Выбор места под производство

Глава 8.
ВЫБОР МЕСТА ПОД ПРОИЗВОДСТВО

Цели изучения

Завершив изучение данной главы, вы должны уметь:

Перечислить несколько основных причин, по которым организациям необходимо принимать решения по размещению производства. Объяснить, почему такие решения важны. Обсудить возможные варианты, возникающие в процессе выбора места под производство. Описать несколько главных факторов, которые влияют на выбор места под производство. Описать процесс принятия подобных решений. Использовать представленные в данной главе методы для решения типичных задач по выбору места под производство.

Содержание главы

Необходимость решений по выбору места под производство

Природа решений по размещению производства

Важность решений по размещению

Цели решений по размещению

Возможности расположения

Общая процедура выбора места под производство

Факторы, влияющие на выбор места под производство

Региональные факторы

Отношения с городским сообществом

Факторы, связанные с особенностями местности

Стратегия размещения системы предприятий

Тенденции размещения производства и возможные будущие стратегии

Оценка вариантов расположения

Анализ расположения по фактору затрат и объема производства

Транспортная модель

Рейтинг факторов

Метод центра тяжести

Заключение

Ключевые термины

Решение задач

Вопросы для обсуждения и повторения

Упражнения по написанию служебных записок

Задачи

Избранная библиография

Материал для чтения: Американские изготовители полупроводников автоматизиру­ют производство микросхем в США и сокращают его в странах Юго-Восточной Азии

Приложение: Транспортная модель

Когда опытного брокера по продаже недвижимости спросили, каковы три наиболее важных фактора, определяющих цены на собственность, он ответил: «Это очень просто. Расположение, расположение и расположение».

На рынке жилой недвижимости расположение — важный фактор. Хотя стиль дома, число спален и ванных комнат, коммунальная система и оснащение кухни, несомненно, входят в общую картину, — все же одно местоположение всегда будет предпо­чтительнее другого.

Во многих отношениях, выбор места расположения для деловой организации так же важен, как для жилого дома, хотя и по иным причинам.

Выбор места под предприятие представляет неотъемлемую часть процесса страте­гического планирования практически любой организации. Хотя может показаться, что такой выбор — это одноразовая проблема, имеющая отношение только к новым организациям, для уже существующих предприятий эта проблема может быть еще важнее.

Данная глава изучает анализ расположения. Она начинается с краткого обзора причин, вызывающих необходимость выбирать место под производство, характера таких решений и общей процедуры разработки и оценки вариантов расположения предприятия.

Необходимость решений по выбору места под производство

Действующие организации сталкиваются с решениями о размещении по ряду причин. Такие компании, как банки, предприятия быстрого питания, супермаркеты и магази­ны розничной торговли рассматривают проблемы размещения производства как часть своей маркетинговой стратегии; они ищут такое местоположение, которое по­может им расширить свой рынок. В основном, решения по размещению в этих случаях касаются создания новых предприятий в добавление к уже существующим.

Подобная же ситуация возникает, когда организация чувствует увеличение спро­са на свои изделия или услуги, который не может быть удовлетворен расширением уже существующего предприятия. Создание нового предприятия, чтобы дополнить суще­ствующую систему, часто оказывается разумным вариантом.

Некоторые компании стоят перед решениями по выбору нового места из-за исто­щения основных ресурсов. Например, рыболовецкие предприятия или лесозаготовки часто вынуждены перемещаться из-за временного истощения запасов рыбы или леса в данном районе. Горнодобывающая и нефтяная промышленность стоят перед теми же проблемами, хотя обычно сроки там более длительные.

Для других фирм изменения рынка заставляют их рассматривать перспективы смены места производства, или же издержки при ведении дел в определенном районе достигают такой отметки, когда другое местоположение становится более привлека­тельным.

Природа решений по размещению производства

Для многих типов производства, решения по размещению приходится принимать не­часто, однако эти решения имеют значительное влияние. В этом разделе мы рассмотрим важность решений по размещению, цели, которые обычно преследуют менедже­ры при выборе, и некоторые из доступных им в этом плане возможностей.

Важность решений по размещению

Имеются две исходных причины, почему решения о размещении производства — очень важная часть проекта промышленных систем. Одна из них заключается в том, что они влекут за собой долгосрочные обязательства, которые делают ошибки труд­нопреодолимыми. Другая причина — это то, что решения о размещении производства часто определяют требования по капиталовложениям, эксплуатационным расходам, доходам и рабочим процессам. Например, неудачный выбор расположения может проявиться в чрезмерных издержках на перевозки, в нехватке квалифицированной ра­бочей силы, в потере конкурентного преимущества, в недостаточной обеспеченности сырьем, или в других подобных явлениях, которые мешают нормальной работе пред­приятия. Для сферы услуг, неудачное расположение предприятия может закончиться потерей заказчиков и/или высокими эксплуатационными расходами.

Цели решений по размещению

Как правило, коммерческие организации основывают свои решения на потенциале прибыли, в то время как некоммерческие организации стремятся достичь равновесия между расходами и уровнем обслуживания клиентов. Казалось бы, из всего этого сле­дует, что все организации стараются найти «самое лучшее» из возможных расположе­ний. Однако это вовсе не обязательно.

Во многих случаях, ни один вариант размещения не имеет явных преимуществ перед другими. Может иметься несколько вполне приемлемых вариантов выбора — как это видно из широкого разнообразия мест, где можно обнаружить процветающие организации. Кроме того, число возможных вариантов, которые нужно рассмотреть в поисках самого лучшего, может быть слишком велико для подробного изучения. Сле­довательно, большинство организаций не тратит усилия на поиск одного, самого луч­шего места; скорее, они хотят найти несколько приемлемых вариантов выбора и избе­жать при этом такого, который в будущем может создать проблемы.

Возможности расположения

Планируя размещение предприятия, менеджеры могут рассматривать четыре возмож­ности. Одна — это расширение существующих мощностей. Эта возможность доста­точно привлекательна, если имеются соответствующие площади для расширения, — в особенности если данное расположение предприятия имеет такие положительные черты, которые трудно будет найти в другом месте. Затраты на расширение мощнос­тей зачастую меньше, чем расходы на осуществление других вариантов.

Вторая возможность — создавать новые мощности в другом месте при сохране­нии уже существующих, как это часто делается в розничной торговле. В таких случаях необходимо учитывать, какое воздействие это окажет на всю систему в целом. Откры­тие нового магазина в торговом центре может просто привлечь тех посетителей, кто и так уже посещает этот магазин, — но не расширит рынок. С другой стороны, создание новых предприятий может быть защитной стратегией, разработанной, чтобы сохра­нить свою долю рынка или предотвратить проникновение на него конкурентов.

Третья возможность — свернуть деятельность в одном месте и переместиться в другое. Организация должна взвесить все издержки и возможные выгоды такого пере­езда, относительно издержек и выгод пребывания на старом месте. Смещения рынков, истощение сырьевых ресурсов, рост эксплуатационных расходов часто заставляют компании серьезно рассматривать этот вариант.

Наконец, существует и такой вариант, как не предпринимать ничего. Если тща­тельный анализ возможных мест под размещение производства не выявит выгод, ко­торые сделают один из предыдущих трех вариантов привлекательным для предприятия, то компания может принять решение сохранить status quo, по крайней мере на время.

