Лекция № 7, Управленческие полномочия, делегирование прав и ответственности

27.04.2010

Лекция№ 7 Управленческие полномочия, делегирование прав и ответственности

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

	Основные виды полномочий
Линейные Руководитель - подчиненный		Аппаратные (штабные) Руководитель – главный специалист – низовой линейный руководитель
Рекомендательные (рекомендации советов, консультантов и т. д.)	Координирующие (на основе совместных решений)	Согласительные (между ЛР и ФР)
Предостерегающие (юрист)	Блокирующие (главный бухгалтер)

ü  Линейные – права и ответственность, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать решения без согласования с вышестоящими руководителями в пределах установленных организацией законом, обычаями.

ü  Аппаратные – полномочия штабного аппарата, в обязанности которого входят: подбор кадров, консультация линейных руководителей, связь с общественностью, материально-техническое обеспечения, планирование и т. д. Эти полномочия – полномочия обслуживающего аппарата.

Делегирование полномочий – передача выполнения работы подчиненному; может носить разовый характер или быть длительным (генеральным).

Выбор проблемы для делегирования полномочий:

Проблемы делегируются: -  Частные, узкоспециальные проблемы, с которыми подчиненные разбираются лучше. -  Подготовительная работа, обобщение материала, формулировка предварительных выводов, подготовка проектов. -  Представительство на совещаниях по обмену опытом.

Проблемы не делегируются: -  Выработка общей политики, стратегии, миссии, особо важные, срочные проблемы, проблемы, связанные с критическими ситуациями и риском. -  Поощрения и наказания.

Причины сопротивлению делегированию:

Подчиненные: -  Нежелание самостоятельно работать; -  Нехватка знаний, не компетентность; -  Отсутствие веры в себя, боязнь ошибок, наказаний; -  Перегрузка другими обязанностями; -  Недостаточность информации по проблеме; -  Формальный подход к делу со стороны руководителя, плохие отношения с ним.

Руководитель: -  Отсутствие времени для постановки задачи и контроля; -  Непонимание важности процесса делегирования; -  Не умение определить объект делегирования; -  Не верит в способности подчиненных; -  Боязнь ответственности за неудачу подчиненных; -  Боязнь конфликтов с подчиненными.

Организация процесса делегирования полномочий.

Общие принципы делегации: Всегда при наличии возможностей max числу людей.

Проблемы делегирования: -  Что делегировать? -  Как? -  Кому? -  Препятствия. -  Выгоды. -  Для чего?

Частично решаются с помощью матрицы Д. Эйзенхауэра Изучить возможности, установить сроки Решить немедленно руководителю Отказаться от решения Делегировать проблему подчиненному Срочность решения Важность проблемы (по вертикали)

	Преимущества делегирования полномочий:
Руководитель: -  Освобождение от мелких текущих дел, концентрация сил на выборе стратегии и контроля; -  Рациональное распределение нагрузки среди подчиненных; -  Выявление способных исполнителей, в том числе приемников.	Подчиненные: -  Максимальное раскрытие способностей, возможность проявить себя; -  Возможность развития личности, повышения своего престижа.	Организация: -  Приближение принятия решения к месте реализации (повышение качества и оперативности).

Рекомендации по делегированию полномочий:

1.  Делегировать заблаговременно.

2.  Учитывать способности и возможности исполнителей.

3.  Делегировать работу целиком, а не по частям.

4.  Одну и ту же работу нельзя делегировать разным сотрудникам.

5.  Оформлять делегирование приказом.

6.  Не вмешиваться в работу подчиненных без крайней необходимости.

7.  Осуществлять контроль по итогам работы.

Задание:

1.  Какими правами обладают:

1.  Генеральный директор:

-  Запрашивать и получать любую информацию и документацию о деятельности Общества;

-  На компенсацию транспортных, представительских, командировочных и иных расходов, которые он понёс в процессе исполнения своих обязанностей;

-  Первой подписи всех финансовых документов;

-  Поощрять отличившихся работников;

-  Привлекать работников, нарушивших производственную и трудовую дисциплину, а также виновных в причинении материального ущерба, к материальной и дисциплинарной ответственности.

2.  Декан факультета:

-  Участвовать в обсуждении и решении вопросов деятельности, а также кафедр (института, университета) и учебных подразделений.

-  Запрашивать от руководителей структурных подразделений и иных специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

-  Присутствовать на всех видах учебных занятий, а также при проведении экзаменов и зачетов.

-  Издавать распоряжения по результатам межсессионных аттестаций, зачетной и экзаменационной сессии.

-  Бесплатно пользоваться услугами библиотек, вычислительных центров, информационных фондов учебных и научных подразделений, а также услугами социально-бытовых, лечебных (института, университета) и других структурных подразделений (института, университета)Требовать от администрации (института, университета) организационного и материально-технического обеспечения своей деятельности, а также оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

-  Требовать от администрации юридического закрепления (института, университета) авторства на объекты промышленной и интеллектуальной собственности

-  Обжаловать приказы и распоряжения администрации в установленном (института, университета) законодательством порядке.

-  Выносить на рассмотрение совета факультета вопросы, связанные с совершенствованием учебного процесса и повышением качества подготовки студентов.

3.  Староста группы:

-  Представлять интересы учебной группы во всех структурных подразделениях и общественных организациях университета.

-  Обращаться в связи с выполнением своих функциональных обязанностей в структурные подразделения университета и добиваться решения подставленных проблем.

-  Получать ключи от аудиторий у вахтеров учебных зданий, на кафедрах в соответствии с расписанием занятий.

