Понятие, сущность и особенности рынка кетеринговых услуг в России

СОДЕРЖАНИЕ

ГЛАВА 1. ПРОБЛЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

ПРЕДПРИЯТИЙ БОРТОВОГО ПИТАНИЯ 3

1.1. Понятие, сущность и особенности рынка кетеринговых

услуг в России. 3

1.2. Мотивация персонала предприятий бортового

питания - понятие, сущность, особенности. 8

1.3. Основные этапы совершенствования мотивации персонала

предприятий бортового питания. 22

ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ЗАО

«ДОМОДЕДОВО ЭР СЕРВИС» 25

2.1. Краткая характеристика предприятия 25

2.2. Анализ организационной структуры управления

предприятием ЗАО "Домодедово Эр Сервис 29

2.3. Основные недостатки организационной структуры и

кадровая политика Эр Сервис» 36

ЛИТЕРАТУРА 43

ГЛАВА 1. ПРОБЛЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЙ БОРТОВОГО ПИТАНИЯ

1.1. Понятие, сущность и особенности рынка кетеринговых

услуг в России.

С ростом рынка коммерческой недвижимости в России набирает обороты и рынок кетеринга — профессиональной доставки еды. В Москве уже представлены крупнейшие западные компании, оказывающие подобные услуги. Однако их российская клиентура пока отличается от общемировой. Если на Западе за доставку еды и уборку помещений специализированными компаниями готовы платить даже больницы, школы и фабрики, то в России это пока лишь коммерческие структуры. Причем половина из них — иностранные.

Слово кетеринг произошло от английского cater — поставлять провизию. Помимо организации обедов (доставки готовых блюд и приготовления их на месте) многие кетеринговые компании оказывают другие услуги, начиная от внутренней и внешней уборки и заканчивая предоставлением обслуживающего персонала (секретарей, уборщиц, переводчиков, курьеров). Также кетеринговые компании проводят праздники и банкеты. Однако в России под кетерингом обычно понимается организация питания в офисах. По оценке Deutsche Bank, мировой рынок кетеринга составляет 78 млрд евро ($68 млрд).

Кетеринговые компании появились в России в 1993 — 1994 гг., сразу после того как в Москве открылись первые офисы крупных западных корпораций. Пик развития наступил в 1996 — 1997 гг., когда стали поступать заказы от крупных российских компаний, таких как "Сибнефть", "ЮКОС", Сбербанк и других.

После августовского кризиса 1998 г. рынок доставки обедов в офисы сократился более чем в два раза и начал восстанавливаться только в прошлом, 2004 году. Как полагают сами операторы, в этом году объем рынка должен увеличиться на 30 — 40% и составить порядка $40 — 50 млн.

Вместе с ростом рынка увеличивается и число компаний, стремящихся попробовать свои силы в этом бизнесе. По данным холдинга "1991Лоб. О", в Москве кетеринговыми операторами себя называют сейчас около 80 фирм. Кроме того, есть еще порядка 70 ресторанов, доставляющих обеды в офисы. Несмотря на то что сотни тысяч офисных работников в Москве ежедневно нуждаются в питании, убедить потенциального клиента — большую или не очень фирму — воспользоваться услугами кетирингового оператора непросто.

Кетеренговые операторы убеждены, что, если бы не экономность отечественных компаний, рынок развивался бы гораздо быстрее.

Осветив в общих чертах понятие кетеринга, рассмотрим подробнее in-flight кетеринг - особый вид бизнеса, суть которого заключается в изготовлении и поставке на борт транспортного средства скомплектованного в виде наборов или рационов готового питания. Сегодня это одна из весьма активных областей рынка услуг для авиакомпаний, занимающихся пассажирскими авиаперевозками. Не менее интересна эта область для компаний, обслуживающих пассажиров на железнодорожном транспорте.

Пассажиру, совершающему полет в самолете, зачастую кажется само собой разумеющимся то, что ему обязательно будут предложены напитки и легкий обед. Однако за простыми и очевидными вещами порой кроются сложные механизмы. Так и за каждым ланч-боксом, поставленным на его столик, стоит огромная индустрия, имеющая многомиллиардные обороты, высочайший технологический уровень и сложную систему управления.

Первые регулярные авиационные перевозки пассажиров были начаты в 1919 году между Англией и Францией. Этот же период можно считать периодом возникновения обслуживания пассажиров на борту самолета. Тогда в двухчасовом перелете предлагались чай со сливками. Однако услуга не пользовалась популярностью - из-за сильной тряски пассажир рисковал обжечься и расплескать весь свой завтрак. В 20-х годах многие появлявшиеся коммерческие авиакомпании предлагали своим клиентам чай и кофе из термосов и бутерброды, однако только в 30-х годах на борту стала появляться горячая пища - в этот период самолеты стали более надежными, высота и дальность полета увеличились, а на борту появились первые приспособления для разогрева заранее приготовленной пищи. Наконец, уже в конце 30-х ряд авиакомпаний создал подразделения, специализирующиеся на поставке питания для авиапассажиров. Этот период можно считать моментом зарождения нового бизнеса.

Появление в середине 60-х годов на регулярных рейсах реактивных пассажирских лайнеров дало огромный толчок к развитию перевозок воздушным транспортом. Массовый рост туризма и деловых связей повлек к многократному увеличению объемов перевозок. Ежегодно сотни миллионов людей пользуются услугами авиации для перелета, иногда в соседний город, а иногда через океан. С ростом перевозок обострилась и конкуренция между авиакомпаниями. Обслуживание на борту стало одним из факторов, с помощью которого перевозчики привлекали клиентов.

Для того, чтобы представить себе масштабы бизнеса, связанного с обслуживанием пассажиров на борту, достаточно рассмотреть чартерный рейс, выполняемый на самолете Ил-86. Перед вылетом в него необходимо загрузить свыше 20000 предметов сервиса - начиная от салфеток, зубочисток и пластиковых пакетов для сбора мусора заканчивая тележками для развоза рационов и аккумуляторами холода. А такой гигант, как совершающий межконтинентальные перелеты Boeing 747-400, принимает на борт в каждый рейс почти 42000 предметов. Из московских аэропортов в летний период выполняются сотни вылетов, что создает огромную нагрузку на фабрики бортового питания. Ежедневная потребность только в аэропорте "Домодедово" превышает 30000 рационов. А с учетом предполагаемого роста пассажирооборота в 2005 году планируется выпускать до 50000 рационов в день.

Если питание, разносимое на подносах и предлагаемое пассажирам на выбор, вполне может вызвать ассоциации с рестораном, то цеха бортового питания скорее походят на большую фабрику с многочисленными складами и сложным технологическим оборудованием, но никак не на обычную кухню. И каждый этап в процессе от приготовления пищи до подачи ее пассажиру имеет свои особенности, отличные от "земного" питания. Во-первых, меню составляется с учетом продолжительности и направления рейса, времени вылета и прибытия. Во-вторых, не все продукты питания и напитки пригодны для использования на высоте 10 км от поверхности земли. В-третьих, централизовано необходимо производить и сервировать большое количество порций. В-четвертых, существуют особенности обслуживания, связанные с дефицитом пространства на борту самолета. Наконец, срок годности продуктов ограничен, что накладывает определенные требования на технологии транспортировки пищи на самолет и хранение ее на борту.

