Предмет организационное поведение

Для тех, кто творчески осваивал вместе

со мной новые методы обучения и новые

экспресс-методики, слушателям своим и

моим ученикам посвящаю…

РАЗДЕЛ 1 СОЦИАЛЬНАЯ ДВОЙСТВЕННОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

ТЕМА 1. ПРЕДМЕТ ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Руководители любой организации (коммерческой, государственной) постоянно вынуждены решать одну и ту же проблему: как отладить систему управления так, чтобы, с одной стороны, обеспечивать со­трудничество работников в организации, а с другой – преодолевать их возможные конфронтации в организационной среде.

Проблема «конфронтация — сотрудничество» оказывается основ­ным морально-психологическим противоречием организационного по­ведения, которое либо преодолевается, либо обостряется. Степень его разрешимости и является главным показателем того, насколько успеш­но осуществляется организационное управление. Высшими профес­сиональными достижениями руководителей становятся эффекты сотруд­ничества. Самыми яркими показателями их непрофессионализма ока­зываются антиэффекты конфронтации, которыми может наполняться организация.

Вы узнаете:

Как понимать организационное поведение? В каких ключевых комбинациях оно проявляется? Каковы скрытые мотивы поведения работников? Каковы особенности их поведения в зависимости от той или иной позиции

руководителя?

Вы научитесь:

·  Использовать наглядные модели поведения работников для быстрой оценки организационного состояния фирмы;

·  Анализировать управленческие ситуации при помощи этих наглядных моделей

·  Понимать причины поступков работников в типичных управленческих ситуациях

·  Представлять, как в человеческом «Я» регулируются те или иные поступки

ТЕМА 2. ЧЕЛОВЕК В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СРЕДЕ

Организационное поведение проявляется в определенной социо­культурной среде фирмы, банка, государственного учреждения. Эта сре­да объективно задает те или иные способы поведения руководителей и подчиненных им сотрудников, которое может быть позитивным, направ­ленным на развитие организации, и негативным, разрушающим ее.

Изначальным в понимании среды организационного поведения яв­ляются представления человека о том, что есть организация, в которой ему надо работать. У него формируется определенный образ органи­зации, который он соотносит со своим собственным «Я»-образом. В его «Я»-образе отражаются представления о собственных успехах и неудачах, надеждах и опасениях, желаниях и стремлениях, возможно­стях и способностях их реализовать. Что даст ему эта организация, где он начал работать? Если образ организации и его «Я»-образ совме­щаются в его самосознании, то поведение работника становится адаптивным по отношению к ней, а если нет, то оно может стать при­способленческим, дезадаптивным, конфликтным.

Вы узнаете:

Каков социокультурный мир деловой организации? Какие образы она формирует в сознании работников? Какие социальные стереотипы проявляются в деловой организации по отношению к ним? В каких сегментах деловой организации так или иначе проявляется поведение работ-

ников?

Вы научитесь

·  «Видеть» свою деловую организацию в ее психологическом проявлении;

·  Распознавать стереотипы, проявляющиеся в вашей организации;

·  Изображать эти стереотипы визуально на гафических моделях;

·  Понимать лучше, насколько жизнеспособна ваша организация и почему;

ТЕМА 3. ДОЛЖНОСТНАЯ МОДЕЛЬ ПОВЕДЕНИЯ

Противоречивость поведения в организации задается двумя базовыми факторами: «интересы организации – личные интересы». Это особенно ярко проявляется в должностном поведении, где один базе фактор отражается в сознании личности как «задача – ответственность», а другой – как «справедливость – стимулы». Психологическая разгадка того или иного поведения состоит в том, чтобы выявить его зависимости от этих «должностных» состояний сознания. А поскольку структура должностей является каркасом организации, то анализ этих зависимостей важно начинать с доминантных характеристик должност­ного поведения, отраженных в сознании работников как напряженность противоречий в ситуационном поле взаимодействий и взаимоотношений.

Вы узнаете:

Как можно проанализировать структуру должностного поведения? Какие виды поведения существуют в связке «задачи-ответственность»? Какие виды поведения существуют в связке «стимулы – справедливость»? Как можно изобразить должностные модели поведения в схемах и квадрограммах?

