Организация системы подбора, отбора и найма персонала организации
Оглавление
Введение. 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ ПОДБОРА, ОТБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ.. 6
1.1. Подбор и отбор персонала при найме на работу: основные определения, сущность, этапы.. 6
1.2. Источники покрытия потребностей в персонале. 16
1.3. Методы отбора при найме персонала. 20
1.4. Выводы.. 27
2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ ПОДБОРА, ОТБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ . ВИДЕО МЕНЕДЖМЕНТ-Н. НОВГОРОД» 28
2.1. Характеристика деятельности компании. 28
2.2. Анализ системы подбора персонала. 37
2.3. Анализ системы найма персонала. 44
2.4. Выводы.. 50
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ НАБОРА, ОТБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ . ВИДЕО МЕНЕДЖМЕНТ-Н. НОВГОРОД». 52
3.1. Совершенствование процесса подбора персонала. 52
3.2. Совершенствование процесса отбора персонала. 59
3.3. Совершенствование процесса найма персонала. 68
3.4. Выводы.. 73
Заключение. 75
Список использованных источников и литературы.. 79
Приложения. 83
Введение
Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы получить ее. В данной работе рассматриваются эффективные способы найма работников для восполнения потребности организации в персонале.
Актуальность темы обосновывается тем, что в современных условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы подбору и найму кадров придается особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. Управление персоналом должно носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой работники организации рассматривается как человеческий ресурс или человеческий капитал. Одними из важных видов деятельности по управлению человеческими ресурсами являются набор и отбор персонала. Однако в нашем регионе прием на работу как в малых и средних, так и в крупных фирмах зачастую ограничивается изучением документов и беседой с теми, кто пришел сам по объявлению, узнал о вакансии от знакомых, либо направлен региональным центром занятости, и, что характерно для большинства малых предприятий, сведения о кандидатах не оставляются на будущее. Этого явно недостаточно для обеспечения организации кадрами, которые действительно могут принести ей пользу. В данной работе процессы набора и отбора персонала рассматриваются комплексно. Ведь стратегической задачей привлечения
ВЫРЕЗАНО
Хронологическими границами исследуемых в дипломной работе процессов подбора и отбора персонала являются 2006 – 2007 гг. - период для анализа текущего состояния исследуемых процессов и 2008 – 2010 гг. - период внедрения предлагаемых нами мероприятий по совершенствованию существующей в . Видео – менеджмент-Н. Новгород» системы найма персонала.
Информационной базой для дипломной работы явились:
1. профильные учебники и учебные пособия;
монографии,
ВЫРЕЗАНО
отбирались данные, наиболее соответствующие избранной теме и особенностям персонала . Видео – менеджмент-Н. Новгород».
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ ПОДБОРА, ОТБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Подбор и отбор персонала при найме на работу: основные определения, сущность, этапы
Полная занятость в экономике нашей страны в период застоя (1964 – 1982 гг.), создание новых рабочих мест за счет дополнительных капиталовложений, сокращения продолжительности рабочего дня и увеличения отпусков привели в начале 80 – х гг. ХХ в. к росту дефицита рабочей силы на рынке труда. Технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это, в свою очередь, увеличило дефицит высококвалифицированных кадров, а также кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям производства. С помощью командно-административных методов руководства, не обладая гибкими средствами управления, невозможно было эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность
ВЫРЕЗАНО
ким, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При определении последнего параметра ( потребность ) учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть кадров, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.[1]
Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.
Подбор персонала начинается с определения, какой менеджер, специалист или рабочий необходим в данный момент организации.
При объявлении об открытии вакансии готовится «Спецификация работы», где подробно определяются параметры, которым должен соответствовать кандидат.
На каждую вакантную должность существует своя должностная инструкция. В должностной инструкции указаны квалификационные требования, предъявляемые к должности.
Значительная часть организаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.
ВЫРЕЗАНО
ь человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств найма, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование, предшествующая научная деятельность и креативность кандидата. Для руководящих должностей, особенно высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межфирменных и межрегиональных отношений, широкий круг знакомств в сферах, способных принести организации дополнительную прибыль, совместимость кандидата с вышестоящими руководителями и подчиненными, умение руководить большими группами работников. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из
ВЫРЕЗАНО
1. освидетельствование;
2. основное собеседование;
3. подготовку экспертного заключения.
Схема процедур подбора и отбора персонала представлена на рис. 1.1.
Рис. 1.1. Процедура найма персонала
Чем более низкую позицию занимает на иерархической лестнице образовавшееся вакантное место, тем короче период отбора, тем меньшее количество процедур отбора применяется, и наоборот.
К широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания и собеседования.
Испытания. В рамках поведенческих наук разработано множество различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат
ВЫРЕЗАНО
которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии можно набирать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей.
При отборе персонала придерживаются следующей последовательности, проиллюстрированной на рис.1.2.
Рис. 1.2. Процесс отбора персонала
На рис. 1.2 приведены стандартные варианты при отборе персонала на вакантные должности[2].
1. Предварительный отбор претендентов.
Этот этап проводится для того, чтобы снизить затраты по найму за счёт сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный отсев осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, предъявляемым администрацией предприятия и вакантным рабочим местом к потенциальному работнику. Такими требованиями являются опыт работы, образование, квалификация, навыки (вождение автомобиля, владение ПК, умение работать с
ВЫРЕЗАНО
так называемый «испытательный срок») составляет, как правило, на разных предприятиях от одного до шести месяцев. По российскому трудовому законодательству для важнейших должностей его продолжительность не должна превышать шести месяцев, для остальных должностей – трёх месяцев. Испытательный срок является довольно распространенной формой окончательного отбора в фирмах. Фактически кандидат выполняет те же функции, что и штатный персонал, но по условию испытательного срока ему согласно коллективному договору не полагается премия. И работник, и организация имеют право расторгнуть трудовой договор ранее окончания испытательного срока.
