷[1]ᤘ%¤ࠬࠬࠬࠬࣨࣨࣨ⮔釶釶釶8鈮œ鋊Ĭ㢒�Ɔ鐂鐂"鐤鐤鐤锋锋锋�[1]������$ɨ„�9ࣨ阡锇 锋阡阡�ꗬÁ恿Йደ¿က毖[1]
橢橢蟦蟦Й긷[1]ᤘ%¤ࠬࠬࠬࠬࣨࣨࣨ⮔釶釶釶8鈮œ鋊Ĭ㢒�Ɔ鐂鐂"鐤鐤鐤锋锋锋�[1]������$ɨ„�9ࣨ阡锇 锋阡阡�ꗬÁ恿Йደ¿က毖[1]
橢橢蟦蟦Й긷[1]ᤘ%¤ࠬࠬࠬࠬࣨࣨࣨ⮔釶釶釶8鈮œ鋊Ĭ㢒�Ɔ鐂鐂"鐤鐤鐤锋锋锋�[1]������$ɨ„�9ࣨ阡锇 锋阡阡�ꗬÁ恿Йደ¿က毖[1]
橢橢蟦蟦Й긷[1]ᤘ%¤ࠬࠬࠬࠬࣨࣨࣨ⮔釶釶釶8鈮œ鋊Ĭ㢒�Ɔ鐂鐂"鐤鐤鐤锋锋锋�[1]������$ɨ„�9ࣨ阡锇 锋阡阡�ꗬÁ恿Йደ¿က毖[1]
橢橢蟦蟦Й긷[1]ᤘ%¤ࠬࠬࠬࠬࣨࣨࣨ⮔釶釶釶8鈮œ鋊Ĭ㢒�Ɔ鐂鐂"鐤鐤鐤锋锋锋�[1]������$ɨ„�9ࣨ阡锇 锋阡阡�ꗬÁ恿Йደ¿က毖[1]
橢橢蟦蟦Й긷[1]ᤘ%¤ࠬࠬࠬࠬࣨࣨࣨ⮔釶釶釶8鈮œ鋊Ĭ㢒�Ɔ鐂鐂"鐤鐤鐤锋锋锋�[1]������$ɨ„�9ࣨ阡锇 锋阡阡�от же жест)
25. Вы когда – либо пробовали быть не настолько прямолинейным?
Да. (качает головой, закидывает одну ногу на др.)
26. Как Вы это делали?
При собеседовании в Ярославле мне задали вопрос о моем личном отношении к моему начальству, точнее начали задавать вопросы типа не конфликтен ли я, как отношусь к начальству, если они не правы и т. п. Я начал придумывать и уклоняться от прямого ответа. Наверное не только ин. Яз сыграл свою роль в принятии решения о моей кандидатуре, не знаю как др., но я сразу чувствую что человек что-то недоговаривает. (проеция)
27. Как бы Вы хотели вести себя в ситуации, которая располагает к откровению?
Хотел бы не говорить то, как есть на самом деле, а обойти этот вопрос. (рукой показывает, как будто, что – то действительно обходит)
28. Как Вы можете обойти этот вопрос?
Пауза в течении 1,5 мин. Не знаю. Возможно, сказать что-то подходящее, но не саму правду? (пожимает плечами). Стадия финальный контакт.
29. Это Вас устроит?
Опять же – таки интуитивно люди могут это почувствовать. Может, быть отшутиться или рассказать по этому поводу анекдот!? Но здесь нельзя предугадать, как отреагируют.
30. Есть еще варианты?
Что – то в голову не приходит. (Нахмурил лоб)
31. Мне очень понравилось с шуткой.
Да, но есть определенный риск. (улыбнулся)
32. Хотите еще один вариант?
Говорите (кивает головой)
33.Как Вы отнесетесь к тому, если сказать Ваше реальное мнение, но в другой форме.
Не понимаю. (прищурил глаза)
33. Как Вы обычно говорите о своих начальниках, с какими интонациями, что именно.
Обычно это звучит так: «Мой начальник прекрасный человек, но как и у всех у него есть свои недостатки….». Дальше я обычно упоминаю какой недостаток. (на выдохе)
34. Я повторяю фразу кандидата с его интонациями.