Вы научитесь:

Различать спецефические виды поведения в связке «задачи-ответственность; Понимать более глубоко поведение работников в связке «стимулы-справедливость» Проникать в понимание особенностей их мотивации; Учитывать различные мотивирующие и демотивирующие факторы организационного

управления

ТЕМА 4. ЛИЧНОСТНОЕ ДЕЛОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Главным достижением руководителей организации является то, на-сколько они помогают раскрывать мотивационные ресурсы работни­ков. Важно понимать, как происходит процесс преобразования этих ресурсов в те или иные эффекты их продуктивного поведения. Необхо­димо представить такой подход, который был бы прост, глубок и поня­тен руководителям. Лучше всего эти эффекты объясняет монологовая модель общения личности с собственным «Я». Она дает возможность понять, почему работник поступает так, а не иначе, выбирая ту или иную «Я»-позицию. На этой психологической основе становится понят­но и то, что мешает, а что помогает ему проявлять инициативу. А так­же то, в каких условиях может раскрываться творческая настроенность работников в организации.

Вы узнаете:

Что такое «Я»-позиция личности? Как проявляется «Я»-позиция личности в различных ситуациях? Что означает выбор «Я»- позиции? Что помогает и что мешает личности проявлять инициативу?

Вы научитесь:

Анализировать противоречивость собственной «Я»-позиции; Предугадывать причины выбора той или иной «Я»-позиции другими; Изображать графически эти «Я»-позиции других; Оценивать факторы, которые мешают и которые помогают быть инициативными

ТЕМА 5. ГРУППОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ РАБОТНИКОВ

Сотрудничество в организации формируется не только «сверху» но и «снизу», где сталкиваются требования организации и личные ин­тересы. Эта двойственность организационного поведения особенно сильно может проявляться на уровне малых профессиональных групп: в производственных бригадах и функциональных отделах. С одной сто­роны, эти группы ориентированы на выполнение работ, которые офи­циально «задаются» их непосредственными руководителями, а с другой — на те нормы межличностных отношений, которые спонтанно формиру­ются лидерским поведением внутри них. Такая внешняя и внутренняя регуляция поведения нередко порождает противоречия «руководитель — группа». Его можно «снять» в случаях, когда руководитель является ав­торитетным для всех работников профессиональной группы.

Вы узнаете:

·  Что такое малые профессиональные группы?

·  Как понимать лидерство в малой профессиональной группе?

·  Каковы уровни развития малых профессиональных групп?

·  Какие внутригрупповые отношения могут перерастать в конфликт?

Вы научитесь:

·  Анализировать профессионально-групповые отношения с позиций их возможного развития;

·  Понимать более ясно, как они могут развиваться или деградировать;

·  Оценивать управленческие ситуации в малых профессиональных группах;

·  Изображать наглядно те или иные групповые взаимоотношения

ТЕМА 6. УПРАВЛЯЕМОСТЬ ПОВЕДЕНИЕМ В ФИРМЕ

Понятие «управляемость» поведением работников в организации является ключевым, особенно в коммерческой фирме. То или иное по­ложение фирмы на рынке определяет и переоценку организационных методов внутрифирменного управления: если объем продаж падает, значит надо что-то изменять в поведении персонала. От того, на­сколько поставлено внутрифирменное управление поведением персо­нала, зависит ее конкурентоспособность на рынке. Кризисные явления требуют, прежде всего, пересмотра ценностей управления организаци­онным поведением работников. Организации живут по своим законам, существуя в пространстве и во времени, развиваясь или деградируя. Но в любой из них, особенно в коммерческой, важно управлять так, чтобы наращивать опережающими темпами ее кадровый потенциал. Главный ресурс – это люди, особенно суперкадры, которые и обеспе­чивают успех.

Вы узнаете:

Что такое управляемость поведением работников в фирме? Что такое управленческие отношения? Каким образом они могут проявляться в деловой организации? Каковы критерии их оценивания?

Вы научитесь:

·  Анализировать управленческие отношения в деловой организации;

·  Различать их негативные и позитивные проявления;

·  Оценивать управленческие отношения руководителя;

·  Изображать их наглядно в тех или иных графических моделях.

РАЗДЕЛ 2 МАРКЕТИНГОВЫЕ КООРДИНАТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО

ПОВЕДЕНИЯ

Тема 7 СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИДЕОЛОГЕМЫ ЛИДЕРСТВА

Американские исследователи считают, что самым лучшим управ­ляющим оказывается тот, кто является лидером, а понимание того, как возникает лидерство, становится ключевым и для понимания управле­ния поведением работников (Г. Кунц, С. Одоннел, 1976). Этот феномен начал изучаться с 30-х гг. прошлого века и имеет уже свою историю. Лидерство руководителя исследовалось и как выявление его качеств; и как стиль руководства в поведении лидера; и как модели ситуационно­го лидерства; и как способы принятия лидером управленческих реше­ний; и как атрибутивные модели лидерства, т. е. приписывание тех или иных качеств и состояний лидеру; и как харизматическое понимание лидерства; и как интерпретации лидерства с точки зрения его преоб­разующей роли в организации на основе уникального внутреннего ви­дения стратегий ее развития. Однако существуют и отечественные мо­дели изучения феномена успешного руководителя – лидера.

