Теоретические модели

Теоретические модели

Данная типология основана на представлении о типах деятельности и разработана профессором Л. Уманским.

В основе модели лежит очевидное представление - деятельность не может быть реализована, если кто-то не работает.

Каждый из выше названных типов деятельности формируясь по-разному, задавал и по - разному свои нормы поведения, ценностные ориентиры, приоритеты.

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПО ТИПАМ

СОВМЕСТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

(Способам организации деятельности групп Л. Уманский)

СОВМЕСТНО - СОВМЕСТНО - СОВМЕСТНО - СОВМЕСТНО -

ВЗАИМОДЕЙ-

СТВУЮЩАЯ ИНДИВИДУАЛЬНАЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНАЯ ТВОРЧЕСКАЯ

Рис.7.1. Теоретическая модель корпоративной культуры по типам совместной деятельности.

В частности, в совместно - взаимодействующем типе организационной культуры наиболее комфортно чувствуют себя конформисты (люди, которые подчиняются нормам, давлению большинства). Они очень эмоциональны, имеют ярко выраженные ценностные приоритеты. Если Вы стали руководителем такой организации и Ваши ценности совпали с целями ваших подчиненных, то Вы как лидер получите свой кредит доверия и будете пользоваться их поддержкой. Поскольку сотрудники в такой культуре конформистски ориентированы, особое внимание должно уделяться традициям и ритуалам. Самый большой грех – нарушить традиции.

Такой тип метафорически можно назвать как патриархальный тип культуры, или культуры семьи, во главе которой стоит отец. Есть старшие и младшие сестры и братья. Все роли в семье распределены.

Лозунг такой организации: “Прав тот, кто живет по традициям, тот, кого начальник назвал правым”.

В такой организации новый сотрудник уже через несколько дней начинает копировать стиль одежды, манеры высшего руководства, демонстрируя этим свою лояльность и ориентацию на продвижение. Он пытается выглядеть, как единая семья.

В совместно - индивидуальном типе организационной культуры (собственность частная)- люди всегда инициативны. Их энергия направлена на достижение результатов, на получение прибыли. В задачу менеджеров, которые в большей степени являются администраторами входит контроль за ресурсами и их перераспределение, разрешение конфликтов между подразделениями, ориентированными только на собственно благополучие и получение прибыли.

При подборе персонала главными критериями являются профессиональные качества.

Лозунг такой организации: “Победитель всегда прав”.

Совместно - последовательный тип организационной культуры (частная и государственная собственность) возник в конце прошлого века и был популярен до 70-х годов нынешнего столетия.

Совместно- последовательная деятельность подобна конвейеру. В основе отношений лежит технологическая дисциплина, четкое следование правилам.

Именно начальник определяет, какое решение правильное. Какое нет.

Данный тип организационной культуры называется без оценочным. Нормальный бюрократ не плохой и не хороший человек, у него просто есть своя система принятия решений.

Социализация происходит через отказ от собственного “я”. При смене руководства подчиненные очень легко подстраиваются под новый руководящий аппарат.

Лозунг такой организации: “Король умер – да здравствует король!”.

Совместно- творческий тип организационной культуры (акционерный, кооперативный тип собственности) возник с переходом науки в сферу управления.

Подобный тип культуры способствовал появлению менеджеров, которые способны включаться в различные типы деятельности.

Руководитель способен вызвать вдохновение других людей. Основным механизмом управления является совместно - мыслительный процесс.

Приходя в такую организацию, каждый сотрудник приносит с собой определенную долю, уходя, забирает с собой то, что было создано коллективным трудом.

В совместно - творческом типе организационной культуры оценка правильности определяется достижением цели. Наблюдается постоянное движение к истине, сетевой принадлежностью, открытыми коммуникациями.

Г. Харисон выдвинул четыре постулата при формировании идеологии организации: ориентация на власть; ориентация на роль; ориентация на задание; ориентация на человека. Эти идеологии редко встречаются в чистом виде, но большинство организаций ближе всего к какой – либо одной из них.

Данные идеологии изображены схематично, рисунок получил название Х-окно в честь Г. Хофстеда, Г. Харисона и Ч. Хенди.

1.Организация, ориентированная на власть пытается сдерживать окружающую обстановку и подавлять сопротивление. Она не желает подчиняться каким бы то ни было внешним законам или власти. Внутри организации руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными.

Организация, ориентированная на власть, конкурентоспособна и заботится о своих сферах влияния. Этот вид ориентации присущ новым или сравнительно маленьким организациям во главе с директором – собственником – учредителем. Более мягкую форму ориентации на власть можно найти в давно созданных фирмах, в частности, с первоначальной семейной собственностью. Чарлз Хенди изобразил этот вид организации в виде паутины (рис. 7.3,а ).

В организациях с такой идеологией культуры существует только один центр власти, из которого исходят все приказы. Эти организации контролируются главными членами, занимающими самые важные посты и несущими некоторую ответственность. Результаты являются главными критериями успеха.

Человек, находящийся в центре власти, должен обладать интуицией и уметь мыслить большими категориями. Эти люди предпочитают устное общение письменному. Анализ отчетов, документов и т. д. для них менее важен. Хороший сотрудник этой организации прилежно работает, следует всем указаниям и делает только свою работу в соответствии с интересами человека у центра власти.

2. Организации, ориентированные на роль, стремятся быть рациональными и аккуратными, насколько это возможно. Им присущи, озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Особо выделяются иерархии и статус. Стабильность и респектабельность нередко также же ценятся, как и компетентность. Система не может быстро адаптироваться к изменениям.

Ч. Хенди утверждает, что в подобных организациях все играют свои роли. Он называет этот тип ролевой культурой и изображает ролевую культуру в виде греческого храма (рис.7.3, б). Мощь такой организации заключается в колоннах –функционирующих отделах, которые координируются верхушкой греческого храма. Информация от одной колонны к другой не передается с одного уровня колонны А сразу на этот же уровень колонны В. Сначала эта информация идет наверх колонны А (проходя уровень за уровнем) затем к вершине колонны В и, наконец, на соответствующий уровень колонны В. Логика и рациональность доминируют в организациях такого типа. Поддержание дел и улучшение системы имеют большее значение, чем гибкость и находчивость.

Специализация заданий, описание работы, процедуры играют огромную роль. Однако не следует забывать, что греческие храмы ненадежны при землетрясениях. Если окружающая среда не спокойна, то такие организации испытывают большие трудности. Руководители в таких организациях любят, чтобы у них были официальная власть и символы их положения: собственный кабинет, секретарь и т. д. Этот тип руководителя логичен, результативен, умеет анализировать. Хороший сотрудник такого рода организации надежен, делает то, что должен делать (не больше и не меньше), не беспокоит своего начальника.