Наём персонала на предприятиях производится в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.
При полной удовлетворенности личными качествами кандидата его принимают на работу. Отдел кадров .
Приём на работу является необходимой частью управления персоналом. Этот процесс состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает рабочее место, гарантирующее определённое вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определённым требованиям. Если требования, предъявляемые организацией, и требования кандидата частично совпадают, то проводится их сопоставление. Процесс приёма на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон.
Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) генерального директора, изданным на
ВЫРЕЗАНО
гую постоянную работу и об увольнении работника, а также основания прекращения трудового договора и сведения о награждениях за успехи в работе. Сведения о взысканиях в трудовую книжку не вносятся, за исключением случаев, когда дисциплинарным взысканием является увольнение.
По желанию работника сведения о работе по совместительству вносятся в трудовую книжку по месту основной работы на основании документа, подтверждающего работу по совместительству.
1.2. Источники покрытия потребностей в персонале
Очевидно, что успешное функционирование предприятия напрямую зависит от правильности формирования трудового коллектива.
Важным условием эффективного труда является привлечение и отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личных качеств, ценностных установок. В зависимости от численности персонала организации и от количества вакантных рабочих мест компании решают проблему подбора индивидуально. Рассмотрим основные источники покрытия потребности в персонале.[3]
Поиск внутри организации. В данном случае чаще всего речь идет не о первичных должностях, а о вакантных местах руководителей среднего и высшего уровня. Вакансии появляются вследствие ротации персонала или введения новых должностей по мере развития компании. В этих условиях руководство обращает свое внимание на уже работающих в организации сотрудников. Этот метод не требует финансовых затрат, способствует укреплению преданности персонала компании, кандидатам не нужно интегрироваться в организацию. Однако такой прием ограничивает выбор, не дает притока свежих сил
ВЫРЕЗАНО
пециалисты IT-технологий отдают предпочтение Интернету. Обращает на себя внимание тот факт, что сайты, посвященные вопросам трудоустройства, множатся, как грибы после дождя. Полное перечисление их займет не один печатный лист.
Отбор сотрудников через агентства по подбору персонала. Этот метод становится все более привлекательным для компаний, так как всю черновую работу агентства берут на себя, а работодателю остается только диктовать свои требования и рассматривать предоставляемых агентствами кандидатов. При обращении в агентства успех подбора зависит от того, насколько четко сформулированы работодателем требования к кандидатам, насколько правильно их понимает менеджер агентства, работающий с компанией-заказчиком, насколько он оперативен в работе. Важную роль играет следующее обстоятельство: от качества выполнения заказа агентством зависит срок подбора требуемого специалиста. Для заказчика – работодателя немаловажно, что услуги агентств платные и требуют немалых затрат работодателя.
Самопроявившиеся кандидаты. Это, как правило, те соискатели, которые предлагают себя "по случаю". Прочитав объявление о какой-то вакансии, они предлагают себя просто так, на всякий случай, без объявления должности, на которую претендуют. Издержки метода минимальны, как и вероятность того, что в данный момент времени кто-то из таких кандидатов будет востребован компанией.
Практически каждая организация получает письма от соискателей, в нее звонят и обращаются люди, занятые поисками работы. Не имея потребности в них в данный момент, специалистам Службы управления персоналом организации следует включать их в базу данных и в случае необходимости к ним обращаться.
ВЫРЕЗАНО
занятости населения, подавляющее больщинство пытаются трудоустроиться другими способами. Но стоит государственной службе занятости активнее включиться в подбор специалистов по вакансиям, публикуемым предприятиями в средствах массовой информации, как отношение изменится и со стороны работодателей, и со стороны соискателей. Использование государственной службы занятости при подборе персонала позволяет вести сфокусированный поиск кандидатов при отсутствии финансовых издержек.
1.3. Методы отбора при найме персонала
При управлении персоналом на стадии отбора происходит процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного, наиболее подходящего по имеющимся критериям на вакантное место. При этом должна обеспечиваться удовлетворённость самих работников и возможность наиболее полного раскрытия и использования их возможностей. Каждый приём нового сотрудника на работу влечёт за собой большие затраты для организации, ошибки при приёме увеличивают их многократно.
На отбор влияют многие факторы, его процедуры, как правило, несколько отличаются в государственном и частном секторе. Так, в государственных организациях на отбор значительное влияние оказывает политическое покровительство. В частом секторе дружба с менеджерами и работниками фирмы может иметь важное значение, но не до такой степени, как в государственных организациях, в частном секторе экономики целью отбора персонала является отбор по достоинствам кандидатов. На мой взгляд, это связано с тем, что эффект от деятельности госслужащих направлен на общество, а в силу свой
ВЫРЕЗАНО
йный менеджер и функциональный менеджер, что показано в табл.1.1.
Табл. 1.1.
Участие линейного и функционального менеджеров в процессе отбора
Как показывает табл. 1.1, перечень выполняемой работы в процессе отбора персонала у менеджера по управлению персоналом больше и разнообразнее. Это связано с тем, что линейный менеджер не так досконально и глубоко вникает в процесс отбора, а менеджер по управлению персоналом непосредственно работает с каждым человеком, претендующим на ту или иную вакансию.