Для того чтобы глубоко понять сущность поведения в деловой связ­ке «руководство –выполнение», важно отойти от многочисленных мертвых схем, при помощи которых описываются разнообразные аме­риканские модели руководства в терминах лидерства.

Вы узнаете:

·  В какой мере глава фирмы является тем лидером, который формирует идеологию развития фирмы?

·  Каковы модели стратегического поведения лидера – главы фирмы?

·  Что такое рефлексия управленческого самосознания?

·  Каковы модели поведения главы фирмы, когда он выбирает ту или иную стратегическую позицию?

Вы научитесь:

·  Различать модели стратегического поведения главы фирмы.

·  Понимать его предпочтения в выборе стратегической линии поведения.

·  Распознавать кризисные состояния управленческого самосознания.

·  Изображать визуально рыночные позиции той или иной фирмы методом графического моделирования.

ТЕМА 8 ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ФЕНОМЕН ВЛАСТИ

Власть руководителей в бизнес-организациях является главной
министративно-психологической силой, которая определяет их доминирование над работниками. Она может проявляться непосредственно (психологическое давление на работников) и опосредованно (психологическое влияние на них). Понятие власти в широком смысле ассоциируется обычно с негативными образами: «кнут и пряник», «манипулятор жертва», «давление – подчинение». В организациях, где власть едино лично принадлежит собственнику-предпринимателю, она обычно используется им в его интересах, а поэтому проявляется по отношению подчиненным жестко и психологически основывается на страхе уволь­нения в случаях личного недовольства главы фирмы их поведением.

Власть смягчается, если в бизнес-организации разработана внеш­няя система «сдержек – противовесов», балансирующая между пози­циями прямого давления и косвенного влияния. Эта система властной балансировки проявляется и в личном организационном поведении ру­ководителей, где могут использоваться «жесткие», «полужесткие», «смягченные» и «мягкие» способы мотивации. В то же время в органи­зации могут возникать субъективные (личные) и объективные (организа­ционные) кризисы власти.

Вы узнаете:

Что такое властные ресурсы управления? Насколько служба маркетинга вписывается в организационную среду фирмы? Какие кризисы власти возникают в деловых организациях? Как можно разграничивать полномочия «центральный офис – дочерние фирмы» в маркетинговой идеологии холдинга?

Вы научитесь:

·  Понимать особенности мотивационных ресурсов власти.

·  Различать специфику восприятия службы маркетинга работниками фирмы.

·  Осознавать причины кризисов власти в деловых организациях.

·  Видеть базовые критерии разграничения полномочий в холдинге между центральным офисом и дочерними фирмами.

ТЕМА 9 СЦЕНАРНЫЕ МОДИФИКАЦИИ ПОВЕДЕНИЯ

Управление поведением работников предполагает разработки определенных сценариев: краткосрочных, среднесрочных, долгосрочных. Это значит, что такие сценарии необходимо моделировать, прежде всего, по целям деятельности, средствам достижения и предполагаемым конечным результатам: ближайшим, промежуточным, конечным. Сценарии – это всегда предвидение того, что произойдет, и реализация этого предвидения. Поэтому сценарии развертываются в определенном временном диапазоне, имея временную преемственность: прошлое – настоящее – будущее. Руководители, особенно главы фирм, задают такие сценарий управления событиями, которые органично вплетаются в их собственные целевые ориентации и переживаются субъективно во времени.

Вы узнаете:

·  Как можно организовывать поведение работников, используя мотивирующую постановку целей?

·  Что такое управление по целям?

·  Каковы типы руководителей с точки зрения их ориентации в будущее?

·  Как можно соотносить цели развития фирмы с формированием личных жизненных целей?

Вы научитесь:

·  Методике конструирования долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей, используя определенные критерии.

·  Изображать графически сценарии развития фирмы.

·  Анализировать состояние фирмы по критериям «прошлое – настоящее – будущее».

·  Моделировать графически собственные жизненные сценарии.