-  Устанавливать обязательный для исполнения студентами группы график дежурств.

-  Вносить предложения заведующим кафедрами, декану факультета, способствующие улучшению организации, проведению занятий, консультаций и т. п.

-  Получать в деканате информацию, относящуюся к своей группе.

-  Участвовать в обсуждении вопросов, касающихся студентов своей группы.

-  Требовать от студентов своей группы выполнения распоряжений деканатов и кураторов.

-  Присутствовать на заседаниях Советов студентов факультета и университета.

-  На установление надбавки к стипендии до 15% за добросовестное выполнение своих обязанностей другие меры морального и материального поощрения.

-  При возникновении в группе конфликтных ситуаций или проблем, связанных с учёбой, обращаться к куратору, в студ. совет или деканат за разъяснениями по всем вопросам

-  Назначать временного заместителя в случае невозможности выполнения своих обязанностей (по уважительной причине)

-  Отказаться от своих обязанностей, предложив на своё место преемника.

2.  Необходимо заполнить таблицу

Ситуация	Делегирование полномочий (на кого возлагаются полномочия)	Кто несет ответственность; какие действия должны быть предприняты.
1.  В результате ошибки, инженер не заказал комплектующее для производства подъемных механизмов. Обязанности завода по отгрузки готовой продукции не выполнены в срок. Покупатель в дальнейшем расторг договор поставки.	Руководитель поручил заказ комплектующих инженеру.	Ответственность лежит на инженере и его руководителе. Лишение премии.
2.  Сотрудник принят на работу по монтажу печатных плат. Отдел контроля готовой продукции обнаружил брак монтажа печатных плат.	Сотрудник получил задание от своего руководителя и выполнил его не качественно.	Сотрудник несет ответственность, а также его руководитель, если в обязанности последнего входит контроль выполнения задания. Выговор.

28.04.2010

Лекция 8 Основы стратегического управления.

1.  Стратегическое управление: понятие, структура, содержание.

2.  Анализ альтернатив, выбор стратегии.

3.  Стратегическое планирование.

1.  Стратегическое управление: понятие, структура, содержание

Стратегическое управление (СУ) – управление организации, которое опирается на человеческий потенциал, как ее основу; ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей; осуществляет гибкое регулирование и своевременное изменение в организации в ответ на сложность и динамизм внешней среды.

Стратегическое управление	Оперативное управление
1.  Миссия организации – выживание в долгосрочной перспективе по средствам динамического баланса с окружением.	1.  Миссия организации – производство товаров/услуг с целью получения прибыли.
2.  Внимание концентрируется на проблемах внешнего окружения, поиск возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к изменениям.	2.  Внимание концентрируется на проблемах внутри организации, связанных с эффективным использованием ресурсов.
3.  Ориентировано на долгосрочную перспективу.	3.  Ориентировано на среднесрочную и краткосрочную перспективу.
4.  Основные факторы построения системы управления: люди, система информационного обеспечения, рынок.	4.  Основные факторы построения системы управления: организационная структура, техника, технология.
5.  Работники – основа организации, источник ее благосостояния.	5.  Ресурсы организации – исполнители работ.
6.  Эффективность рассматривается на сколько своевременно и точно организация в состоянии реагировать на новые запросы рынка.	6.  Эффективность рассматривается как максимальная прибыль и рациональное использование производственного потенциала.

Выявить и оценить свои сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами, определить возможности и угрозы со стороны внешней среды, организация может использовать свод анализ.

SWOT – анализ

STRENGHT – сила

WEAKNESS – слабость

OPPORTUNITY – возможности

REAT – угрозы.

На основе информации о внутренней и внешней среде организация выделяет то главное, на чем она должна сосредоточить свое внимание:

1.  Развитие – ответ на вопрос, может ли организация использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего дальнейшего развития. Достаточно ли у нее ресурсов.

2.  Компенсация угроз – есть ли у организации возможности приспособиться к рыночным условиям. Как она может использовать свои сильные стороны доля противостояния угрозам внешней среды.

3.  Что изменить? – может ли организация использовать возможности внешней среды и компенсировать свои слабости.

4.  Проблема – составление списка стратегических угроз, попытка ответить на вопрос, что мешает организации развиваться и достигать целей, выявленных в квадрате 1.

		Внешняя среда
		Возможности (рынки – развитие/спад; увеличение потребителей; демографические изменения; технологии)	Угрозы (низкий покупательский спрос; рост цен, инфляция; нестабильность; конкуренция)
Внутренняя среда	Силы (географическое положение; высокий технический уровень; развитая инфраструктура, высокая культура производства)	SO I	ST II
Слабости (низкий технический и организационный уровень; отсутствие единого информационного поля; низкая квалификация персонала)	WO III	WT IV

		Структура СУ
Анализ среды – исходный процесс в стратегическом управлении, создает базу для определения миссии, целей организации, выработки стратегии. Направление анализа внутренней среды (маркетинг, производство, финансы и учет) факторы, используемые при анализе внешнего окружения (среда косвенного и прямого воздействия).	Определение миссии и целей организации – определение миссии организации; определение долгосрочных целей; определение среднесрочных целей.	Выбор стратегии – базовые стратегии ограниченного роста; роста сокращения или комбинированная.	Реализация стратегии – составляющие успешного выполнения стратегии: цели стратегии и планы доводятся до работников; обеспечение своевременного поступления всех ресурсов; план реализации в виде целевых установок; фиксирование достижения каждой цели. Каждый уровень руководства решает свои задачи, осуществляя закрепленные за ним функции.	Оценка и контроль выполнения стратегии – определение того, что и по каким показателям проверять; осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии принятыми критериями, нормативами или стандартами; выяснение причин отклонения; осуществление корректировки при необходимости.