Необходимо отметить еще два аспекта: безопасность питания и авиационная безопасность. Безусловно, любой производитель и поставщик заинтересован в том, чтобы предоставить клиенту безопасное питание. Однако для авиакомпаний это требование еще более важно - ведь во время длительного полета в случае массового отравления пострадавшим нельзя оказать немедленную медицинскую помощь, да и количество туалетов таково, что они могут обслужить одновременно лишь несколько человек. Кроме того, с учетом роста количества террористических угроз, в том числе и на воздушном транспорте, необходимо гарантировать безопасность всех процессов - от производства пищи до ее доставки на борт - от вмешательства посторонних лиц.

В Российской Федерации деятельность предприятий в области бортового питания строго регламентирована рядом норм, установленных как Министерством здравоохранения, так и авиационной администрацией. В первую очередь необходимо назвать введенные с 1 июня 2000 года Санитарные правила СП 2.5.1.788-99 "Гигиенические требования к организации бортового питания авиапассажиров и членов экипажей воздушных судов гражданской авиации". Этим многостраничным документом регламентируются практически все аспекты деятельности: производство бортового питания, его реализация, осмотры занятого персонала, организация контроля и обучения и многое другое.

Однако, несмотря на недавний срок принятия этого документа, сегодня ситуация в отрасли оценивается экспертами как далекая от совершенства. Самые большие нарекания вызывает излишняя формализованность документа. Подробная детализация всех параметров, вплоть до указания точного количества и взаиморасположения механизмов, порой идет во вред - она затрудняет внедрение ряда новых прогрессивных решений. В тоже время, как замечает главный технолог ЗАО "Домодедово Эр Сервис" Сергей Русян, несмотря на свою жесткость, отечественные нормы не гармонизированы с международными. Поэтому иностранные авиакомпании, совершающие полеты в Россию, не признают сертификаты, выдаваемые отечественными органами надзора.

В международном аэропорту "Домодедово" фабрика бортового питания "Домодедово Эр Сервис" ("ДЭС") была создана в результате реконструкции существовавшего ранее цеха. В сотрудничестве с одним из ведущих консультантов - компанией Eurest Camp Catering - Группа "Ист Лайн" перестроила здание и установила новейшее западное оборудование, позволяющее выпускать по современным технологиям десятки тысяч рационов в сутки.

Так как услугами аэропорта "Домодедово" пользуются не только отечественные, но и зарубежные компании, перед руководством "ДЭС" встала задача получить сертификат международного типа, открывающий доступ на новые рынки. В рамках подготовки к процедуре сертификации в 2001 году 20 сотрудников "ДЭС" прошли обучение по методикам НАССР. В течение 2002 года специалистами фабрики была разработана и в настоящее время внедряется система управления качеством и безопасностью продукции. А в августе 2002 года швейцарский сертификационный орган SGS провел предварительную проверку системы НАССР на фабрике, по результатам которого запланирован окончательный сертификационный аудит "ДЭС" в конце 2002 года.

Проблемы, в первую очередь законодательного плана, заставляют производителей бортового питания искать формы защиты своих интересов. В последние годы все более активно идут переговоры о создании в России Ассоциации производителей сервисных услуг на транспорте, которая объединила бы в первую очередь производителей бортового питания, а также потребителей - авиакомпании, пароходства и железные дороги. Сегодня уже определен круг вопросов, которые возьмет на себя новая ассоциация, в предварительном виде сверстан ее устав. Теперь необходимо пройти процедуру регистрации ассоциации.

Впрочем, у только создаваемой Российской ассоциации уже давно существует международный прообраз - Международная ассоциация производителей бортового питания IFCA (International Flight Catering Association). IFCA создана в Великобритании в 1980 году и объединяет предприятия, связанные с предоставлением питания на транспорте - производителей, авиакомпании, поставщиков продукции и оборудования. В настоящий момент ассоциация насчитывает более 600 членов, в ней представлены все крупные зарубежные авиакомпании и производители питания на транспорте. Из российских предприятий членство в ассоциации имеют "ДЭС" и "Алазани-Эдем". (Информация с официального сайта компании)

1.2. Мотивация персонала предприятий бортового

питания - понятие, сущность, особенности.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В отношении управления, можно дать такое определение: мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. [2, с. 36]

Проблема мотивации и мотивов поведения и деятельности – одна из центральных в управлении персоналом. Неудивительно, что мотивации и мотивам посвящено большое количество монографий как отечественных (, , и др.), так и зарубежных авторов (Дж. Аткинсон, Г. Холл, К. Мадсен, А. Маслоу, X. Хекхаузен и др.). Каждый из этих авторов старался привнести в теорию мотивации свою точку зрения на данную тему, что привело к обилию литературы и взглядов по данной проблеме.

Вопрос мотивации и мотивов остаётся актуальной и в настоящее время. Деятельность, по мнению , является основанием личности. А в основе деятельности и поведения всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах. Мотив это то, что активизирует поведение, либо поддерживает и направляет его, как только организм выведен из состояния покоя. Если деятельность занимает такое важное место в жизни человека, то просто необходимо изучать все процессы и явления связанные с ней, в том числе и мотивацию, с целью сделать деятельность человека как можно более эффективной.

А верно ли то, что понятия мотив и личность неразрывно связаны друг с другом? С. Л Рубинштейн по этому поводу говорил: «Мотивы составляют ядро личности человека». Таким образом, зная особенности личности, можно в значительной мере судить о мотивационной сфере человека, а, изучая мотивационную сферу, тем самым изучать и личность.

Под системой мотивации мы понимаем совокупность систем нематериального и материального стимулирования сотрудников, а также основных элементов корпоративной культуры предприятия: ценностей, традиций и норм, разделяемых руководством и сотрудниками.

Система материального стимулирования - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, в рамках которой вырабатываются, принимаются и реализуются решения о размерах и сроках материальных выплат (предоставлении материальных благ) сотрудникам.

Система нематериального стимулирования - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, в рамках которой рабатываются, принимаются и реализуются решения о нематериальном поощрении сотрудников.

Основополагающим фактором успеха предприятий, работающих на современном рынке товаров и услуг, в том числе и предприятий бортового питания, являются люди, работающие там. В первую очередь таких грамотных и нужных людей необходимо найти, а это, как известно каждому руководителю, не так просто. После того как такой человек найден, начинаются другие проблемы, в основном это проблемы связанные с отсутствием мотивации человека к трудовой деятельности. Это очень опасно, потому что отсутствие мотивации порождает нежелание работать, а в последствии и желание вообще поменять работу. [15, с. 68]

В связи с дефицитом квалифицированных кадров предприятия бортового питания вводят все новые мотивационные стимулы для удержания своих сотрудников и вкладывают средства в развитие персонала, инвестируют усилия и финансы в создание благоприятной корпоративной культуры и развитие своего брэнда как привлекательного работодателя.

Как известно, система мотивации складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня лояльности персонала. К нематериальным стимулам относятся:

— система адаптации нового персонала (она дает сотрудникам представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и, как следствие, повышает у них чувство защищенности, помогает формировать их лояльность к компании);

— похвала (устная на общих собраниях и праздниках или письменная в виде меморандумов, доски лучших сотрудников);

— четко обозначенные и прописанные критерии и этапы карьерного роста (например, цепочка разрядов в рамках одной должности);

— включение сотрудников в процесс принятия решений (опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов).