ТЕМА 10 КОЛЬЦЕВАЯ МОТИВАЦИЯ ПОВЕДЕНИЯ

Эффекты управления поведением работников фирмы могут быть прочувствованы и измерены тогда, когда достигается конечный результат. Основополагающим для любой фирмы является разработка маркетинговой модели «большого кольца», где клиентоориентированная идеология становится определяющей поведение всего персонала. Целенаправленное поведения работников в этой модели замыкается на достижении таких результатов, которые удовлетворяют заказчика (клиента). Поэтому изучение всей гаммы удовлетворенности — неудовлетворенности заказчика (клиен­та) являются приоритетным направлением оценки обратных связей службы маркетинга. Эти обратные связи и дают ей возможность отрабатывать с персоналом ключевые факторы успеха в удовлетворении текущих и пер­спективных потребностей клиентуры в каждом рыночном сегменте. Имен­но поэтому сейлз-менеджеры, являющиеся индикаторами поведения клиен­туры, и должны быть в службе маркетинга.

Вы узнаете:

·  Что представляет из себя кольцевой сценарий маркетингового управления поведением персонала?

·  Как изучать обратные связи «фирма – клиент»?

·  Каким образом, используя обратные связи, осуществлять мобилизацию персонала на нововведения?

·  Как выявлять ключевые факторы успеха и ключевые факторы угроз?

Вы научитесь:

·  Понимать важность изучения обратных связей «от клиента».

·  Представлять возможности изучения имиджа фирмы по определенным критериям.

·  Видеть новые возможности инновационного управления персоналом.

·  Оценивать ключевые факторы успеха и ключевые факторы неудач в той фирме, где вы работаете.

ТЕМА 11. РЫНОЧНЫЕ ОРИЕНТАЦИИ ПЕРСОНАЛА.

В консалтинговой практике постоянно приходится сталкиваться оценкой рыночных ориентации персонала, которые сложились в коммерческой фирме. Именно эти ориентации помогают понять, насколько сотрудники осознают необходимость имиджевой регуляции своего поведения «изнутри» под давлением требований «извне». Эти ориентации становятся своеобразной идеологией фирмы, которая проявляется в определенных, значимых для всех социальных нормах поведения. Чем бо­лее они развиты под требования клиентов, тем эффективнее «срабаты­вают» имиджевые регуляторы поведения работников, и наоборот. Чем менее они адаптивны к требованиям клиентов, тем сложнее осуществ­лять регуляцию поведения работников на основе имиджевых показате­лей. Процесс нарастания эффектов такой регуляции поведения развива­ется по спирали, если им корректно управлять.

Вы узнаете:

·  Что такое имиджевые регуляторы поведения?

·  Каковы фазы социокультурного развития деловой организации?

·  Какова методика оценки рыночных ориентаций персонала?

·  Какие способы поведения руководителя могут быть в ситуациях риска?

Вы научитесь:

·  Понимать, как воспринимается имидж фирмы сотрудниками.

·  Различать фазы имиджевой регуляции поведения работников.

·  Оценивать те или иные рыночные ориентации персонала.

·  Анализировать ситуации рискованного поведения.

ТЕМА 12 ИМИДЖЕВЫЙ САМОКОНТРОЛЬ ПОВЕДЕНИЯ.

Поведение работников фирмы по отношению к клиентам являет главным объектом внимания управленческого персонала, особенно топ-менеджеров. Важно добиться, чтобы каждый в фирме хорош осознавал, какие его поступки могут разладить отношения с клиентом а какие улучшить, сохранить, закрепить. Маркетинговая социокультура поведения работников «выращивается» отсюда.

Вы узнаете:

·  Что такое клиентурный, антиклиентурный, псевдоклиентурный и избирательно – клиентурный типы поведения?

·  Какие факторы характеризуют эти типы?

·  Как происходит формирование имиджа фирмы?

·  Какие нормы поведения возникают в зависимости от того или иного имиджа фирмы?

Вы научитесь:

·  Определять различные типы поведения работников в зависимости от их отношения к клиентам.

·  Понимать, почему формируется такая типология поведения.

·  Изображать графически проявление этих типичных моделей поведения.

·  Анализировать те или иные нормы поведения работников: запрещающие, обязывающие, рекомендующие.

РАЗДЕЛ 3 ДИСПОЗИЦИОННАЯ СИСТЕМА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

ТЕМА 13 ДИСПОЗИЦИОННЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ

Диспозиция (от лат. disposito) — расположение, размещение, рас­становка сил, по которым можно предугадать, предвидеть, предсказать те или иные сценарии поведения и подготовиться к ним, выработав свои.