Как - то осуждающе звучит.
35. Как вы можете сказать туже самую информацию, чтобы она не звучала осуждающе?
Я могу сказать: «Меня устраивает мой начальник, во всех отношениях. Отрицательные же стороны я не хотел бы обсуждать». (Глаза заблестели)
36. Повторяю.
Да, звучит по другому. И уважительно к моему начальству. И не упоминаю о том, что мне в нем не нравится. (Кивок головы). Начинается постконтакт.
37. Сергей я правильно Вас поняла, Вас устраивает такая формулировка?
Вполне.
37. Как с Вашей уверенностью в прохождении собеседования?
Повысилась. (Кивает головой)
38. По десяти бальной шкале сколько баллов Вы бы дали своей уверенности?
Девять.
39. Что Вам необходимо, чтобы это было десять?
Пройти собеседование. (С улыбкой)
40. Сергей для закрепления, когда вам зададут вопрос относящийся непосредственно личных качеств, коллеги, который Вам симпатичен не на 100%. Как Вы отреагируете?
Я скажу, что не хочу обсуждать мое личное отношение в отсутствии данного лица.
41. Вы буде применять именно эту формулировку только на собеседовании?
Посмотрю по обстоятельствам. Если у меня уведут девушку, а потом спросят как я отношусь к этому товарищу, то она меня явно устроит… (Улыбаясь)
41. Какие препятствия Вы видите в достижении этой цели?
Не вижу. (Начал ерзать на стуле)
42. Вам нужна поддержка в этой ситуации?
Нет. (засмеялся)
43. Это то, решение, оно Вас устраивает?
Да, и не напрягает.
Здесь я привела пример не всего интервью. А ту часть, в которой применила метод GROW. В начале интервью я отметила, что обычно в КА обращаются с уже имеющейся целью, но в ходе собеседования на мой взгляд - Устройство на роботу было конечной целью, промежуточной и, как я считаю ведущей поведение К. на собеседовании.
Помимо метода GROW я применила также техники активного слушания, в частности парафраз, отзеркаливание,.
У данного кандидата наблюдается эготизм, как ведущий вид сопротивления. интроицируем, того, что касается начальства, скорей всего этот инроект касается авторитетных лиц для клиента (гипотеза). Практически во всех ответах был конгруэнтен (невербальные проявления), с помощью чего я сделала выводы о правдивости того, о чем К. рассказывал. В основном консультирование проходило в форме about (Я намеренно, не старалась активизировать функцию Id, т. к. старалась остаться в рамках стандартизированного собеседования с применением метода GROW). Активизация функции Id не была достигнута, но телодвижения показывали ее присутствие. Рассматривая собеседование на цикле контакта на мой взгляд К. его прошел.
Ни редко, бывает, что клиент сам не знает, что он хочет от КА. В такие моменты мне очень помогает Гештальт.
К нам в агентство обратился индивидуальный предприниматель с целью подобрать себе торговых представителей. В ходе заказа он оговорил требования, предъявляемые кандидату: возраст, опыт работы, образование, личные качества (коммуникабельность, организованность, пунктуальность). В нашем агентстве очень много таких «замечательных», имея опыт аналогичный требуемому. Не были прояснены потребности клиента я начала работать на осознование клиента, чего он хочет на самом деле:
Борис, в требованиях которые вы оговорили в заявке на подбор персонала отмечен возраст от 25 до 30 лет, в/о, опыт работы от 2 лет в продажах и личные качества коммуникабельность, организованность, пунктуальность, это все требования которые вы предъявляете к кандидатам?
-Да, все. Это основное.
Как давно вы занимаетесь подбором торговых для своей компании?
- Ну, анкет 300 за 2 недели я просмотрел, а людей еще больше.
И каков результат?
- Я обратился к вам.
Вы предъявляли именно эти требования о которых оговорили в заявке?
-Да
Как вы считаете люди, с которыми вы проводили собеседование, подходят под эти требования
-Да
По какой же причине они с вами не работают?
- Ну многие не имеют креативности мышления, или не достаточно лаконично изъясняются. Один заявился ко мне на собеседование в спортивном костюме. Другой решал семейные проблемы в моем присутствии по сотовому…
Борис, вы считаете мы сможем подобрать по требованиям, указанным в заявке, подходящего для вас кандидата?