Общая процедура выбора места под производство

Путь, которым организация подходит к решению вопроса о расположении производ­ства, часто зависит от ее размеров или характера и масштаба ее производственной де­ятельности. Новые или небольшие предприятия, как правило, применяют достаточно неформальный подход к подобным решениям. Новые компании обычно размещаются в некотором месте просто потому, что там живет владелец. Аналогично, менеджеры маленьких фирм часто хотят сохранять производство «у себя во дворе», поэтому они обычно сосредотачиваются почти исключительно на локальных вариантах. Крупные компании, особенно те, которые уже функционируют в нескольких местах, склонны применять более формальный подход. Более того, они обычно рассматривают более широкий диапазон географических расположений. Обсуждение здесь относится глав­ным образом к формальному подходу к выбору места под производство.

Общая процедура выбора места под производство обычно состоит из следующих шагов:

Определите критерии, по которым вы будете оценивать варианты размещения предприятия, — например, увеличение доходов, или уровень обслуживания потребителей, или общественная полезность. Установите такие важные факторы, как расположение рынков или сырья. Разработайте альтернативные варианты:

а.  Определите в общих чертах район для возможного размещения предприятия.

б.  Определите несколько городов, в которых вы могли бы разместить ваше предприятие.

в.  Определите конкретные земельные участки в выбранных вами городах.

Оцените альтернативные варианты, и сделайте выбор.

Пункт 1 — это вопрос предпочтения руководства. Пункты 2-4 могут нуждаться в де­тальной проработке.

Факторы, влияющие на выбор места под производство

На выбор места под производство влияют многие факторы. Однако часто случается, что один или несколько факторов настолько важны, что они доминируют в решении. Например, в промышленном производстве потенциально доминирующими фактора­ми обычно считают доступность источника энергии, запасов воды и близость к сырью. Так, ядерные реакторы требуют большого количества воды для охлаждения, отрасли тяжелой промышленности (например, производство стали и алюминия) нуж­даются в большом количестве электроэнергии и т. д. Транспортные расходы также могут стать главным фактором в выборе места под предприятие. В организациях сферы обслуживания возможные доминирующие факторы связаны с рынком и вклю­чают транспортную структуру, удобство расположения для клиентов, расположение конкурирующих предприятий, а также близость к рынку. Например, агентства по аренде автомобилей размещаются близко к аэропортам и центру городов, где больше всего заказчиков.

Как только наиболее важные факторы определены, организация старается сузить границы поиска подходящих вариантов до одной географической зоны. Затем опреде­ляется и подвергается детальному анализу небольшое число конкретных городов. Выбор города и выбор конкретного земельного участка под производство в этом городе, — это факторы, которые часто бывают настолько тесно взаимосвязанными, что имеет смысл рассматривать их совместно.

Региональные факторы

Первичные региональные факторы включают сырье, рынки и трудовые ресурсы.

Расположение сырьевых ресурсов. Предприятия размещаются близко к источникам сырья по трем основным причинам: необходимость, срок хранения, транспортные из­держки. Добыча полезных ископаемых, фермерское и лесное и рыбное хозяйство под­падают под первую категорию (необходимость). Совершенно очевидно, что такие виды производства должны размещаться близко к источникам сырья. Компании, ко­торые производят консервированные или замороженные свежие фрукты и овощи, перерабатывают молочные продукты, производят хлебобулочные изделия и т. д., должны учитывать при рассмотрении вариантов расположения, что их материалы яв­ляются скоропортящимися и имеют определенные сроки хранения. Транспортные рас­ходы важны в тех отраслях промышленности, где в результате обработки исходного сырья большая часть идет в отходы, поэтому транспортировка готовой продукции об­ходится дешевле, чем сырья. Примером может служить выработка алюминия, произ­водство сыра, производство бумаги. Когда материалы приходят из разных мест, неко­торые фирмы стараются разместиться близко к географическому центру источников сырья. Например, в производстве стали используется большое количество и угля, и железной руды, и многие предприятия этого профиля размещены где-нибудь между Аппалачскими месторождениями угля и железными рудниками. Транспортные из­держки часто являются причиной того, что продавцы размещаются поблизости от своих главных заказчиков. Кроме того, местные склады используются супермаркета­ми и другими предприятиями розничной торговли, чтобы обеспечить товарами не­сколько торговых точек. Часто выбор места для нового предприятия или дополни­тельного склада связан с местом расположения уже существующих складов или торговых точек розничной продажи.

Расположение рынков. Коммерческие предприятия часто размещают близко к рын­кам, которые они предполагают обслуживать, как часть общей конкурентной страте­гии компании, в то время как некоммерческие организации выбирают свои располо­жения, исходя из удобств для потребителей их услуг. Другие факторы включают издержки обращения (хранение, транспортировка, предпродажная подготовка изде­лия) или малые сроки хранения готового продукта.

Предприятия розничной торговли и сферы услуг обычно находятся близко к цент­ру рынков, которые они обслуживают. Примеры таких предприятий — предприятия общественного питания с системой самообслуживания, станции техобслуживания, химчистки и супермаркеты. Достаточно часто товары таких предприятий настолько похожи на товары их конкурентов, что остается полагаться только на то, что потреби­тель будет привлечен удобством расположения. Следовательно, эти предприятия вы­бирают для своего размещения места с высокой плотностью населения или интенсив­ным движением транспорта. Фактор конкуренции/удобства расположения также является важным при размещении банков, гостиниц и мотелей, авторемонтных мас­терских, аптек, газетных киосков и торговых центров. Аналогично, врачи, дантисты, адвокаты, парикмахеры и косметические салоны обычно обслуживают клиентуру, ко­торая проживает в пределах определенного района.

Давление конкуренции для предприятий розничной торговли может иметь чрез­вычайно важное значение. В некоторых случаях рынок, обслуживаемый определен­ным предприятием, может быть слишком мал, чтобы выдержать двух или более кон­курентов (например, одна закусочная-гамбургерная на квартал), так что поиск возможного расположения направлен на место, свободное от конкурентов. Может иметь место и обратная ситуация; в ряде случаев желательно иметь конкурентов по­близости. Большие универмаги часто расположены близко друг от друга, а маленькие магазинчики любят размещаться в торговых центрах, где большие универмаги служат центром притяжения. Большие магазины привлекают большое число покупателей, которые станут потенциальными покупателями и в маленьких магазинах, или в дру­гих больших магазинах, расположенных поблизости.

Некоторые предприятия должны размещаться близко к своим рынкам сбыта из-за малого срока хранения продукции. Примерами могут служить пекарни, цветочные магазины, магазины свежих морепродуктов. Для других типов предприятий, издержки обращения — основной фактор для размещения близко к рынкам сбыта. Например, предприятия-поставщики песка и гравия обычно обслуживают ограниченную область из-за высоких издержек обращения, связанных с их товаром. Есть и такие предприятия, которые требуют близкого контакта с заказчиком, поэтому они тоже обычно размещаются в пределах своей зоны обслуживания. Типичные примеры — ателье, дизайнерские фирмы, ремонтные службы, мебельные мастерские, чистка ковровых покрытий и услуги по уходу за садом и газонами.

Расположение многих государственных служб близко к районам, для обслужива­ния которых они созданы. Следовательно, почтовые отделения обычно рассредоточе­ны по районам крупных городов. Расположение полицейских участков и пунктов ско­рой помощи часто выбирается на основе потребностей пользователя. Например, полицейские патрули часто сконцентрированы в местах с высокой криминогенной обстановкой, а отделения скорой помощи обычно располагаются в центральных районах, чтобы обеспечить равно быстрый доступ со всех направлений.

