Как из работника сделать продуктивного сотрудника?

Факторы, влияющие на ответственность сотрудников:

Большие Цели и четкие задачи. Обучение Предоставление ответственности Создание Высокого боевого духа Вознаграждение

Что это такое? Почему именно с этого я начинаю?! И почему именно на этих факторах мы останавливаемся?

Было опрошено порядка 50-60 сотрудников в различных компаниях. Я являюсь владелицей холдинговой компании Понимание, куда входят 3 мои организации, занимающиеся разной деятельностью. И я опросила их, тех людей, у которых что-то уже упорядочено, этих людей я считаю достаточно продуктивными, ответственными, которые уже много лет работают в моих компаниях и приносят отличные результаты. Мне хотелось понять, почему они остались, почему они такие лояльные к моей компании и я на них могу положиться. Также были опрошены сотрудники компаний моих друзей и наших клиентов, которые на тот момент не знали ничего об административной технологии, которую мы рекомендуем владельцам бизнеса. И в принципе были примерно одни и те же ответы, они были скомпонованы по возрастанию или убыванию, и в итоге они были составлены в том порядке, как люди ответили. И родился такой семинар. Потому что очень часто на самих семинарах, когда я спрашиваю, почему владельцы бизнеса пришли на подобный семинар, люди отвечают, что причиной является безответственность сотрудников. И я увидела, что с этим можно что-то сделать. Опросив ответственных сотрудников, как я посчитала, можно выявить факторы. И мы немножко по ним сегодня пройдемся. Понятно, что я не смогу рассказать вам все, потому что это тема двухдневного семинара, и я буду рада, если вы посетите этот семинар и получите больше конкретных данных. Но чуть-чуть я вам попытаюсь рассказать. Первое, что мы делаем на самом семинаре, мы проясняем слово ответственность. Существует порядка 10 определений ответственности. Одно из них: «Тот, кому можно доверять и на кого можно положиться (надежный)». Такими бы мы хотели видеть людей вокруг себя. Я даже не говорю сейчас конкретно о сотрудниках, это и руководители. Когда меня слушают сотрудники, наверное, они хотели бы видеть такими и своих руководителей. И вообще людей: друзей, партнеров, кого угодно, поэтому это важно. Когда мы говорим об ответственности своим сотрудникам или кому-либо в нашем окружении: «Слушай, ты безответственный. Тебе нужно взять больше ответственности». Иногда людей это очень расстраивает, потому что они себя считают ответственными. И здесь очень важно понять, а что же такое слово «ответственность» и противоположное слово, соответственно, «безответственность». «Это отрицание прошлого участия, соглашения или авторства». То есть, когда человек приходит и говорит: «Да, я у вас буду работать, да, я буду с вами, да, я это буду делать». А потом говорит: «Нет, я на это не соглашался, нет, я делать этого не хочу». «Как? Но ты же пришел в эту организацию, на этот пост. Говорил, что будешь таким хорошим, что все у нас будет здорово и вот сейчас происходит что-то неоптимальное». И когда мы проясняем с руководителями именно все-все-все определения ответственности, то только тогда становится понятным, что под этим словом подразумеваем и чего действительно хотим от наших сотрудников или нашего окружения.

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?

Я может очень часто буду говорить, что данные, которые я здесь использую, применимы не только к работе, не только в бизнесе, они применимы и к самой жизни, потому что технологии работы могут применяться везде. И самая моя большая просьба к каждому из вас – смотреть на эти данные и сопоставлять со своей жизнью. У каждого из вас очень большой опыт и очень важно, чтобы вы видели то, что я говорю, каким-то образом вы когда-то применяли или видели, как кто-то применяет или не применили, а сейчас поняли: «Да, вот так было бы здорово. Почему ж я это тогда так не сделал?». В первую очередь, чтобы понять, что сотрудник ответственный или безответственный, нужно прояснить это слово «ответственность», что мы сами хотим под ответственность видеть. На самом семинаре мы проясним порядка 10ти определений ответственности, и каждое из них очень ёмкое, и становится понятным, что же мы действительно хотим от наших сотрудников или от людей, которые нас окружают, чтобы они были ответственными. Дальше мы рассматриваем категории людей, сотрудников:

Желающие Нагло отказывающиеся делать что-либо Совершенно инертные

Каждой из этих категорий дается определение, которое мы также очень четко разбираем. И здесь у людей, чаще всего появляется понимание: «О, да, вот такой сотрудник у меня есть». То есть уже на уровне семинара идет такая предварительная чистка рядов. Почему же нагло отказывающиеся делать что-либо люди или совершенно инертные могут вообще привести компанию к разрушению, важно знать, кто эти люди и как их обнаружить.