3. В организациях, ориентированных на задание, выше всего ценится достижение сверхзадач. Важно отметить, что структурные функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. В них подавляется интерес к продвижению по работе. Власть считается законной, если она основана на соответствующих знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Организационная структура меняется, чтобы выполнить задания или функции. Выделяется быстрая, гибкая реакция организации на изменение условий (рис.7.3, в). Сотрудники организации подобного типа прагматичны и готовы приспосабливаться к требованиям работы. Очень часто они называют себя профессионалами. Для них самое важное – выполнить работу. Причем они хотят улучшить качество работы, для чего объединяются в группы. Это культура групп экспертов.

Руководители в таких организациях – неунывающие люди и ведут себя как управляющие загородным клубом, однако его компетентность, равно как и компетентность его подчиненных, также важна. Хороший сотрудник организации этого типа сам мотивирует себя выполнять работу как можно лучше. Он любит давать советы и указания.

4. Организация, ориентированная на человека, прежде всего, служит интересам своих членов. Организация сама по себе - это средство для выполнения желания ее членов, которые они могут выполнять сами. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их собственным целям и ценностям (рис.7.3, г). Основная проблема для руководителя организации такого типа – это то, что члены организации не признают власть организации. Они пытаются вовлечь руководителя в свои личные дела, создать обстоятельства, в которых люди сами развиваются. В таких организациях структуры и технологические операции сведены к минимуму. Хороший сотрудник такой организации любит развиваться самостоятельно и в определенном направлении.

Теоретическая модель корпоративной культуры (Diana Phesey)

РОЛЕВАЯ КУЛЬТУРА Четкое разделение ролей, много инструкций и положений. Хорошая трудовая дисциплина. МОТИВАЦИЯ - необходимо выяснить, зачем работают наши сотрудники) Работают, потому, что подписали контракт. ОСНОВНЫЕ ЦЕННОСТИ - рационализм, четкое распределение ролей. Такая культура предает уверенность и определяет статус. Организация не гибка и не очень приспособлена к переменам.

ВЛАСТНАЯ КУЛЬТУРА Сильная централизация власти (паутина). Лидеры всемогущи, подчиненные бесправны. МОТИВАЦИЯ - сотрудники будут работать, потому что боятся наказаний, надеются на соответствующее вознаграждение, из личной преданности руководителю. ОСНОВНЫЕ ЦЕННОСТИ - власть, контроль и преданность. Дает ощущения защищенности. Целесообразна для маленьких семейных структур.

Следующая модель (см. 7.2.рис.) показывает, что каждая корпоративная культура позволяет организации двигаться в определенном направлении и осуществлять подбор сотрудников наиболее эффективно. Нельзя иметь в армии культуру достижений: там нет времени на обсуждение, и какое-то проявление инициативы может иметь катастрофические последствия.

С властной организационной культурой трудно развернуться в деятельности, требующей творческих элементов и самоотдачи во имя общей цели.

Поэтому, необходимо сформировать нужную культуру, опираясь на тех людей, которые к этому готовы. А тех, кто не готов, стараться подтянуть до определенного уровня или поменять.

КУЛЬТУРА ДОСТИЖЕНИЙ Много харизматических лидеров. Культура предъявляет высокие требования к знаниям, энергии. МОТИВАЦИЯ - считают свою работу самой важной. Работа в команде затруднена из-за высокой индивидуализации. ОСНОВНЫЕ ЦЕННОСТИ - творчество, соперничество и независимость. Самоконтроль и контроль по результатам. Целесообразна в матричных и проектных структурах.

КУЛЬТУРА ПОДДЕРЖИ. Культурная революция МАО. МОТИВАЦИЯ - то, что вы сами привносите в работу. ОСНОВНЫЕ ЦЕННОСТИ - чувство товарищества (кластеры) и сотрудничество. Создает команду и дает чувство защищенности и принадлежности к группе.

Ролевая культура.

Характеризуется четким разделением ролей (роль, или способ, каким, как ожидается, каждый занимающий определенную позицию сотрудник будет действовать). Все роли подробно расписаны, они понятны и относительно просты. В рамках своей роли сотрудники самостоятельны, имеют все полномочия и ресурсы. Выход за рамки, определенные ролью порождают конфликт. Существует много формализованных процедур, правил, инструкций и приказов, регламентирующих роли, правила поведения, горизонтальные и вертикальные связи, принципы вознаграждения и т. п.

Как правило, в таких организациях бывает хорошая трудовая дисциплина, высокая организованность, но каналы прохождения информации излишне удлинены, решения принимаются медленно. Организация не гибка и не очень приспособлена к переменам.

Ролевая культура есть там, где любая деятельность тщательно планируется, где контролируется качество и сроки выполнения работы.

При этом поток информации должен идти сверху вниз. Все планируется поминутно, качество работы каждого сотрудника регулярно оценивается по вполне определенным критериям.

В ролевой культуре сотрудники взаимодействуют друг с другом посредством функций. Роли - это шестеренки одного механизма. Они все должны быть притерты друг к другу.

Мотивация. Необходимо выяснить, зачем работают ваши сотрудники и почему они работают именно у вас?

В ролевой культуре работают чаще потому, что взяли на себя обязательства по контракту, потому что плохая работа повлечет за собой определенные санкции или из-за личной преданности организации.

Эффективность любых действий предопределена той организационной культурой, которая существует. Каждая из них имеет свои плюсы и минусы.

Основные ценности – рационализм, четкое распределение ролей, порядок. Она дает уверенность и определяет статус.

Властная организационная культура.

Характеризуется сильной централизацией власти. Структура данной организации напоминает паутину. Во главе стоят всеми признанные, всем известные лидеры (или группа лидеров), которым подчиняются в этой компании абсолютно все. Они имеют всю полноту полномочий и в любой ситуации являются обязательной “конечной инстанцией”. Существует жесткий оперативный контроль. Решения принимаются кулуарно, административный процесс “непрозрачен”. Лидеры всемогущи, подчиненные бесправны, безинициативны и послушны. Благополучие сотрудников в организации зависит не от их профессионализма, а от их отношения с начальником.

Подобная структура, как и культура ее отражающая, характерна для маленьких семейных организаций.

Перемены внедряются достаточно легко - просто по слову начальника, у подчиненных нет ни творческой активности, ни ощущения причастности общему делу. Лидерство здесь основано на силе, на справедливости. В худшем случае –это организация, основанная на страхе.

В культуре власти каждая работа разделена на мелкие операции, на элементы.

Каждый элемент упрощен, как на конвейере, что дает прекрасную возможность все контролировать.

Не приветствуется ни критика, ни жалобы. Некомпетентность и непрофессионализм руководителя, как правило, не вызывает никакого возмущения со стороны подчиненного. Большинство сотрудников побоятся поддержать идею или проект, если его не поддерживает руководство, которое, в свою очередь, манипулирует ими с молчаливого согласия присутствующих.

Мотивация. Сотрудники будут работать, потому что боятся наказаний, надеются на соответствующее вознаграждение, а также из личной преданности руководителя.

Основные ценности власть, контроль и преданность. Она дает сотрудникам чувство защищенности, принадлежности к определенной группе.