Основная цель отбора – набрать работников с высокой культурой работы – может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми, контролирующими интересы компании. Администрация предприятия устанавливает различные критерии отбора, например, привлечение работников с высоким качеством
ВЫРЕЗАНО
. Данные могут относиться к прошлой работе, складу ума и к другим параметрам, на основе которых возможно провести психологическую оценку кандидата. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, в том числе и вообще отказ в ответе, а сами пронумерованные пункты должны вытекать один из другого.
При проведении предварительной беседы с претендентом на вакантное место организация располагает обычно лишь документальными данными о нём. В этом случае важное значение приобретает заключительная беседа представителей организации с претендентом. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу хотя бы без одного собеседования. Его лучше всего проводить будущему непосредственному управляющему претендующего на вакантную должность работника. Отбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Заключительная беседа предназначена для выяснения некоторых деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним. Прежде всего, должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием (квалификацией) рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться.
Тестирование с целью отбора подходящих людей для определённых целей использовалось на протяжении многих веков. Применяемые при отборе тесты предназначены для того, чтобы получить психологический портрет кандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют сравнивать
ВЫРЕЗАНО
1. и, например, нравится ли данному человеку работать в коллективе, есть ли у него артистические склонности и т. п. Опросники эффективно применяются в целях профориентации.
Проверки рекомендаций и послужного списка. В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может прочитать. Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения каких-либо интересующих работодателя вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы в стаже и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице. Считается, что в молодые годы смена рабочего места имеет другое значение, нежели позднее. Поэтому у молодых кандидатов частые перемены рабочего места должны быть расценены, скорее, положительно, так как в основе их лежат мобильность, стремление к лучшей организации, гибкость. У кандидатов постарше смена рабочего места должна быть обсуждена в ходе беседы. Учитывается ещё и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата.
Предприятия требуют провести медосмотр кандидатов на вакантные должности по нескольким
ВЫРЕЗАНО
1. а кандидатов на вакансии следует использовать, как правило, несколько методов, что способствует сокращению срока подбора, повышению качества подбираемого персонала, сокращению финансовых издержек.
2. При использовании нескольких методов количество соискателей, из которых можно будет отобрать высококлассных специалистов, будет большим, что увеличивает вероятность нахождения наиболее оптимальных для организации кандидатов.
2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ ПОДБОРА, ОТБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ . ВИДЕО МЕНЕДЖМЕНТ-Н. НОВГОРОД»
2.1. Характеристика деятельности компании
. Видео менеджмент – Н. Новгород» – филиал всероссийской сети розничной торговли . Видео менеджмент» - создан в соответствии с приказом президента . Видео менеджмент» от 01.01.01г. №9п.
Контроль за деятельностью филиала осуществляет головная организация, а также соответствующие государственные органы исполнительной власти, на которые в соответствии с законодательством РФ возложены функции по такому контролю.
Основной деятельностью филиала является продажа бытовой техники крупнейших производителей в мире на российском рынке. Компания также осуществляет сервисное обслуживание различной бытовой техники.
Целью деятельности . Видео менеджмент-Н. Новгород» является увеличение товарооборота за счет привлечения клиентов в целях увеличения объёмов продаж техники
ВЫРЕЗАНО
». При прекращении деятельности ООО «М. Видео менеджмент – Н. Новгород» его работникам гарантируется соблюдение их прав и законных интересов в соответствии с законодательством Российской Федерации. Все документы (управленческие, финансово-хозяйственные, по личному составу и другие) передаются в установленном порядке правопреемнику.
Организационная структура филиала представлена на рис.2.1.
Характеристика ведущих должностных лиц и подразделений филиала.
. Видео менеджмент – Н. Новгород» возглавляет директор филиала, назначаемый на должность и освобождаемый от должности в порядке, установленном головной организацией.
Директору филиала подчиняются менеджеры, которые назначаются на должность и освобождаются от должности в установленном порядке и руководят порученными им участками работы в соответствии с распределением обязанностей. Директор
ВЫРЕЗАНО
за соблюдением порядка оформления первичных и бухгалтерских документов, расчётов и платёжных обязательств, расходования фонда заработной платы, проведение инвентаризаций основных средств, материально-технических ценностей, денежных средств, проверок организации бухгалтерского учёта и отчётности.
Главный бухгалтер участвует в проведении экономического анализа торговой деятельности филиала по данным бухгалтерского учёта и отчётности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводительных затрат.
Главный бухгалтер принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и материально-технических ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства, участвует в оформлении материалов по недостачам и хищениям денежных средств и материально-технических ценностей, контролирует передачу в необходимых случаях этих материалов в правовой отдел.
Необходимо отметить, что главный бухгалтер ведет работу по обеспечению строгого соблюдения штатной, финансовой и кассовой дисциплины, смет
ВЫРЕЗАНО
обязанностей главного бухгалтера является формирование финасовой отчетности.
Структура бухгалтерии -Видео менеджмент – Н. Новгород» представлена на рис.2.2.
 |
|
|
|
|
Основную деятельность
ВЫРЕЗАНО
. Видео менеджмент – Н. Новгород» представлена на рис. 2.3.
Рис. 2.3. Организационная структура отдела кадров . Видео менеджмент – Н. Новгород»
Центральным звеном системы управления человеческими ресурсами в . Видео менеджмент – Н. Новгород» является Директор по персоналу, который координирует и контролирует деятельность всех структур системы управления персоналом, определяя планы и стратегические цели их работы.