Здесь мы выявляем, рассматривая все эти категории, находим людей-разрушителей компании… И здесь нужно понимать, что эти люди нисколько не способствуют выживанию не только вас, сотрудников вашей компании, но и всей компании. Т. е. чаще всего, это люди под видом хорошего, продуктивного сотрудника, как они пытаются показать. А на самом деле, может они что-то и делали, но делали только ради того, чтобы делать, а не для того, чтобы был какой-то положительный результат для компании. То есть, те же самые жертвы, на которых руководитель может уделять очень много внимания, которым он старается как-то помочь, при этом, не уделяя внимания продуктивным сотрудникам или людям, которые действительно болеют за компанию. Чаще всего мы выделяем именно таких сотрудников, а это неправильное действие. Меньше всего внимания мы должны уделять тем, кто дает меньше всего результата, ведь внимание руководителя очень важно для тех, кто действительно желает получать результат.

Здесь мы можем посмотреть на такого человека, как ребенок, который сидит совершенно спокойно, играет в игрушки какое-то время, и ему никто не дает подтверждения, что он такой молодец, что играет в игрушки не мешает маме, папе что-то делать, и, в конце концов ребенок, если ему не давать за это подтверждения, начнет шкодничать, он начнет совать шпильки в розетку, разбивать вазы, и тем самым привлекать внимание, потому что мы действительно хотим внимания. И поэтому у продуктивных сотрудников, видя, что им не уделяется внимание, не дается подтверждения столько, сколько это делается непродуктивным сотрудникам, это вызывает какой-то протест и они тоже начинают что-то менять, начинают не работать. Эти моменты очень важны, также как Ваша энергия важна для тех, кто делает что-то для компании.

А теперь давайте рассмотрим такой момент, как шкала эмоциональных тонов.

Что такое шкала? Это постепенное увеличение чего-либо, как на градуснике, например. Эмоциональность – это то, что относится к самому человеку, т. е. как он реагирует на мир. Мы все знаем, что есть люди в гневе, вы наверняка видели таких людей, с ними не очень приятно общаться.

Есть люди, которые очень часто зависают в апатии или в горе, у них было очень много каких-то проблем в жизни, есть люди в энтузиазме, с которыми очень классно работать. Мы и сами иногда встаем в плохом настроении, может не так часто, на что я надеюсь, но что с нами в этот момент происходит? У нас жизнь идет как-то наперекосяк, мы думаем, что же это такое, что ж такое происходит вообще, мы не так продуктивны в этот день, мы приходим вечером уставшие, а результата очень мало сделано, потому что эмоциональное состояние наше было не таким, каким оно было, например, в энтузиазме, когда мы вставали и у нас все кипело в руках. Мы тоже уставали, но результата было сделано гораздо больше и мы чувствовали свою пользу и продуктивность.

И здесь нам необходим такой инструмент, как шкала эмоциональных тонов. Эмоциональный тон бывает социальный и хронический. Чаще всего человек, который приходит устраиваться к вам на работу, показывает свой социальный тон: то, чему его научили родители или школа и т. п. И потом через некоторое время вы удивляетесь, что вы брали одного человека, а через неделю, месяц вы видите абсолютно другого человека, говорите: кого ж я вообще брал на работу. И вот тут как раз открывается хронический тон, который нужно уметь определять на собеседовании. Каждый, наверное, согласится со мной, что организация состоит из сотрудников и сотрудники, их эмоциональный тон показывают, что в их компании будет происходить: будет ли происходить больше хорошего или будет происходить больше плохого. Также это говорит об усталости, вашей усталости: когда вы в понедельник приходите на работу очень активные и думаете, что у вас сейчас все будет кипеть, много планов и так далее, а к пятнице мы уже выжатые как лимон, уже ждем не дождемся этих выходных, а лучше б всего вообще в отпуск уехать.