Много иностранных промышленных компаний разместили производство в Соединенных Штатах, которые являются главным рынком сбыта для их изделий. Главные здесь — автомобильные производители, главным образом японские, хотя представлены также и другие страны. Одна из возможных причин, по которой японские автопромышленники решили размещать свое производство в Соединенных Штатах, состояла в том, чтобы снять возможные негативные чувства у потребителя, связанные с потерей рабочих мест американскими рабочими. Тысячи людей, занятые в автомо­бильной промышленности США, работают теперь на американских филиалах автоза­водов Японии и других иностранных компаний.

Трудовые факторы. Основные соображения, касающиеся трудовых ресурсов, относят­ся к их стоимости и доступности, ставке оплаты труда в данном регионе, производи­тельности труда и отношению к работе, а также к тому, являются ли профсоюзы се­рьезной потенциальной проблемой.

Трудовые издержки очень важны для трудоемкого производства. Смещение текс­тильной промышленности из штатов Новой Англии к южным штатам произошло час­тично из-за стоимости труда.

Квалификация потенциальных работников может быть важным фактором, хотя некоторые компании предпочитают сами обучать новых служащих, а не полагаются исключительно на их предыдущий опыт. Увеличение специализации труда во многих отраслях промышленности делает эту возможность даже более вероятной, чем рань­ше. Хотя штат большинства компаний состоит преимущественно из рабочих («синих воротничков»), и их заботы сконцентрированы на трудовых ресурсах именно такого рода, — некоторые фирмы больше заинтересованы в научно-технических работниках как потенциальных служащих, и они ищут области с высокой концентрацией такой рабочей силы.

Отношение рабочих к текучести кадров, прогулам и другим подобным факторам могут различаться в различных потенциальных местах расположения предприятия — рабочие в крупных городских центрах могут реагировать на эти факторы иначе, чем рабочие в маленьких городках или сельских районах. Более того, отношение рабочих к труду в разных частях страны или вообще в разных странах может заметно разли­чаться.

Некоторые компании предлагают своим сотрудникам сохранить работу при переезде компании на новое место. Однако во многих случаях, те отказываются от переезда, особенно если это связано с расставанием с семьей и друзьями. Кроме того, в семьях, где есть двое работающих, переезд требует, чтобы один из работающих членов семьи оставил старую работу и пытался найти новую работу на новом месте.

Другие факторы. Климат и налоги также могут играть роль в выборе места под произ­водство. Например, вереница необычно суровых зим в северных штатах может заста­вить некоторых всерьез задуматься о возможности переезда в зону с более мягким кли­матом — особенно если были частыми просроченные поставки и нарушения работы предприятия, вызванные неспособностью служащих добраться до работы. Таким же образом, налоговая политика некоторых штатов в отношении доходов предприятия и личных доходов делает эти штаты непривлекательными в глазах компаний, которые ищут место для размещения своих предприятий. Многие компании были привлечены в штаты Пояса Солнца, хорошо обеспеченные дешевой энергией и трудовыми ресур­сами, мягким климатом и удобным налоговым законодательством.

Рост интернациональных компаний за несколько последних десятилетий—дока­зательство важности размещения производства в других странах. Некоторые компа­нии привлечены к иностранным территориям запасами алюминия, меди, древесины, нефти или других природных ресурсов. Другие фирмы рассматривают иностранные филиалы как способ расширить свои рынки, а кто-то привлечен неограниченными трудовыми ресурсами. Ряд стран предлагает финансовые льготы компаниям, чтобы создать рабочие места для своего населения. Развивающиеся страны могут устанавли­вать ограничивающие тарифы, чтобы защитить свою промышленность от внешней конкуренции, что может также уменьшать и число иностранных конкурентов, с которыми фирма могла бы столкнуться при размещении своего производства в такой стра­не. До того момента, когда Североамериканское Соглашение о свободной торговле сняло эти ограничения, завод компании Fisher-Price Toy в мексиканском городе Матаморос не мог продавать в Мексике свои игрушки из серии Muppet. Американские ком­пании с производством в Мексике могли импортировать сырье свободно (без таможенных пошлин), вся их продукция должна была идти на экспорт.

Многие развивающиеся страны предлагают обильную и дешевую рабочую силу. Например, огромное количество одежды, продаваемой в Соединенных Штатах, имеет метки, указывающие, что она была произведена в Корее, Китае или Тайване. В неко­торых случаях бывает дешевле отправить сырье или полуфабрикаты в другую страну для изготовления или сборки, а затем отправлять готовые изделия конечным потреби­телям, чем производить эти товары в Соединенных Штатах. Однако наиболее важный фактор здесь — конечная стоимость единицы продукции. В некоторых случаях, низ­кая стоимость рабочей силы в иностранном государстве может быть сведена на нет низкой производительностью.

Компании, рассматривающие возможность размещения своего производства за рубежом, должны тщательно взвесить возможные преимущества против возможных проблем. Главный фактор здесь — стабильность правительства страны и отношение к американским фирмам. Ограничения на импорт могут создать проблемы с ввозом оборудования и запасных частей.

Некоторые из проблем размещения филиалов за рубежом могут быть вызваны языковыми и культурными различиями между Соединенными Штатами и данной страной. Американским компаниям часто бывает необходимо использовать на пред­приятии американский техническим персонал. Но оказывается трудно убедить рабо­чих переехать в другую страну; рабочие должны оставить свою семью или подверг­нуть ее всем неудобствам, связанным с бытовыми условиями или несовершенством системы образования в данной стране. В настоящее время компании прикладывают дополнительные усилия, чтобы преодолеть подобные препятствия. Некоторые предо­ставляют свое жилье и школы для американских детей. Они стараются следить и за тем, чтобы служащие, которые уезжают работать за рубеж, были знакомы с местными обычаями и традициями и имели достаточные навыки владения языком этой страны.

Отношения с городским сообществом

Многие городские сообщества активно привлекают новые предприятия, потому что рассматривают их как потенциальный источник будущих налоговых поступлений и новых рабочих мест. Однако, как правило, городским хозяйствам нужны предприятия, которые не создадут экологических проблем и вообще не снизят уровень жизни. На этих основаниях, местные общественные группы могут активно противостоять некоторым компаниям, и компании приходится положить много усилий, чтобы убедить местные власти, что она будет «ответственным членом общества». Кроме того, некоторые компании могут обнаружить, что даже если в целом отношение местного сообщества благоприятно, может возникнуть негативное отношение к предприятию у жителей примыкающего к нему района — из-за возможного увеличения уровня шума, движения транспорта или загрязнения окружающей среды. Примером этого может послужить сопротивление расширению аэропортов, изменениям в зонах обслужива­ния, строительству атомных электростанций и скоростных автомагистралей.

С точки зрения компании, ряд факторов определяет, подходит ли данное сообще­ство для проживания ее руководства и сотрудников. Сюда относится система образо­вания; магазины; зоны отдыха; транспорт; религиозные культы; развлечения; качество работы полицейской, пожарной и медицинской службы; местное отношение к компании; размеры сообщества. Размеры сообщества особенно важны, если предпри­ятие будет основным работодателем в данном сообществе; будущее решение закрыть или сократить производство в данном месте может иметь серьезные последствия для экономики небольшого сообщества.