Подразделение подбора персонала филиала занимается обеспечением предприятия кадрами
ВЫРЕЗАНО
авила выполнения работ по управлению персоналом. Например, Гражданский кодекс, КЗоТ, руководящие документы (положения, инструкции, правила) Минтруда инструкции Министерства по налогам и сборам РФ, нормативные акты других государственных органов, приказы, положения, инструкции, издаваемые руководителем организации или соответствующим подразделением по вопросам труда, численности и оплаты труда и т. п.
Документы технического, технико-экономического и экономического характера содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов. Нормы планировки помещений и рабочих мест, стандарты, технические установки, тарифные ставки, коэффициенты доплаты; бизнес-план, смета затрат на производство, типовые нормы времени, различные отчёты, система стандартов по технике безопасности и прочее.
Важнейшим внутренним организационно-регламентирующим документом . Видео менеджмент – Н. Новгород» является Положение о подразделении - документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения кадровой службы: его задачи, права, функции, ответственность, положения об отделе кадров общества.
Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно-методическими документами несут соответствующие подразделения аппарата управления организации (отдел организации управления, юридический отдел).
На основе типовых документов с учётом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего пользования. Так,
ВЫРЕЗАНО
·
· Положение по урегулирования взаимоотношений в коллективе;
· Положение по оплате и стимулированию труда;
· Инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.
Основополагающим документом в кадровой службе . Видео менеджмент – Н. Новгород» являются должностная инструкция – документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов, служащих, но с учётом особенностей организации и социально-экономических условий.
2.2. Анализ системы подбора персонала
Стратегия в области управления человеческими ресурсами направлена в основном на то, что прием специалистов . Видео менеджмент – Н. Новгород» происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии можно набирать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей.
Подбор персонала
ВЫРЕЗАНО
-вгорода,
-заключаются договора с обучающимися о том, что по окончании обучения им будет предоставлено место работы в данной организации. Структура источников привлечения кандидатов представлена в таблице 2.1.
Табл. 2.1
Структура источников привлечения кандидатов в . Видео менеджмент – Н. Новгород»
|
1. Внутренние: |
41% |
Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала рассмотрены и приведены в Приложении 2.
Анализ табл. 2.1 и Приложения 2 позволяет сделать следующие выводы о сильных и слабых сторонах политики управления персоналом . Видео менеджмент – Н. Новгород» в области набора персонала:
В качестве источников привлечения кандидатов больше всего использует приблизительно в равных пропорциях три внешних источника – объявления о вакансиях в СМИ, партнёрство с районными
ВЫРЕЗАНО
1. идатов на вакантные должности, избежать излишнего соперничества в случае появления нескольких претендентов на вакантное место из числа работников филиала (излишнее соперничество обычно ухудшает морально – психологический климат в коллективе филиала и приводит к росту текучести кадров) и панибратства при решении деловых вопросов.
2. Наибольший удельный вес среди внутренних источников привлечения кандидатов на вакантные рабочие места подбор достойных претендентов на места в кадровом резерве свидетельствует о стремлении руководства филиала заранее позаботиться о преемственности управленческих кадров, от которых в значительной степени зависят конечные результаты деятельности филиала.
3. В связи с преобладанием в филиале внешних источников набора персонала над внутренними постепенно снижается степень привязанности сотрудников к филиалу, уровень их корпоративного патриотизма.
Таким образом, в стратегии и тактике набора персонала, осуществляемых руководством филиала и его кадровой службой сильные и слабые стороны приблизительно сбалансированы.
При отборе персонала . Видео менеджмент – Н. Новгород» практикует следующую последовательность действий:
1. Предварительный отбор кандидатов;
2.
ВЫРЕЗАНО
о . Видео менеджмент – Н. Новгород» и будущей деятельности, которая определит степень его заинтересованности к предложенной работе. Собеседование базируется на интервьюировании претендента. Основные вопросы собеседования представлены в Приложении 5. Менеджер, проводящий собеседование, по его итогам делает вывод о нецелесообразности или целесообразности найма этого человека. Отобранный состав претендентов допускается к следующему этапу.
3. Оценка претендентов.
На этом этапе в . Видео менеджмент – Н. Новгород» выявляют потенциал претендентов, его способность адаптироваться к работе коллективе. Оценка претендентов проводится методами тестирования и собеседования.
При оценке претендентов используется тест «Организованный ли вы человек?» (Приложение 6). Используемый тест служит для проверки личной организованности и выработки организованных навыков и привычек.
При оценке претендентов на руководящие должности используется тест «Можете ли вы быть руководителем?» (Приложение 7). Этот тест позволяет оценить уровень потенциальных возможностей к тому, чтобы быть руководителем.
Затем проводится собеседование с кандидатом, в процессе которого проводится обсуждение полученных результатов тестирования и делается вывод о пригодности данного кандидата на вакантную должность.
4. Проверка представленной документации.
На этом этапе отбора в . Видео менеджмент – Н. Новгород» проводится анализ и проверка анкетных данных путём наведения справок у руководителей по прежнему месту работы или у других лиц, хорошо знающих претендента.
ВЫРЕЗАНО
ункции, что и штатный персонал, но по условию испытательного срока и коллективного договора не полагается премия.
2.3. Анализ системы найма персонала
Найм персонала в . Видео менеджмент – Н. Новгород» производится в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.