- Пожалуй нет. Мария давайте я возьму бланк заявки с собой, обдумаю требования и свяжусь с вами.
В данном случае мне попался лояльный (пусть это и оценка) заказчик, обычно все намного хуже…
Зачастую соискатели не понимают разницы между биржей труда и КА, приходят к нам и говорят о нашей обязанности устроить его на работу:
- Здравствуйте (и с порога). Я заполнял у вас анкету 2 месяца назад и мне до сих пор не позвонили, ничего не предложили, вы вообще работаете»!
Здравствуйте, на какую должность вы заполняли анкету?
- На директора
(Затем я поднимаю из базы его анкету, где вижу полное несоответствие опыта работы с требованиями предъявляемыми к менеджерам высшего звена).
- Виктор Семенович, на сегодняшний момент, к сожалению у нас нет вакансии, которая соответствовала бы вашему опыту работы…
- (перебивая) Как нет, сегодня газету, покупал. Вот (показывая). Руководитель, з\п от 20000 руб.
Виктор Семенович, вы работали когда либо в зарубежной компании?
- Нет
Вы знаете аглийский язык?
-Нет
Какими программными продуктами вы пользуетесь
- Чего?
Вы работаете с компьютером?
- Нет
Помимо з\п в объвлении указаны и требования к кандидату. Насколько вы соответствуете им?
-Ну я работал директорам магазина 20 лет.
Я уверена, что в области розничных продаж вы являетесь мастером своего дела, но в данном случае требования расходятся с вашим опытом работы.
-Хорошо, как, что – то появится, звоните.
Непременно.
Данный примером я показала, как отдаю ответственность, что применяю гештальт-терапевты в сеансах. Развитие способности принимать ответственность на себя является одним из метапринципов Гештальта
Проводя, собеседование с одним из кандидатов на должность руководителя филиала, используя метод GROW Я работала на осознование клиентом, что для него важнее: кандидат никак не мог определить для себя, что же для него важнее деньги, т. е. повышение з\п или продвижение по карьерной лестнице, без дополнительной денежной компенсации. Мои действия:
Михаил, что вы получаете вместе с деньгами?
-Возможность купить все, что себе хочу, отдохнуть там где хочу, исполнять свои и не только свои желания. Многое.
А что деньги не могут дать? ( использую работу с полярностями)
-Уважение, которое дает высокий пост в компании.
Вы можете получить уважение, не занимая высокий пост?
-Могу, но это не то уважение
Какое уважение вам нужно? ( интервенция на расширение зоны осознования)
-Себя уважать хочу.
Этого можно достичь только одним способом?
- Ну (задумался). Наверно нет.
А каким еще?
- Например создать свою компанию и поставить ее на рельсы, так чтобы и деньги зарабатывать и уважать себя
Это действительно возможно?
- Теоретически да, (пауза) да и практически… У меня есть пара задумок.
И при их осуществлении, что вы будете иметь?
-Деньги, уважение, известность, ну и мелочь всякую.
Один из кандидатов, на мой взгляд, успешных при собеседовании постоянно то растегивал, то застегивал пуговицы на своем пиджаке. При этом он делал это с такой периодичностью, что я начала обращать на это внимание, не понимая, что происходит:
Андрей Иванович, мы говорим с вами 30 мин, за этот раз вы несколько раз, раз 7 застегнули, а затем расстегнули пуговицы ( возврат очевидного)
Вам жарко, может быть открыть форточку?
- Нет, спасибо. Мне не жарко, я не замечал, что это делаю.
(Мы говорим дальше, через некоторое время он повторяет те же действия. Я опять ему возвращаю. На что он говорит мне, на мой взгляд, не реагируя на мое замечание):
- Ваше информация действительно достоверна об этой компании?
Я оговариваю ту информацию о заказчике, которой располагаю.
- Дело в том, что я знаю об этой компании вещи не соответствующие вашей информации
Андрей, вы мне не верите?
- Пожалуй, я не доверяю информации, которой вы располагаете (при этом он застегивает пиджак).