Материальные стимулы «работают» на повышение качества жизни персонала и требуют от компании прямых финансовых инвестиций. Это — предоставление медицинской страховки, корпоративного автомобиля, организация питания за счет компании и другие льготы. Сюда же относятся усилия предприятия по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников. [12, с. 217-221]

Исследование одного из основателей школы «человеческих отношений» Элтона Мэйо (1гг.) на прядильной фабрике в Филадельфии показало значимость улучшения условий труда и их рассмотрения как важного источника повышения эффективности производства, что и было доказано впоследствии экспериментально в ходе так называемых хоторнских экспериментов.

К концу ХХ века понятие «условия труда» отражает весьма многообразный спектр жизнедеятельности «человека работающего»:

1. Материальные условия (материальная база производства и управления);

2. Социально-бытовые условия (система организации питания, бытовые помещения, туалеты);

3. Социально-психологические условия (психологический климат, этика отношений);

4. Условия социальной защищенности персонала;

5. Организационные условия (уровень организованности, порядка, дисциплины, распорядок дня и др.);

6. Санитарно-гигиенические условия (освещенность, влажность, температура в помещениях, состав воздуха и т. д.);

7. Эстетические условия (дизайн помещений, их оформление, использование цветовой гаммы, рабочая одежда и др.);

8. Пространственные условия (архитектура и объём помещений, расположение зданий, сооружений, их пропорциональность, сообщаемость и т. д.);

9. Темпоритмические условия, отражающие «ритм жизни» организации, предприятия.

10. Информационно-коммуникативные условия - возможности получения необходимой информации работниками, формальные и неформальные связи между ними, формы общения, используемые средства связи и др.

Таким образом, мы видим, что диапазон современных условий труда более значителен и разнообразен, чем это было в конце 20-х - начале 30-х годов при проведении Э. Мэйо и его коллегами своих хоторнских экспериментов. Следовательно, ширина этого диапазона обусловила не только более разнообразные потребности работников, но также и необходимость удовлетворения этих потребностей на предприятии бортового питания, как и на любых других. И как показывает отечественная и зарубежная практика, чем в меньшей степени удовлетворяются потребности, тем ниже мотивация отдельного работника, группы, коллектива.

Многочисленные эксперименты, диагнозы и инновации, обусловленные научным изучением потребностей, позволили отечественным и зарубежным специалистам установить существенные взаимосвязи или законы в триаде «человек работающий - условия труда - результаты». К ним относятся:

• закон компенсации;

• закон времени (периода) терпения;

• закон уровня результатов.

Закон компенсации: чем хуже состояние условий труда, тем выше ожидания работников от системы материального стимулирования, которая в долгосрочном и краткосрочном периодах может компенсировать отрицательные параметры условий.

Во многих странах, в том числе и в России, применительно к производствам с вредными физическими условиями труда, законодательно закреплены материальные и социальные компенсации их работникам. Но, к сожалению, они неадекватны тому, что отдал и/или отдаёт человек конкретной системе.

В данном случае речь идёт о правовой оценке и правовых основах компенсации. Но, как мы увидели, современный спектр условий труда значительно шире и больше и не ограничивается только физическими характеристиками. Как же в этом случае действует вышеназванный закон?

Прежде всего, на личностном восприятии гаммы условий, использовании личностных критериев их оценки, а также восприятия того, что взамен даёт или может дать предприятие, организация данному работнику. И вот здесь как бы включается социально-психологический закон времени (периода) возможного терпения: конкретный работник не увольняется до тех пор, пока лично его устраивает имеющееся соотношение между благоприятными и неблагоприятными факторами условий труда. При нарушении соотношения в пользу неблагоприятных факторов его мотивация снижается, и он стремится найти другое место работы.

В этой связи одним из основных признаков современного менеджмента на предприятиях бортового питания является взаимосвязанное обеспечение необходимых результатов (Р) как за счёт управления условиями труда (УУТ), так и управления персоналом (УП). По сути формула Р= УУТ + УП показывает весьма важные составляющие результативного кадрового менеджмента.

Величайшее достижение Мэйо и его коллег в процессе хоторнских экспериментов заключалось в том, что они открыли социально-психологический закон обеспечения результатов: улучшение условий труда усиливает мотивацию работников и за счёт этого - достижение необходимых результатов. Хотя, справедливости ради нужно сказать, что некоторые менеджеры оспаривают это мнение, считая, что улучшение условий труда влияет только на текучесть кадров, но никак не на производительность труда, что, впрочем, имеет равное по важности значение для любого предприятия.

Итак, практика управления персоналом в конце ХХ века имеет дело со следующей закономерностью: каждый человек обладает своим мотивационным полем и если мотивационное поле системы менеджмента меньше суммы мотивационных полей работников данной системы, то он становится неэффективным с точки зрения достижения необходимых результатов. [15, с. 79]

Этот вывод подтвердила практика консультирования в области эффективного менеджмента на предприятиях. Поэтому руководству предприятий бортового питания приходится задумываться - хорошо ли оно знает мотивацию своих подчиненных на самом деле? Поскольку, как правило, более или менее углубленная диагностика мотивации показывает расхождение между «мы знаем мотивацию» и тем, какая она есть на самом деле. В этой разнице необходимо также учитывать динамику системы мотивации, которая происходит в рамках её статических характеристик применительно к отдельному человеку, группам (подразделениям) и коллективу в целом.

Представим далее типовую схему оргструктуры предприятий бортпитания.

.

Рис. 1.3.1.. Типовая схема оргструктуры предприятия по производству бортпитания.

Рассмотрим коротко функции каждого из отделов.

Руководитель отдела развития продаж отвечает за своевременную подготовку и заключение договоров на поставку готовой продукции; обеспечение выполнения планов поставки продукции в сроки и по номенклатуре в соответствии с заключенными договорами; контроль за поставкой продукции структурными единицами; обеспечение правильного учета приемки и отчетности по отгрузке продукции и т. д.

Руководитель финансово-экономической службы производит расчеты с контрагентами, финансовое и налоговое планирование, работу с дебиторами/кредиторами, проведение взаимозачетов, работа с администрацией, налоговой службой.

Руководитель маркетингового отдела выполняет опосредующие функции между подразделениями и сотрудниками предприятия, занимающимися разработкой продукта, его производством, стимулированием продаж, доведением продуктов до потребителей, послепродажным обслуживанием, с одной стороны, и потребителями продукции — с другой. При этом руководитель маркетинга и его аппарат отслеживают состояние внешней среды маркетинга, обращая внимание в первую очередь на деятельность конкурентов. Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, проводить мониторинг деятельности конкурентов, определять слабые и сильные их стороны и возможные рыночные действия, а исходя из этого, определять направления совершенствования маркетинговой деятельности, разрабатывать и добиваться выполнения маркетинговых планов и программ, а также доводить маркетинговую информацию до всех других подразделений предприятия.

Основной задачей руководителя отдела информационных технологий является внедрение и поддержка систем автоматизации бизнеса торгового предприятия. Руководитель отдела информационных технологий осуществляет планирование бюджета отдела, разработка системы безопасности, заключение договоров, их сопровождение, развитие сети, закупка нового оборудования, общее управление отделом,

поддержку инфраструктуры компании, ведение проектов по автоматизации бизнеса, бизнес-аналитику, работу со сторонними разработчиками.

Руководитель отдела логистики осуществляет контроль за транспортными перемещениями, планирование и организацию транспортно-экспедиторского обслуживания грузопотока компании. Также в его обязанности входит руководство отделом логистики, организация доставки продукции; планирование схем доставки, подготовка и утверждение процедур регламентирующих функционирование отдела логистики; координация вопросов с различными службами: производство, маркетинг, бухгалтерия, таможня, коммерческая служба; оптимизация транспортных схем, анализ грузопотоков; контроль за отправкой, получением грузов,

выбор перевозчиков, ведение переговоров, участие в создание системы мотивации для сотрудников отдела логистики, обеспечение работы склада.

