Неформальное образование[1] специалистов по управлению: согласование мотивации и стиля руководства

,

Санкт-Петербург

Неформальное образование[2] специалистов по управлению: согласование мотивации и стиля руководства

Аннотация

В статье раскрывается неформальный подход к подготовке специалистов по управлению, который состоит в осуществлении неформального образования, основной целью которого выступает согласование ведущих мотивов профессиональной деятельности руководителя с его стилем руководства как индивидуальным сочетанием разных методов взаимодействия с работниками. При этом учитываются требования производственной ситуации, профессионально значимые качества работников и их отношение к профессиональной деятельности. В процессе обучения используется разработанная автором сравнительная психологическая характеристика основных стилей руководства, где показаны особенности процесса и результатов взаимодействия в условиях авторитарного, демократического и либерального стиля руководства.

Подчеркивается необходимость освоения разных методов руководства для того, чтобы в каждой конкретной ситуации руководитель мог выбирать «свой» вариант сочетания элементов разных стилей, что создает реальные индивидуально-личностные предпосылки для повышения управленческой квалификации руководителя.

Действительно, практика показывает, что реализация обсуждаемого неформального образования как самостоятельного курса или части более общего обучения руководителей даже в рамках отдельных, разовых занятий (точнее обучающих семинаров) оказывается действенным средством практико-ориентированной профессиональной подготовки и повышения квалификации специалистов по управлению.

Ключевые слова: неформальный подход, неформальное образование, мотивация, стиль руководства, самоанализ, позиция руководителя, позиция работника, адекватный выбор, результативность и качество деятельности, профессиональная компетентность, управленческая квалификация руководителя.

Организация эффективного взаимодействия руководства с персоналом является одной из «вечных» проблем управления. Существует множество самых разных подходов не только к решению, но даже к пониманию этой проблемы.

В условиях дефицита средств и непредсказуемости внешних деструктивных воздействий компетентная деятельность руководителей, менеджеров (в роли руководителей) подчас выступает решающим фактором стабилизации фирмы, сравнимым с получением масштабных инвестиций.

Причем, независимо от уровня сложности и конкретного содержания управленческой деятельности важно признать, что в принятом выделении трех основных - авторитарного, коллегиального, и либерального - нет хороших и плохих стилей руководства, а есть более или менее успешное их применение. Иначе говоря, любая управленческая деятельность с точки зрения руководства людьми представляет собой индивидуальное сочетание элементов этих трех основных стилей.

Не случайно острые дискуссии о преимуществах демократического стиля давно сменились пониманием неоднозначности проблемы. Сегодня от руководителя требуется гибкое умение сочетать разные позиции – авторитарную, коллегиальную, либеральную – в зависимости от ситуации, характера решаемых задач и компетентности исполнителей. В этом смысле принято говорить о «смешанном» стиле, сочетающем в себе разные методы и подходы. Задача руководителя заключается в том, чтобы в каждой конкретной ситуации найти такой вариант сочетания элементов разных стилей, который в наибольшей степени отражает объективные требования производственной задачи и его собственные профессионально-личностные ожидания (мотивы, ценностные ориентации, диспозиции)..

Как повысить способность руководителя к выбору «своего», наиболее подходящего стиля руководства, как помочь каждому в этом непростом поиске?

Многолетний опыт работы автора с руководителями на различных курсах повышения квалификации доказывает возможность, а в ряде случаев и необходимость целенаправленной помощи специалистам в выборе «своего» стиля руководства посредством неформального образования, которое отвечает, как правило, имеющейся у руководителей (хотя и не всегда явно выраженной в структуре мотивов) потребности в профессиональном самосовершенствовании. При этом руководителям не предполагается изучение вопросов взаимодействия или стиля руководства, как это имеет место в соответствующих разделах учебных курсов «Психология управления» или «Управление персоналом». Целью неформального образования является удовлетворение (и одновременно развитие) потребности самих руководителей в самопознании и профессиональном самосовершенствовании, в частности, посредством самоанализа и самокоррекции своего стиля в ситуациях практического взаимодействия с работниками.