2.  Анализ альтернатив, выбор стратегии

Матрица Ансоффа – определяет четыре альтернативы стратегии для увлечения или сохранение объемы сбыта товара.

Товары Рынки	Существующий	Новый
Существующий	I Глубокое проникновение на рынок	III Совершенствование товара
Новый	II Расширение границ рынка	IV Диверсификация

1.  Проникновение на уже сложившийся занятый рынок с товарами/услугами уже имеющимися на рынке. Концентрация маркетинговых усилий с целью стабилизации или расширения доли рынка.

2.  Расширения круга своей деятельности в результате создания новых рынков или рыночных сегментов.

3.  Создание принципиально новых товаров или модификация товара уже имеющихся на существующих рынках.

4.  Включение в производственную программу товаров, не имеющих прямой непосредственной связи с прежней сферой деятельности; уделение внимания на новый ассортиментной политике.

Матрица БКГ – портфельная модель анализа стратегии. В модели используются две переменные: ОДР (относительная доля рынка) и РР (рост рынка). На основе этих критериев строится матрица выбора стратегий.

	max Рентабельность	min
Max РР	«звезды» «инновации»	«?» «Рисковать»	Max Потребность в финансах
Min	«Двойная корова» «Собирать урожай»	«Собаки» «Похоронить»	Min
	max ОДР	min

-  Звезды – товары лидеры на быстром растущем рынке; требует средств для создания позиции лидера. Благодаря своей конкурентно способности, могут дать значительную прибыль. Стратегия – создать позицию лидера, инвестировать.

-  Дойные коровы (денежный мешок) – товары, способные дать денег больше, чем требуется для поддержания собственной доли рынка; источник денежных средств для развития диверсификации и исследований; требует выборочного инвестирования. Стратегия – сбор урожая.

-  ? (трудный ребенок/дикие кошки) - жизнеспособность не известна, т. к. при определенных условиях могут стать звездой, в которую необходимо вкладывать деньги и стать собакой, от которой нужно избавляться. Требуют значительных средств для доказательства своего права на успех. Если не оказывать финансовой поддержки, могут стать собаками. Стратегия – увеличить долю рынка или де инвестировать.

-  Собаки – не конкурентно способные товары, требующие больших производственных издержек. Имеют мало надежды на увеличение доли рынка. Сохранить товар, значительные финансовые расходы, потеря имиджа. Стратегия – де инвестировать, убрать с производства, похоронить.

04.05.2010

«Пять сил конкуренции Портера» - модель анализа конкурентных позиций организации. Пять сил конкуренции:

1.  Новые конкуренты, проникающие в отрасль и выпускающие подобные товары.

2.  Существующие конкуренты в отрасли.

3.  Угрозы со стороны товаров заменителей (субституты).

4.  Сила воздействия покупателей.

5.  Воздействие поставщиков.

Адаптируя модель к российскому рынку, можно предложить следующую схему:

		Тип конкурентных стратегий: -  Виоленты; -  Патиенты; -  Коммутанты; -  Эксперенты.
1					5
		Доля рынка, прибыль предприятия
	2	3	4

Российский экономист Юданов предложил разделить все конкурентные стратегии на четыре типа, используя как метод сравнительных преимуществ. Все фирмы по характеру своей конкурентной стратегии можно отнести к:

1.  Виолентам (гордые львы, могучие слоны, не поворотливые бегемоты) – предприятия гиганты, обладающие мощным потенциалам, осуществляют контроль над рынком (монополисты). Стратегия: доминирование на обширном рынке, вытеснение конкурентов за счет низких издержек, экономия на масштабах и удовлетворение массового спроса.

2.  Патиентам (хитрые лисы) средние, узкоспециализированные предприятия, для которых характерна низшевая стратегия, т. е. изготовление продукции для узкого круга потребителей, завоевание максимальной доли узкого сегмента рынка Стратегия: нестандартная, пользующаяся ограниченным спросом продукции высокого качества.

3.  Коммунтантам (серые мыши) мелкие не специализированные предприятия, гибко приспосабливающиеся к рыночным условиям. Предлагают товары имитаторы, используют любые возможности, не привязанные к какому либо одному виду деятельности. Стратегия: приспособление и гибкость.

4.  Эксперентам (первые ласточки) небольшие предприятия, занятые внедрением инноваций, новых технологий, товаров. Образуются как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм (или как дочерние). Стратегия: опережение во внедрении принципиально новых товаров, услуг, технологий.

На отечественных предприятий целесообразно выделение следующих базовых стратегий:

Базовые стратегии	Условия и применение	Стратегические альтернативы
Стратегия выживания	В условиях экономического кризиса, нестабильности, инфляции. Когда финансовые экономические показатели деятельности предприятия имеют тенденцию к ухудшению.	Организационная санация (совершенствование структуры управления; устранение дублирования функций управления; снижение затрат на управление предприятия; изменение организационно-правовой формы; участие в финансово-промышленных группах и т. д.). Экономическая и финансовая санация (нормализация дебиторско-кредиторские задолженности; продажа излишнего имущества; мероприятия по восстановлению собственных оборотных средств и т. д.). Маркетинговая санация (рыночные исследования; поиск новых рынков сбыта; реорганизация службы маркетинга; разработка маркетинговой стратегии и т. д.). Социальная санация (мероприятия по социальной защите, социальным льготам работников; коммерциализация социально-коммунальной сферы; передача социально-коммунальной службы в бюджет муниципалитета).
Стратегия стабилизации (ограниченного роста)	В условиях стабильности объемов продаж, полученной прибыли. Используется предприятиями в отраслях со стабильной технологией. Когда руководство удовлетворено положением своего предприятия.	Экономия издержек (анализ текущих издержек, эксплуатационных затрат; организация системы управления затратами). Постоянная адаптация хозяйственной деятельности к внешней среде (выработка действий стратегического характера, повышающих эффективность взаимодействия предприятия с внешней средой). Сохранение научно-технического и кадрового потенциала (поддержание имиджа предприятия; сохранение прежних позиций на рынке; снижение социальной напряженности).
Стратегия развития (роста)	Стремление предприятия к росту объемов продаж, производства, прибыли, рентабельности и других показателей эффективности. Применяется в динамично развивающихся отраслях быстро меняющейся технологии.	Диверсификация. Интенсификация с учетом рыночных условий. Научно-техническое развитие. Интеграция (на практике применяется: интеграция вперед – контроль над сбытом; интеграция назад – обеспечение ресурсами; горизонтальная – контроль над конкурентами).

3.  Стратегическое планирование.

Стратегическое планирование – инструмент, помогающий в принятии управленческих решений по основным направлениям:

1.  Распределение ресурсов – вся совокупность фондов, управляющих кадров и технологий;

2.  Адаптация к внешней среде – все действия стратегического характера, которые приводят к лучшему взаимодействию организации и ее окружении;

3.  В области внутренней координации – координация стратегической деятельности с учетом сильных и слабых сторон организации, влияющих на достижение эффективной интеграции внутренних операций систем;

4.  В создании организационных стратегий – систематическое развитие мышления менеджеров путем участия в формировании и функционировании различных стратегий.

Модель процесса стратегии планирования.

Миссия предприятия		Цели предприятия		Оценка и анализ внешних средств (возможности, угрозы)
Контроль стратегии				Оценка и анализ внутренней среды (силы и слабости)
Реализация стратегии		Выбор стратегии		Анализ стратегических альтернатив

Стратегия планирования отвечает на следующие вопросы:

1.  Где в настоящее время находится предприятие (ситуационный анализ);

2.  Как предприятию следует развиваться и куда необходимо двигаться (маркетинговый синтез);

3.  Как нужно действовать (выработка стратегии);

4.  Как необходимо следить за результатами (стратегический контроль).

Основные положения концепции стратегии планирования:

-  Предприятие – комплексный, социально-экономический организм, система, в которой интегрируются различные экономические интересы;

-  Предприятие рассматривается как элемент рынка;

-  Стратегии планирования основано на теории циклического развития экономического явления;

-  Уход от экстрополятивного планирования;

-  Стратегии планирования представляет собой адаптивный процесс;

-  Гибкость плановых горизонтов.

Типология стратегии планирования (СП).

Степень неопределенности.	Временная ориентация	Горизонт планирования	Форма планирования
На отечественных предприятиях обусловлена рыночными условиями, нестабильностью политики, экономики. Не совершенством инфраструктуры рынка. Законодательных актов, касающихся производственно-хозяйственной деятельностью. Может быть: высокой, средней, низкой, что обуславливает уровень рисков (производственных, предпринимательских, финансовых, коммерческих и т. д.).	Учитывает в процессе планирования его отношения к прошлому, настоящему, будущему. Р. Акофф выделил четыре типа планирования: реактивное (учитывает только прошлый опыт); преактивное (направленно в будущее); инактивное (приспособление только к настоящему); интерактивное (взаимодействие всех лучших идей по данным видам планирования в настоящем, прошлом и будущем).	Может определяться длительностью производственного цикла и жизненным циклом продукции (услуг). Различают: долгосрочное СП (10-15 лет); среднесрочное СП (ближайшие 3-5 лет); краткосрочное СП (1-3 года).	Инвестиционное проектирование; бизнес планирование; технико-экономическое планирование; финансовое планирование.

12.05.2010

Лекция №9 Сравнительная характеристика систем управления Японии, США, России

Японская модель сформировалась под влиянием факторов:

ü  Творческого освоения зарубежного опыта в области организации и управления;

ü  Последовательного сохранение национальных традиций.

Японская модель менеджмента определяется следующими чертами:

ü  Трудолюбие;

ü  Эмоциональная сдержанность;

ü  Дипломатичность;

ü  Бережливость;

ü  Восприимчивость ко всему новому;

ü  Коллективизм;

ü  Патернализм - политика заботы о трудящихся.

Американская модель определяется национальными особенностями американцев:

ü  Способность бороться до конца, утверждая свое превосходство;

ü  Подчеркивание своей исключительности в этом мире;

ü  Борьба за лидерство, готовность к позитивным изменениям;

ü  Энергичность, активность;

ü  Индивидуализм;

Отличия моделей менеджмента (бизнеса) по основным критериям:

Японская модель	Американская модель
1.  Философия фирмы
Философия не меняется со сменой руководства; кадры остаются, т. к. действует система «пожизненного найма».	Смена руководства сопровождается сменой управленческих работников и рабочих.
2.  Цели фирмы
Обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы.	Рост прибыли фирмы, дивидендов индивидуальных вкладчиков.
3.  Организационная структура управления
Фирма состоит из автономных, в коммерческом плане, отделений; использование проектных структур; высока роль функциональных служб в штаб-квартирах.	Корпорация состоит из автономных отделений; использование матричных структур.
4.  Найм, кадровая политика
Широко используется труд выпускников школ и вузов; переподготовка, обучение внутри фирмы; продвижение по службе с учетом выслуги лет; оплата труда зависит от возраста и стажа.	Найм работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса; при найме используется конкурс; индивидуальная оценка, аттестация работников; оплата зависит от индивидуальных результатов и заслуг.
5.  Организация производства и труда
Основное внимание – низовому звену производства (цеху); используется система Канбан – точно и вовремя; бес создания запасов и межоперационных заделов; кружки качества, где обсуждается текущий день, плюсы и минусы; задачи между работниками не распределяются строго; жесткий контроль качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками.	Основное внимание – не производству, а адаптации к внешней среде; четкое исполнение должностных инструкция; ставки заработной платы определены, в зависимости от должности, квалификации выполненного объема работ; заработная плата устанавливается в соответствии со спросом и предложением на рынке труда.
6.  Стимулирование работников
Премии выплачиваются два раза в год (2-3 месячных оклада); выплаты и льготы из социальных фондов частично (полностью) оплата жилья; расходы на медобслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организация коллективного отдыха.	Стимулирование работников ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной корпорации в 3-4 раза, чем оклад президента в Японии
7.  Внутрифирменное планирование
Внутрифирменное отделение составляет планы на три года (инвестиционная политика, внедрение новых технологий); составляются перспективные планы на 10-15 лет, планы составляются по принципу скользящего планирования.	Процесс планирования децентрализован; отделениями планируется: основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт, ниокр, которые могут корректироваться в течение года; по каждому новому виду продукции создаются стратегические хозяйственные центры.
8.  Финансовая политика
Часть прибыли (до 40%) используется самостоятельно; прибыль направляется на рационализацию производства, на сокращение материальных затрат, внедрение новых ресурсосберегающих технологий, модернизацию оборудования и т. д.; широкое привлечение заемных средств.	Администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями; расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций; самофинансирование корпораций.

Особенности российского управления:

ü  Несбалансированное потребление по регионам;

ü  Деформации пропорций доходов различных слоев общества;

ü  Слабый, интуитивный и субъективный учет соответствия людей работам;

ü  Автономия управления отвергается, считаясь признаком дезорганизации и потери контроля;

ü  Управление работником как дешевым производственным ресурсом;

ü  Опора на устаревший опыт и интуицию, вместо планирования;

ü  Безразличие рядовых работников в ситуации в сфере конкурентоспособности своих организаций;

ü  Работа предельно формализована и обезличена;

ü  Постоянный рост, доминирование и манипулирование в управлении в целях получения большей отдачи от работников за меньшую оплату труда;

ü  Запоздалое приспособление к тому, что уже состоялось;

ü  Реакция только на кризисы и катастрофы;

ü  Рациональность подменяется опытом и гораздо реже интуицией;

ü  Полный отказ от перспективного планирования;

ü  Жесткая централизация;

ü  Замедленная реакция на отдельные симптомы, бюрократический характер ответных мер, постоянное повторение прошлых ошибок.

Сравнительные характеристики систем управления Японии, США и России

Показатели	Япония	США	Россия
1. Принятие управленческих решений	Коллективно, на основе единогласия, снизу вверх	Индивидуальный характер сверху вниз	Коллективно, на основе обсуждений, сверху вниз
2. Форма ответственности	Коллективная	Индивидуальная	Ответственность руководителя слабо-зафиксирована, руководитель конкретно ни за что не отвечает
3. Формализация систем управления	Нестандартно-гибкая система	Строго формализована	Фактическая система управления часто не соответствует официальной организационной структуре
4. Форма контроля	Неформальная, коллективный контроль	Четко формализованная система контроля; индивидуальный контроль	Неструктурированная форма контроля, индивидуальный контроль руководителя
5. Делегирование полномочий	В редких случаях	Распространено	Делегируется ответственность, которая часто не подкреплена полномочиями
6. Специализация руководителя	Универсальный тип	Узкоспециализированный	Универсальный
7. Приоритетные качества руководителя	Умение координировать, контролировать	Инициатива, профессионализм	Умение создавать и поддерживать деловые связи
8. Служебный рост	Замедленный, по старшинству и стажу; долгосрочная занятость руководителя	Ускоренное продвижение; зависимость деловой карьеры от личных результатов; найм на работу на короткий срок	Двигатель карьеры – личные способности, найм на короткий срок
9. Отношение с подчиненными	Семейные	Строго формальные	Незаменимых людей нет
10. Участи подчиненных в управлении	Основа существования организации	Участие с целью научения; желание взять на себя ответственность	Вынужденное участие, желание участвовать, но не брать на себя ответственность
11. Конкуренция среди подразделений	Практически нет	Сильная	растущая
12. Отношение к работе	Главное – выполнение обязанностей	Главное – реализация заданий	Главное – реализация своих личных целей
13. Оплата труда	Зависит от стажа	Зависит от результата	Часто для подчиненных принцип оплаты неизвестен

18.05.2010

Лекция 10 Власть, влияние, руководство.

1.  Руководитель и подчиненный.

2.  Власть, влияние.

1.  Руководитель и подчиненный

Функции руководителя – основные направления деятельности, решаемые задачи. Выделяют:

1.  Стратегическая функция.

2.  Административная функция.

3.  Экспертно – инновационная функция.

4.  Коммуникационная функция.

5.  Социальная функция.

6.  Лидерская функция.

	Требования к руководителям
В период преобразований:		В период поступательного развития:
Предприниматель	Лидер		администратор	плановик

Социальные роли руководителей.