Культура достижения.

В организации с подобной культурой много харизматических лидеров, каждый из которых очень активен, инициативен, самостоятелен и управляем только до определенных пределов. Работа в команде затруднена из-за высокой степени индивидуализма сотрудников. Персонал более всего сконцентрирован, а работе и на признании, которое это работа может им принести. Эта культура предъявляет очень высокие требования к человеческим знаниям, к человеческой энергии. Она основана на том, что сотрудникам действительно нравиться их работа. Как правило, никто не считается со временем, сотрудники могут работать вечерами и в выходные, не требуя оплаты, рассчитывая на авторитет и признание у коллег и руководителей. Сотрудники больше сконцентрированы на результате, чем на следовании правилам и инструкциям. Поэтому формализованных процедур мало, горизонтальные связи используются чаще, чем вертикальные, строгой иерархии нет, большинство вопросов решается на нижних уровнях, преобладает демократический стиль общения и руководства.

Для такой организации оптимальной будет матричная или проектная структура.

Мотивация. Культура достижений наблюдается там, где сотрудники работают с полной отдачей, увлекаются работой, иногда теряя чувство меры. Они постоянно заняты и считают свою работу самой важной.

Корпоративная культура также предопределяет и стиль лидерства.

Для культуры достижения характерен руководитель-лидер, потому что в этой структуре больше неопределенности, а значит, руководителю приходится самостоятельно принимать рискованные решения, не только за себя, но и за других.

Основные ценности – творчество, соперничество и независимость. Они определяют цели и отмечают достижения.

Самым эффективным методом контроля являются - самоконтроль и контроль по результатам.

Культура поддержки.

Это вид культуры образовался впервые во времена культурной революции в Китае. Пришедший к власти Мао пытался уничтожить рутину, иерархию, а заодно специализацию.

Рабочие принимали участие в административном процессе, а руководители работали наравне со своими подчиненными. Рабочие комитеты распоряжались ресурсами организации. Как правило, в таких организациях существует кластерная организационная культура. В такой организации отсутствует однозначное понятие власти. Начальника могут избрать, а не назначать.

Много вопросов решается путем голосования.

Культура поддержки предлагает персоналу получать удовлетворение от взаимоотношений, от ощущения причастности общему делу, общей идее.

Сотрудниками движет чувство долга и ответственность перед группой, частью которой они себя ощущают. В этой культуре все равны, и мнение каждого ценно. Она характерна для коммун, кооперативов, а также предприятий на этапе выживания, когда еще не началось разрастание бизнеса и дележ власти.

Для процедуры диагностики и аудита корпоративной культуры существуют достаточно четкие критерии.

Мотивация. В культуре поддержки играет большую роль то, что вы сами привносите в свою работу. Оно дает сотруднику почувствовать удовлетворение от использования своих способностей и знаний в наиболее полной мере.

Самый эффективный метод контроля –самоконтроль и контроль по результатам.

Основные ценности - во главу угла ставится чувство товарищества и сотрудничество. Она создает команду и дает ощущение принадлежности к группе и защищенности.

Упражнение 7.1.

Для выявления какой же тип корпоративной культуры (на задачу, ролевой, властный, поддержку) наиболее характерен для вашего подразделения, и на сколько он соответствует стратегическим целям организации, заполните анкету "По диагностике корпоративной культуры Ф. Хенди.

АНКЕТА "ПО ДИАГНОСТИКЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ Ф. ХЕНДИ "

Уважаемые участники исследования!

С помощью этой анкеты мы сможем определить тип корпоративной культуры Вашей организации.

Проранжируйте четыре положения в каждой из этих 11 - ти групп утверждений. Поставьте цифру 4 против положения, которое больше всего подходит для Вашей организации, и далее, по степени убывания до единицы.

Пример ранжирования.

1.  Хороший начальник

1. сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним __1

2.  объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует их должностным обязанностям __3__

3.  ориентирован на равноправие (эгалитарный) и легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи: использует свое положение для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы___4__

4.  заботится о личных нуждах окружающих, использует свое положение для обеспечения условий работы, приносящих удовлетворение подчиненным и способствующих их росту__2__

1. Хороший начальник

сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним ___ объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует их должностным обязанностям ____ ориентирован на равноправие (эгалитарный) и легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи: использует свое положение для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы_____ заботится о личных нуждах окружающих, использует свое положение для обеспечения условий работы, приносящих удовлетворение подчиненным и способствующих их росту____

2. Хороший подчиненный

1.  угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника____

2.  ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, удивляющих или беспокоящих начальника____

3.  желает внести свой вклад в решение задач, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным___

4.  крайне заинтересован в развитии своего потенциала, открыт к обучению и получению помощи, уважительно относится к нуждам и ценностям окружающих, охотно помогает другим и вносит свой вклад в их развитие___

3. Хороший член организации считает

1. приоритетным личные распоряжения начальника___

2. обязанности, требования, предписанные его ролью___

3. привычные стандарты личностного поведения___

4. личные интересы людей, участвующих в работе___

4. Люди, которые преуспевают в организации

1.  расчетливы соперничают друг с другом, и обладают сильным стремлением к власти___

2.  добросовестны и ответственны с глубоким чувством преданности организации____

3.  компетентны, эффективны и стремятся быть профессионалами в своей области___

4.  эффективны и компетентны в межличностных взаимоотношениях, берут на себя обязательство содействовать росту и развитию других сотрудников ___

5. Отношение организации к сотруднику:

1.так, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих

выше по служебной лестнице___

2. временем и усилиями сотрудников организация распоряжается в рамках

контракта, оговаривающего права и обязанности обеих сторон___

3.  как к партнеру, вкладывающему свои умения и способности в общее дело___

4.  как к интересному и ценному человеку с его или ее личностными правами___

6. Основанием для постановки задач являются

1.  личные потребности и мнения тех, кто находится у власти___

2.  формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в системе___

3.  требования к ресурсам и мастерству, необходимые для выполнения работы___

4.  личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации___

7. Люди работают из - за

1.  получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам___

2.  соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе___

3.  удовлетворения от работы и достижений и/или из-за личной преданности идее___

4.  любви к работе, ради самой работы и интереса и уважения к

запросам и ценностям других сотрудников___

8. Соперничество происходит

1.  за личную власть и выгоду___

2.  за положение с высоким статусом в формальной системе___

3.  за максимальный вклад в выполнение задач___

4.  за внимание к чьим-либо личным потребностям___

9. Решения

1.  принимаются лицом, обладающим большей властью___

2.  принимаются лицом, которое обязано это делать___

3.  принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей___

4.  принимаются непосредственными участниками, на которых больше всего влияет результат решения ___

10. Соответствующая система контроля и информационная структура

1. приказ идет сверху вниз по простой пирамиде, так, что любой находящийся выше в пирамиде имеет власть над тем, кто ниже___