Основной целью предлагаемого неформального образования выступает согласование ведущих мотивов профессиональной деятельности руководителя с его стилем руководства посредством индивидуального сочетания разных методов взаимодействия с работниками. При этом обсуждается, каким образом необходимо учитывать требования производственной ситуации, профессионально значимые качества работников и их отношение к профессиональной деятельности, а также условия конкретной ситуации взаимодействия (реальность полномочий в принятии решений, дефицит времени, зависимость от тех или иных сопутствующих обстоятельств и т. п.).

Обсуждаемое неформальное образование руководителей соответствует, с одной стороны, условиям конкретного производства (и организуется чаще всего в рамках корпоративного, внутрифирменного обучения), а с другой – отвечает интересам самих обучающихся, раскрывая перед ними пути достижения высокой результативности в разных ситуациях управленческого взаимодействия с персоналом. Акцент внимания делается на принятии слушателями определенной логической схемы или алгоритма самостоятельного выбора, в основу которого положена сравнительная характеристика стилей руководства по ключевым параметрам, отражающим процесс и результат взаимодействия руководителя с работником. Однако предлагаемая схема служит лишь исходным вариантом и ни в коем случае не навязывается слушателям. Наоборот, стимулируется оригинальность взгляда и личностно значимый выбор, а не ориентация на какой-то единственно верный идеальный «образец».

Вместе с тем, выбирая «по своему» усмотрению, руководитель невольно сравнивает полученный вариант решения конкретных ситуаций с полученной информацией от других участников, ориентируется на аргументы, предлагаемые ведущим. В этом смысле предлагаемый неформальный подход создает реальные индивидуально-личностные предпосылки для объективно значимого повышения квалификации руководителя.

Действительно, практика показывает, что реализация обсуждаемого неформального образования как самостоятельного курса или части более общего обучения руководителей даже в рамках отдельных, однодневных занятий (точнее обучающих семинаров) оказывается действенным средством практико-ориентированной профессиональной подготовки и повышения квалификации специалистов по управлению.

Основания выбора «своего» стиля руководства

Осознанный выбор стиля руководства, особенно, если он связан с перестройкой сложившихся стереотипов и привычек, требует от руководителя не только внутренних усилий, но главное – знаний: где и когда необходимо быть строгим авторитарным начальником, с кем - неформальным лидером, а когда лучше всего встать в позицию консультанта, который не навязывает своих решений персоналу.

В любой ситуации на выбор стиля руководства существенное влияние оказывают мотивы профессиональной деятельности, которые можно анализировать по разным основаниям, но в контексте данной статьи важно выделить три основные ориентации или направленности руководителя:

·  на задачу (дело должно быть выполнено любой ценой);

·  на взаимодействие (в деле главное - согласованность действий и хорошие отношения);

·  на себя (в деле важно реализовать свои способности, самоутвердиться).

Безусловно, все три направленности имеют как позитивные, так и негативные стороны, и присутствуют в деятельности любого специалиста, хотя и с разной степенью выраженности. Причем, в структуре индивидуальной мотивации редко наблюдается полное равновесие т. е., как правило, та или иная направленность доминирует, преобладает. Соответственно этому в одной и той же ситуации у специалистов проявляются разные предпочтения в выборе путей и способов достижения результатов, включая разные методы руководства - авторитарные (директивные), демократические (коллегиальные) и либеральные (попустительские).

Отметим, что крайние случаи ярко выраженной односторонней мотивации, будь то направленность на задачу, на взаимодействие или на себя, как правило, снижают общую результативность деятельности.

Так, например, начальник, целиком поглощенный осуществлением производственной задачи, чаще всего склонен действовать авторитарно. Он может не заметить, что не только сам работает «на износ», но и с работниками часто груб, несправедлив, т. е. ведет себя как диктатор. И хотя он доволен полученным результатом, в перспективе может потерять не только свое здоровье, но главное - поддержку «снизу», со стороны подчиненных ему работников, что неизбежно скажется на осуществлении дела, может даже привести к развалу организации.