Обеспечение наличия в программе информации о местонахождении груза.

Руководитель отдела кадров осуществляет модернизацию кадровой политики, усовершенствование кадрового документооборота, участие в разработке структуры компании, подбор персонала высшего и среднего звена в большом количестве, оценка и мотивацию персонала, тестирование, аттестация, определение текущей и перспективной потребности в кадрах, разработка должностных инструкций, создание базы данных, анализ и решение проблем текучести кадров, разработка нормативных документов документов, внедрение системы адаптации новых сотрудников, решение трудовых споров, работа с СМИ.

Продуманная система мотивации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых специалистов на предприятиях бортового питания. Поскольку издержки на рабочую силу являются основной статьёй расходов для большинства предприятий кетеринга, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации. Низкая оплата труда может сильно подорвать способность компании реализовывать свои стратегические задачи. В то же время необоснованно высокие расходы на заработную плату могут привести к банкротству. Создать систему вознаграждений, которая позволила бы получать максимальную отдачу от сотрудников, способствовала бы увеличению прибыльности компании, главная задача руководства предприятия. [17, с. 54]

Система мотивации персонала предприятий бортового питания должна стоиться на следующих принципах:

1. Система мотивации должна быть тесно взаимосвязана как со стратегическими, так и текущими целями организации.

2. Система оплаты должна иметь в себе мощные стимулы и являться средством мотивации поведения, при этом она должна быть четкой, прозрачной для сотрудников.

Каждый сотрудник должен иметь возможность сам, исходя из достигнутых им показателей, рассчитать сумму вознаграждения которую он получит по итогам месяца. Усилия некоторых менеджеров по увеличению объемов продаж максимально стимулирует то, что размеры премии за объём продаж не ограничены. В ситуации, когда система расчёта сложна и зависит от многих показателей, необходимо каждому работнику её четко расписать, желательно отразить её на бумаге. В конце каждого месяца необходимо представлять детальный расчёт, что бы у сотрудника не оставалось сомнений в правильности начисления ему зарплаты. Возникшее у сотрудника недоверие, даже если оно не имеет серьёзных оснований может иметь губительные последствия для организации.

3. Сотрудники предприятия бортового питания должны «принять» предлагаемую систему оплаты. То есть они должны считать её справедливой и направленной на достижение взаимных целей сотрудников и организации. Планы и показатели, лежащие в основе системы расчёта заработной платы должны быть реально достижимыми. Причём реально достижимыми их должны считать и сами сотрудники, а не только руководитель.

4. Система мотивации должна обеспечить работникам чувство безопасности. Руководитель предприятия всегда стремится, что бы внимание его персонала было максимально сконцентрировано на целях и задачах компании. Достичь этого можно лишь в той ситуации, когда сотрудникам не приходится заботиться о средствах первой необходимости — том минимуме денег, который необходим на питание, одежду, поддержание дома и семьи. Все эти заботы снимаются зарплатой при условии, что они успешно справляются со своими задачами. Это не означает, что каждому сотруднику надо говорить: «Назови нам свой бюджет, и мы гарантируем тебе соответствующую зарплату». Однако каждый сотрудник должен знать, какой доход ему гарантируется, и этот доход должен перекрывать его личный минимальный бюджет.

5. Система мотивации должна включать в себя не только материальные вознаграждения. Эффективность нематериальных стимулов зависит от умелого индивидуального подхода в работе с персоналом. Нематериальное стимулирование задействует психологические, социальные аспекты трудовых отношений. Оно позволяет повысить эффективность работы за счет:

• создания условий для межличностных контактов в процессе труда;

• создания «единой команды»;

• периодических совещаний с участием работников;

• высокой оценки и поощрения достигнутых результатов;

• открытых и доверительных отношений руководителя и работников;

• систематического, точного информирования коллектива о производственно - экономической ситуации предприятия, его перспективах.

Повышают статус работника предприятия кетеринга в его собственных глазах и в коллективе выполнение содержательных, творческих, сложных, важных задач, требующих полной отдачи, а также привлечение подчиненных к процессу управления предприятием, делегирование прав и полномочий, стимулирование карьерного роста подчиненных, плановое обучение и переподготовка.

6. Общий уровень оплаты труда должен быть конкурентоспособным. Защитить себя от переманивания специалистов конкурентами можно лишь при наличии продуманной, взвешенной системы мотивации персонала, учитывающей все упомянутые выше принципы. Для имиджа компании и уверенности в лояльном отношении сотрудников неплохо иметь общий уровень оплаты персонала выше, чем у конкурентов. При этом он не должен быть выше «на порядок», хотя бы чуть-чуть. Отслеживать тенденции изменений уровня заработной платы на рынке труда надо регулярно, систематично. Всегда существует возможность тактично и ненавязчиво информировать персонал о том, что конкуренты платят меньше.

Теперь упомянем тех, кто, собственно, занимается проблемой мотивации персонала на предприятиях ботового питания. Разумеется, речь пойдет о руководителях и об отделе кадров.

Известно, что основным «технологом» построения системы мотивации на предприятии обычно является служба управления персоналом, в связи с тем, что функция мотивации является одной из функций, реализуемых в системе управления персоналом. [10, с. 258-264]

С точки зрения психологии труда и связанных с трудом межличностных отношений, работа в отделе кадров представляет собой любопытный феномен. С одной стороны, работающих там можно рассматривать как любой трудовой коллектив, т. е. группу людей, объединенных для решения специфических производственных задач. Здесь можно говорить о мотивации их деятельности как в любом другом случае. Но, с другой стороны, специфика производственных задач отдела кадров состоит в частности именно в решении проблем, связанных с мотивацией персонала. Конечно, этими задачами занимается непосредственный руководитель определенного звена. Но именно отдел кадров служит как бы фильтром, отбирающим для предприятия тех людей, которых возможно как-либо мотивировать в интересах предприятия.

Прежде чем, руководитель производственной единицы на предприятии бортового питания получит возможность мотивировать очередного подчиненного, работник отдела кадров на основании собеседования с соискателем определяет, станет ли последний сотрудником предприятия. Существуют, конечно, и ситуации, в которых функция кадровика сводится к оформлению документов, но в целом, от его мнения зависит многое.

Если речь идет о приеме на работу потенциально ценного сотрудника, то от работника отдела кадров будет зависеть первоначальная мотивация, с которой новичок приступит к выполнению своих обязанностей.

Следует обратить внимание на следующую ситуацию: когда речь идет о мотивации работников сугубо производственной сферы, например, производстве комплектов бортового питания, руководители охотнее прислушиваются к рекомендациям психологов и сами стремятся использовать психологические моменты.

Отдел кадров же не выпускает продукцию и не участвует в товарообороте. Его деятельность не связана с этим непосредственно, поэтому разглядеть какие же результаты явились следствием изменений в мотивационной сфере не всегда возможно для непосвященного.

Здесь меньше внешних проявлений изменившейся ситуации, но тем не менее, они есть. И руководству необходимо помнить, что сотрудники отдела кадров, не меньше, чем сотрудники производственной сферы нуждаются в мотивации своей деятельности.

1.3. Основные этапы совершенствования мотивации персонала

предприятий бортового питания.