При полной удовлетворенности личными качествами кандидата, его принимают на работу. Отдел кадров в лице, его руководителя заключают с ним трудовой договор (Приложение 8). В соответствии со статьёй 67 Трудового кодекса РФ трудовой договор заключается в письменной форме.
Прием на работу оформляется приказом/распоряжением директора филиала . Видео менеджмент – Н. Новгород», изданным на основании заключенного трудового договора. Содержание приказа руководителя соответствует условиям заключенного трудового договора.
Приказ (распоряжение) руководителя филиала о приеме на работу объявляется работнику
ВЫРЕЗАНО
Достигнуть этого можно только благодаря эффективной работе персонала. На сегодняшний день для организаций формата «М. Видео-менеджмент» актуальной является разработка модели технологии управления персоналом в процессе найма и деловой оценки работников, модели, в соответствии с которой оцениваются также способности руководителей и служб управления персоналом эффективно управлять кадровыми процессами организации, формировать методы деловой оценки резерва на выдвижение, анализировать элементы подсистемы найма в организацию, чего в настоящее время в филиале не наблюдается.
В результате локализуются узкие и проблемные места всей системы регуляции и управления персоналом организации. При оценке процесса отбора, найма и задействования имеющегося кадрового потенциала выявляются сложившиеся тенденции в организациях в процессе управления. Оцениваются ключевые свойства подсистем разных уровней и систем регуляции и управления организации в целом.
Итак, можно выделить следующие цели, которые преследуются при найме персонала в организациях формата . Видео-менеджмент»:
· определение количественной и качественной потребности в персонале;
· поиск возможных источников кадрового пополнения, выбор средств и методов для привлечения подходящих кандидатов;
· разработка критериев для отбора претендентов;
· разработка методов деловой оценки кандидатов при приеме, позволяющих лучше всего оценить степень соответствия кандидатов выработанным (эталонным) критериям.
В предыдущих разделах было указано, что традиционно набор кадров в организациях формата
ВЫРЕЗАНО
ь процессы отбора и оценки кадров в . Видео-менеджмент-Н. Новгород» носят формальный характер, основанный на традиционных бюрократических подходах, которые не подкреплены современными технологиями управления персоналом.
Анкетирование сотрудников . Видео менеджмент-Н. Новгород» выявило следующие негативные процессы в сфере набора и отбора персонала. Управление персоналом в организации сводится к функциям кадрового делопроизводства (92 %). Приоритетной функцией остается собеседование, именно об этом заявили 92 % респондентов при опросе работников . Видео менеджмент-Н. Новгород».
Анализ особенностей регуляции и управления кадровыми процессами в . Видео-менеджмент-Н. Новгород» дает основание полагать, что с одной стороны, специфика Службы управления персоналом и в головной организации, и в филиалах создает реальные предпосылки для эффективного управления организацией в направлении поставленных целей с помощью процесса отбора и деловой оценки персонала при приеме на работу, с другой - существуют препятствия их реализации, так как процесс находится на стадии формального подхода, то есть без учета современных тенденций развития торговых предприятий.
Следовательно, объективно существует необходимость внедрения в практическую деятельность при наборе и отборе персонала различных технологических направлений,
ВЫРЕЗАНО
и ресурсами в . Видео-менеджмент-Н. Новгород».
Личные качества не рассматриваются специалистами и рядовыми работниками как значимые критерии их трудоустройства. Доминируют такие критерии как квалификация, образование, опыт предыдущей работы, профессиональные навыки.
Эти данные соотносятся с результатами опроса руководителей и специалистов отделов кадров. Можно отметить, что ранжирование этих критериев свидетельствует о том, что в . Видео-менеджмент – Н. Новгород» уделяется большее внимание формальным признакам специалиста и рядового работника, чем его индивидуально-личностным характеристикам и профессиональным навыкам.
При формировании кадровой политики, большинство руководителей и специалистов . Видео-менеджмент-Н. Новгород» выбирают закрытую кадровую стратегию – 72,7% и только 27,3% - открытую.
Табл. 2.2
Приоритетность факторов при формировании кадровой политики . Видео-менеджмент-Н. Новгород»
Анализ показателей, влияющих в организациях на отбор и расстановку кадров, свидетельствует о недооценке таких показателей как «стиль и методы работы» - 45,4%, «аналитические способности» - 54,5%; «психологическая совместимость» - 18,2%.
2.4. Выводы
1. Основными формами оценки при приеме на работу в . Видео-менеджмент-Н. Новгород» является закрытая оценка качеств работника самим работодателем или представителями отдела кадров и предварительная отборочная беседа, то есть традиционные методы оценки при приеме на работу.
В большей степени руководителей и специалистов отделов кадров интересуют (с точки зрения отбора и расстановки кадров) формально-
ВЫРЕЗАНО
2. жмент-Н. Новгород» регулятивно-кадровым процессам не уделяется той степени внимания, которая необходима для обеспечения перспектив развития этой организации.
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ НАБОРА, ОТБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ . ВИДЕО МЕНЕДЖМЕНТ-Н. НОВГОРОД»
3.1. Совершенствование процесса подбора персонала
. Видео – менеджмент-Н. Новгород» имеет очень высокую текучесть кадров. В то же время найм на работу нового сотрудника обходится в среднем в 4 раза дороже, чем внутренний источник. Если к этой цифре добавить скрытые потери, такие как снижение производительности труда и дополнительная нагрузка на оставшийся персонал после увольнения одного из ведущих сотрудников, то стоимость замены такого сотрудника может почти в два раза превысить годовую зарплату кадровой единицы.