В практике управленческих отношений поведение руководителя ока­зывается двояким. С одной стороны, оно определяется тем, как руково­дитель формирует свою собственную управленческую позицию (желание проявить себя, быстро сделать карьеру, поставить на место других, за­интересовать новыми предложениями высшее руководство, отработать свой проект и др.), а с другой — тем, как к нему относятся его подчи­ненные, коллеги, вышестоящие руководители. Многогранность их отно­шения к нему формируют его диспозиционный статус. Самоутверждаясь в своей должности, он самоопределяется и в своих диспозициях.

Вы узнаете:

·  Что такое диспозиционный подход к оцениванию управленческих отношений?

·  Как расшифровывать понятие «управленческая позиция руководителя»?

·  Каковы типичные управленческие позиции руководителя?

·  Что такое диспозиционный статус руководителя?

Вы научитесь:

·  Различать более четко предпринимательский административный тип руководства.

·  Представлять визуально те или иные управленческие позиции руководителя.

·  Осознавать по определенным показателям проявление управленческой позиции руководителя

·  Разбираться в том, что такое диспозиционный статус руководителя и каким он может быть в различных ситуациях.

ТЕМА 14 ЛИЧНОСТНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ РУКОВОДИТЕЛЯ.

Диспозиционная система организационного поведения может быть эффективной или неэффективной в зависимости от того, как складываются управленческие отношения главы фирмы с топ-менеджерами, менеджерами функциональных подразделений, руководителями проектов и программ, ключевыми специалистами в отработке стратегии и тактики развития фирмы. Эти отношения могут основываться на распорядительстве, а могут строиться на делегировании полномочий. Делегирование полномочий может быть урезанным (без права на ошибку), ограниченным (с некоторой долей риска) и полным (с правом на риски и ошибки). Делегирование полномочий – индикатор степени профессионализма руководителя в ис­пользовании его личностного потенциала.

Вы узнаете:

·  Что такое синдром «неповоротливого бегемота»?

·  Каковы базовые роли главы фирмы в деловой организации?

·  В чем сложность и противоречивость процесса делегирования полномочий?

·  Как можно управлять этим процессом?

Вы научитесь:

·  Понимать, в чем и как проявляется рассогласованность базовых ролей в поведении главы фирмы.

·  Определять типичные ситуации, в которых проявляется эта рассогласованность.

·  Взвешивать «плюсы» и «минусы» делегирования полномочий работникам.

·  Представлять процедуру делегирования полномочий с учетом рисков и распределения ответственности.

ТЕМА 15 ИННОВАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ

В понимании инновационного поведения важно представлять, ка­кие трудности возникают у новаторов и как они их преодолевают, по­чему возникают те или иные психологические барьеры к нововведени­ям и как они проявляются в сознании и поведении работников в дина­мике. В инновационном процессе одни психологические барьеры могут преодолеваться, а другие – усиливаться, что приводит к возникнове­нию и разрастанию конфликтов, особенно при организации проектно-целевых и программно-целевых групп.

Вы узнаете:

·  Какие типичные проявления поведения работников возникают в условиях нововведений?

·  Что представляет «силовое поле» деловой организации в период нововведений?

·  Как проявляются управленческие коммуникации в условиях внедрения новшеств?

·  Каким образом формируется организационная культура нововведений?

Вы научитесь:

·  Осознавать типичные проявления поведения работников в процессе нововведений.

·  Представлять визуально шесть этапов восприятия нововведений работниками и шесть причин конфликтного поведения.

·  Определять особенности проявления управленческих коммуникаций на основе анализа оценочных коэффициентов.

·  Вычленять по определенным критериям переход от прежнего состояния фирмы к новому ее состоянию.

ТЕМА 16 СОТРУДНИЧЕСТВО В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Фундаментальным признаком всех процессов управления поведением работников в организации является сотрудничество. Оно возникает как необходимость преодолеть психофизиологические и функциональные ограничения, которые присущи каждому работнику, поэтому специализация труда предполагает и его корректирование в определенную систему взаимодополняющих функций. Люди вынуждены со­трудничать между собой в групповом и межгрупповом взаимодействии, но этот процесс должен стать управляемым.

Вы узнаете:

·  Как понимать сотрудничество работников в деловой организации?

·  Какие установки индивидуального сознания так или иначе проявляются в поведении работников?

·  Что такое управленческая концепция руководителя?

·  Как управленческая концепция руководителя соотносится с консалтинговой поддержкой топ – менеджеров?

Вы научитесь:

·  Понимать сотрудничество работников как главный организационный продукт менеджмента.