Из теории известно, что персонал, способный претворить в жизнь бизнес-идею - персонал, способный по своим профессиональным, деловым и личностным качествам произвести и продвинуть продукт, а

мотивация персонала - желание персонала производить и продвигать данный продукт, ориентированность на корпоративные интересы предприятия.

Итак, мотивация персонала предприятия - является одним из ключевых факторов успеха бизнеса. Каким же образом можно усовершенствовать существующую систему мотивации на предприятиях бортового питания?

Известно, что качество всей системы управления персоналом, безусловно, сказывается на качестве системы мотивации.

В настоящее время наиболее перспективным считается инвестиционный подход к построению системы управления персоналом предприятия бортового питания. При инвестиционном подходе затраты на персонал рассматриваются как инвестиции в человеческие ресурсы. Иными словами, затраты на персонал переводятся из разряда постоянных издержек в разряд инвестиций. В этом случае создается возможность оценить эффективность этих инвестиций.

Эффективность деятельности предприятия (ЭДП) можно представить формулой:

ЭДП=(Д-И)/ИНВ

где:

Д - доходы предприятия

И – издержки

ИНВ - инвестированный капитал.

Следуя этой логике, эффективность инвестиций в человеческие ресурсы (ЭИЧР) можно представить формулой:

ЭИЧР=(Д-И)/ИЧР

где:

Д - доходы предприятия

И - издержки (без затрат на персонал)

ИЧР - инвестиции в человеческие ресурсы (затраты на персонал).

В этом случае эффективность инвестиций в человеческие ресурсы есть не что иное, как эффективность системы управления персоналом. Отслеживаемая подобным образом в динамике эффективность системы управления персоналом позволяет ориентировать работу службы управления персоналом на экономический результат предприятия.

При таком подходе повышается статус службы управления персоналом, как службы реально управляющей значительной частью финансовых ресурсов предприятия, и понятным для руководства образом, влияющей на результаты деятельности предприятия в целом.

Для достижения такого результата необходимо обеспечить качественный учет и анализ всех затрат на персонал, а именно:

- организация рабочих мест;

- найм персонала;

- заработная плата, премии, социальные выплаты, компенсационные пакеты;

- нематериальное стимулирование;

- профессиональное развитие персонала и т. д

Для решения такой задачи в рамках такого крупного предприятия, как предприятие бортового питания, необходимо эффективное программное обеспечение.

Существенными факторами, определяющими уровень эффективности системы мотивации, являются:

- наличие четко очерченной кадровой политики и стратегии управления персоналом, ориентированной на стратегию и цели предприятия;

- наличие организационной структуры, обеспечивающей эффективное взаимодействие подразделений и должностных лиц, гибко и оперативно реагирующей на все существенные изменения во внешней и внутренней среде предприятия;

- наличие в системе управления предприятием ключевых организационных механизмов:

• механизм постановки и корректировки системы целей,

• механизм выявления, анализа и решения проблем развития,

• механизм развития организационной структуры.

- наличие у членов управленческой команды ключевых управленческих компетенций (знаний, умений, навыков и опыта эффективной управленческой деятельности);

- регулярно проводимая на предприятии работа по организационному развитию.

ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ЭР СЕРВИС»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Наименование организации: «Домодедово Эр Сервис»; сокращенное наименование: ЗАО "ДЭС"

Адрес: Россия, Московская обл." href="/text/category/moskovskaya_obl_/" rel="bookmark">Московская обл., Домодедово, Аэропорт

Телефон: +7 (0отдел маркетинга и продаж)

Факс: +7 (0

Web: http://www. *****

E-mail: *****@***ru

По форме собственности является организация «Домодедово Эр Сервис» является закрытым акционерным обществом.

Предприятие, расположенное в непосредственной близости от аэропорта Домодедово, занимает территорию в 2,2 га. Общая площадь помещений – 10861,5 кв. м, в том числе 823,8 кв. м. холодильных и морозильных камер, из них 4 камеры дефростации общей площадью 96,9 кв. м. Автопарк «Домодедово Эр Сервис» составляют 62 автомобиля, из них 38 автолифтов, часть которых на базе автомобилей Ford.

Сферой деятельности ЗАО "ДЭС" является:

• Предоставление бортового питания для авиакомпаний.

• Оказание услуг для авиакомпаний:

• доставка питания на борт ВС;

• снятие излишков, утилизация пищевых отходов;

• обработка буфетно-кухонного оборудования;

• прачечные услуги;

• хранение одноразовой посуды с последующей комплектацией;

• временное хранение продовольственной продукции в фабричной упаковке авиакомпании;

• предоставление в аренду буфетно-кухонного оборудования.

• Оказание услуг по предоставлению питания пассажирам ЖД и сторонних организаций.

«Домодедово Эр Сервис»:

• Поставляет питание на ВС 67 авиакомпаний.

• Выпускает до 50000 рационов питания в сутки

• Обслуживает на прилет и вылет в сутки до 250 ВС

• Численность работающих – более 1000 человек.

• Парк спец. транспорта насчитывает – 25 единиц.

Приведем расчет основных технико-экономических показателей .

Таблица 2.1.

Основные технико-экономические показатели за гг.

№ Показатели Ед. изм. 2003г. 2004г. Отклонение абсол. +,- Отклон. относ. %

1

Объем производства в

стоимостном выражении

Тыс. руб.

2

Объем реализованной

продукции

Тыс. руб.

3 Численность работающих Чел.

4

фонд заработной платы

(среднегодовая0

Тыс. руб.

35 84 159,80

5

Выработка на одного

работающего

Тыс. руб.

518,85 606,23 87,38 116,84

6

Среднемесячная зарплата

рабочих

Руб.

4 109,0,0,91 159,13

7

Себестоимость

реализованной продукции

Тыс. руб.

,95

8

от реализации

Прибыль (доход)

Тыс. руб..

39 111,02

9

Фондоотдача

Руб.

6,73 7,73 1,01 114,95

10 Рентабельность продукции

%

7,03 9,74 2,91 130,10

Как видно из таблицы 2.1., в 2003 году на в стоимостном выражении объем выпущенной продукции составлял тыс. руб., а в 2004 году объем производства вырос до тыс. руб., что на 53 % или на тыс. руб. больше чем в 2003 году.

Объем реализованной продукции в 2004 году вырос на 54 % или на тыс. руб. по сравнению с 2003 г. и составил тыс. руб.

Изменения объема производства продукции повлияли и на численность персонала. В 2003 году численность персонала составляла 715 человека, а в 2004 году - 718 человек, что на 3 человека больше, чем в 2003 году. Это увеличение связано с увеличением объема производства.

В свою очередь изменения численности персонала повлияли на годовой фонд оплаты труда: в 2003 году ФОТ был равен 35256 тыс. руб., а в 2004 году, с увеличением численности пресонала, ФОТ увеличился и составил 56340 тыс. руб. в год, что на 59,13 % выше, чем в 2003 году.

Выработка на одного работающего в 2003 году составляла 626,49 тыс. руб., а в 2004 году – 961,07; т. е на 58 % или на 334,58 тыс. руб. больше чем в 2003 году.

Среднемесячная заработная плата также выросла: если в 2003 году она составляла 4109,09 руб., то в 2004 году она в связи с увеличением объема производства повысилась до 6 539 руб. Таким образом, рост составил 59,13 %.

С каждым годом увеличивалась и себестоимость реализованной продукции: в 2003 году –400722 тыс. руб., в 2004 году - 628819 тыс. руб., что на 59,13 % больше, чем в 2003 году.