Сопоставление степени неудовёлетворенности работой рядовых и операционных сотрудников . Видео – менеджмент-Н. Новгород» говорит о ее значительном удельном весе. Проведенный в декабре 2007 года опрос сотрудников ООО
ВЫРЕЗАНО
нтервью обе стороны несколько «играют», надевают маски. Поэтому такой отработанный метод как интенсивное интервью не всегда срабатывает, иногда он воздвигает стену между обеими сторонами. В действительности плохой работник может во время интервью произвести прекрасное впечатление, так как он (она) прошел их столько, что знает как надо держаться перед интервьюерами В то же время хорошие работники часто на интервью выглядят плохо, потому что не любят кого-то разыгрывать, как этого «требуют» кадровики и линейные руководители . Видео – менеджмент», выступающие в роли интервьюеров.
Необходимо включить в перечень инструментов . Видео – менеджмент-Н. Новгород» интервью на совместимость и экстенсивное психологическое тестирование.
Важно, что должна обеспечиваться совместимость не с интервьюером, а с теми людьми, с которыми в действительности будет работать испытуемый. Об этом следует помнить и при тестировании.
При приеме на определенную работу кадровой службе . Видео – менеджмент-Н. Новгород» необходимо уметь четко формулировать как суть самой будущей работы, так и характер окружающей (данное рабочее место) среды, а также круг обязанностей и ответственности.
При изложении сути работы необходимо описать задачи и обязанности на данный момент, через полгода и через год. Затем уже анализировать, насколько интервьюируемые кандидаты соответствуют условиям и требованиям этой работы. Например, кадровые специалисты . Видео – менеджмент-Н. Новгород» охотно берут тех, кто готов быстро продвигаться по служебной лестнице. Однако, если задачи данной работы не будут меняться из года в год, как это часто происходит в . Видео – менеджмент» то такой работник вскоре увольняется, так как работа станет ему скучна.
Кроме того, частая ошибка специалистов кадровой службы . Видео – менеджмент-Н. Новгород» - найм работника с более высокой квалификацией, чем требуется. Хорошо до проведения интервью продумать и схему выбора кандидата с альтернативными данными (кроме «идеальных» для данного места). Тогда процесс подбора кандидата становится более гибким и можно остановиться на кандидате, который казалось бы и не идеально соответствует требованиям вакантного рабочего места. Ведь если прием на работу неподходящего
ВЫРЕЗАНО
-Н. Новгород» была в гг. Здесь культивировались идеи консенсуса, проявляющиеся в организации совещаний во внерабочее время ( напоминавшие «кружки качества»), самоуправляющихся бригад, в принятии решений путем голосования в рамках специальных комитетов, ориентированных на решение определенных задач.
Примером систематической организации головная организация . Видео – менеджмент-Н. Новгород» и её филиалы являются в настоящее время. Процессы набора и отбора персонала. все в большей степени структуризуются и базируются на системе процедур, сети каналов связи и последовательности команд.
По управленческой концепции . Видео – менеджмент-Н. Новгород» можно отнести к тем организациям, руководство которых считает, что работник по натуре ленив, что его необходимо подгонять, поэтому руководителей больше всего интересуют методы мотивации работы персонала.
Итоги рекомендуемых автором путей совершенствования подбора персонала для . Видео – менеджмент-Н. Новгород» с учетом выделенных негативных факторов.
Всем участникам процесса подбора персонала на вакантные рабочие места в филиале необходимо чётко систематизировать специфику культуры . Видео – менеджмент-Н. Новгород» и подбирать на работу только кандидатуры, соответствующие организационной культуре. филиала. Однако эту рекомендацию осуществить нелегко, поскольку не всегда бывает просто разобраться в различных типах организационных культур и управленческих концепций. Но внедрить эту инновацию в процесс набора персонала филиалу выгодно, поскольку это может существенно снизить текучесть кадров, которая в настоящее время – настоящий «бич» филиала.
В соответствии с рекомендациями ведущих американских экспертов в области найма персонала,
ВЫРЕЗАНО
оль, оно полезно для подтверждения или изменения представлений о кандидате, полученных при интервью и изучении документов.
Необходимо при возникновении в филиале очередного вакантного места тщательно анализировать возможности внутренних и внешних источников удовлетворения потребности в кадрах. Путём сопоставления сильных и слабых сторон этих источников для данного конкретного вакантного места целесообразно выбрать источник с превалированием сильных сторон.. При анализе преимуществ и недостатков внешних и внутренних источников найма персонала следует учитыват следующее важное обстоятельство : деятельность сотрудников Отдела кадров и линейных руководителей филиала в сфере найма персонала должна преследовать в области управления персоналом две основные цели:
1) принятие на работу в филиал качественных сотрудников;
2) снижение текучести кадров.
По оценке экспертов, эффективная деятельность по приему на работу на 90% обеспечивает снижение текучести кадров, поскольку эта деятельность направлена на нахождение для выбранных кандидатов тех подразделений фирмы, где они могут
ВЫРЕЗАНО
) для выявления мнения сотрудников филиала по этим пунктам. При отсутствии анонимности опроса респондентами часто даются нереальные ответы.
3.2. Совершенствование процесса отбора персонала
На основе изложенного в первой главе настоящей работы теоретического материала можно выделить ряд этапов, приведенных на рис.3.1, которые представляют собой основное содержание методики конкурсного отбора персонала независимо от того, какая парадигма конкурса выбрана (подбор, отбор, выборы).
 |
Рис.3.1. Методика конкурсного отбора персонала
Данная методика представляется нам целесообразной в соответствии изложенными во второй главе недостатками существующей в . Видео менеджмент – Нижний Новгород» системы отбора персонала. В соответствии с теоретической методикой (рис. 3.1) разработаем методику конкурсного отбора персонала на занятие
ВЫРЕЗАНО
формы наиболее подходящей парадигмой конкурсных процедур является отбор, что иллюстрирует таблица 3.1.