Эпоха	Работники	Социальная роль руководителя
18в. – начало 20в. (до индустриальная, начало индустриализма)	Однородная безликая необразованная масса	Диктатор
1я половина 20в. (развитый индустриализм)	Образованная, осознающая себя как личность	«Отец семейства»
2я половина 20в. (пост индустриализм)	Высокообразованные, способные творить	Координатор, организатор совместной работы

Качества руководителя:

1.  Профессиональные (компетентность, эрудиция);

2.  Личностные (внутренняя культура поведения);

3.  Деловые.

Подчиненный – это должностное лицо, находящееся в подчинении у старшего по должности (заместитель руководителя; помощник руководителя; руководитель низового уровня; исполнитель).

Целевая ориентация руководителей.

Пассивные,	Руководители	Активные,
стремятся сохранить свои позиции и гарантировать себе безопасность.		стремятся завоевать новые позиции и усилить свое влияние (работа либо на общее благо, либо свои личные амбиции).
«Мастера», некомпетентны, действуют по схеме и все контролируют.	«Люди компании», создают видбурной деятельность.		«Борцы с джунглями»: -лисы, идут на борьбу путем интриг; -львы, действуют открыто.	«Игроки», на первом месте не столько власть, как борьба за нее.	«Открытые», стремление к власти с целью преобразования.

Обязанности подчиненных:

Официальный	Не официальный
1.  Принятие самостоятельных решений в рамках своей компетенции. 2.  Информировать руководителя о сложностях, проблемах, результатах. 3.  Поиск пути улучшения своей работы. 4.  Соблюдение интересов организации и общепринятых норм поведения.	1.  Строгое соблюдение границы между собой и руководителем. 2.  Не принятие серьезных решений без консультации с руководителем. 3.  Невмешательство в дела руководителя без крайней необходимости. 4.  Оказание помощи руководителю, учет его интересов.

2.  Власть, влияние

Влияние – поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущение другого.

Формы влияния:

1.  Убеждение;

2.  Участие сотрудников в управлении.

Условия эффективного использованья влияния в управлении:

-  Потребность, которой аппелируют должна быть активной и сильной.

-  Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или не удовлетворения какой-либо потребности.

-  Человек, на которого влияют, должен ожидать с достаточно высокой вероятностью того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребностей.

-  Человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

Власть – это возможность влиять на поведение других. По Френчу и Рейвенсу существуют 5 форм власти:

1.  Власть, основанная на принуждении. Руководитель оказывает влияние на подчиненных, если он контролирует величину или форму наказания, которая может быть к ним применено.

2.  Власть, основанная на вознаграждении. Руководитель имеет власть над подчиненными, если они верят, если руководитель может вознаградить их или отказать в этом.

3.  Экспертная власть. Руководитель воспринимается как носитель специальных полезных знаний.

4.  Эталонная (власть примера или харизма). Характеристики, свойства руководителя настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же.

5.  Законная. Право человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации.

Баланс власти между руководителем и подчиненными.

1.  Власть руководителя над подчиненными 2.  Зависимое положение подчиненных от руководителя 3.  Власть подчиненных над руководителем 4.  Зависимое положение руководителя от подчиненных		3 4

Ослабление власти у современных руководителей обусловлено:

-  Сокращением разрыва в образовании у руководителя и подчиненных;

-  Превращение универсальных работников в узких специалистов;

-  Усилением информированности работников о вакансиях;

-  Рост мобильности людей;

-  Падение религиозности, комплектование армии по контракту.

18.05.2010

Лекция 11 Основы лидерства.

Для понимания лидерства рассмотрим наиболее яркие типы отношений управления.

	Max Min Участие работников в управлении
	Авторитет управления (начальник, подчиненный)	Эффективное управление (лидер, последователь)	Max Достижение поставленной цели   Min
	Неэффективное управление (хозяин, раб)	Демократическое управление (выборный руководитель, подчиненный)

*  Авторитарное управление – построено на традиционных отношениях между начальником и подчиненным. Власть лидера поддерживается всеми нормативными документами административной системы.

*  Демократическое управление – в коллективе высокий уровень самоуправления, группа сама избирает лидера. Члены группы являются не просто подчиненными, но соучастниками по достижению поставленных целей. У лидера существует зависимость от коллектива.

*  Эффективное управление – лидер получает власть от последователей, признающих его ценность и важность для совместной работы в группе.

*  Неэффективное управление – построено на отношениях между хозяином и рабами. Власть лидера абсолютна и распространяется на решение вопроса о жизни и смерти членов его группы (рабовладельческий строй, феодальное общество, теневой бизнес, мафиозные группировки).

19.05.2010

Руководитель влияет на подчиненных:

-  Личным авторитетом – члены группы признают преимущества лидера перед другими членами группы в силу его положения, опыта, мастерства, образования и т. д.

-  Личными качествами (человечность, справедливое отношение к людям, общительность).

В реальной жизни все это проявляется как добровольное признание исключительности лидера. Существуют четыре модели восприятия лидера окружающими:

1.  «Один из нас».

2.  «Лучший из нас».

3.  «Воплощение добродетели».

4.  «Оправдание ожиданий».

Власть лидера основывается на: хорошее знание подчиненных; умение поставить себя на их место; способность анализировать ситуацию; возможность увлекать людей, вести за собой; гибкость, настойчивость и упорство; понимание психологии окружающих; обширные знания, эрудиция.

Отличие понятий.