·  Изображать интуитивно на графических моделях управленческие ситуации «сотрудничество – рассогласование».

·  Представлять, на чем основывается формирование управленческой концепции руководителя.

·  Осознавать роль консалтинговой службы в организационном развитии деловой организации.

ТЕМА 17 ПОВЕДЕНИЕ В МЕЖГРУППОВОЙ КООРДИНАЦИИ

Большую опасность для организации, особенно коммерческой представляет слабоскоординированное поведение профессиональных групп: производственных и функциональных подразделений, а также целевых групп в матричных структурах управления. Если фирма разрастается, преобразуясь, например, в холдинг, то в этом случае внутриорганизационные конфликты объективно становятся детонаторами ее разрушения. Чтобы повысить уровень организационной управляемости такой фирмой, важно отрабатывать матричные способы координационного поведения в проблемно-целевых, проектно-целевых и программно-целевых группах.

Вы узнаете:

·  Что такое координационное поведение?

·  Каковы причины разбалансировки координационного поведения?

·  Как проявляется координационное поведение в матричных структурах управления?

·  Каким должно быть поведение руководителя, чтобы обеспечивать гибкость матричных структур управления?

Вы научитесь:

·  Понимать специфику координационного поведения руководителя.

·  Определять причины разбалансировки координационного поведения руководителя.

·  Выявлять особенности координационного поведения в деловых организациях.

·  Отрабатывать статус руководителя – координатора в матричных структурах управления.

ТЕМА 18. «КОММУНИКАТИВНОЕ ПРОСТРАНСТВО» РУКОВОДИТЕЛЯ

Каждый руководитель работает в своем «коммуникативном про­странстве», которое имеет специфическую конфигурацию контактов. Для того, чтобы лучше понять этот феномен, важно проанализировать какие коммуникации являются основополагающими, как они образуют­ся спонтанно и как упорядочиваются. Это можно отследить через те предпочтения, которые являются основой выбора коммуникативных ак­тов поведения. Важно представлять типы руководителей, организующих свое общение с подчиненными различными способами, а также те со­циально-психологические барьеры, которые могут разрушать целост­ность «коммуникативного пространства» руководителя.

Вы узнаете:

Что такое «коммуникативное пространство» руководителя? Как оно может формироваться самим руководителем подразделения? Каким может быть коммуникативное поведение руководителя? Каковы критерии оценки его коммуникативных актов?

Вы научитесь:

·  Анализировать организационные основы «коммуникативного пространства» руководителя;

·  Изображать наглядно те или иные варианты коммуникационных актов поведения;

·  Понимать, как можно исследовать эти взаимоотношения в ближайшем окружении руководителя;

·  Осознавать особенности передачи информации в коммуникативных актах поведения

работников.

РАЗДЕЛ 4 УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ДЕТЕРМИНАНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

ТЕМА 19 УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ЦИКЛ РУКОВОДИТЕЛЯ.

Управленческие детерминанты (лат. determinants — определяющий) — причинно обусловленное проявление тех или иных способов поведения работников, которые воспроизводятся непосредственно или опосредо­ванно в зависимости от того, какова система управленческих отношений в организации в целом и в ее подразделениях в частности. Организаци­онное поведение можно познать, изучая управленческие закономерно­сти его проявления в тех' или иных ситуациях, а также в тех или иных управленческих циклах. Объектом управления оказывается организаци­онная среда руководителя, насыщенная его управленческими решения­ми, которые должны исполняться, т. е. быть доведенными до конечных ре­зультатов. Руководителю важно упорядочить процессы организационной среды в пространстве и во времени, совместив выполнение разнород­ных работ по объемам, качеству, срокам, исполнителям.

Вы узнаете:

·  Что такое цикличная природа управления?

·  Каковы признаки и причины хаотичного управления?

·  Какие типичные ситуации возникают в организационной среде руководителя?

·  Каковы различия в восприятии тех или иных ситуаций руководителем и его подчиненными?

Вы научитесь:

·  Визуально представлять целостный управленческий цикл руководителя.

·  Понимать сложность проявления разных во времени управленческих циклов.

·  Разграничивать по определенным признакам управленческие ситуации, которые должен разрешать руководитель.

·  Анализировать стадии управленческих циклов во времени и пространстве.

ТЕМА 20 ПРЕССИНГОВЫЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ СОСТОЯНИЯ.