Табл. 3.1
Отбор как парадигма конкурса в . Видео-менеджмент - Н. Новгород»
Выбор данной парадигмы конкурса обусловлен тем, что отбор является наиболее объективным методом организации конкурсных процедур. Он наилучшим образом подходит для такой организации, как . Видео-менеджмент-Н. Новгород». Подбор и выборы хотя и возможны в данном случае, однако эффективность конкурсных процедур при этом будет не настолько высокой, как при организации отбора персонала.
Подбор и выборы
ВЫРЕЗАНО
ой комиссии:
1) разработка правил проведения конкурса;
2) подготовка проведения конкурса;
3) обеспечение объективности экспертной оценки кандидатов и соблюдение правил проведения конкурса.
Конкурсная комиссия должна включать представителей всех заинтересованных групп, профессионально компетентных в вопросах кадровой работы. Например, в конкурсную комиссию . Видео-менеджмент-Н. Новгород» будут входить:
ВЫРЕЗАНО
. 3.2.
Табл. 3.2
Мероприятия по подготовке отбора
|
5. |
Подбор специалистов и формирование групп научного сопровождения |
|
6. |
Создание организационно-технической группы по материально-техническому обеспечению основного и заключительного этапов конкурса |
3. Осуществление мероприятий основного этапа конкурсного отбора
На этом этапе непосредственно проводится сам отбор. При этом используются следующие
ВЫРЕЗАНО
.
Итак, на основе вышеперечисленных процедур выстраивается методика конкурсного отбора персонала на занятие вакантной должности при организации конкурса в форме отбора, изображенная на рис.3.2.
Рис. 3.2. Методика конкурсного отбора персонала при выборе «отбора» в качестве парадигмы конкурса
Методика конкурсного отбора персонала в случае «выборов», принятых в качестве парадигмы конкурса кандидатов на занятие вакантной руководящей должности, будет включать ряд этапов.
1. Создание конкурсной комиссии.
Цель конкурсной комиссии проведения выборов на замещение вакантной должности будет той же – обеспечение мероприятий по объективной оценке кандидатов в
ВЫРЕЗАНО
предварительные выборы – членов избирательной комиссии.
2. Подготовка проведения выборов
На подготовительном этапе проведения выборов осуществляется ряд мероприятий, приведенных в таблице 3.3.
Табл. 3.3
Мероприятия подготовительного этапа при организации конкурса в форме выборов
3. Осуществление мероприятий основного этапа конкурсного отбора
На этом этапе непосредственно проводится сам отбор. При этом используются следующие процедуры для сбора информации о кандидатах:
- интервью;
- публичное выступление;
опрос
ВЫРЕЗАНО
Итак, на основе вышеперечисленных процедур выстраивается методика конкурсного отбора персонала на занятие вакантной руководящей должности при организации конкурса в форме выборов, проиллюстрированной рис.3.3.
Рис. 3.3. Методика конкурсного отбора персонала при организации конкурса в форме выборов
Следует учесть следующее важное обстоятельство: независимо от выбранной парадигмы конкурса (отбор, выборы), после того как конкурсной комиссией . Видео – менеджмент-Н. Новгород» будет произведена оценка всех кандидатов, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок претендентов - к составлению аналитической таблицы, в которой записываются имена всех кандидатов и ключевые требования к ним. В таблице против имени каждого кандидата проставляется оценка по соответствующему признаку. Такой подход позволяет внести элемент объективности в исключительно субъективный процесс отбора.
Исходя из рассмотренных схем, резюмируем, что для . Видео-менеджмент-Н. Новгород»
ВЫРЕЗАНО
В процессе поиска и отбора кадров . Видео-менеджмент - Н. Новгород» несет определенные финансовые потери.
Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:
1) потери, связанные с деятельностью персонала: низкие производительность труда, прибыль, качество услуг;
2) ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией, и как следствие – снижение прибыли;
3) дополнительные издержки, связанные с прогулами, нарушениями трудовой дисциплины, травматизмом и др.;
4) расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих филиалу работников. Эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;
5) расходы, связанные с низким качеством процесса отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.
Цена ошибки, допущенной при отборе, тем выше, чем сложнее и ответственнее работа, которую должен будет выполнять новый работник.
Косвенные издержки
ВЫРЕЗАНО
для осуществления отбора, и сопоставить их с теми результатами, которые сможет достигнуть компания после привлечения в новых работников, что показано в табл. 3.4.
Табл. 3.4
Предварительная оценка затрат на отбор персонала в . Видео-менеджмент-Н. Новгород»
В табл. 3.5 плановое значение объема предоставленных услуг (продажа товаров) рассчитано только с учетом найма персонала (другие факторы не учитывались). Из
ВЫРЕЗАНО
испытательный срок, от общего числа принятых на работу,
- уровень ошибок, допускаемых новыми работниками,
- количество жалоб и претензий, поступивших по вине новых работников со стороны клиентов, фирм-партнеров и др.
Табл. 3.5
Основные плановые показатели деятельности . Видео-менеджмент-Н. Новгород» после приема на работу новых работников
Поэтому оценить реальную эффективность предложенной методики подбора кадров в . Видео-менеджмент-Н. Новгород» можно будет только после ее практического внедрения в практику управления персоналом филиала.