Другие связанные общественные факторы — стоимость и доступность коммунальных систем, экологические нормы, налоги (налоги штата и местные налоги, прямые и косвенные), и существование поддержки развития (выпуск облигаций, отмена таможенных пошлин, уменьшенное налогообложение, ссуды под низкие проценты, и предоставление субсидий).

Факторы, связанные с особенностями местности

Первичные факторы, связанные с выбором участка под предприятие — это земля, транспорт, зонирование и территориальные структуры или другие ограничения.

Оценка потенциальных мест под строительство может потребовать консультации с инженерами или архитекторами, особенно в случае предприятий тяжелой промыш­ленности, монтажа больших зданий или конструкций со специальными требования­ми. Состав почв, факторы нагрузки, и нормы (интенсивность) дренажа могут иметь критическое значение и часто требуют экспертизы для оценки.

Из-за долгосрочных последствий решений по размещению предприятий, стои­мость земли может быть вторична по отношению к другим факторам: площади для бу­дущего расширения производства, наличной мощности систем энергоснабжения и ка­нализации (и любых ограничений на них, которые могли бы препятствовать будущему росту) и достаточному парковочному пространству для транспорта служа­щих и клиентов. Кроме того, для многих предприятий важно наличие подъездных путей для грузовиков или железнодорожного транспорта.

Территория, подготовленная под размещение производственных мощностей (ин­дустриальный парк) — удачный вариант для фирм, занятых производством или сбор­кой в легкой промышленности, складскими операциями и средствами обслуживания. Обычно такая территория уже подготовлена — подведена система канализации, энерго - и водоснабжения, а ограничения по зонированию не требуют специального внима­ния. С другой стороны, индустриальные парки могут ограничивать виды деятельнос­ти компании, что ограничит в свою очередь возможности разработки изделий и услуг фирмы в будущем. Иногда строгие правила, регулирующие размеры, форму и архи­тектурные особенности производственных зданий, ограничивают свободу выбора в этих вопросах. Кроме того, может не быть соответствующих возможностей для буду­щего расширения производства.

Для компаний, руководству которых часто приходится путешествовать, важен размер и близость аэропорта или железнодорожного вокзала, хотя расписания и ма­ршруты подвержены изменениям.

В таблице 8-1 представлены основные факторы, которые влияют на выбор места для размещения предприятия.

Таблица 8-1. Факторы, влияющие на выбор места для размещения предприятия

Уровень	Фактор	Общие соображения
Регион	Расположение поставщиков или источников сырья	Близость расположения, способ и цена транспортировки, количество сырья в наличии Близость расположения, издержки обращения, целевые рынки, правила/ограничения торговли
	Труд	Наличие трудовых ресурсов (общих и специализированных), возрастные рамки рабочей силы, отношение к работе, производительность, уровень заработной платы, нормы компенсаций по безработице, профсоюзы
Городское сообщество	Общая система	Школы, церкви, магазины, уровень жилья, транспорт, развлечения
	Социальная сфера Отношение к компании Налоги Экологические нормы Коммунальные системы Поддержка развития	Медицина, полиция, пожарная служба За / против Государственные/местные, прямые/косвенные Государственные/местные Цена и доступность в наличии Выпуск акций, налоговые льготы, ссуды под льготные проценты и др.
Местность	Земля	Цена, необходимый уровень развития, характеристики почвы и дренирования, площади под расширение, парковка
	Транспорт	Тип (подъездные дороги, железнодорожные ветки, воздушные перевозки)
	Экология / право	Зональные ограничения

Стратегии размещения системы предприятий

Когда у компании есть несколько предприятий, она может организовать производст­во несколькими путями. Первый — определить каждому заводу свою линию товаров. Второй — определить каждому заводу свою зону на рынке. И третий — определить каждому заводу свою часть производственного процесса. Каждая стратегия имеет свой комплекс расходов и особенностей управления, а также свои конкурентные преимущества.

Стратегия «завод — изделие». Особенность стратегии: каждое изделие целиком произ­водится на отдельных заводах и каждый завод обычно обеспечивает весь внутренний рынок. Это принципиально децентрализованный подход, когда за каждым заводом закреплен узкий набор требований, который влечет за собой специализацию труда, материалов и оборудования. Часто специализация дает возможность экономить на масштабе производства и характеризуется, по сравнению с предприятиями широкого профиля, более низкими эксплуатационными расходами. При этом заводы должны быть рассредоточены достаточно далеко друг от друга или сгруппированы в относительной близости друг к другу.

Стратегия «завод—зона рынка». Особенность стратегии: заводы спроектированы для обслуживания специфического географического сегмента рынка (например, Западно­го побережья, Северо-востока). Отдельный завод производит большую часть (если не всю полностью) продукции компании и снабжает ограниченную географическую об­ласть. Хотя эксплуатационные расходы в этом случае выше, чем на заводах с выбороч­ным производством, здесь возможна значительная экономия на транспортных расхо­дах. Такая организация производства особенно хороша, когда расходы на транспортировку высоки из-за объема или веса изделий, или других факторов. Кроме того, дополнительным преимуществом является здесь быстрота доставки и возмож­ность быстро отвечать на потребности местного рынка. Этот подход требует централизованной координации решений по строительству новых или закрытию старых заводов, расширению или сокращению объема производства на уже действующих предприятиях в соответствии с изменением местных условий рынка.

Стратегия «завод — процесс». Особенность стратегии: различные заводы концентри­руются на различных аспектах процесса производства. Автомобилестроители часто используют этот подход, когда различные заводы производят двигатели, трансмис­сии, кузова, радиаторы. Этот подход оптимален в случае изделий, которые имеют многочисленные компоненты; раздельное производство компонентов производит меньше путаницы, чем в том случае, когда производственный процесс полностью про­ходит на одном предприятии.

Когда организация использует данную стратегию, то координация производства по всей системе становится для нее главной проблемой и требует, для достижения эф­фективности производства, высоко информированной, централизованной администрации. Ключевое преимущество такой организации производства — высокая специализация предприятий и сравнительно небольшие объемы производства.

Тенденции размещения производства и возможные будущие стратегии

Последние тенденции в размещении производства, и в особенности промышленного производства, содержат комбинацию конкурентных и технологических факторов. Одна из тенденций — размещение в Соединенных Штатах предприятий иностранных производителей, особенно автомобильных компаний. США представляют собой ог­ромный рынок сбыта легковых автомобилей, грузовиков и автофургонов. Размещая производство в Соединенных Штатах, эти фирмы сокращают расходы и сроки поставок. Кроме того, они избегают таким образом любых будущих налогов или квот относительно импорта.

Большое влияние на вопросы размещения производства оказало подписание в 1994 году соглашения GATT (Общее соглашение о торговле и тарифах, описанное в главе 1). Одним из его положений было сокращенней отмена различных тарифов. Следовательно, размещение производства строго в пределах собственной страны, чтобы избежать тарифов — теперь намного менее актуально.

Другая тенденция — это такой производственный подход (см. главу 14), который поощряет поставщиков и производителей располагаться близко друг от друга, чтобы максимально сократить сроки производства и поставки. Именно по этой причине некоторые американские фирмы пересматривают свои решения размещать производст­во за пределами страны. Более того, в легкой промышленности (например, в электронике), дешевая рабочая сила становится менее важным фактором, чем близость к рынкам сбыта; потребителям компонентов электроники нужны поставщики, которые расположены как можно ближе к их производственным мощностям. Как следствие этого, в будущем может проявиться тенденция к созданию небольших предприятий, размещенных близко к рынкам сбыта. В некоторых отраслях промышленности не­большие, автоматизированные микропредприятия с узкоспециализированным производством будут раз­мещены близко к основным рынкам сбыта, для «бы­строго реагирования» на потребительский спрос.