2. директивы распространяются сверху вниз, и информация идет наверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху. Власть и ответственность, предписанные каждой роли, ограничиваются властью и ответственностью, предписанные ролями, расположенным ниже в пирамиде. Перекрестный, функциональный обмен ограничен___

3. информация о требованиях, предъявляемых задаче, и проблемах идет из центра. Координирующий совет может установить порядок очередности получения ресурсов и их обмен на основе информации от всех центров, занимающихся разными задачами. Структура должна изменяться в соответствии с природой и местом выполнения задачи___

4. информация и влияние идут от человека к человеку на основе личностных связей, в которые свободно вступают для достижения целей работы, знаний, взаимной поддержки, удовольствия и

разделения общих ценностей ___ ___

11. На окружение реагируют так, словно это

1.  джунгли, где все против всех и тот, кто не эксплуатирует других

эксплуатируется сам___

2.  упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов___

3.  совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем их организации___

4.  комплекс потенциальных опасностей и поддержки. Окружающая

среда должна управляться организацией, чтобы получать "пищу" от нее, " удалить ее острые зубы" и использовать как место работы или игры для удовольствия и роста членов организации____

На динамику групповых процессов большое влияние оказывают внешнее окружение, размер группы, роли, сплоченность, конфликтность, процессы лидерства. Данная модель (см. рис.) показывает, что организации с определенным типом корпоративной культуры по-разному реагируют на влияние внешней среды. Поскольку динамика групповой деятельности очень сильно меняется, то практически, невозможно используя данную типологию идентифицировать чистый тип корпоративной культуры.

Рис.7.3. Динамика групповых процессов

Четыре информационные культуры.

Сегодня одной из главных задач менеджеров является увязка информационной культуры и поведения со стратегиями изменения управления и производства.

Многие менеджеры согласятся с тем, что информационная культура важна для выработки стратегии и осуществления перемен, но нет определенности в вопросе - как повлиять на использование информации.

Рис. 7.4 Четыре типа информационной культуры.

Сегодня в компаниях можно встретить четыре разновидности информационной культуры.

Каждая влияет на способ использования информации - информационное поведение - и отражает приоритеты руководителей компании в использовании информации для достижения успеха или предотвращения провалов. (рис.7.4)

Первая - это функциональная культура, где информацию используют для влияния на других. Это культура в наибольшей степени присуща жестко иерархизированным компаниям, где информация служит, прежде всего, для управления и контроля.

Характерным для этой культуры информационным поведением является контроль. Многие деловые процессы используются для контроля во всех областях - от бухгалтерского учета до снабжения, что часто взращивает негибкость и подозрительность.

В культуре взаимодействия менеджеры и специалисты в достаточной степени доверяют друг другу и поэтому могут обмениваться информацией, важной для совершенствования процессов и роста эффективности. Прямой обмен информацией о возможных срывах и провалах необходим для устранения проблем и адаптации к изменения.

В культуре исследования менеджеры и служащие стремятся к пониманию будущих тенденций и нахождению лучшего способа отразить возможную угрозу. Здесь доминирующим информационным поведением является предвидение.

В культуре открытости все открыты для нового понимания природы кризисов и радикальных перемен. Эти компании сознательно отбрасывают старые подходы к бизнесу, чтобы освободиться для поиска новых перспектив и идей, обещающих создание новых продуктов и услуг, которые могли бы изменить условия конкуренции поверх рынков и отраслей. Компания Microsoft одновременно конкурирует на рынке онлайновой информации развлечений и продажи видео-продукции, чем радикально изменила традиционное представление о производителе программного обеспечения.

Рис.7.5 Влияние на информационное поведение.

Задачами сегодняшнего дня является адаптация информационной культуры к изменениям стратегии, для чего необходимо понять, насколько хорошо в компании увязаны информационная культура и стратегия изменения.

В первую очередь, компании следует определить - какие типы информационного поведения нужно поощрять, чтобы иметь возможность справиться с разными уровнями сложности и неопределенности ее рынков и отраслей.

На зрелых и стабильных рынках, где уровень неопределенности, а также степень сложности продукции и технологий невысоки, контролирующее поведение вполне адекватно для отслеживания ошибок и устранения проблем. (рис.7.5)

Культура взаимодействия необходима, когда степень неопределенности рынков невысока, а продукция и технологии достаточно сложны. Это поведение нацелено на непрерывное исправление ошибок и устранение проблем с помощью тотального контроля качества.

Если неопределенность рынка и отрасли невелика, а продукция и технологии сравнительно просты, для ликвидации ошибок и проблем в ситуации, когда состав конкурентов меняется и вероятно появление новых, может помочь культура исследования.

Если высоки как неопределенность рынков, так и сложность продукции и технологий, и необходимо новое понимание того, что есть успех и что - неудача, помочь компании может культура открытости. Когда темпы и масштаб изменений очень велики, установки на контроль, адаптацию и предвидение оказываются бесполезными.

Модель "Два измерения - четыре культуры"*

Данная типология основана на двух понятиях: социальности и солидарности.

Социальность - это степень искренней дружелюбности между членами сообщества. Солидарность - это мера способности сообщества преследовать общие цели быстро и эффективно, вне зависимости от индивидуальных связей. На первый взгляд может показаться, что эти две категории не охватывают весь спектр человеческого поведения, однако, на самом деле, они выдерживают серьезный тест в этом направлении и в теории и на практике.

Как социальность и солидарность связаны с корпоративной культурой? Ответ на этот вопрос приходит тогда, когда вы расположите эти характеристики в виде двух измерений одной плоскости. В результате появится четыре типа культуры: сетевая, меркантильная, фрагментированная и общная (см. рис 7.6)

 

*( Rob Goffee, Gareth Joneshat Holds the Modern Company Together? Harvard Business Review

November-December 1996)

 

Рис 7.6. Два измерения, четыре культуры

Ни одна из этих культур не является “самой лучшей”. В действительности, каждая из них является оптимальной для конкретного вида организации. Другими словами, менеджерам не стоит защищать один тип в ущерб другому. Социальность подобна смеху, который и является ее высшим проявлением, приходит естественно. Социальность является степенью эмоциональных, не инструментальных отношений (т. е. отношений, при которых люди не используют друг друга ради удовлетворения собственных амбиций), при существовании которых отдельные личности рассматривают друг друга в качестве друзей. Последние чаще всего разделяют определенные идеи, интересы, пристрастия и ценности и ведут себя друг с другом на равных. В своей чистой форме, социальность является тем типом социального взаимодействия, который ценится уже сам по себе. Этот тип часто поддерживается посредством постоянных личностных отношений, характеризующихся высоким уровнем искренней взаимности. В подобном контексте не существует так называемых “сделок”. Мы помогаем друг другу, разговариваем, делимся, плачем и смеемся, и все это не влечет за собой никаких обязательств.