И здесь как раз очень важно определить людей, окружить себя теми людьми, которые будут на шкале эмоциональных тонов, чем выше, тем лучше. Мне очень часто задают вопросы о том, что: как же вот эмоциональный тон влияет на самого руководителя или низкотонные люди могут способствовать понижению по тону? Да, могут. В фильме «Эмоции на рабочем месте» полностью описана эта шкала и даются данные, как правильно определять на собеседовании хронический тон людей.

На семинаре «Как сделать сотрудников способными и продуктивными» одним из ключевых моментов являются тренировки по шкале эмоциональных тонов. Вы начнете предсказывать поведение людей, т. е. зная, какой у человека тон, мы сможем сразу предсказать, что от него ожидать, как он будет общаться, будет ли он говорить правду, какое у него будет отношение к детям, его вообще ценность, как члена общества и т. п.

Существует примерно 21 характеристика, которую можно найти у человека с помощью шкалы эмоциональных тонов: какова будет его реакция на жизнь, на окружение, на взаимоотношение с другими людьми и это очень важно, потому что, еще раз скажу, организация, ваша организация зависит от людей, работающих в ней. И какие бы не были у вас светлые головы, возможно, из нескольких энтузиастов, если большая часть людей находится в низу шкалы эмоциональных тонов, то эти низкотонные люди сделают так, что высокотонные тоже упадут по тону. И вы сами понимаете, что если мы, как руководители находимся в низком тоне, то высокотонные люди нас тоже будут раздражать, и мы будем чаще всего нанимать людей примерно близких себе.

Очень важно, чтобы сам руководитель находился в высоком тоне и, особенно, его менеджер по персоналу, чтобы тот нанимал высокотонных людей. Вообще сама тема шкалы эмоциональных тонов настолько интересная, что ей можно посвятить достаточно большую часть времени, потому что разобраться и предсказывать поведение очень полезно и ценно, не просто на кофейной гуще или по руке или по определенным техникам: ага, закрылся, не хочешь говорить, жесты или что-то типа того. Да, возможно, это работает, но предсказывать поведение людей по шкале эмоциональных тонов можно со стопроцентной гарантией, я убедилась в этом.

Сейчас немножко поподробнее мы остановимся на каждом факторе, чтобы понимать, что будет происходить на семинаре. Первый блок, который я немного уже затронула, естественно, не показав всего, что мы разбираем, он чисто про сотрудников, т. е. понимание сотрудников, понимание их целей, также будем разбирать их мотивацию и возможность сделать из них более продуктивных сотрудников, т. е. мы рассматриваем их со всех точек зрения.

И вот первый фактор – это Большие Цели и четкие задачи. Это цель стремления, т. е. куда мы хотим двигаться, что мы хотим достичь. И если посмотреть вообще на жизнь, что вы увидите: иногда людям бывает скучно. Скука – это состояние при отсутствии цели. И поэтому на самом семинаре мы очень много обращаемся к целям. мы рассматриваем, кто же отвечает за эти цели. И вот мы переходим к области управления, области менеджмента, где каждый руководитель является тем человеком, который управляет какой-либо областью или целой компании. И есть несколько составляющих: первый из них – это постановщик целей, следующее направление, группа. Постановщик целей это чаще всего тот человек, который определил куда же двигаться компании, он активизирует людей, он показывает им цель, он рассказывает о ней, и тем самым привлекает к этой цели все больше и больше людей, которые хотят следовать ей. И именно цель определяет ту категорию людей, которые придут к вам. В отсутствии цели люди не будут командой, и здесь это очень важно понять. Например, скажем людям пожилого поколения, что вот вы жили, у вас было много запретов, было неинтересное время, знаете, они наверное очень сильно расстроятся, обидятся или будут сильно с вами спорить и возмущаться, потому что у людей была цель, людям показывали светлое будущее, рассказывали, что у каждого будет квартира, пускай этого не случилось, но люди, видя цель, они гораздо-гораздо счастливее, чем сейчас, если посмотреть на нас, на наше государство, то в принципе, нам не дали цель, и каждый из нас что-то пытаемся такое сделать внутри своей компании, поэтому очень важно, чтобы каждый учредитель компании поставил ту звездную, интересную цель, которая привлечет к ней тех же самых звезд, людей которые будут болеть за его дело, для этого нужна цель. И что получается, когда цель отсутствует или ей не следуют, получается расстройство, ни к чему хорошему это не приводит. И именно цель двигает наш интерес к жизни.