Вероятно, что скоростной поток обмена информа­цией окажет большое влияние на размещение произ­водства. Совершенствование информационных техно­логий увеличивает способность производственных компаний собирать, передавать и распределять инфор­мацию, которая связывает закупки, маркетинг и сбыт— с проектированием, техничес­кими службами и производством. Это уменьшит необходимость в размещении этих сфер организации в непосредственной близости, таким образом позволяя осущест­влять стратегию размещения средств производства близко к главным рынкам.

Два других фактора заставляют компании размещать производство в тех странах, которые содержат их рынки сбыта (например, размещение японских автомобильных заводов в Соединенных Штатах). Один из этих факторов — отрицательные чувства потребителя типа «это не наш товар, сделан не в нашей стране». Таким образом, япон­ские заводы в Америке производят автомобили, сделанные американскими рабочими. Второй фактор касается колебаний валюты и девальваций. Эти изменения могут иметь значительное влияние на спрос и, следовательно, на прибыли. Изменения в стоимости валюты изменяют цену иностранных товаров — но не цену товаров, произве­денных внутри страны. Например, если курс валюты страны падает относительно ва­люты других стран, то цены внутри страны не меняются, но иностранные товары станут более дорогими. Если спрос эластичен, то спрос на эти иностранные товары будет падать. Кроме того, колебания курса валюты могут привести к увеличению сто­имости комплектующих частей, поставляемых иностранными производителями. Раз­мещая производство и сбыт внутри страны и покупая у поставщиков в той же стране, изготовители смогут избежать воздействия колебаний курса валюты.

По материалам печати: Производство японских автомобилей в США растет: впервые оно превысило импорт

Ассошиэйтед Пресс

ВАШИНГТОН — Впервые, — заявила Японская Автомобильная ассоциация, — япон­ские автомобильные компании произвели в прошлом году в Соединенных Штатах больше машин, чем экспортировали в эту страну.

Более чем 1 ,8 миллионов автомобилей было произведено в Соединенных Штатах в течение бюджетного года, закончившегося в январе 1994 г., в то время как Япония экспортировала в Соединенные Штаты 1 ,5 миллиона автомобилей, согласно утверж­дению Японской Ассоциации автопроизводителей.

«Японские автомобильные компании вложили более $1.1 миллиардов в США, со­здав в Америке более 300000 рабочих мест и став важной положительной экономи­ческой силой в городских общинах по всей стране», — сказал генеральный директор ассоциации, Дункан.

США оказывали давление на Японию с тем, чтобы большее количество автомо­билей производилось в Соединенных Штатах, создавая больше американских рабо­чих мест и используя комплектующие части американского производства, — потому что японский экспорт составляет $60 миллиардов (более 40%) торгового дефицита США. Более половины этого экспорта составляют продажи японских автомобилей и автомобильных частей.

Эта тенденция должна была привести к производству большего числа японских автомобилей в Соединенных Штатах, используя американскую рабочую силу. Число американцев, работающих на японских автомобильных заводах в США, возросло почти в три раза — с 11236 в 1987 году до 37435 в 1993 году, согласно утверждению Ассоциации.

Однако Стив Бекман, экономист-международник из Объединения Работников автомобильной промышленности США, заявил что цифры, приведенные японской ас­социацией относительно количества американских комплектующих к японским авто­мобилям, не соответствует действительности.

Только 50% деталей в японских автомобилях, произведенных в Соединенных Штатах, являются американскими. А их количество в автомобилях, импортируемых из Японии, как сказал Бекман, практически равно нулю. «Мы хотели бы видеть 70% аме­риканских деталей на японских автомобилях, сделанных в США», — говорит он.

Бекман предсказал, что американский торговый дисбаланс с Японией, и особен­но в автомобильной промышленности, в этом году будет, вероятно, больше, чем когда-либо. Он сказал, что американский торговый дефицит с Японией в области автопромышленности, вероятно, составит $20 миллиардов, — а комплектующие до­бавят к этой цифре более $12 миллиардов.

Японская ассоциация утверждает, что закупки японскими автомобилестроителя­ми американских комплектующих возросли более чем в шесть раз с 1986 по 1993 гг. — от $2,49 миллиардов до $15,54 миллиардов. Число американских поставщиков I частей и комплектующих возросло почти в четыре раза за тот же самый период — с 298 в 1986 году до 1245 в марте 1994 года, утверждает Ассоциация.

Японские автомобильные компании владеют и управляют 7 автопредприятиями на территории Соединенных Штатов, где иногда производятся и детали для амери­канских автомобилей.

(Источник: Associated Press, 1994. Перепечатано с разрешения.)

По материалам печати:
1,2 миллиарда новых клиентов

В последнее время экономика Китая бурно развивалась, возрастая ежегодно на двузначную цифру, что сделало ее, пожалуй, самой быстрорастущей экономикой в мире. Не удивительно, что капиталовложения иностранных компаний в Китае приобрели ' широкие масштабы, поскольку компании ищут возможности быстрого роста, который развитые страны обеспечить не могут.

Американские компании, такие как Kodak, Bausch & Lomb, Xerox, и многие дру­гие, подписали в 1993 году более 6000 контрактов на прямые инвестиции, на общую сумму почти $7 миллиардов. Хотя инвестиции компаний США очень велики, они со­ставляют только малую часть потока долларов, которые льются в Китай из иностран­ных компаний. В целом, иностранные компании подписали в Китае более 80000 кон­трактов, на общую сумму свыше $100 миллиардов. Это превышает общую сумму, вложенную иностранными компаниями в Китае в течение всего десятилетия 1980-х гг. Эти компании осознают возможность ошибочных краткосрочных результатов, если китайское правительство решит ужесточить контроль и кредиты. Однако они предвидят огромный долгосрочный потенциал роста в самой многочисленной нации мира.

(Источник: «Chasing \.2 Billion New Customers». Rochester Democrat and Chronicle/Times Union, July 25, 1994.)

Оценка вариантов расположения

Этот раздел содержит описание нескольких методов, которые помогают менеджерам оценить варианты размещения производства: анализ объемов и затрат с точки зрения расположения, рейтинг факторов и метод центра тяжести.

Анализ расположения по фактору затрат и объема производства

Анализ объема и затрат с точки зрения размещения производства — экономический метод оценки вариантов размещения производства.

Экономическое сравнение вариантов размещения производства облегчается использованием анализа расходов-объемов-прибыли. Анализ может быть выполнен в цифровой форме или графически. Мы продемонстрируем здесь графический подход, потому что он расширяет понимание концепции и указывает диапа­зон, в котором один из вариантов будет лучше других.

Процедура анализа объема и затрат с точки зрения расположения включает следующие шаги:

Определить фиксированные и переменные расходы, связанные с каждым вариантом размещения производства. Построить на графике прямые общих расходов для всех вариантов расположения. Определить, какой из вариантов имеет самые низкие общие расходы для ожидаемого уровня выпуска.

Метод включает следующие допущения:

Фиксированные расходы постоянны для всего диапазона возможного выпуска. Переменные расходы находятся в линейной зависимости от диапазона возможного выпуска. Необходимый уровень выпуска можно оценить с достаточной точностью. Производится только один вид продукции.