После того, как кандидат проговорил о своем недоверии, эти жесты с пиджаком прекратились. ( Гипотеза - раскрытие ретрафлексии)
Один раз к нам обратился крупный заказчик, который сделал комплексную заявку на подбор персонала для авто центра, в очень сжатые сроки. При этом выясняется, что сейчас директор занят, его зам. занимается поиском помещения и решает орг. вопросы по открытию авто центра: проводятся маркетинговые исследования и т. д. и собеседование непосредственно, со стороны заказчика проводить не кому:
Антон Михайлович, если я вас правильно поняла на сегодняшний момент Вы чрезвычайно занятой человек, каждая минута расписана и при этом вы хотели бы не принимать к себе, в компанию людей с улицы?
- Да, совершенно верно.
Скажите, пожалуйста, кто в таком случае занимается подбором персонала в Вашу компанию?
-Раньше это делали я или мой зам.
А сейчас, кто этим занимается, когда вы заняты?
-Никто.
Я вас правильно понимаю, процесс подбора стоит на месте в ваше отсутствие, и при этом вы хотите в кротчайшие сроки подобрать персонал?
- Да, это так. (пауза). Мне нужен человек разбирающийся, в работе с персоналом.
В данном случае я работала в основном на осознавание. В связи с этим мои интервенции все были направлены к функции Personality клиента.
Как директор КА я решаю вопросы с персоналом. Я заметила, что энтузиазм в моей команде, как - то снизился: меньше вакансий закрывается, менеджеры не рвутся завоевывать новых клиентов, в основном сидят на рабочих местах и шушукаются в курилке (При всем этом, у нас очень сплоченная команда. Почти со всеми приятельские отношения). Пытаясь на прямую задавать вопросы на прояснения ситуации, что происходит с людьми, я слышала, весна - нехватка витаминов и т. д. в этом же духе. И вот, проработав вторую неделю в такой обстановке я не понимая, что происходит, решаю прояснить это, используя прием Рenal: предлагаю разделиться на 2 подгруппы по критерию «лидеров»- на место руководителя, «исполнителей»- на место подчиненных бросаю вопрос и группа спонтанно отвечает:
«Что происходит?
- Не высыпаюсь
- Работаю после 18.00
- Мало зарабатываю
- Устал делать одно и тоже
- Последний узнаю об участии нашего агентства в конкурсе университета
- Мне нужна помощь с проектом нового тренинга, я «Зашиваюсь»
Затем руководители говорят, что они ожидают от подчиненных:
- Я ожидаю повышения уровня «закрываемости» вакансий
- Я ожидаю более интенсивную работу с пополнением клиентской базы
- Мне хотелось бы, чтобы вы выполняли назначаемые задачи в срок.
Затем подчиненные говорят, чего они ожидают от начальника
- Я хочу, повышение оклада
- Я хочу развитие себя как профессионала
- Если мы работаем одной командой, я хочу знать, что происходит в нашей компании, а не узнавать, когда это уже произошло».
После этого происходит эмоциональный шеринг, в ходе которого мои подчиненные дали разрядку своим эмоциям, сказав, что чувствовали будучи руководителем и подчиненным. Я же для себя выяснила причины спада энергии: многие выполняют практически механическую работу на протяжении длительного времени, происходит нехватка профессиональной информации, задачи являются для одного менеджера трудно выполнимыми, поэтому требуется помощь др. менеджеров и из-за приятельских отношений с одними сотрудниками у меня мало информации о других. После шеринга я провела планерку, повесткой дня стали вопросы как работать дальше, учитывая моменты, которыми недовольны мои сотрудники.
С один из заказчиков произошел случай, когда агентство не смогло подобрать нужного кандидата. Договор подписан на предоплату, т. е. перед началом работы Заказчик выплатил КА предоплату (30 % от стоимости заявки). После предоставления кандидатов, заказчик не был удовлетворен работой КА и потребовал предоплату обратно, что КА по условиям договора не обязано делать:
Здравствуйте, Илья Григорьевич. (Передо мной как будто обиженный маленький ребенок).
- Здравствуйте, Мария. Ну и что это у нас получается. Я деловой человек, очень занятой и трачу время совершенно не понятно на, что.
Что именно вас не устраивает?