Управление	Лидерство
Процесс воздействия на коллективы людей с целью координации их действий в производстве. Носит обобщающий характер. Существует всегда и везде.	Способность влиять на группы людей, чтобы побудить их работать для достижения поставленных целей. Вершина управления, когда необходимо обеспечить наиболее эффективное достижение целей.
Менеджер	Лидер
Человек, который направляет работу других. Несет персональную ответственность за ее результаты.	Воодушевляет людей. Вселяет энтузиазм в работников.

Лидеры и его функции.

	лидер		руководитель		администратор (официальный)
	Ведет за собой	Выдвигается стихийно			Назначается официально	Управляет
	Функции		Генератор идей
Низкий уровень	ü  Универсальный эксперт и Эмоциональный центр		ü Инициатор активной деятельности ü Контролер ü Посредник в конфликтах	При любом уровне
Высокий уровень	ü  Эмоциональный центр интеллектуальный центр

У. Беннис дает различие понятий:

Менеджер	Лидер
1.  Работает как администратор 2.  Получает. 3.  Работает по целям других. 4.  Бизнес план – основа деятельности. 5.  Полагается на систему. 6.  Контролирует. 7.  Поддерживает движение и развитие. 8.  Работает как профессионал. 9.  Принимает решения. 10.  Стремится к уважению.	1.  Работает как иноватор. 2.  Вдохновляет. 3.  По своим целям. 4.  Виденье – основа деятельности. 5.  На конкретных живых людей. 6.  Доверяет. 7.  Дает импульс движению и развитию. 8.  Профессионал и энтузиаст. 9.  Добивается реализации решения. 10.  Обожаем.

Рассмотрим основные подходы к пониманию лидерства:

1.  Теория лидерских качеств. Согласно теории, лидером не рождаются, а становятся. Р. Стогдилл считает, что обладая основными пяти качествами можно стать лидером:

ü  ум, интеллектуальные способности;

ü  господство или преобладание над другими;

ü  уверенность в себе;

ü  активность и энергичность;

ü  знание дела.

Но как показывала практика, многие люди, обладающие этими качествам, не становились лидерами. У. Бенннис определил четыре группы лидерских качеств:

ü  управление вниманием;

ü  управление значением;

ü  управление доверием;

ü  управление собой.

Последующее изучение привело к выделению следующих 4 групп лидерских качеств:

ü  физиологические (голос, хорошее здоровье, приятная внешность);

ü  психологические (не только учитывается тип личности, но и темперамент);

ü  интеллектуальные (ум, память, интуиция, мышление, юмор);

ü  личностные (тактичность, ответственность).

2.  Поведенческий подход, к нему относятся следующие теории:

ü  К. Левина (3 стиля управления: авторитарный, либеральный, демократический);

ü  Система Лайкарта (эксплуататорско – авторитарный, благосклонно – авторитарный, консультативно – демократический и демократический);

ü  Теория «X»и«Y» Мак. Грегора;

ü  Управленческая решетка Блейка и Моутона и т. д.

Содержание стилей.

Характеристика	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя. Прерогатива в установлении целей, выбора средств. Коммуникации сверху вниз. Отношение с подчиненными максимально формализованы.	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера. Принятие решений разделено по уровням на основе участия. Коммуникации в двух направлениях. Отношение с подчиненными дозированы товарищеские.	Снятие лидера с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы. Самоуправление в желаемом для группы режиме. Коммуникации на горизонтальной основе. Отношение с подчиненными вежливо уступающие.
Сильные стороны	Внимание сосредоточено на порядке, возможность предсказания.	Усиление личных обязательств через участие в управлении.	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера.
Слабые стороны	Тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы.	Требует много времени.	Группа может потерять скорость и направление без лидерского вмешательства.

Управленческая решетка Блейка и Моутона строится матрица по двум переменным лидерского поведения:

Интерес к людям (стремление руководителя в достижении результатов на основе доверия и уважения сотрудников)		А(1;1) – обедненное управление (минимальные усилия в попытке сохранить занимаемую должность В(1;9) – управление в стиле «дом отдыха», внимательное, вдумчивое отношение к людям в целях установления отношения удовлетворенности. С(9;1) – власть принуждения, максимизация производственных результатов, подчиненным диктуется, что и как они должны делать. Д(5;5) – организационное управление, баланс усилий по выполнению работы созданию социально – психологической атмосферы. Е(9;9) – стиль команда, эффективность работы исходит из обязательств людей и взаимодействия; отношения стоятся на доверии и уважении.
1
	1	Интерес к производству (стремление получить положительный производственный результат)

Характеристика поведения менеджеров.

Характеристики	1;1	9;1	1;9	5;5	9;9
Кредо	Не видеть, не говорить, не слышать о недостатках, тогда я защищен.	Когда у меня достаточно полномочий, я смогу навязывать свою волю другим, каким бы сильным не было сопротивление.	Люди не товар, ценность которого можно измерить с помощью некоторой шкалы.	Если я буду мыслить и видеть, как другие, но при этом чуть выделяться, авторитет мне гарантирован.	Успех фирмы – мой успех. Личный вклад во благо фирмы.
Разрешение конфликтов	Стиль избежания.	Соревнование.	Приспособление.	Стиль от избежания до компромисса.	Сотрудничество.
Инициативность	Апатичен, главное не препятствовать естественному ходу событий.	Односторонняя реализация инициативы.	Всегда готов прийти на помощь другим, сам избегает инициативы.	Носит ограниченный характер, старается сохранить существующий порядок вещей.	Проявляет энергичность, творчество. Побуждает принимать активное участие в делах организации.
информированность	Тем меньше знаешь, тем лучше.	Сам собирает данные о количественных параметрах.	Ждет, когда информация придет самотеком. Хороший слушатель, но воспринимает информацию поверхностно.	Использует неформальные источники информации, чтобы быть в курсе событий.	В курсе всех событий. Основательность и глубина осведомленности.
Защита своего мнения	Мнение отсутствует либо выражено в форме: вероятно, не уверен, полагаю.	Прямолинейность суждений, их демонстрация.	Робко, расплывчато, неопределенно.	Убеждения не глубоки, размыты. Тактика отступления или ложь во спасение.	Активная защита своего мнения.
Принятие решений	Сознательный уход от ответственности.	Единолично.	Представляет серьезную проблему, т. к. старается выполнить все так, как требует вышестоящий руководитель.	Полагается на результаты опроса, групповой решение.	Направлено на достижение взаимопонимания и согласия между всеми, кого касается это решение.