ПРИМЕР 1

Фиксированные и переменные расходы для четырех потенциальных расположений завода показываются в таблице:

Вариант	Годовые фиксированные расходы	Переменные расходы на единицу
А	$250000	$11
В	100000	30
С	150000	20
D	200000	35

а.  Постройте на графике прямые общих расходов для данных расположений.

б.  Определите диапазон выпуска, для которого каждый вариант является предпочтительным (т. е. имеет наименьшие общие расходы на производство).

в.  Если ожидаемый объем выпуска продукции должен быть 8000 единиц в год, то какой вариант обеспечит минимальные расходы?

Решение:

а.  Чтобы построить на графике прямые общих расходов, выберите объем выпуска, который приблизительно равен ожидаемому уровню (например, 10000 единиц в год). Вычислите общие расходы на производство для каждого варианта размеще­ния производства с данным уровнем выпуска:

	Фиксированные расходы	+	Переменные расходы	=	Общие расходы
A	$250000	+	$11(10000)	=	$360000
B	100000	+	30(10000)	=	400000
C	150000	+	20(10000)	=	350000
D	200000	+	35(10000)	=	550000

Обозначьте на графике для каждого варианта: фиксированные расходы (для выхода = 0) и общие расходы для выхода = 10000 единиц; соедините две точки прямой ли­нией. (См. приведенный ниже график.)

б.  Приблизительные диапазоны, в которых различные варианты дадут самые низкие производственные расходы показаны на графике. Обратите внимание, что вари­ант D ни при каких условиях не является предпочтительным. Точные диапазоны можно определить, найдя уровень выпуска, при котором линии В и С и линии С и А пересекаются. Для этого установите уравнения их общих расходов и решите относительно Q (уровень безубыточности) Таким образом, для В и С:

(B) (С)

$100000 + $30Q = $150000 + $20Q

Q = 5000 единиц в год

Для С и А:

(C) (А)

$150000 + $20Q = $250000 + $11Q

Q = 11111 единиц в год.

в.  Из графика вы можете видеть, что для объема выпуска 8000 единиц в год, распо­ложение С обеспечивает наименьшие общие расходы на производство.

Если ожидаемый уровень выпуска лежит в середине диапазона, то выбор доста­точно очевиден. Если ожидаемый уровень выпуска очень близок к краю диапазона, это значит, что два варианта имеют приблизительно равную величину ежегодных рас­ходов на производство, так что руководству компании будет безразличен выбор между двумя вариантами расположения — по критерию общих расходов. Однако важно помнить, что в большинстве ситуаций, помимо производственных расходов, должны учитываться и другие факторы. Общая схема, включающая широкий диапа­зон факторов, будет представлена чуть дальше в этом разделе. Сначала давайте рас­смотрим другой вид затрат, который часто принимается во внимание при выборе места под производство: транспортные расходы.

Транспортная модель

Транспортные издержки иногда играют достаточно важную роль в выборе места для размещения производства. Они возникают за счет транспортировки сырья или от­правки готовой продукции. Если предприятие будет единственным источником или получателем отгрузок, то можно включать транспортные расходы в анализ типа «объем-затраты» для данного варианта размещения, включая стоимость перемеще­ния на единицу в показатель переменных расходов на единицу. (Если сюда входит и сырье, то стоимость транспортировки преобразуется в стоимость на единицу конечно­го продукта, чтобы соответствовать другим переменным затратам.)

Когда задача включает отгрузку товаров из нескольких отправных пунктов в не­сколько получающих пунктов, и к системе добавляются новые пункты (отправки или получения), то следует проанализировать перевозки отдельно. В таких случаях очень полезна бывает транспортная модель линейного программирования. Это специаль­ный алгоритм для определения минимальных транспортных расходов, которые будут результатом добавления новых предприятий к существующей системе. Он может также использоваться, если в систему добавляется несколько новых предприятий, или если создается полностью новая система. Модель используется для анализа каждой конфигурации и показывает, какая из них повлечет минимум затрат. Эту информацию можно затем включить в оценку вариантов размещения. Решение задачи 1 иллюстри­рует, как можно объединить результаты анализа перевозок с результатами анализа типа «объем-затраты». См. также приложение к данной главе.

Рейтинг факторов

Типичное решение по размещению производства включает и качественные, и количе­ственные данные, которые могут изменяться от ситуации к ситуации, в зависимости от потребностей каждой организации. Рейтинг факторов — это общий подход, полезный для оценки данного варианта и сравнения вариантов.

Значение рейтинга факторов заключается в том, что он дает рациональную основу для оценки и облег­чает сравнение вариантов, устанавливая составное значение для каждого варианта, которое суммирует все связанные с этим вариантом факторы. Рейтинг факторов дает руководителю возможность включать в процесс решения свое персональное мнение и количественную информацию.

Для разработки рейтинга факторов используется следующая процедура.

Определить релевантные факторы (например, расположение рынка, запасы воды, стоянка для автомобилей, потенциал прибыли). Определить Значимость каждого фактора, которая указывает его относительную важность по отношению ко всем другим факторам. Обычно, общая сумма значений равна 1,00. Выбрать общую шкалу для всех факторов (например, от 0 до 100). Оценить каждый вариант размещения. Умножить значение фактора на количество его очков и определить суммарный результат для каждого варианта расположения. Выбрать вариант, который имеет наибольшее количество очков.

Эта процедура иллюстрируется в следующем примере.

В ряде случаев, менеджеры предпочитают устанавливать минимальные пороги для общего количества баллов Если вариант не отвечает этому минимуму, от него можно отказаться без дальнейшего рассмотрения. Если ни один из вариантов не отвечает минимуму, это значит, что следует разработать дополнительные альтернативы, либо же пересмотреть порог минимума.

Метод центра тяжести

Метод центра тяжести можно использовать, чтобы определить оптимальное место ' для распределительного центра, который сведет к минимуму издержки обращения. Метод рассматривает издержки обращения как линейную функцию расстояния и от­правленного количества Количество, которое будет отправлено каждому адресату, принято за постоянное (т е. оно не будет изменяться с течением времени). Допустимые отклонения — это количества, которые могут изменяться, пока их относительная сумма остается неизменной (например, сезонные изменения).

ПРИМЕР 2

Компания по обработке фотоматериалов предполагает открыть новый фирменный магазин. Приведенная ниже таблица содержит информацию относительно двух вариантов расположения магазина.

Решение:

Таким образом, вариант 2 лучше, потому что он имеет наибольшее составное количество очков.

Метод включает использование карты, которая показывает расположения адресатов. Карта должна быть точной, с соблюдением масштаба. Для определения относительного местоположения пунктов, на карту нанесена система координат. Расположение начала системы координат и масштаб карты значения не имеют. Как только система координат установлена, вы можете определить координаты каждого получателя. (См. рис. 8-1, части а, б.)

Если количества, которые будут отправлены каждому получателю, равны, вы можете получить координаты центра тяжести (т. е. расположение распределительного центра), определив среднее координаты х и среднее координаты у (см. рис.8-1). Эти, средние значения можно легко определить, используя следующие формулы:

(8-1)

где xj — координата х получателя i

yi — координата у получателя i

n — число получателей

Когда число отправленных единиц разное для всех получателей (как это обычно бывает), вы должны использовать взвешенное среднее, чтобы определить центр тяжести, с коэффициентами значимости, равными отправленным количествам.