В поведении работников могут раскрываться его организационные ресурсы, но они же могут и подавляться организационной средой. Это зависит от того, в какие управленческие ситуации он попадает и как справляется с ними. Особенно это касается руководителя подразделе­ния. Его поведение в таких ситуациях может быть сильно блокировано дезорганизующими факторами. Зачастую он не может решить про­блему до конца: «дезорганизаторы» поведения «крадут» его рабочее время. И они же «крадут» рабочее время его сотрудников. И все ока­зываются виноватыми из-за «каких-то других», поэтому организацион­ный порядок часто становится несбыточной мечтой работников фирмы.

Вы узнаете:

·  Как возникают стрессовые ситуации и каковы методы их преодоления?

·  Как возникают фрустративные ситуации и каковы методы их преодоления?

·  Какие факторы дезорганизуют время работников, нарушая трудовой распорядок?

·  Почему возникают такие ситуации?

Вы научитесь:

·  Понимать способы управления стрессовыми ситуациями.

·  Представлять варианты выхода из фрустративных ситуаций.

·  Отслеживать ситуации, дезорганизующие поведение работников.

·  Осмысливать ситуации, организующие собственное рабочее время.

ТЕМА 21 ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

В оценке организационного поведения работников подразделений и фирмы в целом очень важно сначала разобраться в том, где искать поведенческие временные ресурсы. Здесь прежде всего необходимо выявить, сколько времени теряет каждый из работников на своем уча­стке работ и в чем причины таких потерь, а затем постараться отсле­дить вместе с каждым, как можно его сэкономить. Это поможет упоря­дочить организационное поведение. А потом важно изучить потенциал управленческого процесса в пространстве: какие факторы и почему мешают развернуть управленческий процесс на основе метода деле­гирования полномочий.

Вы узнаете:

·  Как можно изучать факторы, приводящие к потерям рабочего времени?

·  Какие изучать факторы, способствующие его экономии?

·  Что такое временная концепция личности?

·  Как можно оценивать факторы, дезорганизующие процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений?

Вы научитесь:

·  Понимать особенности поведения работников в использовании рабочего времени

·  Изображать собственное поведение во времени на графической модели.

·  Оценивать те дезорганизующие факторы управления, которые мешают работать вам и вашим сотрудникам.

·  Яснее видеть возможности упорядочения управленческого процесса.

ТЕМА 22 УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

Организационное поведение зависит от того, как и какие управ­ленческие решения принимает руководитель, какие последствия они вызывают. Основой принятия управленческих решений является ин­формация: «живая», виртуальная, документальная. Каждый руководи­тель и каждый сотрудник находятся в ситуации обмена информацией. Они должны так организовать поведение своего окружения, чтобы ка­ждый мог точно знать, от кого и к кому поступает информация, в какие сроки она должна быть представлена и получена, с какой последова­тельностью во времени, какого качества и в какой форме. Без упоря­доченного обмена информацией не может быть сотрудничества.

Вы узнаете:

·  В каком информационном пространстве работает руководитель, оценивая информацию для принятия управленческих решений?

·  Как воспринимается информация в сознании руководителя и работников?

·  Каковы типичные установки личности в актах восприятия информации и принятии управленческих решений?

·  Какие ошибки может допускать руководитель, принимая управленческие решения?

Вы научитесь:

·  Понимать, как перерабатывается информация в сознании руководителя.

·  Анализировать причины искажения информации.

·  Представлять возможности тестирования руководителя и работников.

·  Взвешивать различные варианты принятия управленческих решений.

ТЕМА 23 ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАНИЙ

Организационное поведение проявляется сильнее всего в ситуациях «запуска» управленческих решений. Это критическая точка руково­дителя, которую он каждый раз преодолевает. Здесь-то и обнаружива­ется, в какой мере он организует и свое собственное поведение, и поведение работников. В его распоряжении оказываются организационные методы управления и вербальные методы регуляции общения, которые он применяет избирательно в зависимости от тех или иных ситуаций. Оптимальный подбор этих методов формирует определенную мотивацию работников на выполнение заданий. В этом и проявляется искусство руководителя.

Вы узнаете:

·  Каковы особенности «запуска» управленческих решений руководителем7

·  Как те или иные психологические особенности руководителя влияют на передачу управленческих решений?

·  Какие методы мотивации работников использует руководитль в организации их работы7

·  Какие типичные управленческие ситуации возникают у руководителя в прцессе организации исполнения?

Вы научитесь:

·  Понимать психологические особенности управленческой организации работ.

·  Анализировать типичные проявления поведенческих реакций сотрудников.

·  Осознавать, какие методы применяет руководитель, регулируя их поведение.

·  Представлять типичные управленческие ситуации, в которых оказывается руководитель.