Если мы посмотрим даже на нас самих, у нас есть цели везде и в семье тоже, если она есть, то семья счастлива, если у человека, как у индивидуума есть какая-то цель, то он тоже по-другому себя совершенно чувствует. Поэтому мы рассматриваем цели и расписываем эти цели, мы смотрим, какая цель может быть у каждой компании и прописываем ее.

То есть клиент уходит с семинара с прописанной целью, и знаете, довольно часто, после подобных семинаров мне говорят люди: «Вот на этом даже можно было бы и закончить наш двухдневный семинар, потому что я чувствую, ЧТО я получил только сейчас».

И чаще всего эта цель существует у нас в головах, но она неизвестна никому, она не прописана и руководитель начинает сам забывать её иногда. Часто руководители говорят мне: «Ну, какая-какая цель компании? Это, конечно, зарабатывать бабла!» (я дословно говорю). Но потом мы смотрим, что бабло никому еще не приносило счастья. Хорошо, когда деньги есть, но получать деньги, когда ты двигаешься к своей цели гораздо-гораздо интереснее и очень сильно мотивирует людей. Особенно продуктивных.

Потому что когда цель есть и ей следуют, то мы получаем жизнерадостные команды, людей на драйве. Каждый из вас может вспомнить, когда у него была цель, как он себя чувствовал, и когда у него не было цели. У меня в 18 лет была идея, что я к 30 годам хочу посмотреть мир и заработать денег, и вот я заработала денег, мир посмотрела, тот который захотела, и знаете, на тот момент, я, наверное, была самым несчастным человеком, я не могла понять, почему у меня целый год была депрессия. Но сейчас, когда я начала заниматься целеобразованием, я поняла, что я не поставила себе следующую цель, поэтому очень важно иметь эту цель и ей следовать.

Следующий фактор, который влияет на ответственность сотрудников – это «Обучение». Я знаю, что до кризиса люди устраивали разные тренинги в своих компаниях, куда-то отправляли сотрудников учится, это действие было достаточно спонтанным, непланомерными и когда-то приводило к какому-то хорошему результату, а когда-то нет. И пошла такая молва, что сотрудники, обучившись, уходили в другие компании. У каждого из нас по поводу обучения сотрудников есть какие-то неадекватные эмоции. Или они обучались и не применяли полученные знания, или еще что-то, поэтому многие решили, что сотрудников обучать не нужно.

Но по опросам было выявлено, что обучения для сотрудников очень важно, т. е. та компетентность, которую они приобретают, дает им больше и больше уверенности и понимания. За обучение обычно отвечает руководитель, в подчинении у которого находятся сотрудники. Если это исполнительный директор, значит он обучает своих замов, замы соответственно обучают своих заместителей и так далее. Это как раз и есть орган управления, который занимается тем, чтобы его сотрудники были обучены.

В своих статьях, рассылках, семинарах, я часто рассказываю об организующей схеме компании. На организующей схеме видно, какие отделения должны быть в организации, за что каждое отделение отвечает, какой продукт производит и каким он должен быть в завершенном виде. Помимо отделений у всей организации есть свой ценный конечный продукт. И когда людям показывают, что из результата их работы в отдельности складывается результат всей деятельности компании, это повышает их ответственность, понимание, лояльность и желание работать. Но иногда в компании отсутствуют какие-нибудь компоненты.