С увеличением объема реализации продукции увеличивалась и прибыль предприятия. В 2003 году прибыль составила 39832 тыс. руб., а в 2004 году – 44282 тыс. руб., что на 11,02 % больше чем в 2003 году.

За анализируемый период значительно увеличилась среднегодовая стоимость ОПФ. В 2003 году она составляла 65488 тыс. руб., а в 2004 году – 87050 тыс. руб., т. е. прирост составил в абсолютных единицах 21562 тыс. руб., а в относительных единицах – 33 %.

Фондоотдача рассчитывается как отношение объема производства к среднегодовой стоимости ОПФ. В 2003 году она составляла 6,73, в 2004 году фондоотдача увеличилась на 14,95 % по отношению к 2003 году и составила 7,73. Данное увеличение фондоотдачи в анализируемом периоде объясняется опережающими темпами роста среднегодовой стоимости ОПФ по сравнению с ростом объема производства (60,21 % и

31 % соответственно)

Рентабельность продукции, то есть отношение прибыли к себестоимости, составила в 2003 г. – 7,03 % , и в 2004 г. – 9,74 %, т. е. выросла на 30%.

Поведя анализ общих технико-экономических показателей деятельности на можно сделать вывод о том, что существует тенденция роста практически всех показателей. Однако следует обратить внимание на эффективность использования ОПФ, т. к. ввод новых производственных мощностей не приносит пропорционального увеличения выпуска продукции в стоимостном выражении.

На сегодняшний день мощность предприятия - болеерационов питания в сутки. Клиентами фабрики являются такие авиакомпании, как British Airways, Emirates, Swiss Airlines, «Трансаэро», «Сибирь», «Красноярские авиалинии» и многие другие. Среди новых авиакомпаний, которые стали обслуживаться в 2004 году: SN Brussels, Qatar Airways, Sun Express.

На российские железные дороги продукция «Домодедово Эр Сервис» начала поступать с июля 1999 года. Первыми клиентами фабрики бортового питания стали пассажиры бизнес-класса (СВ и купе) нескольких поездов Октябрьской железной дороги. С ноября 2003 года питанием «Домодедово Эр Сервис» обеспечиваются поезда Московской, Северо-Кавказской, Приволжской, Юго-Восточной, Горьковской и Свердловской, а с 2004 года и Горьковско-Московской, Куйбышевской, Западно-Сибирской и Южно-Уральской железных дорог.

Сертификаты и лицензии:

"Домодедово Эр Сервис" имеет сертификаты ГОСТР и ГСГА, в настоящий момент ведутся работы по сертификации фабрики в системе НАССР.

Патенты на рационы по ESL-технологии:

Патент на полезную модель № 000 "Упаковка для готовых обеденных блюд" зарегистрирован в Государственном реестре полезных моделей РФ 27 октября 2003г.;

Патент на полезную модель № 000 "Упаковку рационов питания" зарегистрирован в государственном реестре полезных моделей РФ 27 февраля 2004г.;

Патент на полезную модель № 000 "Упаковку для питьевых безалкогольных продуктов" зарегистрирован в Государственном реестре полезных моделей РФ 27 февраля 2004г.

Лицензия № 000 на право розничной продажи алкогольной продукции выдана Администрацией Домодедовского р-на Московской обл. с 01.02.2003г. по 01.02.2006г.;

Также выданы лицензии на осуществление продаж табачной продукции, продуктов питания и проч.

Санитарно-эпидемиологическое заключение № 77.СЕ.04.000.П.000025.03.02 от 01.01.2001г. на соответствие бортового питания в ассортименте ГОСТ Р "Общественное питание.

Кулинарная продукция, реализуемая населению" и СанПиН 2.3.2.560-96 "Гигиенические требования к качеству и безопасности продовольственного сырья и пищевых продуктов".

Далее перейдем к истории образования и особенности развития организации. Поскольку одно из условий успешного продвижения любой авиакомпании - обеспечение высокого уровня сервиса на борту самолета, группой "Ист Лайн" во второй половине 1995 года на базе существовавшей фабрики бортового питания было создано самостоятельное предприятие ЗАО "Домодедово Эр Сервис". Здание фабрики было построено в 1980 году.

Новым этапом развития молодого предприятия, благодаря инвестиционной деятельности Группы ИСТ ЛАЙН, стала коренная реконструкции здания и переоснащение производства современным оборудованием

Номенклатура выпускаемой или реализуемой продукции:

• кулинарные изделия из мяса, птицы, рыбы;

• разнообразные соусы и гарниры;

• террины и рулеты;

• овощные и фруктовые салаты;

• мясные и рыбные закуски;

• мучные кондитерские изделия;

• специальные блюда из состава вегетарианской, низкокалорийной, бессолевой и прочих диет.

«Домодедово Эр Сервис» предлагает богатый выбор полуфабрикатов и готовых блюд из всех сфер кулинарного искусства и разнообразнейшее меню «кухонь всего мира». Блюда разрабатываются, сервируются, охлаждаются и доставляются согласно разработанной вами спецификации. Качество каждого блюда соответствует стандарту ISO.

В производстве комплектов бортового питания объединились традиции приготовления пищи и ультрасовременное оборудование, а также строгий контроль соблюдения требований гигиены и качества.

В связи с началом Великого поста фабрика бортового питания Домодедово Эр Сервис предложила всем клиентам фабрики новый ассортимент - постное питание. Первыми заказчиками фабрики стали российские авиакомпании: Красноярские авиалинии и Трансаэро. Ассортимент постного питания включает в себя только вегетарианскую пищу. Базовыми продуктами рационов этого питания являются свежие фрукты и овощи, зелень, грибы, рис, картофель и соки.

Самому главному и светлому христианскому празднику - Пасхе предшествует Великий пост, который из всех многодневных постов является самым продолжительным и строгим. В этом году Великий пост длится с 23 февраля по 10 апреля. Во все дни Великого поста разрешается только растительная пища. На этапе разработки ассортимента постного питания был проведен опрос пассажиров на предмет выявления потребности в таком питании. В результате опроса выяснилось, что около 10% россиян собираются поститься и хотели бы во время полета употреблять только вегетарианскую пищу.

Также Домодедово Эр Сервис традиционно разработала новые рационы питания постного питания для таких иностранных авиакомпаний, как Vietnam Airlines, British Airlines и Emirates

Опишем производственную и материально-техническую базу.

Площадь предприятия составляет на сегодняшний день 9800 кв. м. Основные производственные помещения в настоящее время составляют 8200 кв. м. Производственные мощности предприятия составляют околорационов питания в сутки.

• установки шокового охлаждения, шоковой заморозки и ледогенераторы;

• варочные котлы с повышенным давлением, фритюрницы, опрокидные сковороды;

• пароконвекторные духовые шкафы и печи для хлебобулочных изделий;

• машины для изготовления круассанов;

• расстоечные шкафы;

• программируемые слайсеры;

• машины вакуумной упаковки;

• конвейры для сборки рационов питания

Фабрика бортового питания имеет собственный автопарк специальной техники, который насчитывает на сегодняшний день 19 автолифтов. Все автомобили, занятые в наземном обслуживании, оснащены спутниковой системой оперативного слежения за транспортными средствами.

2.2. Анализ организационной структуры управления

предприятием ЗАО "Домодедово Эр Сервис

Во главе ЗАО "Домодедово Эр Сервис стоит генеральный директор, которому подчиняется исполнительный директор. Непосредственно ему подчиняются начельники следующих подразделений:

- отдела маркетинга (Подготовка и проведение маркетинговых исследований, разработка и реализация планов маркетинга в рамках развития проектов. Сбор, анализ и систематизация информации, подготовка аналитических документов для руководства, а также для использования в службе маркетинга. Обработка и анализ статистической информации по различным рынкам. Анализ продуктового ряда предприятий компании.