Другой пример: руководитель, ориентированный на взаимодействие, слишком озабочен поддержанием хороших, дружеских отношений между сотрудниками (что случается, в частности, в женских коллективах). И вдруг обнаруживается, что, несмотря на прекрасные отношения и благоприятный психологический климат, общая результативность деятельности группы очень низкая. Дело в том, что усилия работниц направлены на общение друг с другом, а «дело стоит». Такому руководителю важно проанализировать сложившуюся ситуацию с точки зрения обеспечения порядка и трудовой дисциплины, особенно, в отношении мотивации работникц и возможной коррекции механизмов самоорганизации их групповой деятельности.

И, наконец, еще одна характерная ситуация. Специалист, занятый реализацией собственных (может быть, действительно выдающихся) профессиональных способностей, в роли руководителя никого не может организовать и действует «сам по себе». Его либерально-попустительское отношение к деятельности подчиненных не позволяет ему контролировать ситуацию и отслеживать взаимодействие между работниками. По сути, он вообще редко вмешивается в их деятельность. В конечном итоге он терпит неудачу в качестве руководителя и не может решить поставленных задач, потому что остается один - без «своей» команды. Возможно, ситуация сложилась бы иначе, если бы специалист адекватно отнесся к отсутствию у себя организаторских способностей и подыскал бы для профессиональной деятельности иные варианты: либо другое место (в качестве подчиненного), либо других работников - с более высоким уровнем компетентности и самоорганизации, - с которыми он мог бы, оставаясь руководителем, успешно действовать в рамках свойственного ему либерального стиля.

Приведенные примеры наглядно иллюстрируют очевидный факт - каждый стиль руководства имеет свои недостатки и порождает определенные трудности, которые могут преодолеваться, в частности, за счет адекватного выбора и применения в каждой конкретной ситуации к разным работникам разных подходов и методов руководства.

Например, поставив общую, групповую задачу персоналу, дополнительно проговорить индивидуально с каждым (или только с некоторыми) их конкретные задания в разной форме - приказа, совета или пожелания - в зависимости от компетентности работников и их отношения к делу. На практике именно так и поступают большинство руководителей. Проблема только в том, что далеко не у всех и не всегда это вполне успешно получается. В этом смысле очень многие нуждаются в обучении.

Итак, для обоснованного выбора стиля руководства необходимо представлять, с одной стороны, особенности процесса взаимодействия при разных стилях руководства, а с другой – отслеживать, в чем выражается непосредственный результат взаимодействия и как распределяется ответственность за результативность и качество работы при использовании того или иного стиля руководства.

Опираясь на эти знания, руководитель может анализировать конкретные ситуации взаимодействия с работниками по следующим критериям:

·  характер стоящей перед ним задачи (что требуется для ее решения), а также условия и обстоятельства конкретной ситуации (что имеется);

·  свои предпочтения в достижении тех или иных целей (чего я хочу добиться);

·  свои ожидания в отношении подчиненных (что от них требуется);

·  профессиональные и личностные качества исполнителей, характер их трудовой мотивации (что они могут и что хотят).

На основании такого (или подобного) осмысления принимаемые решения в отношении подчиненных будут, скорее всего, более обоснованными, хотя первоначально такой анализ может показаться сложным. Однако заметим, что практически (на уровне интуиции, без всякого обучения) опытные руководители сами успешно пользуются подобным методом. И достаточно легко перестраиваются в разных ситуациях взаимодействия, выступая в разных ролях – то строгого начальника, то равноправного партнера, а иногда просто ни во что не вмешивающегося наблюдателя, который следит за работой команды как бы «со стороны».

В помощь руководителям, желающим совершенствовать свой стиль руководства, автором разработана сравнительная характеристика трех основных стилей руководства (См. таблицу). Параметры сравнения характеризуют взаимодействие руководителя с работником и сгруппированы в два основных блока:

1) особенности процесса взаимодействия;

2) непосредственный результат взаимодействия.