26.05.2010

Поведенческий подход – основа для классификации стилей руководителя (стилей поведения). Эффективность рассматривается не по личным качествам руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.

3.  Ситуационный подход – руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. Исследует взаимодействие различных ситуационных переменных, чтобы обнаружить причинно - следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

ü  Модель ситуационного лидерства Фидлера;

ü  Модель ситуационного лидерства Танненбау Шмитта;

ü  Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда;

ü  Модель «путей Хауса и Митчелла»;

ü  Ситуационная модель принятия решения Врума-Йеттона-Яго.

26.05.2010

Лекция 12 Организационная культура. Формирование организационной культуры.

Организационная культура (ОК) – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в организации.

Функции ОК:

-  Охранная, состоит в создании барьера, ограждающее организацию от нежелательных внешних воздействий.

-  Интегрирующая, формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление постороннему быть членом организации.

-  Регулирующая, поддержание необходимых правил и норм поведения членов организации, их взаимодействия и контакты с внешним миром являются гарантом стабилизации организации.

-  Адаптивная, взаимное приспособление людей друг к другу и к организации (реализуется через ритуалы, нормы поведения или обряды).

-  Ориентирующая, направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

-  Мотивирующая, создание необходимых стимулов для высокой производительности труда.

-  Формирует имидж, образ фирмы в глазах окружающих.

Основные типы организационных структур:

1.  Авторитарная – централизация власти, четкая структура подчиненности. От членов организации ожидается безусловное подчинение власти вышестоящего руководства. Любое сопротивление подавляется. От подчиненных ожидаются результаты, ориентированные на победу. Поощрения или наказания на основе личных оценок руководства. Реализуется через жесткие иерархические организационные структуры, задающие четкую систему подчиненности.

2.  Бюрократическая – занятая позиция в организации дает определенное преимущество их обладателю. Система формализованных, четко структурированных правил, положений, инструкций относительно всех сторон жизни организации. Власть, полномочия, ответственность определяется позицией в иерархии. Применяется в различных организационных структурах, хотя тяготеет к иерархическим.

3.  Ориентированное на задачу – характерно для матричных, проектно – ориентированных организаций. Руководство распределяет проекты между подразделениями организации. Проекты разрабатываются автономно командами. Команды набираются из имеющегося персонала для выполнения конкретного проекта. Совмещение в одной команде носителей различных функций, разных уровней компетентности и подчинения процессу разработки или исполнению задания. Тесно связан с матричной.

4.  Ориентированное на человека – человек – это ключевая ценность организации. Как правило вообще не соотносится с организационной структурой.

Формирование ОК предполагает прохождение ряд шагов:

1.  Выработка миссии, определение стратегии, основных целей и ценностей – приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных норм поведения (высшее руководство).

2.  Изучение уже существующей ОК и доминирующих в ней ценностей.

3.  Определение степени соответствия сложившейся ОК, выбранной руководителем стратегии развития организации. Выявление доминирующих негативных и позитивных ценностей.

4.  Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие и закрепление желательных образцов поведения и ценностей.

5.  Целенаправленное воздействие на культуру с целью избежать негативных ценностей, развить установки, способствующие реализации разработанной стратегии.

6.  Оценка успешности на ОК, внесение в нее коррективов.

Методы поддержания ОК:

ü  Поведение руководителя должно стать ролевой моделью, показывать пример другим.

ü  Заявления, призывы, декларации руководства.

ü  Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях.

ü  Обучение персонала.

ü  Критерии, лежащие в основе назначений и продвижения по службе.

ü  Система стимулирования (на деле).

ü  Критерии отбора в организацию.

ü  Поддержание ОК в процессе реализации основных управленческих функций.

ü  Организационные ритуалы, традиции, правила, порядки.

ü  Широкое внедрение корпоративной символики (сувениры, упаковка, оформление офиса и т. д.).

Характеристика «Здоровой ОК»:

1.  Нацеленность на действие.

2.  Ориентация на потребителя.

3.  Инициатива, самостоятельность, творческое отношение к делу.

4.  Люди – это основной ресурс организации.

5.  Пропаганда, поддержка руководства ценностей, способствующих реализации выбранной стратегии.

6.  Стремление к совершенству в своем деле, бизнесе.

7.  Достаточно простая организационная структура, отсутствие излишнего бюрократизма.

Условия, которые предотвращают изменения ОК (С. Роббинс).

1.  Наличие серьезного кризиса в деятельности фирмы (финансовые потери, потеря места на рынке, технологический рывок конкурента).

2.  Смена лидера.

3.  Небольшие размеры и срок существования организации.

4.  Общая слабость ОК.