Информационная поддержка проектов компании).

- отдела информационных технологий ( планирование развития средств связи, коммуникаций, средств автоматизации оборудования и технологических процессов, управление внедрением корпоративных информационных систем ( CONCORD XAL, SAP R3, ALFA, 1С - Предприятие )- изучение и подробный анализ ИС ERP-MRP класса : Concord ( Columbus IT Partner), Axapta (Columbus IT Partner), SyteLine (Socap), JD Edwards, SunSystems (Robertson&Blums), iRenaissance (Interface), MFG/PRO (BMS), SAP/R3 (SAP AG), Alfa (Информконтакт), Галактика(Галактика), 1-C Предприятие ( 1С:Рарус), ведение всех контрактов, связанных с IT

-описание бизнес-процессов предприятия с помощью CASE средств (ARIS, BPWIN).

- цеха по производстве бортового питания (заготовочные (при работе на сырье), доготовочные цеха (для холодной и горячей обработки продуктов, полуфабрикатов при работе на полуфабрикатах, приготовления готовых блюд для рационов), вспомогательные (мойка кухонной посуды, внутрицеховой тары, помещения для хранения хлеба, кондитерских изделий, суточный запас продуктов) и другие.- финансово-экономического отдела (кассовые операции, работа с наличностью, банк, расчеты с клиентами, инвентаризации.

Рассмотрим подробнее организационную структуру данного подразделения, поскольку именно в этом отделе была пройдена преддипломная практика.

Рис. 2.2.1. Организационная структура отдела главной кухни

В обязанности шеф-повара входит составление меню, контроль качества на начальном этапе

Обязанностью завпроизводством является контроль поваров, комплектовщиков, кладовщиков, контроль качества предоставляемой продукции.

Рассмотрим схематично, каким образом происходит приготовление бортового питания и доставка груза на место:

Рис. 2.2.2. Процесс производства и доставки бортового питания.

Характеристику основных недостатков оргструктуры данного подразделения компании, а также предложения по усовершенствованию мотивации персонала рассмотрим в следующем разделе отчета.

- Отдел развития продаж (Организация деятельности по продажам и развитию продаж, ведение переговоров, заключение и ведение договоров, проведение маркетинговых исследований рынков закупок и сбыта, проведение анализа конкурентоспособности, ведение маркетинговой отчетности, ценообразование, организация рекламы)

- комплектовочная группа и экспедиция: ( А - комплектовочная бортового питания, помещения для фасовки, комплектовки, кратковременного хранения и выдачи рационов бортового питания (тележек, контейнеров с питанием и сеток с прохладительными напитками); Б - помещения для обработки бортовой посуды, приема,

сортировки, мойки, сушки, комплектовки, кратковременного хранения и выдачи бортовой посуды, участок электротитанов для заправки водой, электрокипятильников и выдача их, помещение для возврата продукции с рейсов;

- складская группа: кладовые (охлаждаемые и неохлаждаемые) для всех продуктов, соков, прохладительных напитков, запаса бортовой посуды, оборотного фонда, салфеток, инвентаря, участок для льдогенераторов, моющих и дезинфицирующих средств, белья, камера для пищевых отходов и др.;

- техническая группа: участок ремонта электрокипятильников, предусматривается их дефектация, проверка исправности электроцепей, установки на штемпельный разъем кипятильников перед отправкой на воздушное судно, помещения для размещения машинного отделения для стационарных холодильных агрегатов, вентиляционных камер, электрощитовой, бойлерной или теплового узла, мастерских;

- административно - бытовой отдел: кабинет заведующего, инженера - технолога, диспетчерская (группа питания), помещения для загрузчиков, санитарно - бытовые помещения (раздевалки, душевые, санузлы, комната гигиены женщин, бельевые), помещения для медработников (и лаборатории), помещения для приема пищи персоналом (столовая) и др.

2.3. Основные недостатки организационной структуры

и кадровая политика Эр Сервис»

Во время прохождения практики было установлено, что существующая система управления Группы ИСТ ЛАЙН компаний «Домодедово Эр Сервис» является двухуровневой, на первом уровне расположены производственные предприятия, на втором уровне находится управляющая компания. Аппарат управления является достаточно компактным, каждое производственное предприятие, в том числе «Домодедово Эр Сервис», в свою очередь, имеет свой собственный аппарат управления, реализующий все функции управления предприятием за исключением управления финансами.

Основные производственные подразделения «Домодедово Эр Сервис» находятся в подчинении Генерального директора предприятия, функциональные подразделения административно подчиняются директорам, а функционально главным специалистам ИСТ ЛАЙН по соответствующим направлениям.

В Группе действуют правила, в соответствии с которыми, все прямые указания директоров и главных специалистов ИСТ ЛАЙН, являются приоритетными для соответствующих функциональных подразделений предприятий Группы, в т. ч. «Домодедово Эр Сервис». Вместе с тем нужно утверждать, что управление функциями централизовано и выполнением соответствующих функций на предприятиях руководят главные специалисты ИСТ ЛАЙН, не верно. Данное положение не зафиксировано, ни в каких организационных документах не было найдено и, как было замечено при прохождении практики, не всегда действует в реальности. Исключение составляет лишь дирекция по развитию систем управления и информационных технологий.

В целом можно сделать вывод, что подразделения аппарата управления «Домодедово Эр Сервис» работают достаточно автономно и воспринимают главных специалистов ИСТ ЛАЙН скорее как представителей вышестоящей организации, которая ставит им задачи и требует представления определенных результатов, а не как непосредственных руководителей.

Теперь перейдем непосредственно к недостаткам, выявленным в оргструктуре в процессе прохождения практики.

Основной проблемой является то, что сложившиеся на сегодняшний день распределение управленческих функций между ИСТ ЛАЙН и «Домодедово Эр Сервис» является, во многом, наследием периода антикризисного менеджмента. Как следствие, процессы управления «Домодедово Эр Сервис» характеризуются высокой степенью централизации принятия решений, большим количеством согласований, носят фрагментарный и не систематический характер. Можно утверждать, что данная процедура (согласования) является достаточно дорогой для предприятия (не говоря о том, что она снижает оперативность принятия решений), в то же время попыток оценить стоимость реализации данной процедуры, необходимость такого состава согласующих лиц и наличия возможностей по ее оптимизации сделано не было.

С другой стороны, по отдельным процессам управления (например, по управлению персоналом) ИСТ ЛАЙН не получает необходимой информации о состоянии дел в данной сфере из-за не отлаженности процессов и процедур управления, что приводит к тому, что процесс фактически не является управляемым и подконтрольным ИСТ ЛАЙН.

При прохождении практики в результате проведенных наблюдений и исследований был сделан вывод, что проблему следует разрешить путем оптимизации распределения управленческих функций между ИСТ ЛАЙН и «Домодедово Эр Сервис», минимизации количества операций по согласованию и упрощения процедур принятия решений.

Оптимизация распределения функций должна строиться на следующих принципах - управление основными производственными процессами должно быть максимально делегировано Генеральному директору «Домодедово Эр Сервис», включая планирование деятельности и экономическое прогнозирование ее результатов, за счет чего будет обеспечена высокая мотивация менеджмента предприятия и обеспечена ответственность за конечный результат работы. В тоже время, обеспечивающие и сервисные функции, и процессы «Домодедово Эр Сервис» могут быть выведены в специализированное подразделение – например, Общий центр обслуживания. Процесс финансового управления необходимо оставить централизованным.