Одним из отделений организации является - отделение квалификации. Оно-то как раз и занимается коррекциями, выяснением причин некачественного продукта и тем, чтобы продукт был ценным и законченным. Когда это отделение отсутствует – компания похожа на инвалида. Это же отделение занимается обучением персонала, то о чем мы с вами начали разговор. И иногда нам приходится корректировать сотрудников. А если мы не знаем, как это делать, нам приходится туго. Руководитель, на котором завязаны все потоки в организации и все циклы проходят через него чувствует себя очень усталым, у него опускаются руки, он перестает двигаться к цели и тонет в рутине ежедневных дел. Тем более он перестает замечать такие нюансы, как безответственность и непродуктивность сотрудников.

На семинаре, о котором я упомянула выше, мы прописываем, как наладить правильные потоки в организации, как получать запланированный результат, и прописываем все бизнес процессы. Занимаясь консультационной деятельностью более 10 лет, я видела очень много различных схем и таких в том числе… Задача руководителя заключается в том, чтобы выстроить частицы компании и обучить персонал, сделать их компетентными.

Если пропускается одно из данных, то человека становится невозможно обучить, потому что сначала должна быть идея, что он чего-то не знает и готов учиться. Так как только практикой достигается то, что нам нужно. У каждой компании своя специфика и ее необходимо понять, следовательно, необходимо учиться! Когда сотрудники знают что им делать, они работают эффективно. А понимание того, что им делать дает соблюдение четких должностных инструкций и приводит к достижению своего продукта. Имея должностную инструкцию, вы защищены как руководитель, например, когда сотрудник решил уйти, с помощью должностной инструкции Вы сможете обучить нового сотрудника легко! Здесь как раз появляется так называемый момент «звездности», когда успешный и продуктивный сотрудник решил уйти, мы можем его обучить нового кандидата достаточно легко. На семинаре мы разбираем то, какими должны быть должностные инструкции и учимся их делать правильными.

Третий фактор – это «Предоставление ответственности».

Разговаривая со своими сотрудниками, я узнала следующее: бывает, так что мы с ними возимся, возимся, а в какой-то момент совершенно неожиданно нам приходится уехать, и мы говорим: «Я уезжаю на неделю, месяц, полгода и т. д.» Сначала у них наступает ступор, а потом понимание, что настал тот момент когда просто нельзя подвести руководителя и компанию в целом. Так как они понимают свою значимость и значимость каждого отдельно взятого сотрудника. Таким образом, им предоставляется полная ответственность, что дает им ощущение контроля, желания показать себя и той ответственности, которая нам и нужна, а также ощущения, что все зависит от них. Я позволяю себе достаточно часто уезжать на столь продолжительные периоды, а компания работает.

Осуществляется этот переход передачи ответственности в две фазы: 1 – сначала обучение и помощь сотруднику: 2 – когда управление построено, обучение произведено и наступает момент передачи ответственности, а вы лишь наблюдаете и смотрите на результат.

На семинаре я вам открою секрет, почему у нас работают безответственные сотрудники?! И какое отношение имеете к этому ВЫ!

Следующий фактор, влияющий на ответственность сотрудников это - Создание Высокого боевого духа. Очень многим сотрудникам, как моих компаний, так и компаний партнеров, которых я опрашивала - нравятся игры.

Поэтому сначала ядам Вам небольшое определение Боевого духа – это чувство общей цели, также определяется как уверенное, решительное или усердное (часто с самопожертвованием) и мужественное отношение человека к функциям или задачам, выполнение которых ожидает от него группа, частью которой он является. Это основано на таких факторах как:

1.  Гордость достижениями.

2.  Цели группы, вера в руководство, и конечный успех, чувство плодотворного личного участия в ее работе, преданность другим членам группы.

Если в группе высокий боевой дух, значит он сделал что-то, чем может гордиться, он знает, что руководство его не подведет и т. д. Когда сама цель есть, создать игры, которые двигают компанию и сотрудников к этой цели – очень важно! Потому что отсутствие игр создает такое отношение к работе, как к чему-то очень тяжелому, муторному и не нужному.