В бизнес окружении преимущества высокого уровня социальности многочисленны и выражены довольно явно. Прежде всего, большинство служащих согласны, что работать в подобной атмосфере интересно, а это, в свою очередь, ведет к поднятию морали и внутрикорпоративного духа. Социальность также часто является стимулом к изобретательности, так как она склоняет к групповой работе, обмену информацией, открытости к новым идеям и свободе выражения и восприятия нетривиального мышления. Социальность также создает окружение, в котором индивидуумы чаще всего выходят за рамки формальных требований своих должностей. Они работают больше, чем необходимо, лишь ради того, чтобы помочь своим коллегам выглядеть лучше и преуспеть.

Однако у высокого уровня социальности существуют и свои недостатки. Дружеские отношения могут привести к потворству тем служащим, которые работают неудовлетворительно. Ведь никто не хочет упрекнуть или уволить друга. В подобном случае наиболее приемлемым выходом кажется принять и простить плохую работу, сославшись на существование личных проблем у провинившегося. В добавок, высокий уровень социальности часто сопровождается чрезмерной тягой к достижению консенсуса. Другими словами, друзья часто не хотят противоречить или критиковать друг друга. В бизнес окружении подобная ситуация часто приводит к отсутствию дискуссий в отношении целей, стратегий или методов выполнения работы. В результате, ответом на появление проблемы становится лучший компромисс, а не лучшее решение.

В добавок, организационная культура с высоким уровнем социальности, часто приводит к созданию неформальных группы и объединений, который могут разрушить нормальный процесс распределения прав и обязанностей в компании. Это, конечно же не значит, что подобные компании не имеют формальных организационных структур. Напротив, многие из них очень иерархичны. Однако дружеские отношения и неформальные связи позволяют обойти иерархию подчиненности. Например, если коммерческому директору не нравится новый стратегический план маркетингового департамента, то он, вместо открытого противостояния на общем собрании, может прямо поговорить со старым другом, старшим вице-президентом. Результатом становится внезапная отмена плана, о причине которой маркетинговый отдел так никогда и не узнает. При лучшем развитии событий, подобное ослабление формальной системы может придать компании необходимую гибкость (вдруг план и вправду был плох, а отмена его по официальным каналам заняла бы многие месяцы). Однако в худшем случае, разрушению могут подвергнуться мораль, преданность и приверженность ко всей организации. Другими словами, неформальная сеть может хорошо функционировать, если вы являетесь ее частью - знаете нужных людей и слышите нужные новости. Иначе, вы чувствуете себя потерянным в организации, использованным и ощущаете неспособность реально влиять на процессы.

В противоположность социальности, солидарность развивается не в сердце, а в голове, хотя в бизнес окружении и она может приходить естественным путем. Отношения в этом случае базируются на общих обязанностях, взаимных интересах и разделяемых целях, которые способны принести выгоду всем вовлеченным сторонам. Классическим примером сообществ с высоким уровнем солидарности являются профсоюзы. Подобным же образом проявляется и солидарность профессиональных групп, таких как врачи или юристы, которые могут быстро мобилизоваться в ответ на внешнюю угрозу, такую как попытки правительства ограничить прибыльность их деятельности. Однако, не менее часто, солидарность возникает между людьми не похожими и не связанными продолжительными социальными отношениями.

В качестве примера возьмем канадскую компанию по производству одежды, которая хотела создать стратегии для расширения на международные рынки. Хотя руководители организации знали, что инженерный, производственный и маркетинговый отделы уже долгое время враждовали друг с другом, они все равно назначили по два менеджера каждого из них в одну команду. Несмотря на крайне незначительное общение на личностном уровне, команда работала быстро и эффективно, и причину этого не нужно было долго искать - награда каждого участника зависела от результата деятельности всей группы. После того, как был составлен отчет (и анализ и рекомендации были на высшем уровне), менеджеры вернулись к своим прежним обязанностям и прекратили всякое общение. Другими словами, уровень солидарности можно изменять в зависимости от необходимости. Таким образом, в отличии от социальности, солидарность может проявляться и на постоянной, и на прерывающейся основе. Она не требует ежедневных проявлений и не основана на дружбе.

Для организации солидарность способна принести множество преимуществ. Она вырабатывает высокий уровень стратегической направленности, быстрый ответ на возникновение угрозы со стороны конкурентов и неприятие плохой работы. Результатом высокого уровня солидарности может стать и безжалостность. Если стратегия организации верна, подобное окружение может быть поразительно эффективным. Кстати, безжалостность и сама может усиливать солидарность: если каждый должен отвечать строгим стандартам, может возникнуть эффект “равнозначности страданий”, который способен привести к созданию чувства общности. Кроме того, если от всех служащих ожидается выполнение одних и тех же требований, то у них развивается сильное чувство доверия к организации. Считается, что компании с подобной атмосферой обращаются со всеми служащими честно и справедливо, и в них нет места для особых привилегий и связей. Со временем, подобное доверие может стать лояльностью и преданностью целям и миссии организации.

Однако, подобно социальности, солидарность обладает и отрицательными характеристиками. Как уже упоминалось, концентрация на стратегии хороша лишь тогда, когда эта стратегия верна. Иначе происходит корпоративное самоубийство. Кроме того, в организациях с высоким уровнем солидарности взаимодействие между отдельными служащими можно достичь лишь тогда, когда каждый из них видит преимущества исключительно для себя. Перед тем, как принимать на себя обязательства или решать, стоит ли эффективно работать, люди задают себе вопрос: “А что мне с этого будет?” Если ответ неопределенный или не приходит немедленно, то точно такой же будет и реакция, задающего этот вопрос.

В организациях с высоким уровнем солидарности права и обязанности (роли) обычно выражены очень четко. Подобная картина сильно отличается в тех корпоративных культурах, где люди являются дружелюбными по отношению друг к другу. В них, например, представитель коммерческого департамента может активно участвовать в новом исследовательском проекте, что достигается на основе существующих социальных контактов. Если солидарность развита достаточно высоко, то такого обычно не происходит. Напротив, можно наблюдать борьбу за свое место под солнцем, в которой отдельные служащие защищают границы собственных прав и обязанностей. Если кто-нибудь из другого отдела попытается примкнуть для выполнения совместной работы, то ему быстро укажут на дверь.

Хотя мы четко отделяем социальность от солидарности, многие исследователи организационной жизни путают их, и причину этого определить очень легко, ведь обе концепции довольно часто пересекаются. Социальное взаимодействие на работе может быть вызвано социальностью друзей, солидарностью коллег а, иногда, не тем и не другим. Подобным же образом, общение вне работы может основываться на отголоске рабочей солидарности или выражении близкой дружбы.

1. Сетевая организация: высокий уровень социальности и низкий уровень солидарности

В организациях с так называемой сетевой культурой, в глаза сторонних наблюдателей в первую очередь бросаются ритуалы. Служащие часто останавливаются поговорить в коридорах; они ходят из комнаты в комнату лишь для того, чтобы поздороваться; обед является особым событием, когда все собираются вместе и идут в определенное место; продолжение общения и после работы является скорее правилом, чем исключением. В подобных организациях отмечаются дни рождения служащих, устраиваются спортивные соревнования и проводятся вечеринки в честь ухода на пенсию или юбилея. Кроме того, служащие обмениваются прозвищами, шутками и имеют своеобразный язык, созданный на основе опыта прежнего общения.