Соответствующие формулы:

(8-2)

где Qj—количество, которое будет отправлено адресату i

хi — координата х получателя i

уi, — координата у получателя i

Рис. 8-1. Метод центра тяжести

ПРИМЕР 3

Определите координаты центра тяжести для задачи, которая изображена на рисунке 8-1, Примем, что отгрузки от центра тяжести к каждому из четырех адресатов будут иметь равные значения.

Решение:

Координаты получателей могут быть получены из рисунка 8-1б:

Получатель	X	У
D1	2	2
D2	3	5
D3	5	4
D4	8	5
	18	16

Следовательно, центр тяжести будет расположен в точке с координатами (4,5, 4), которая расположена к западу от адресата D3 (см. рисунок 8-1).

ПРИМЕР 4

Предположим, что отгрузки для задачи, изображенной на рисунке 8-1 а, не равны, а имеют следующие значения:

Получатель	Координаты	Недельное количество
D1	2, 2	800
D2	3, 5	900
D3	5, 4	200
D4	8, 5	100
		2000

Определите центр тяжести.

Решение:

Поскольку количества, отправленные различным получателям, не равны, необходи­мо использовать формулы для среднего взвешенного.

Следовательно, координаты центра тяжести приблизительно (3, 3,7). Это находится к югу от адресата D2, который имеет координаты (3, 5). (См. рисунок 8-2.)

Рис. 8-2. Центр тяжести для примера 4

Заключение

С решениями по размещению производства сталкиваются как новые, так и уже существующие организации. Рост компании, смещение рынков сбыта, истощение сырьевых ресурсов, разработка новых изделий и услуг, —все это может служить причинами, по которым организациям приходится принимать решения по размещению производ­ства. Важность этих решений обусловлена долгосрочными вложениями и обязательствами, вытекающими из этих решений, и их потенциальным воздействием на произ­водственную систему.

Основные варианты размещения для действующих организаций: расширить существующее производство, переместиться в новое место, сохранить существующее производство при создании дополнительного на новом месте, или не делать ничего.

На практике, главное влияние на выбор места под производство оказывают такие факторы, как расположение сырья, резервы рабочей силы, рынки сбыта, отношения с городским сообществом, особенности конкретного земельного участка, и климат. Размещение производства за границей может быть выгодно с точки зрения стоимости рабочей силы, изобилия сырья или потенциальных рынков сбыта изделий или услуг предприятия. Проблемы, с которыми компании могут столкнуться, размещая свое производство в других странах, включают языковые барьеры, культурные различия, предубеждения и политическую нестабильность.

Общий подход к сужению диапазона выбора заключается в том, чтобы сначала определить страну или регион, который кажется полностью отвечающим потребнос­тям производства, а затем определить ряд конкретных вариантов размещения для более глубокого анализа. Для оценки вариантов можно использовать ряд методов. В данной главе описаны методы анализа то объему и затратам, рейтинг факторов и метод центра тяжести. Кратко упомянута транспортная модель; более полное описа­ние этого метода содержится в приложении к данной главе.

Для анализа размещения производства существует много коммерческих пакетов компьютерных программ. В дополнение k уже описанным моделям, многие програм­мы используют линейное программирование или смешанные алгоритмы целочислен­ного программирования. Кроме того, некоторые программы используют эвристичес­кий подход, чтобы получить приемлемые решения для задач размещения производства.

Ключевые термины

Анализ по затратам и объему locational cost-volume analysis

Метод центра тяжести center of gravity method

Микропредприятие microfactory

Рейтинг факторов factor rating

Решение задач

Задача 1

Дилер компании по производству сельскохозяйственных инструментов ищет место для размещения четвертого складского помещения в дополнение к трем существу­ющим. Имеются три варианта: Шарлотта, штат Северная Каролина; Атланта, штат Джорджия; и Колумбия, штат Южная Каролина. Вариант в Шарлотте предусматри­вает фиксированные расходы $4000 в месяц и переменные расходы — $4 на едини­цу продукции; вариант в Атланте — $3500 в месяц и $5 соответственно; и Колум­бия — $5000 и $6. Использование склада в Шарлотте увеличит транспортные расходы системы на $19000 в месяц, в Атланте — на $22000 в месяц, и в Колумбии — на $18000 в месяц. Какой вариант даст самые низкие общие расходы при объеме 800 единиц в месяц?

Решение:

Дано: объем = 800 единиц в месяц.

	Фиксированные расходы в месяц	Переменные расходы на единицу	Транспортные расходы в месяц
Шарлота Атланта Колумбия	$4000 3500 5000	$4 5 6	$19000 22000 18000

Общие расходы в месяц = ФР + ПР + Транспортные расходы

Шарлотта: $4000 + $4 за ед. ´ 800 ед. + $19000 = $26000

Атланта: 3500 + 5 за ед. ´ 800 ед. + 22000 = 29500

Колумбия: 5000 + 6 за ед. ´ 800 ед. + 18000 = 27800

Следовательно, склад в Шарлотте имеет самые низкие общие затраты для данного месячного объема.

Задача 2

Договор аренды у предприятия-изготовителя степлеров в ближайшее время исте­чет, поэтому компания должна переместиться в другое место. В настоящее время рассматриваются два варианта. Фиксированные расходы составляют $8000 в месяц для варианта А и $9400 в месяц для варианта В. Предполагается, что переменные расходы будут $5 на единицу — А и $4 на единицу — В. Ежемесячный объем спроса на протяжении последних нескольких лет составлял 8800 единиц, и нет оснований считать, что он изменится в обозримом будущем. Степлеры продают по $6 за еди­ницу. Определите, какой вариант при этих условиях даст наибольшую прибыль.

Решение:

Прибыль = (Доход на единицу) ´ Q - [ФР + (ПР за ед.) ´ Q]

Вариант	Доход	Фиксированные расходы	Переменные расходы	Месячная прибыль
А В	$52800 $52800	$8000 $9400	$44000 $35200	$800 $8200

Следовательно, вариант В должен дать большую ежемесячную прибыль.

Вопросы для обсуждения и повторения

Каким образом выбор места под производство может воздействовать на производственную систему? Как бы вы ответили на следующее утверждение: «Важность решений по размещению производства часто переоценивается; тот факт, что практически любой тип бизнеса размещается в любом регионе страны, должен означать, что не составляет никакого труда найти подходящее место под производство»? Какие факторы, связанные с городским сообществом! влияют на решения по размещению производства? В чем похожи решения по выбору места для размещения производственных и непроизводственных предприятий? В чем они различаются? Каковы потенциальные выгоды размещения производства за рубежом? Каковы возможные трудности? Что такое рейтинг факторов, и как он работает? Опишите общий подход к разработке альтернативных вариантов по размещению производства. Каковы основные положения анализа расположения по объему и затратам? Обсудите последние тенденции в размещении производства и возможные будущие стратегии.

Упражнения по написанию служебных записок

Вы должны решить, какой из нескольких вариантов будет самым лучшим для расположения третьего ресторана сети компании в пригороде средней величины города. Напишите служебную записку в объеме 1 страницы вашему служащему Джиму Уотсону, с указанием, какая именно информация вам понадобится для принятия решения. Вас попросили провести анализ ситуации: должна ли ваша компания расширить действующее производство, или закрыть его и переместиться на больший завод, недавно освобожденный обанкротившейся фирмой. Напишите докладную в объеме 1 страницы вашему начальнику, Карен Сондерс, выделив факторы, которые вы будете учитывать в вашем анализе.