Эти блоки выделены потому, что, выстраивая процесс взаимодействия с персоналом, руководитель всегда рассчитывает получить определенный результат. Естественно, он удивляется и чаще всего сердится на подчиненных, если эффект оказывается другим, иногда прямо противоположным. Причинны и закономерности случившегося обычно скрыты от неопытного взгляда, но достаточно быстро обнаруживаются в процессе элементарного психологического анализа ситуации, где выясняется «вклад» каждой из сторон в полученный результат взаимодействия. Умение анализировать ситуацию и выявлять этот «вклад» становится своеобразным результатом обучения, который кстати часто вызывает у слушателей бурные положительные эмоции и желание поделиться «своим открытием», что безусловно является свидетельством успешного обучения.

СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА

ОСНОВНЫХ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

Стиль руковод-

Параметры ства

сравнения

авторитарный

демократический

либеральный

ОСОБЕННОСТИ ПРОЦЕССА ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

Отношение руководителя к работнику

недоверие, неуважение

доверие в рамках полномочий

полное доверие

и уважение

Форма предъявления требований

работнику

приказ,

силовое давление (жесткая внешняя форма)

просьба, совет, поручение, ожидание,

(мягкая внешняя форма)

собственное решение, требование к себе

(внутренняя форма)

Ведущее

чувство работника

страх наказания,

неуверенность в себе

признание авторитета руководителя, уважение, восхищение

чувство собственного достоинства, уверенность в себе

Ведущий

мотив

работника

подчинение силе, депривация (избегание) страха наказания

социальное признание

(стремление оправдать доверие и получить одобрение )

самореализация

(стремление получить

удовлетворение

от работы )

"Механизм" исполнения

требований

выполнение регламентирован-ных действий

деятельность в рамках полномочий

собственный путь достижения целей

НЕПОСРЕДСТВЕННЫЙ РЕЗУЛЬТАТ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

Позиция руководителя

начальник (диктатор)

лидер

(капитан команды)

ведущий партнер, компетентный консультант

Позиция работника

пассивный исполнитель,

часто равнодушный или нелояльный

сотрудник

активный исполнитель,

ведомый партнер,

лояльный сотрудник

равноправный партнер единомышленник, соратник

Основная

форма контроля

постоянный, жесткий (детальный) внешний контроль

выборочный, "мягкий" (обобщенный) внешний контроль

самоконтроль

(собственный внутренний контроль)

Ответственность за результативность и качество работы

в основном несет руководитель

частично передается работнику

берет на себя работник

Параметры сравнения подобраны так, чтобы показать закономерную связь между характером отношения руководителя к работнику, ответными реакциями работника и обобщенным результатом их взаимодействия. Нередко прямо на занятии, проведя анализ своего взаимодействия с подчиненными в предложенной логике, слушатели с удивлением обнаруживают, что их неудачи были «запрограммированы» их собственными некомпетентными действиями в отношении работников и партнеров.

Ключевые моменты анализа

1. Взаимодействие начинается с отношения: как руководитель отнесется к работнику, таким, вероятнее всего, он его и увидит. Конечно, кое-что зависит и от компетентности работника, уровня его самоорганизации, характера). Однако влияние первого взгляда и отношения руководителя к работнику часто весьма значимо. Здесь скрыт вполне ощутимый и доступный каждому руководителю резерв стимулирования трудовой активности работника.

2. Отношение руководителя к работнику определяет форму предъявления требований. Редко кто из руководителей уделяет этому серьезное внимание. Хотя именно форма требований, а не только их содержание рождает первую (непосредственную) ответную реакцию человека. Скольких проблем и конфликтов можно было бы избежать, если бы только помнить об этом.

