Курс : Школа HR - Директора.
Служба управления персоналом
ñ Аудит существующей службы управления персоналом компании. Технологии и методы экспресс-диагностики. Проектирование деятельности службы. Определение концепции, целей и задач HR службы
ñ Понятие бизнес-процессов и регламентов. Бизнес-процессы и функции службы персонала. Усовершенствование процессов. Стандартизация работы HR-службы. Регламентация деятельности. Положение о службе управления персоналом и должностные инструкции сотрудников отдела
Место в иерархии компании и функции HR-директора.
ñ Ключевые подразделения компании и их вклады в общий успех: добытчики и обеспечивающие. Какие подразделения должны быть непосредственно подчинены директору по персоналу, а какие косвенно?
ñ Где провести границу своих полномочий и ответственности и как разделить власть и ответственность с другими руководителями
ñ Этапы развития компании и что требуется от директора по персоналу на каждом этапе. Какие функции директора по персоналу не меняются на любом этапе развития компании и всегда остаются актуальными для директора по персоналу
ñ Изменение приоритетов компании на каждом этапе развития и перераспределение акцентов функций директора по персоналу. Изменения требований к личности и компетенциям директора по персоналу
Управление изменениями в Компании. Работа HR-службы в ситуации изменений
ñ Подготовка изменений в компании. Специфика кадрового менеджмента в условиях организационных изменений. HR-директор как агент перемен. Поведенческий и коммуникативный аспекты организационных преобразований. Факторы, препятствующие и способствующие изменениям в организациях. Поддержка изменений. Эффективное руководство на каждой из фаз восприятия организационных изменений
ñ Причины сопротивления изменениям. Признаки и виды сопротивления (скрытое и открытое сопротивление, саботаж, «итальянская забастовка и т. п.) Как реагировать на сопротивление. Методы преодоления сопротивления изменениям
ñ Типичные ошибки HR-менеджеров, усиливающие сопротивление изменениям. Мониторинг и контроль процесса изменений. Закрепление эффективной модели поведения. Анализ опыта. Непрерывность процесса изменений в развивающейся компании
Оценка и аттестация персонала. Повышение результативности работы сотрудников
ñ Оценка и аттестация персонала: российская и зарубежная терминология.
ñ Типовые цели проведения оценки персонала, их взаимосвязь.
ñ Как дорого обходится оценка персонала.
ñ Выбор метода, объекта и субъекта оценки.
ñ Аудит трудовых ресурсов
ñ Управление по целям: оценка как один из важнейших компонентов управления подчиненными на всех уровнях организационной иерархии, ключевые показатели результативности.
ñ Технология экспертных оценок, оценка по компетенциям.
ñ Сбалансированная оценка: 360о.
ñ Инструменты оценки знаний и квалификации.
ñ Методики оценки личных и деловых качеств.
ñ Планирование и организация оценки персонала.
ñ Типовые ошибки и причины неэффективности оценки персонала.
ñ Ключевые факторы успеха оценочных мероприятий.
ñ Примеры оценочных листов и анкет.
Планирование и подбор персонала
ñ Как бороться с искажением информации при проведении интервью с соискателями
ñ Основные каналы получения информации при проведении интервью и их «пропускная способность»
ñ Последствия плохо проведенного интервью, типовые ошибки, связанные с неадекватной оценкой требований к кандидату
ñ Факторы оценки кандидата
ñ Построение системы взаимодействия внешних и внутренних поставщиков рабочей силы
ñ Инструменты формирования профиля кандидата («Техническое задание для рекрутера»)
ñ Оценка личностных качеств соискателя и прогноз возможности влиться в уже существующую команду
ñ НR-менеджер, представитель кадрового агентства и руководитель подразделения: разделение полномочий
ñ Техники проведения интервью: case-метод
ñ Подходы к разработке и использованию модели компетенций в организации
ñ Разработка модели компетенций
ñ принципы разработки компетенций
ñ планирование проекта
ñ описание желаемого результата и областей его применения, сроков выполнения.
ñ создание проектной команды
ñ проектирование модели компетенций
ñ сбор информации. Основные источники и методы сбора информации.