А когда человек в азарте, в огромном интересе, он не чувствует усталости, ему не хочется быстрее уйти домой, отдохнуть, лечь полежать, нет чувства лености и апатии. Создать такую атмосферу в компании – очень важно! Когда люди начинают относится к работе, как к игре. Потому что именно за счет игры у нас высокий боевой дух. Вспомните себя в детстве, мы играли не уставая, но зато нам было тяжело высидеть в школе, потом в университете и, наконец, на работе.

То, как создавать игры, как делать так, чтобы ответственность и интерес сотрудников в компании тоже росли, чтобы происходили положительные изменения, мы в нашей компании учим и сами этим занимаемся.

Последний фактор – это Подтверждение и Вознаграждение. Как я уже говорила, если человеку, который сделал работу хорошо и правильно мы не даем подтверждения, его энтузиазм к работе падает. Он смотрит на других, кому уделяется внимание (а чаще всего мы делаем это с сотрудниками, которые не выполняют работу, опаздывают, не соблюдают свои обязанности) и думает, а почему?! Может и мне ничего не делать, все равно никто не замечает?! Поэтому подтверждение надо давать прилюдно. Это могут быть призы, поощрения, например, в виде посещения spa-салона для девушек, подарки, в общем, не обязательно деньги. Узнать, что хотят получить Ваши сотрудники, можно на основании опросов в компании.

Но как узнать руководителю, кого поощрять, а кого нет, в ком или в чем проблема, кто работает на самом деле и приносит продукт (если это не менеджер по продажам, например, где все очевидно, а pr-менеджер), а кто делает вид, что работает и приносит результат. Ответ есть - личные статистики каждого сотрудника, на которых совершенно явно отображено каких результатов добился сотрудник и какой продукт произвел – сразу делают понятным в ком проблема и кого стоит вознаграждать, а кого нет. А если в компании у каждого сотрудника нет четкого описания продукта, результата его труда, который он должен получить, нет четкого критерия оценки этого результата, чаще всего руководитель говорит - этому дам столько, а этому столько. Но чаще сего это бывает неправильно и необъективно, что рождает много сплетен и пересудов, иногда обид. Важно понять, что вознаграждение должно идти прямо пропорционально в соответствии со статистиками и результатом работы.

У нас в компании существует единый информационный центр организации, где явно видны все статистики отделений и каждого сотрудника в отдельности. Поэтому руководитель в любой момент может подойти и посмотреть, кого стоит вознаградить, а кого нет. Тогда заниматься управлением становится очень легко и делать так, чтобы все показатели компании росли, сразу распознавая неэффективного сотрудника.

Все вышеперечисленные вопросы мы рассматриваем на семинаре «Как сделать сотрудников способными и продуктивными». Также нами разрабатывается такая вещь, как правильное распределение финансов. Например, представьте такую ситуацию: сначала отдали деньги на закупку товара, на рекламу и так далее, а потом на зарплату денег не осталось, ну или наоборот. Это важно. Здесь имеет значение другое - после таких ситуаций руководитель задает вопрос, а где взять деньги? Как погасить долги? А как потом отдавать?

Доказано: если распределять деньги без предварительного финансового планирования и без правильного расчета на увеличение дохода – у компании всегда будут финансовые трудности.

А мы рассматриваем, как привязать результат труда компании к результату деятельности каждого сотрудника. И в соответствии с этим распределять премии и з/п. Как выделить определенный фонд оплаты труда для сотрудников и поощрять их именно из этого фонда, это определенный процент от деятельности всей компании и в зависимости от статистик и общего дохода, сотрудники могут предсказать заранее сколько они могут получить премиальных, а сколько не получат. Если не добьются результата. Это сильно стимулирует сотрудников.

Все зависит не от руководителя, а от самих сотрудников. Сделав известным определенный процент, дать понимание сотрудникам, что только от их работы и работы всей компании зависит их поощрение. На семинаре мы подробно разбираем весь этот алгоритм.

И могу сказать без лишней скромности, после семинара участники уходят с большими знаниями и умениями, которые они могут применить в компании и проверить их эффективность на практике. Понимание кто жертвы, а кто создатели; как определить тех и других; на кого делать ставку, а кого уволить; как поощрять и кого; кто приносит результат, а кто нет; как мотивировать сотрудников и многое другое.

Успехов Вам!