3.Деятельность настоящего профессионала невозможна без эмоционально окрашенной привязанности, любви к своему делу, глубокого чувства удовлетворения от процесса и результата труда. Игнорирование этого факта неизбежно приводит к разрушению человеческой основы деятельности - порождает равнодушное, а значит и безответственное отношение человека к своему труду. Это страшная по своей разрушающей силе причина деградации личности: работник, долгое время (изо дня в день) занятый делом, от которого он внутренне отстранен (отчужден), испытывает постоянное чувство нереализованности, потери личностного смысла. Вследствие этого нередко развиваются негативные черты – агрессивность апатия, равнодушие к жизни и возникает острая потребность в суррогатных стимулах психической активности - алкоголе, наркотиках и т. п.

4. Значение мотива как внутреннего источника, главной движущей силы любой активности трудно переоценить. Причем, мотив денежного вознаграждения, который часто кажется доминирующим, отнюдь не исчерпывает личностных потребностей человека и в этом смысле не дает оптимальных решений. Характер трудовой мотивации

тесно связан с потребностью в реализации личностных смыслов работника. А поскольку немотивированной деятельности не бывает, то в отсутствии явно выраженной позитивной мотивации, вполне вероятно появление у работника негативных мотивов – так сказать, «от противного» - и тогда возникает противодействие, которое может быть неявным, глубоко скрытым, но вносить весьма ощутимые неприятности и помехи.

5. Ведущий мотив деятельности работника определяет и «механизм» исполнения требований. В некотором смысле верно и обратное: навязанный внешними условиями, в частности, управленческими воздействиями «механизм» исполнения требований оказывает существенное влияние на мотивацию персонала. Так, например, жесткая регламентация действий не оставляет возможностей для проявления инициативы, а слишком большая свобода в деятельности работника чревата его некомпетентным или нежелательным вмешательством, превышением полномочий.

Вместе с тем, очевидно также, что ограничение рамок самостоятельности работников снижает степень их заинтересованного участия, а значит и личного вклада каждого в обеспечение успешного результата. В этом смысле руководителю постоянно приходиться выбирать между повышением эффективности использования человеческих ресурсов и необходимостью защиты от нежелательных проявлений активности персонала.

6. Контроль качества работы и результативности может быть внешним, т. е исходящим от руководителя, может частично передаваться самому исполнителю, а может быть внутренним, осуществляемым исключительно самим работником. Это имеет место, например, в деятельности профессионалов высокого уровня, глубоко заинтересованных в качестве результатов. В этом смысле профессионализм является определенной гарантией качества, поскольку он всегда сопровождается развитой способностью к самоконтролю.

Заметим также, что формированию способности к самоконтролю (также как и ответственности) у молодых работников препятствует недоверие и мелочная регламентация их деятельности, особенно в сочетании с постоянным жестким контролем.

. 7. Ответственность за качество работы руководитель может либо нести исключительно сам, либо разделять ее с подчиненными, если конечно, они (и он сам) к этому готовы. Здесь имеется в виду не юридическая или должностная ответственность, а ее психологическое содержание: чувство ответственности естественно возникает у человека только за «свое» дело, т. е. значимую (в идеале – любимую) для него работу. Униженный человек, действующий под страхом наказания и испытывающий чувство отчуждения, не считает работу «своим» делом, а, следовательно, психологически отстраняется, не берет на себя ответственность за качество ее выполнения.

8. Какой руководитель откажется иметь дело с подчиненными - единомышленниками, способными взять на себя всю полноту ответственности за качество работы? Проблема, однако, в том, что немногие руководители готовы оказывать полное доверие и уважение своим работникам, хотя оправдать (или не оправдать) можно только оказанное доверие.

Особенности реализации основных стилей руководства

Отметим некоторые характерные особенности, которые важно знать слушателям с точки зрения анализа достоинств и недостатков каждого стиля и, следовательно, компетентного использования элементов разных стилей «в нужном месте, в нужный час».