ñ анализ информации. Выбор названий. Устранение повторений в стандартах поведения. Проверка валидности
ñ формулирование перечня компетенций
ñ проработка уровней модели компетенций
ñ формирование профилей компетенций под конкретные должности
ñ Внедрение модели компетенций
ñ сравнение компетенций: метод парных сравнений
ñ разработка и проведение оценочных мероприятий на основе профилей компетенций
ñ цели оценочных мероприятий; оценка деятельности и оценка по компетенциям
ñ условия проведения оценочных мероприятий; методы оценки различных компетенций
ñ ассессмент центр; разработка упражнений для Ассессмент центра
ñ использование результатов оценки
ñ Формирование кадрового резерва и планирование карьеры сотрудников
ñ определение «резервных» должностей; отбор резервистов по итогам оценочных мероприятий; критерии отбора
ñ составление индивидуальных планов развития
ñ проведение оценочных мероприятий по истечению оговоренного срока
ñ Цикл корпоративного обучения. Направления обучения. Разработка тренинговых программ, направленных на развитие конкретных компетенций. Проведение интервью по компетенциям при подборе персонала. Методы оценочного интервью
ñ Причины, почему компетенции не всегда работают
ñ Необходимые шаги, чтобы модель компетенций оказалась жизнеспособной
Адаптация персонала
ñ Цели и задачи адаптации персонала
ñ Адаптация на различных стадиях развития компании
ñ Адаптационный период и испытательный срок
ñ Этапы адаптации нового сотрудника
ñ Аспекты адаптации
ñ Этапы управления системой адаптации
ñ этап 1. Анализ текущей ситуации
ñ этап 2. Определение процедур адаптации
ñ этап 3. Внедрение адаптационных процедур
ñ этап 4. Анализ эффективности
ñ Методы аудита системы адаптации
ñ Анализ текущей ситуации
ñ Определение процедур адаптации
ñ Подходы к выбору инструментов
ñ Адаптационные инструменты
ñ Тренинг как средство адаптации
ñ Книга сотрудника
ñ Информация о новом сотруднике
ñ Участники адаптационного процесса
ñ Функции руководителя HR-службы, наставника, куратора
ñ Стимулирование наставников
ñ Карта компетенций организации
ñ Особенности адаптации различных категорий сотрудников
ñ Матрица адаптации
ñ Оценка эффективности системы адаптации
ñ Наиболее распространенные методы оценки адаптации
ñ Оценки эффективности обучения в период адаптации
Постановка внутренней системы развития персонала через обучение.
ñ Развивающая среда компании как корпоративный стандарт.
ñ Результаты от обучения сотрудников, на которые может расчитывать руководитель при грамотном подходе к развитию персонала.
ñ Алгоритм разработки системы обучения, направленной на постоянное получение фактических результатов.
ñ Обучение и текучесть кадров. Когда обучение способствует увеличению "текучки" и, наоборот, приостанавливает
ñ В каких случаях обучение не дает видимых результатов? Кто виноват?
ñ Методы выявления потребности в обучении персонала.
ñ Создание мотивации в обучении. Виды мотивов участников. Мотивирующие принципы обучения. "Заражение развитием"
ñ Определение необходимости введения в штатное расписание компании тренинг-менеджера. Формы взаимоотношений. Экономическое обоснование.
ñ Как сэкономить, не потеряв в качестве обучения. Использование внутренних ресурсов и аутсортинг. Как не выбросить деньги на ветер.
ñ Этичность в предложении сотруднику участвовать в оплате его обучения. Когда это допустимо.
ñ К чему должен быть готов руководитель при общении с работником, прошедшим обучение? Завершение обучения - начало конфликтов.
Современные формы обучения персонала.
ñ Тренинг. Какие задачи решает тренинг как форма обучения. Виды. Разработка и факторы, влияющие на эффективность. Методы оценки результатов. Построение обратной связи.
ñ Технология "action leaning"- обучение действием. Метод обучения. В каких случаях оптимально применение технологии.
ñ Наставничество как помощь в адаптации новым сотрудникам и как форма самореализации зрелого сотрудника.
ñ Buddying - партнер. Отличие от коучинга и наставничества. Методика. Задачи, решаемые с помощью метода. Сопровождение. Преимущества.