На работе, сетевая культура характеризуется отсутствием иерархии или наличием множества способов ее обойти. Друзья или группы друзей стараются сделать так, чтобы решения по всем вопросам принимались еще до того, как проводятся формальные встречи для их обсуждения. Люди меняют свои должности без официально “требуемой” подготовки. Новые рабочие нанимаются без помощи отдела кадров, а лишь потому, что они являются знакомыми тех, кто уже работает в организации. Как мы уже говорили, подобная неформальность может добавить гибкости организации и стать здоровым средством для избежания бюрократии. Однако она обычно приводит к культивации двух ключевых навыков сетевой культуры: способности собирать и выборочно распространять значимую информацию и способности приобретать покровителей и друзей в компании, которые и формально и неформально будут отстаивать ваши интересы.

Какими еще характеристиками обладает сетевая культура? Низкий уровень солидарности означает, что менеджеры часто испытывают проблемы, заставляя отдельные структуры в рамках одной компании взаимодействовать. В одной крупной европейской производственной компании, личные отношения между управляющими подразделениями во Франции, Италии, Великобритании и Германии были очень дружескими. Некоторые менеджеры знали друг друга уже долгие годы и даже вместе проводили отпуск. Однако, когда приходило время для центра распределять ресурсы, то эти же самые управляющие сражались друг с другом с необыкновенным остервенением. Однажды, они, действуя каждый по отдельности, подорвали попытки центра создать единую для всех маркетинговую стратегию для предотвращения входа на европейский рынок американских конкурентов.

И, наконец, сетевая культура делает организацию очень политичной, что приводит к тому, что отдельные служащие и целые группы преследуют во время рабочего дня лишь свои личные цели. Для коллег становится сложным выделить приоритеты, а для менеджеров - воплотить их в жизнь. Довольно часто в подобных ситуациях можно слышать призывы ввести сильное руководство для преодоления влияния различных внутренних групп и субкультур.

В добавок, служащие организаций с сетевой культурой, не обладая достаточной приверженностью целям компании, часто бросают вызов существующим процедурам, правилам и системам.

Вообще говоря, немногие организации начинают свой жизненный цикл в квадрате сетевого типа культуры. Уже согласно одному лишь своему определению, социальность создается с течением времени. Другими словами, к сетевому типу культуры организации приходят из других типов. И, несмотря на политизированность, многие корпорации с сетевой культурой работают успешно. Им удалось узнать, как преодолеть негативные последствия социальности, такие как узкие группы, сплетни, низкая производительности, и воспользоваться ее основными преимуществами - высоким уровнем творческого подхода и преданности организации. Один из способов максимизации подобных преимуществ заключается в регулярном перемещении служащих из одного департамента в другой, что позволяет ограничить чрезмерные связи в рамках каждой отдельной структуры и помочь развить более широкий стратегический охват организации. Позднее, люди, которые прошли через подобные процедуры, становятся ключевыми управляющими политических процессов организации с сетевой культурой и пытаются сохранить их в здоровом состоянии.

Высокий уровень социальности обычно идет рука об руку с низкой солидарностью, так как близкие дружественные отношения могут подавить проявление различий, критику идей и явное несогласие. Однако конструктивный конфликт часто является обязательным условием для культивации и поддержания всеобщего чувства единой цели и, соответственно, солидарности. Поэтому не вызывает особого удивления тот факт, что вмешательство менеджмента с целью усиления стратегической направленности часто усиливает дружбу между служащими, однако не оказывает существенного влияния на уровень организационной солидарности. Как мы уже замечали, каждый тип корпоративной культуры уместен в свое время и на своем месте. Мы выявили, что организации с сетевой культурой хорошо работают в следующих бизнес условиях:

Ø  Когда корпоративная стратегия имеет явно выраженный долгосрочный характер. Социальность поддерживает преданность организации, а краткосрочные подсчеты достижения собственной выгоды - нет. Возьмем в качестве примера компанию, расширяющую свою деятельность во Вьетнам. Возможно, потребуются годы, прежде чем первая прибыль будет достигнута, а до тех пор процесс оптимизации операций может быть трудным и разочаровывающим. В сетевой культуре, служащие часто готовы мириться с риском и дискомфортом. Они сохраняют лояльность по отношению к своим коллегам в открытой атмосфере. Наслаждение дружбой на ежедневной основе уже само по себе может быть наградой.

Ø  Когда знание особенностей местных рынков является критическим фактором для достижения успеха. Причиной является то, что сетевая культура обладает низким уровнем солидарности: члены одного подразделения без особой охоты делятся идеями или информацией с членам другого подразделения. Это безусловно было бы недостатком, если бы успех зависел от наличия у служащих широкой перспективы бизнеса. Однако когда успех движим хорошей осведомленностью в отношении узкого рынка, низкий уровень солидарности не является преградой.

Ø  Когда общекорпоративный успех является суммой успешных действий на местном уровне. И снова все связано с низким уровнем солидарности. Если центр хорошо обходится и без интенсивного обмена информацией с подразделениями, тогда сетевая культура может быть приемлема.

2. Меркантильная культура: низкий уровень социальности, высокий уровень солидарности

Противоположностью сетевой культуре является культура - меркантильная, в которой неформальные разговоры в коридорах вытеснены обменом формальными информационными документами. В действительности, почти весь процесс коммуникаций в меркантильной культуре связан с бизнес вопросами. Причиной этому служит то, что личные интересы совпадают с корпоративными и привязаны к четкому понятию “врага”, которого необходимо уничтожить. В результате, подобные организации обладают способностью быстро и собрано отвечать на возникшую, на рынке возможность или угрозу. Приоритеты расставляются очень быстро - обычно менеджментом - и устанавливаются во всей организации без обсуждения.

Меркантильные культуры также характеризуются четким разделением работы и личной жизни. (Интересно, что эти культуры часто состоят из людей, у которых работа стоит в жизни на первом месте.) Члены подобного бизнес сообщества редко общаются вне офиса. Если они и делают это, то причиной взаимоотношений все равно служит бизнес. Примером может являться встреча по поводу победы над конкурентом или успешного выполнения стратегического плана.

Из-за отсутствия сильных личных связей организации с меркантильной культурой обычно не приемлют плохой работы. Тех служащие, которые не дотягивают до стандартов, либо увольняют, либо дают четкие инструкции по улучшению работы с точно определенным сроком проверки. Подобная безжалостность является неотъемлемой чертой меркантильной культуры, а высокий уровень приверженности целям организации делает ее приемлемой и даже вызывает одобрение среди простых служащих.