При авторитарном стиле руководства позиция руководителя – начальник, диктатор, которого, как правило, слушаются, но не уважают, поэтому на поддержку «снизу» ему надеяться не приходится. Легко ли, приятно ли так работать? Не случайно люди, которые самоутверждаются во власти, кажутся успешными, но на самом деле нередко испытывают дефицит естественного человеческого взаимопонимания, поддержки со стороны ближайшего окружения. Диктатору не хватает простого человеческого сочувствия. Психологически это состояние дискомфортно, иногда оно просто тяжелое.

Страх наказания – не лучший мотив и с точки зрения проявления активности персонала: подчинение силовому давлению сопровождается негативными эмоциями, порождает недоверие, неуважение к руководителю. В результате у работника возникает и закрепляется отчуждение от процесса труда, а поэтому даже в случае острой необходимости он не станет брать на себя дополнительные хлопоты «ради пользы дела».

Таким образом, авторитарное взаимодействие руководителя с персоналом психологически дискомфортно для обеих сторон и малоэффективно с точки зрения стимулирования активности работников. Руководитель в роли диктатора испытывает дефицит человеческого взаимопонимания и психологической поддержки, а работник, поставленный в позицию пассивного исполнителя, не склонен проявлять инициативу и ответственность.

В то же время авторитарный, директивный стиль взаимодействия закономерно остается ведущим, там, где: либо руководители недостаточно компетентны, либо персонал состоит преимущественно из работников с низким уровнем личностной зрелости и самоорганизации, либо характер самого производства, технологические требования не допускают применения демократических методов. Директивные методы также оправданы в условиях дефицита времени или в случаях, когда распоряжение вытекает из ранее принятых решений. В случае сочетания указанных факторов обоснованность директивного стиля естественно, повышается.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства повышает активность и лояльность работников, но требует от руководителя определенного мастерства в обеспечении порядка и трудовой дисциплины, а также дополнительных временных затрат.

Делегирование полномочий стимулирует у работника развитие чувства самодостаточности и ответственности. Это снимает необходимость постоянного контроля, поскольку частично функции контроля выполняет сам работник. Поэтому умение делегировать полномочия подчиненным позволяет руководителю расширять рамки собственной свободы и творческой активности, а признание его авторитета и уважение со стороны подчиненных создает почву для его полноценной самореализации.

В связи с этим, однако, возникает необходимость более тщательного подбора работников и повышения способности самого руководителя создавать из них коллектив, «свою команду», на которую можно положиться, которой можно доверять.

Либеральный стиль руководства нередко ассоциируется с «мягкотелостью» руководителя, отсутствием у него воли. Однако опытный руководитель, уважающий достоинство и компетентность своих работников, сознательно не будет вмешиваться там, где могут справиться и без него. В такой позиции есть доля риска, но и мудрость ее очевидна. И хотя либеральный стиль характеризуется созерцательностью, т. е. отсутствием истинного управления (что вполне справедливо критикуется), вместе с тем, этот стиль оказывается наиболее продуктивным в случае руководства людьми с высоким уровнем профессионализма и самоорганизации. Именно при таком руководстве профессионалы, высоко компетентные специалисты наиболее полно раскрывают свой потенциал, принося наибольшую пользу делу.

Таким образом, осознанный поиск «своего» стиля руководства позволяет руководителю не стоять на месте и, постоянно совершенствуясь, отказаться от неэффективных стереотипов и пристрастий. Как сделать собственный выбор обоснованным? Конкретных рецептов, конечно, нет, но можно научиться анализировать ситуацию.

ВНИМАНИЕ!

Для целостного восприятия смыслового содержания таблицы важно разместить ее полностью на одной странице, сдвигая по необходимости текст статьи вперед

(перед таблицей).

[1] В системе образования взрослых под н е ф о р м а л ь н ы м (в отличии от формального и информального) понимается образование, непосредственно отвечающее интересам и образовательным потребностям самих обучающихся.

[2] В системе образования взрослых под н е ф о р м а л ь н ы м (в отличии от формального и информального) понимается образование, непосредственно отвечающее интересам и образовательным потребностям самих обучающихся.