-Да вы посмотрите, на этих мед. сестер, от них все клиенты разбегутся, у одной глаз косит, другая карлик какой то и это в элитном стоматологическом кабинете, третья полная и про др. я и говорить не хочу.
Илья Григорьевич, в ваших требованиях к кандидатам указаны профессиональные навыки, образование и возраст. Сейчас я слышу, вы говорите о внешности кандидаток. Я вас правильно слышу, вы хотите помимо профессиональных качеств видеть перед собой кандидаток соответствующих вашим эталонам красоты?
-Ну не обязательно эталон красоты, но чтобы приятно было смотреть.
Т. е. вы хотели бы расширить, требования предъявляемые к кандидаткам?
-Да….
Благодаря использованию активного слушания и работы на осознование в ходе приведенной выше встречи потребность клиента была удовлетворена и заказчик получил медсестру модельного типа. А мы отработали предоплату и остальную стоимость заявки.
3.2.Рассмотрение собеседования по методу GROW с точки зрения цикла контакта
Здоровый человек без труда определяет преобладающую потребность в данный момент и делает выбор для ее удовлетворения, ассимилирует приобретенный опыт удовлетворения данной потребности – это вкратце и есть описание цикла – контакта. После всех стадий цикла – контакта человек открывается для новой потребности.
Разные авторы выделяют в цикле – контакта разное количество фаз: от четырех до восьми. Мне больше всего импонирует цикл контакта П. Гудмана. Он исходил из того. Что организм не может поддерживать свое существование без ассимиляции чего – либо из среды, без роста и без выделения в среду излишков – без умирания. (Ф. Перлз, П. Гудман, 2001, с. 274). Гудман подчеркивает повторяемость, периодичность данного процесса и условно разделяет его на фазы, соответствующие смене фигуры и фона:
Гудман условно разделяет цикл на четыре части:
1.Преконтакт
Фигурой являются все более явные сигналы восприятия, сообщающие о пробуждении потребности. В ходе преконтакта возникает известное возбуждение, необходимое для построения ясного гештальта – фигуры потребности.
2. Контактинг
С момента осознания потребности место фигуры начинают завоевывать «возможности» ее удовлетворить. На этом этапе личность проделывает работу:
- соринтироваться во внешнем мире, чтобы определить объект с помощью которого возможно будет удовлетворить потребность, а для этого нужно ясно рассмотреть «поле» - внешний мир и свои собственные ресурсы.
- Выбрать из возможностей лучшую и отказаться от др.
3. Финальные контакт
Фигурой внимания становится собственное взаимодействие субъекта и объекта. Происходит реализация потребностей.
4. Постконтакт
В качестве фигуры выплывает «Я» - те ощущения, переживания, которые свидетельствуют, что потребность удовлетворена, и мысли по этому поводу. Гештальт завершается. Человек ассимилирует – присваивает и переваривает – новизну, а также опыт связанный с ее достижением. Фигуры окружающего мира и сама потребность становятся фоном. Человек отпускает завершившееся и готов делать что – то другое.
Рассматривая собеседование на цикле контакта на мой взгляд К. его прошел, хотя так же были видны и срывы.
Рассмотрим более подробно:
1.Преконтакт: окончанием преконтакта является момент, когда из фона выделилась промежуточная цель – быть достаточно откровенным «Несмотря на все самообладание я нервничаю перед собеседованием, в результате чего не могу быть через чур откровенным». (смотрит глазами по сторонам, глаза бегают). Из этого невербального проявления видно, что функция Id возрастает.
2. Контактинг: по методу GROW это фаза прояснения реальности (о моем личном, не профессиональном, отношении к моим нынешним работодателям.
Они действительно профи, но когда дела касается корпоративных мероприятий. Они не умеют отдыхать. Напиваются и устраивают балаган. Я считаю, что это не приемлемо при сотрудниках и тем более подчиненных. (Интроек, но возможно, и убеждение)
Это все происходит, если мне приятно беседовать с человеком, и он располагает к себе. (рукой делает жест в мою сторону)
Здесь же проясняются и возможности ( пути) достижения цели – (Хотел бы не говорить то, как есть на самом деле, а обойти этот вопрос. (рукой показывает, как будто, что – то действительно обходит). Пауза в течении 1,5 мин. Не знаю. Возможно, сказать что-то подходящее, но не саму правду? (пожимает плечами)
Опять же – таки интуитивно люди могут это почувствовать. Может, быть отшутиться или рассказать по этому поводу анекдот!? Но здесь нельзя предугадать, как отреагируют.