Наконец, отсутствие социальных связей означает, что меркантильные культуры редко являются бастионами лояльности. Служащие могут уважать и любить свои организации: в конце концов, подобные компании справедливы к тем, кто работает хорошо. Однако данные чувства не основаны на эмоциях и не привязаны к личным отношениям между отдельными личностями. Люди остаются в компаниях с высоким уровнем солидарности до тех пор, пора удовлетворяются их личные цели, а затем уходят.

Без всякого сомнения, преимущества меркантильной культуры могут быть очень привлекательны в наш век ориентации на достижение высоких стандартов. Какой менеджер не хочет, чтобы его служащие стремились к конкуренции и обладали волей к победе? В добавок, из-за своей концентрации на работе, многие организации с меркантильной культурой очень производительны. Более того, не будучи сдержанными дружбой, служащие не склонны отказываться от конкуренции, что еще больше поднимает производительность из-за постоянного повышения стандартов.

Однако меркантильная культура имеет и свои недостатки. Служащие, которые постоянно заняты достижением четко поставленных перед ними целей, часто не склонны сотрудничать, обмениваться информацией и новыми идеями. Кооперация между подразделениями с разными целями кажется еще менее вероятной.

Организации с меркантильной культурой эффективно работают при следующих бизнес условиях:

Ø  Когда быстро происходят значительные изменения. Подобная ситуация требует мгновенного, сконцентрированного ответа, который меркантильная культура как раз и способна обеспечить.

Ø  Когда достигнут эффект масштаба, или конкретные преимущества. Выгода может быть получена путем создания корпоративных центров совершенства, которые смогут внедрять наиболее оптимальные процессы и процедуры в различных подразделениях компании. Например, корпорация ABB создает центры совершенства для каждой из своих продуктовых групп.

Ø  Когда корпоративные цели четко определены и их легко измерить, что уменьшает необходимость получения отзывов от служащих или достижения консенсуса.

Ø  Когда природа конкуренции четко обозначена. Организации с меркантильной культурой процветают тогда, когда и враг и пути его уничтожения четко определены. Подобная культура наиболее подходит, если один основной враг отличен от множества второстепенных.

3. Фрагментированная культура: низкий уровень социальности и низкий уровень солидарности

Очень немногие менеджеры согласятся работать или, еще хуже, руководить организацией с фрагментированной культурой. Однако, подобно недружелюбному соседству, разрываемой раздорами стране или плохой семье, подобные бизнес сообщества являются неотъемлемой чертой действительности. Каковы их основные характеристики в бизнес окружении?

Прежде всего, служащие компаний с фрагментированной культурой проявляют низкий уровень признания членства в организации. Они часто верят, что работают лишь для себя, или ассоциируют себя лишь с профессиональной группой. Например, если спросить при встрече, чем он занимается, врач из больницы, в которой существует фрагментированная культура, скорее всего ответит нечто вроде: “Я - хирург”, не называя института, в котором он работает. Точно также, в подобных организациях нет своей футбольной команды, и никто в ней не хочет носить имя компании на футбольной майке. Нельзя здесь найти и внерабочих вечеринок и ритуалов, которые так свойственны для высоко социальных культур. Здесь это считается бесполезной тратой времени.

Этот недостаток взаимоотношений распространяется и на поведение в рабочей обстановке. Люди работают при закрытых дверях, а, во многих случаях, и дома, приходя на работу лишь для того, чтобы забрать почту или позвонить в другой город. Они часто скрывают свои проекты и достижения от сослуживцев, предоставляя информацию, лишь будучи спрошенными прямо в лоб. В экстремальных случаях, члены организации с фрагментированной культурой обладают настолько низким уровнем социальности, что они даже пытаются навредить другим работающим, распространяя слухи и сплетни, критикуя без повода на самом высоком уровне в компании.

Эта культура также обладает и низким уровнем солидарности. Ее члены редко соглашаются с целями организации, критическими факторами ее успеха и стандартами. Не вызывает удивления тот факт, что значительные разногласия касательно стратегических целей делают подобные организации очень трудно управляемыми. Лидеры часто чувствуют себя изолированными и полагают, что ни одно их действие не способно что-либо изменить в компании. Их указания абсолютно никого не интересуют.

Низкая солидарность также означает, что отдельные личности могут пожертвовать чем-то лишь в том случае, если они точно рассчитают, что получат что-то в замен. Например, собрания по поводу ухода на пенсию почти ни кем не посещаются. В действительности, любое социальное событие, явка на которое является добровольной, обычно не состоится.

Мы понимаем, что организации с фрагментированной структурой кажутся ужасным местом для работы. Однако существуют ситуации, которые требуют именно подобной культуры. Более того, данный тип окружения привлекателен для тех индивидуумов, которые предпочитают работать одни или полностью отделять свою личную жизнь от работы.

В нашем исследовании мы обнаружили, что некоторые виды организаций с фрагментированной культурой работают вполне успешно. Прежде всего, данная культура находит применение в промышленных компаниях, которые передают производство большей части комплектующих сторонним фирмам. Во-вторых, подобная культура может процветать в профессиональных организациях, таких как консалтинговые и юридические фирмы, в которых высоко обученные индивидуумы обладают идиосинкразическими рабочими стилями. В третьих, фрагментированная культура часто может быть найдена в виртуальных организациях.

Организации с фрагментированной культурой приемлемо функционируют при следующих бизнес условиях:

Ø  Когда сама работа не требует взаимодействия служащих. Например, подобная ситуация может иметь место при производстве мебели или одежды, когда отдельные их части заказываются независимым поставщикам, работающим дома, а затем собираются в другом месте. Еще одним примером может стать юридическая фирма, где каждый адвокат работает на собственных клиентов.

Ø  Когда значительные инновационные прорывы создаются в основном отдельными личностями, а не командами. (Однако стоит заметить, что подобное в компаниях происходит все реже и реже, а интеллектуальная мощь команд, состоящих из абсолютно разных по характеру и специальности людей, доказывает свое превосходство).

Ø  Когда уровень качества достигается путем контроля над входящими материалами, а не посредством отслеживания самого процесса производства. Опыт показывает, что в подобных организациях менеджмент должен концентрироваться на привлечении “правильных” людей, которые после обучения хорошо выполняют свою работу и без присмотра. Они сами становятся себе судьями и управляющими.

Ø  Когда отдельные служащие не могут поделиться знаниями друг с другом, или когда профессиональная гордость не позволяет передавать знания.

4. Общная культура: высокий уровень социальности и

солидарности

Общная культура может возникнуть на любой стадии жизненного цикла компании, однако, в ответ на просьбы привести пример, мы чаще всего перечисляем характеристики небольших, быстро растущих предпринимательских фирм. Основатели и первые служащие подобных организаций являются близкими друзьями, работающими бесчисленные часы в маленьким комнатенках. Такое “родство” обычно перетекает в личные связи вне работы. В первые годы существования компании Apple Computer служащие жили вместе, ездили вместе на работу и проводили вместе выходные. В то же самое время и уровень солидарности в подобных компаниях чрезвычайно высок. Крошечная фирма обычно имеет один или два продукта и примерно столько же целей (основной из которых является выживание). Так как основатели и первые служащие часто обладают акциями своей компании, конечный успех имеет четкую связь с их личным благополучием. В общных культурах все испытывают схожие чувства.