3.3. Совершенствование процесса найма персонала
В этом разделе даются рекомендации руководству . Видео менджмент-Н. Новгород», позволяющие усовершенствовать весь процесс приёма в организацию новых сотрудников, включая стадии набора, отбора, найма и адаптации новых
ВЫРЕЗАНО
.Видео-менеджмент» делится на внутренний и внешний.
Внутренний набор предпочтителен в силу следующих положительных моментов:
1. При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в организации (сотрудники организации), что, несомненно, повышает вероятность их эффективной деятельности в новой должности за счет более быстрой адаптации к условиям работы.
2. Внутренняя кадровая политика повышает лояльность работников и стимулирует людей к быстрой и большей отдаче в своей работе.
3. Внутренний набор значительно удешевляет процесс, так как требует меньших затрат, поскольку, как правило, не требует расходов на адаптацию и
обучение.
С учётом этих преимуществ необходимо активизировать деятельность Отдела кадров и руководства головной организации и филиалов по смещению акцентов при подборе
ВЫРЕЗАНО
1. процесса адаптации и к росту текучести кадров среди опытных работников, нанятых в организацию. Для устранения этого недостатка следует разработать и в течение 2008 – 2009 гг. внедрить «Программу вторичной адаптации работников . Видео – менеджмент-Н. Новгород».
2. Существенно расширить существующий в настоящее время в организации инструментарий подбора и отбора персонала (большинство претендентов ограничиваются заплнением бланка заявления и предварительной отборочной беседой), дополнив его окончательным собеседованием, тестированием, тщательным анализом поданных кандидатом документов, проверкой рекомендаций.
3. В процессе предварительного и окончательного собеседования, в анкете и вопросах тестов уделять больше внимания не специальным и техническим вопросам, не формальной квалификации претендента (образование, опыт, навыки, квалификация в соответствии с представленными документами), а его карьерным устремлениям, самооценке. Это поможет оценить качество кандидата не только на момент приема на работу, но и приблизительно определить его перспективность в будущем.
В процессах набора и отбора персонала целесообразно сместить акценты с формальных признаков работника (они доминируют в организации в настоящее время) на его индивидуально – личностные характеристики и профессиональные навыки, такие как «стиль и методы работы», «аналитические способности», «психологическая совместимость» и т. п. В настоящее время при найме работника в . Видео – менеджмент-Н. Новгород» этим важнейшим характеристикам уделяется явно недостаточное внимание.
ВЫРЕЗАНО
4. нутренними качественными кадровыми резервами и в значительной мере отказ от дорогостоящих и ненадёжных внешних претендентов на вакантные рабочие места.
3.4. Выводы
1. В . Видео-менеджмент – Н. Новгород» уделяется большее внимание формальным признакам специалиста и рядового работника, чем его индивидуально-личностным характеристикам и профессиональным навыкам.
Предлагается в целях рационализации существующей в настоящее время в . Видео-менеджмент-Н. Новгород» несовершенной системы найма персонала внедрить методику конкурсного отбора персонала на занятие вакантной должности при организации конкурсных
ВЫРЕЗАНО
2. существующую в настоящее время в . Видео – менеджмент-Н. Новгород» несовершенную систему набора, отбора и найма персонала в современную, отвечающую всем требованиям систему.
Заключение
Набор (подбор) персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Подбор персонала – это установление идентичности характеристик работника и требований организации, вакантной должности. Подбор персонала может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации.
Отбор персонала – процесс выбора лучших из резерва, созданного при наборе. На этом этапе найма руководство организации отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев оптимально выбирать человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе.
Объект исследования в работе - -Видео менеджмент – Н. Новгород» –
ВЫРЕЗАНО
персонала, приступившего к работе в организации:
§ уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;
§ доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;
§ финансовые затраты на обеспечение поиска и отбора кадров;
§ уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, опоздания, отсутствия на рабочем месте, не согласованные с руководством и т. д.);
§ уровень ошибок, допускаемых новыми работниками;
§ частота поломок оборудования;
§ количество жалоб и претензий, поступивших по вине новых работников со стороны клиентов, фирм-партнеров.
Предлагаемую методику конкурсного отбора персонала необходимо дополнить следующим комплексом мер (в настоящее время не применяемых в анализируемой организации), направленных на рационализацию системы найма персонала:
1. объявления о вакантных рабочих местах должны стать менее закрытыми, содержать всю необходимую для претендентов информацию,
2. использовать Интернет как современный инструмент набора персонала,
3. в процессах набора и отбора персонала не ограничиваться заполнением бланка заявления и предварительным собеседованием дополнить процессы набора и отбора тестированием, окончательным собеседованием, тщательным анализом поданных документов и заполненных бланков, проверкой рекомендаций,
в общей трудоёмкости процесса найма персонала существенно сократить
ВЫРЕЗАНО
4. смены рабочего места и др.
Предлагаемый комплекс мер вместе с методикой конкурсного отбора персонала превратит существующую в настоящее время в . Видео – менеджмент-Н. Новгород» несовершенную систему набора, отбора и найма персонала в современную, отвечающую всем требованиям систему.
Список использованных источников и литературы
1. Всего 41 источник.
Приложения
[1] Зайцев персоналом. – М.: Северо-Запад, 2005 – 84 с.
[2] Управление персоналом. - М.: БИНОМ, 2005 – 120 с.
[3] Управление персоналом организации. /Под ред. ‑М.:ИНФРА-М, 2000. – 447 с.