ТЕМА 24 КОНТРОЛИРУЮЩЕЕ ПОВЕДЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ

Поведение работников в организации во многом зависит и от то­го, как поставлен контроль исполнения управленческих решений. Мо­гут быть самые различные его варианты. Одни из них стимулируют раскрытие творческих возможностей работников, другие загоняют в узкое русло повседневных требований. Искусство контролирующего поведения руководителя и состоит в том, чтобы найти в своем подраз­делении его оптимальные варианты. Особенно важны оценки руково­дителя после выполнения заданий работниками. Они фиксируют ус­пешность поведения работников, формируя «обратное видение» управленческой ситуации в точке их перехода к следующим заданиям. Этот этап управленческого цикла очень насыщен психологически: ра­ботники могут болезненно воспринимать оценки руководства.

Вы узнаете:

·  Каким бывает поведение руководителя в процессе контроля работников?

·  Как организовать поведение работников, используя те или иные контролирующие возможности?

·  Как можно применять позитивные оценочные санкции по отношению к работникам?

·  Как можно применять негативные оценочные санкции по отношению к ним?

Вы научитесь:

·  Понимать организационно - - психологическое воздействие контроля на поведение работников.

·  Распознавать те или иные варианты контроля: позитивные и негативные.

·  Осознавать более глубоко эффекты, псевдоэффекты антиэффекты оценочных санкций.

·  Осмысливать контроль поведения работников с точки зрения его совершенствования

ТЕМА 25 КОНФЛИКТНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПОЗИЦИИ

Организационная культура управления может быть осмыслена руководством фирмы через преодоление внутренних противоречий, ко­торые достигают пика в конфликтных отношениях. В этом случае становится ясно, от чего необходимо уйти и к чему прийти, но возникает вопрос: как это лучше сделать? И без профессионального консультан­та фирме уже не обойтись. Ведь конфликт может оказаться катализа­тором формирования новой культуры управления. Он может потенци­ально стать преобразователем отношений в фирме.

Вы узнаете:

·  Как можно понять позицию тех, кто оказывается в конфликтной ситуации?

·  Каковы методики выявления тех факторов, которые мешают и тех факторов, которые помогают работать?

·  Каким образом можно представить динамику конфликта, используя метод визуального позиционирования тех или иных ситуаций в фирме?

·  Как «пирамидальная» организационная структура управления затрудняет работу сотрудников?

Вы научитесь:

Диагностировать конфликтные ситуации в деловой организации

Понимать динамику «расползания» конфликтных отношений

Представлять, как можно задействовать групповые обсуждения в оценках конфликта.

Осознавать роль экспресс- опросов в прояснении конфликтны позиций.

ТЕМА 26 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ФИРМЫ

Каждая организация представляет собой уникальное социокуль­турное образование, которое «живет» по собственным внутренним за­кономерностям, неповторимым нигде. В каждой организации формиру­ется определенный образ мышления и определенные способы поведе­ния работников. Организационная культура представляет специфиче­скую совокупность норм, ценностей, убеждений, верований, мифов ритуалов, санкций, ожиданий, привычек, которые предопределяют по­ведение работников и которые отличают их от любой другой органи­зации. Организационная культура — то, чем является организация как социальный феномен. Исследовать организационную культуру чрезвы­чайно сложно, но можно. В развитых формах основой организацион­ной культуры становятся этические кодексы поведения, которые оказы­ваются ее своеобразной философией.

Вы узнаете:

·  Как можно классифицировать организационную культуру фирмы?

·  Как зависит та или иная организационная культура от «жестких» организационных структур?

·  Как зависит та или иная организационная культура от «мягких» организационных структур?

·  Как можно диагностировать организационные культуры?

Вы научитесь:

·  Понимать стадии познания организационных деловых культур: от национальных до внутрифирменных.

·  Различать понятия «организационная культура», «корпоративная культура», «субкультура».

·  Распознавать позитивную и негативную субкультуры в организации управления.

·  Представлять этапы диагностики субкультурных позиций.

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ ТЕМА

РЕФЛЕКСИВНАЯ КОРРЕКТИРОВКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

Вы узнаете:

·  Что такое рефлексивное управление?

·  Что такое рефлексивное погружающее обучение?

·  Как конструируются инновационные деловые игры по методу профессора ?

·  Как конструируются ансамблевые деловые игры по методу профессора ?

·  Как возникают игровые рефлексивные эффекты?

НО! Научиться этому можно только в игровой практике

БЛАГОДАРЮ ЗА ВНИМАНИЕ!