Однако общная культура существует не только в недавно возникших компаниях. В действительности, она может быть найдена и в крупных организациях, служащие которых за десятилетия совместной работы создали дружбу и взаимно выгодные цели.

Вне зависимости от стадии своего развития, организации с общной культурой имеют некоторые сходные характеристики. Прежде всего, их служащие обладают высоким, иногда чрезмерным, осознанием организационной личности и членства. Иногда они даже ассоциируют свое личное “я” с “я” организации. Говорят, что некоторые служащие компании Nike носят на лодыжках татуировку знака своей фирмы. Подобным же образом, в ранние годы существования Apple работники называли себя “Людьми Apple”.

Организационная жизнь в общных культурах усиливается социальными событиями, которые имеют огромную ритуальную значимость. Например, лондонский офис международного рекламного агентства J. Water Thompson организует вечера для своего персонала в интересных и даже блистательных местах. Последнее подобное мероприятие состоялось в клубе Hurligham Club в Национальном Музее Истории в Лондоне. Компания также предлагает своим служащим занятия по развитию изобретательности и воображения, которые проводятся самыми знаменитыми специалистами в этих областях. На одной из подобных сессий для учащихся во время своей презентации играл знаменитый музыкант Дэйв Стюарт. И, наконец, J. Water Thompson проводит ежегодные церемонии, во время которых награждаются наиболее отличившиеся группы служащих организации. Победившие едут на обед в Париж. Прочие компании с общной культурой отмечают появление новых членов и повышение в должности с подобным же блеском.

Высокий уровень солидарности общных культур часто демонстрируется справедливым распределением рисков и наград среди служащих. Подобные культуры придают огромную важность честности и справедливости, что особенно заметно в трудные для компаний времена. Например, во время экономического спада 1970 года, компания Hewlett-Packard вместо того, чтобы увольнять часть служащих, уменьшила зарплату и время работы на 10% для всех. Причем, подобный шаг не привел к критике менеджмента. Напротив, то, что случилось в HP является еще одной характерной чертой общных культур: их лидеры пользуются всеобщим уважением, почитанием и даже любовью. Хотя они сами часто провоцируют несогласие, а иногда даже получают его, их власти вызов бросается редко.

Солидарность также четко проявляется в отношении целей и ценностей компании. Описание миссии можно найти на самых видных местах в организациях с общной культурой, и оно вызывает энтузиазм, а не цинизм.

И, наконец, в общных культурах служащие очень хорошо представляют себе, кто является их конкурентом. Они знают, кто угрожает их компании, в чем они превосходят, а в чем - отстают от врагов, и как они могут победить.

Принимая во внимание все эти характеристики, не вызывает удивления тот факт, что многие менеджеры рассматривают общную культуру в качестве идеала.

Общная культура функционирует наиболее хорошо:

Ø  Когда инновационный прорыв требует тщательной и обширной групповой работы всех функциональных и, возможно, географических подразделений организации. Все более верным становится то, что продвинутая инновация не может быть достигнута отдельными изолированными специалистами. Скорее, по мере углубления и диверсификации базы знаний компании, требуется собрать большое количество талантов для осуществление подлинного ценностного прорыва. Например, в фармацевтической компании Glaxo Wellcome исследовательские проекты осуществляются командами специалистов различных профессий (таких как генетики, химики, токсикологи и т. д.), которые работают в различных географических регионах. Без подобной групповой работы, создание лекарств продвигалось бы медленно, и конкурентное преимущество было бы потеряно.

Ø  Когда между подразделениями организации существует реальная взаимодополняемость и реальные возможности для обучения. Мы подчеркиваем слово реальная, поскольку взаимодополняемость и обучение часто превозносятся как цели организации без достаточно глубокого предварительного исследования.

Ø  Когда стратегии имеют долгосрочную, а не краткосрочную направленность. Когда бизнес окружение является динамичным и сложным.

Хотя почти все организации утверждают, что они существуют именно в подобном окружении, подобная ситуация скорее характерна для технологической, телекоммуникационной и фармацевтической отраслей. Именно в них компании взаимодействуют с окружающей средой посредством множества связей, включая технологию, потребителей, правительство, конкурентов и исследовательские институты.

Упражнение 7.2. Для выявления доминирующего типа культуры в вашем подразделении на основе модели "Два измерения - четыре культуры " заполните, пожалуйста, анкету "Какая культура в вашей организации?".

Отвечая на вопросы, выберите и отметьте галочкой следующие уровни: низкий, средний высокий. Сохраните данные анкеты для исследования.

Анкета - "Какая культура в вашей организации?"

	Низкий	Средний	Высокий
Для оценки уровня социальности в вашей организации, ответьте на следующие вопросы:
1. Люди стремятся завязать дружбу в моем подразделении и поддерживать сильные личностные отношения.
2. Люди в моем подразделении ладят друг с другом очень хорошо.
3. Люди в моем подразделении часто общаются вне работы.
4. Люди в моем подразделении по-настоящему нравятся друг другу.
5. Когда люди оставляют организацию, они все равно поддерживают отношения со своими прежними коллегами.
6.Люди в моем подразделении оказывают друг другу услуги из личных симпатий.
7. Люди в моем подразделении доверяют друг другу личные тайны.
Для оценки уровня солидарности в вашей организации, ответьте на следующие вопросы:
1. Наша группа (подразделение, отдел, команда) принимает и разделяет одни и те же бизнес цели.
2. Работа выполняется эффективно и производительно.
3. Наша группа предпринимает серьезные меры для искоренения плохой работы всех ее членов.
4. Наша коллективная воля к победе находится на высоком уровне.
5. Когда возникают возможности для получения конкурентного преимущества, мы быстро реагируем и пытаемся ими воспользоваться.
6. Мы разделяем сходные стратегические цели.
7. Мы знаем, откуда идет конкуренция.

Список литературы

1. Михалковсая культура организации: технология описания и диагностирования. Методическое пособие. Иркутск, 1998.

2.Методы диагностики, формирования и развития организационной культуры. М.,1995.

3. Ichak Adizes. Corporate lifecycles. PRENTICE HALL, 1998.

Human Development Report. 1995, p.18, 203.

4. Experiential Activities for Intercultural Learning. Vol.1. Intercultural Press, 1996.

5. Hofstede. G. Cultures and Organization: software of the mind. McGRAW - HILL,

1991.

6. Morrison T. Kiss, Bow or Shake Hands. Holbrook, Massachusetts, 1994 .

7. Morris R. Shechtman. Working Without A Net. Prentice Hall, 1995.

8. Rob Goffee, Gareth Jones. What Holds the Modern Company Together? Harvard Business Review. November-December, 1996.