Что – то в голову не приходит. (Нахмурил лоб)
Я могу сказать: «Меня устраивает мой начальник, во всех отношениях. Отрицательные же стороны я не хотел бы обсуждать». (Глаза заблестели)
3. Финальный контакт: Мобилизация воли, т. е. клиент берет, осознает свой выбор – (Да, звучит по другому. И уважительно к моему начальству. И не упоминаю о том, что мне в нем не нравится. (Кивок головы)
4. Постконтакт: (На мой взгляд я бы разделила 4 стадию по GROW на финальный контакт и постконтакт по Гудману). Сюда относится принятие ответственности за свой выбор – (Посмотрю по обстоятельствам. Если у меня уведут девушку, а потом спросят как я отношусь к этому товарищу, то она меня явно устроит… (Улыбаясь). Да и не напрягает).
Итак, потребность клиента удовлетворена, он нашел выход из ситуации и присвоил этот опыт, с этой точки зрения цикл контакт пройден.
Заключение
(Результаты проведения собеседования по методу GROW)
Основной целью работы являлось исследования эффективности использования метода GROW при проведении собеседования.
Сравнивая мою прежнюю работу при проведении собеседование я поняла, что ничего толком не знала о кандидатах, помимо их профессиональной жизни, некоторых личных качеств (со слов самих кандидатов) и увлечений. В результате использования гештальт подхода картинка изменилась. Сейчас я, проведя собеседования, имею более полное представление о личности кандидата.
На сегодняшний момент этот метод очень эффективен. Бывали случаи при подборе, когда кандидаты на итоговом собеседовании с работодателями вели себя абсолютно не адекватно, на мой взгляд, говоря о том, что я пришел из любопытства поучаствовать в конкурсе, и вообще меня все устраивает в моей нынешней работе.
При применении метода GROW на собеседовании (я говорю о вакансии директора филиала) заказчик (работодатель) колебался между 4 претендентами – что для меня является высоким критерием отбора.
Также в экономическом плане мое агентство и я получили прибыль: сэкономила время, на этой вакансии, уделило больше внимание др. и в результате время, которое я трачу на 1 закрытие вакансии, я перераспределила и закрыла 2, за счет чего выросла прибыль. В итоге три стороны остались довольны проделанной работой. Вакансию я закрыла без осложнений и сейчас подходит к концу испытательный срок кандидата и завершение моей работы с этой вакансией. Наше агентство стало гораздо эффективнее работать и с соискателями и заказчиками, улучшился климат в коллективе, были изменены некоторые организационные, административные моменты в работе.
Литература
1. «Гештальт – терапия контакта», СПб. 1999
2. «Практика менеджмента», М. 2001
3. «Психология в отборе персонала», СПб. 2003
4. , «Путешествие в гештальт теория и практика», СПб., 2004
5. «Поиск и Отбор персонала», М., 1998
6. «Организационное консультирование. Гештальт - подход»,СПб. 2000
7. «Организационное поведение», СПб. 2000
8. «Рекритинг. Найм персонала», М., 2003
9. «Практика Гештальт терапии», М. 2000
10. «Коучинг в обучении», СПб., 2003
11. , , Подхватилин н. В., Р «Новые технологии управления персоналом», СПб., 2003
12. «Коучинг высокой эффективности», М. 2005
13. «Рабочая книга психолога организации», М. 2001
14.«Управление персоналом», словарь справочник, М., 2004
Приложение
Итоговая цель- отметить окончание Института.
Предлагая разделится на 2 группы
группы определяет промежуточные цели ( как, где, во сколько, что для этого надо сделать определяет реалии, что мы имеем в данный момент для осуществления данного мероприятия. Составляют меню того чего хотят и план мероприятия.
Шеринг – формулирования пути и дальнейшие действия для достяжения поставленной цели. Группы из списка возможностей выбирают 1-2
Из этих возможностей выбираем наиболее оптимальный вариант, составляем план мероприятия и начинам действовать.