ñ Метод "Secondment"-командирование. Метод сплочения коллектива и личностного развития сотрудника.
ñ Обучение по методу "Shadowing"-бытие тенью. Цель применения. Схема. Результат на выходе. Эффективность обучения. Закрепление знаний до уровня рабочих навыков.
Совершенствование системы постоянной части заработной платы, формирование системы грейдов и системы профессионального роста
ñ Составляющие компенсационной системы
ñ Принципы, влияющие на эффективность формирования системы мотивации и оплаты труда
ñ Система «грейдов». Модифицированная методика Хея
ñ Факторы и субфакторы оценки. Определение веса факторов
ñ Уровни оценки по субфакторам. Описание уровней
ñ Расчет баллов. Определение величины грейда. Таблица грейдов
ñ Определение величины окладов в зависимости от грейда. Вилка окладов
ñ Разработка системы профессионального и карьерного роста на основе системы грейдов
ñ Опыт применения в американских и российских компаниях
Формирование системы переменной части заработной платы. Система вознаграждения руководителей, разработанная на основе ССП и направленная на достижение стратегических целей
ñ Понятие ССП – Системы Сбалансированных Показателей. Зачем нужна ССП? Преимущества применения
ñ Разработка стратегической карты для определения целей, стратегии и KPI – ключевых показателей эффективности компании
ñ Модель стратегической карты: финансовая составляющая, клиентская составляющая, внутренняя составляющая, составляющая обучения и роста
ñ Декомпозиция стратегической карты компании до уровня подразделений: на примере HR-департамента
ñ Основные подходы к разработке системы вознаграждения во взаимосвязи с ССП
ñ Примеры матриц сбалансированных целей и показателей для топ-менеджеров и руководителей во взаимосвязи с ССП
ñ Примеры матриц сбалансированных целей и показателей для руководителей HR-департамента
Разработка переменной части ЗП на основе PM (Performance Management)
ñ Постановка целей в формате SMART. Принцип декомпозиции целей. Матрицы целей
ñ Определение ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators) сотрудников
ñ KPI для сотрудников и руководителей производственных подразделений
ñ KPI для руководителей и сотрудников коммерческих подразделений: сотрудников отдела сбыта, отдела продаж
ñ KPI для поддерживающих подразделений: сотрудников отдела логистики, главного бухгалтера, службы управления персоналом и др
ñ Два варианта расчета вознаграждения в зависимости от выполнения целей
ñ Связь КPI с вознаграждением. Критерии измерения. Матрицы (таблицы) вознаграждения
ñ Сложные случаи в разработке матриц целей и KPI
Формирование системы льгот
ñ Примеры систем бенефитов (социальных льгот) на российских и западных предприятиях
ñ 4 варианта формирования системы льгот
ñ «Принцип кафетерия» - подход, обеспечивающий эффективность системы бенефитов
Этапы разработки комплексной системы оплаты труда
ñ Этапы разработки комплексной системы оплаты труда
ñ Положение об оплате труда. Основные составляющие
ñ Оценка результатов деятельности (Performance Review) и предоставление обратной связи
ñ Факторы успеха внедрения новой системы мотивации и оплаты труда
Практика применения способов нематериальной мотивации
ñ Основные способы нематериальной мотивации и их применение в российских компаниях
ñ Применение различных стилей управления сотрудниками в зависимости от компетентности подчиненного
ñ Особенности мотивации талантливых сотрудников
ñ Руководитель - доминирующий мотиватор
Лидерство: эффективное управление персоналом.
ñ Эффективные практические инструменты управления персоналом всех подразделений компании
ñ Способы оценки и усиления собственных лидерских качеств
ñ Основные управленческие функции: делегирование полномочий, постановка задач, мотивация и контроль
ñ Способы эффективного влияния на поведение подчиненных
ñ Условия для ответственного выполнения работ, соблюдения деловой дисциплины и повышения обязательности
ñ Факторы морального принуждения и моральной мотивации
ñ Оптимальная межличностная дистанция с подчиненными
ñ Применение на практике различных методик повышения личной психологической устойчивости
ñ Стресс-менеджмент