Переходя непосредственно к отделу прохождения практики, перечислим выявленные недостатки:

1. Менеджерский состав (бригадиры, сменные начальники, начальники) имеют слабую как поварскую, так и управленческую подготовку;

2. Повара преимущественно низкой квалификации.

3. Система повышения квалификации и обучения не соответствует нуждам – максимум недельные курсы не дают реального повышения уровня профессионального мастерства.

4. В результате высокой загруженности и относительно низкой заработной платы в описываемом отделе высока текучесть кадров, особенно в напряженный летний период.

Рассматривая ниже кадровую политику группы ИСТ ЛАЙН, в частности программы «Приток», можно заметить, что в результате описанного выше недостатка оргструктуры, когда процесс управления персоналом не является в должной степени подконтрольным ИСТ ЛАЙН, и проистекают подобные проблемы.

Во время прохождения практики было выяснено, что кадровая политика Группы ИСТ ЛАЙН, в которую входит Эр Сервис» направлена на укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка. Можно с уверенностью сказать - в компании работают только те, кто любит свое дело, кто хочет учиться, развиваться вместе с компанией.

Приоритетными задачами кадровой политики являются:

• Поиск и привлечение профессионалов, лучших в своей области

• Обучение и мотивация сотрудников

• Улучшение эффективности работы и процесса управления персоналом

Видно, что компания заинтересована в сотрудничестве со специалистами, имеющими солидный профессиональный опыт, обладающими хорошим образованием, высокой мотивацией к труду и собственному развитию, сильными личностными качествами.

Важной задачей кадровой политики руководство Группы ИСТ ЛАЙН считает пополнение рядов квалифицированных работников молодыми перспективными специалистами - выпускниками различных учебных заведений. Для выполнения этой задачи с 1999 года в Группе компаний реализуется программа "Приток". Данная программа начала работать с весны 1999 года. На каждом предприятии Группы ИСТ ЛАЙН существуют должности, специально квотируемые для молодых специалистов, которые получают возможность пройти хорошую школу управления, освоить передовые технологии в современной крупной компании.

Программа «Приток» создана для привлечения в Группу ИСТ ЛАЙН способных и целеустремленных выпускников высших и средних специальных учебных заведений. Программа «Приток» дает возможность молодым специалистам приобрести достойную работу и обеспечивает условия для их трудовой адаптации и успешной работы в Группе ИСТ ЛАЙН, тем самым, удовлетворяя потребности компании в квалифицированном персонале. Основной акцент программы «Приток» - это развитие знаний и навыков, необходимых будущему профессионалу, будущему руководителю.

Работа с молодыми специалистами по программе «Приток» начинается уже со студенческой скамьи. В рамках данной программы учащимся высших и средних профессиональных учебных заведений, выпускающих специалистов соответствующего деятельности компании профиля, предлагается возможность прохождения производственной и преддипломной практики и написания курсовых и дипломных работ по специфике предприятия. Прохождение практики на предприятиях Группы ИСТ ЛАЙН происходит на бесплатных условиях, но у практикантов появляется реальный шанс, при условии успешного прохождения практики устроится на постоянную работу в Группе ИСТ ЛАЙН после окончания учебного заведения. Кроме того, практикантам, которые намереваются писать дипломные работы по специфике предприятия, предоставляется возможность принять участие в конкурсе на лучшую дипломную работу и в случае победы получить приз в виде денежного вознаграждения.

Выпускники могут устроиться в одно из предприятий Группы на вакантные места, квотируемые по программе «Приток». Для них в рамках программы предусмотрен ряд мероприятий, направленных на успешное освоение профессиональных навыков и скорейшее включение в производственный процесс.

Говоря о нематериальных формах мотивации сотрудников, заметим, что руководство Эр Сервис» считает, что существенное влияние на эффективность системы мотивации оказывает сложившаяся организационная культура предприятия. Большое значение для построения эффективной системы мотивации персонала являются такие факторы организационной культуры, как:

- понимание сотрудником своего места и роли на предприятии, степени влияния результатов своей деятельности на общий результат предприятия;

- информированность сотрудников, понимание стратегии и планов развития предприятия;

- традиции, ценности и нормы, разделяемые персоналом и руководством предприятия;

- осознание сотрудниками возможности профессионального и личностного роста в рамках предприятия;

- определение руководством ценности персонала для предприятия;

- приверженность персонала корпоративным интересам предприятия - как норма организационной культуры;

кроме того, для управленческого персонала:

- активное использование командных методов работы;

- вовлечение членов управленческой команды в процесс принятия важных для предприятия решений;

- позиция и авторитет генерального директора, а также всех руководителей подразделений, их способность организовать эффективную командную работу;

- разделяемые членами управленческой команды цели и стратегия развития предприятия.

Формирование благоприятной организационной культуры обеспечивает сближение интересов сотрудников и предприятия, что, в свою очередь, коренным образом влияет на эффективность мотивации персонала.

Относительно материального стимулирования руководство Эр Сервис» придерживается следующих принципов:

- система материального стимулирования соответствовует целям и стратегии развития предприятия, кадровой политике;

а также корпоративной культуре предприятия;

- система материального стимулирования декларирует принятые в организации принципы и критерии оплаты труда таким образом, чтобы они были ясны и однозначно понимаемы всеми сотрудниками предприятия;

- материальное вознаграждение и компенсационные пакеты в должны соответствовать статусу должности, функционалу, степени ответственности, профессиональным и деловым качествам, а также результатам труда сотрудников;

- материальное вознаграждение и компенсационные пакеты должны быть конкурентоспособными на рынке труда и учитывать уровень жизни в московском регионе;

- система материального стимулирования гибко реагирует на все изменения внутренней и внешней среды предприятия и

отвечать возможностям предприятия.

ЛИТЕРАТУРА

1. Вендров проблемы управления. – М., 1994.

2. Веснин менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998.

3. Высокоэффективный менеджмент. – М., 1996.

4. Дизель Мак-Кинли Поведение человека в организации. – М., 1993.

5. Ковалев и социально-психологические проблемы руководства. – М., 1978.

6. Виды кадрового менеджмента // Управление персоналом, №9, 2004

7. Кричевский . – М., 1993.

8. Менеджмент организаций/Под ред. и . – М., 1995.

9. , Основы менеджмента: Пер. с анг. – М.: Дело, 1999.

10. Управление персоналом. М.: Академия, 2003.

11. , , Кулапов управления персоналом. Социально-экономический аспект. – М., 1993.

12. Структура и принципы менеджмента на предприятиях бортового питания.//Менеджмент в России и за рубежом.-№5.-2004.

13. , Радугин в менеджмент. Социология организаций и управления. – Воронеж, 1995.

14. Роджер Муэрс Эффективное управление / Пер. с англ. Серия «Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом». – М.: Издательство «Финпресс», 2001.

15. Мотивация персонала.//Управление персоналом.- № 11.-2003.

16. Шадриков в психологию: мотивация поведения. – М.: Лотос, 2001.

17. Шекшня персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: -школа «Интел-Синтез», 2000.

18. Гигиенические требоавния к организации бортового питания авиапассажиров и членов экипажей воздушных судов гражданской авиации. Санитарные правило СП 2.5.1.788-99