Задачи

Недавно открывшаяся фирма должна выбрать место для расположении своего завода. На рассмотрении находятся два варианта: разместиться ближе к главно­му источнику сырья или ближе к основным потребителям. Размещение близко к источникам сырья приведет к более низким постоянным и переменным расхо­дам, чем размещение близко к рынку, — но владельцы компании полагают, что это может привести к падению объемов продаж, потому что заказчики стараются использовать местных поставщиков. Доход на единицу составит $185 для любого варианта. Используя следующую информацию, определите, какой вариант даст большую прибыль.

	Омаха	Канзас Сити
Годовые фиксированные расходы ($млн.) Переменные расходы на единицу изделия Ожидаемый годовой спрос (ед.)	$1,2 $36 8000	$1,4 $47 12000

Владелец корпорации Genuine Subs надеется расширить свою деятельность, открыв одну новую торговую точку. Рассматривалось три варианта ее расположения. Каждый вариант имеет одинаковые трудовые и материальные расходы (продукты, упаковка, салфетки и т. д.) — $1,76 за сэндвич. Сэндвичи продаются по $2,65 во всех торговых точках. Арендная плата и затраты на оборудование составят $5000 в месяц для варианта А, $5500 в месяц для варианта В, и $5800 в месяц для варианта С.

а.  Определить объем, необходимый для каждого варианта, чтобы обеспечить ежемесячную прибыль $10000.

б.  Если ожидаемая продажа в торговых точках А, В и С составит $21000 в месяц, $22000 в месяц и $23000 в месяц, соответственно, то какая из них даст наибольшую прибыль?

Небольшая компания по производству машинного оборудования хочет переехать в большее здание. Были рассмотрены два варианта. Расположение А имеет ежегодные фиксированные расходы $800000 и переменные расходы $14000 за единицу; расположение В — $920000 и $13000 соответственно. Готовые изделия продают по $17000 за каждое.

а.  При каком объеме выпуска продукции оба варианта имеют одинаковые общие расходы?

б.  Для какого диапазона выпуска вариант А будет предпочтительнее? Для какого диапазона выпуска предпочтительнее вариант В?

Компания, которая производит прогулочные суда, решила расширить одну из своих производственных линий. Существующих мощностей недостаточно, чтобы справляться с растущей рабочей нагрузкой, поэтому компания рассматривает три варианта: А (новые мощности), В (субподряд), и С (расширение существующих мощностей).

Вариант А требует значительных фиксированных расходов, но относительно низких переменных: фиксированные расходы составят $250000 в год, а перемен­ные — $500 на судно. Заключение субподряда предусматривает затраты $2500 на судно, а расширение производства требует ежегодных фиксированных расходов $50000 и переменных $1000 на судно.

а.  Для какого диапазона выпуска каждый вариант даст наименьшие общие расходы?

б.  Какой вариант даст самые низкие общие расходы для ожидаемого ежегодного объема выпуска 150 судов?

в.  Какие другие факторы могут рассматриваться при выборе между расширением производства и субподрядом?

Решите заново задачу 4б, используя дополнительную информацию: Расширение производства приведет к увеличению транспортных расходов на $70000 в год, заключение субподряда — на $25000 в год, а создание нового предприятия — на $4000 в год. Фирма, недавно испытавшая огромный подъем производства, ищет для аренды небольшой завод в одном из следующих мест: Мемфис, штат Теннесси, Билокси, штат Миссури, или Бирмингем, штат Алабама. Подготовьте экономический анализ для этих трех вариантов, если дана следующая информация: ежегодные расходы на здание, оборудование, и административные расходы составляют $40000 для Мемфиса, $60000 для Билокси, и $100000 для Бирмингема. Расходы на рабочую силу и материалы, как ожидается, составят $8 на единицу в Мемфисе, $4 — в Билокси, и $5 — в Бирмингеме. Расположение производства в Мемфисе увеличит транспортные расходы системы на $50000 в год, в Билокси — на $60000 в год, и в Бирмингеме — на $25000 в год. Ожидаемый годовой объем выпуска — 10000 единиц. Вышедший на пенсию автомеханик хочет открыть собственный цех антикоррозионной обработки автомобилей. Клиентами должны стать местные дилеры по продаже новых автомобилей. Были рассмотрены два возможных варианта рас­положения цеха: одно в центре города, а другое—в предместьях. Расположение в центре города предусматривает фиксированные расходы $7000 в месяц, и рас­ходы на труд, материалы и транспорт — $30 на автомобиль. Пригородное распо­ложение предусматривает фиксированные расходы $4700 в месяц и затраты на труд, материалы и транспорт — $40 на автомобиль. Дилерская цена для любого варианта будет $90 за автомобиль.

а.  Какой вариант даст наибольшую прибыль, если ежемесячный спрос

200 автомобилей?

300 автомобилей?

б.  При каком объеме выполненных работ оба варианта дадут одинаковую ежемесячную прибыль?

Для каждого из четырех приведенных в таблице типов организаций оцените важ­ность каждого фактора для принятия решений по размещению. Используйте сле­дующие обозначения: L = низкая важность, М = средняя важность и Н = высокая важность.

Фактор	Отделение банка	Сталелитейное предприятие	Предприятие общественного питания	Школа
Удобство расположения для клиентов
Внешний вид здания
Близость к источникам сырья
Большая производственная мощность
Уровень контроля за загрязнением окружающей среды
Стоимость и доступность трудовых ресурсов
Транспортные расходы
Стоимость строительства

Используя следующий рейтинг факторов, определите, какой вариант расположе­ния должен быть выбран на основе максимального числа баллов — А, В, или С.

Фактор (100 пунктов каждый)	Расположение
Баллы	А	В	С
Удобство расположения	0,15	80	70	60
Парковка	0,20	72	76	92
Выставочная площадь	0,18	88	90	90
Поток покупателей	0,27	94	86	80
Эксплуатационные расходы	0,10	98	90	82
Окружение	0,10	96	85	75
	1,00

Менеджер получил данные анализа нескольких городов, которые рассматрива­лись для размещения нового офисного комплекса Результаты таковы (максимум 10 баллов).

Фактор	Вариант
	А	В	С
Деловые услуги	9	5	5
Коммунальная служба	7	6	7
Стоимость недвижимости	3	8	7
Стоимость строительства	5	6	5
Стоимость жизни	4	7	8
Налоги	5	5	4
Транспортировка	6	7	8

а.  Если менеджер придает всем факторам равное значение, то как распределились бы варианты?

б.  Если деловые услуги и стоимость строительства будут иметь двойной вес относительно других факторов, то как распределятся варианты?

Производитель игрушек делает игрушки на пяти предприятиях, расположенных по всей стране. Сырье (прежде всего порошковая пластмасса) будет поставляться на предприятия из нового централизованного склада, расположение которого требуется определить. Ежемесячное количество сырья, которое будет отправ­ляться на каждое предприятие, одинаково. Система координат была установле­на, и координаты каждого предприятия были определены, как показано в табли­це. Определите координаты централизованного склада.

Расположение	Координаты
А	3, 7
В	8, 2
С	4, 6
D	4, 1
Е	6, 4

Изготовитель одежды производит женскую одежду на четырех предприятиях в южной Калифорнии. Координаты их расположения показаны в таблице ниже. Теперь необходимо определить центральную точку для отгрузки рулонов ткани. Количества, которые еженедельно должны отправляться каждому предприятию, отображены в таблице. Определите координаты пункта отгрузки, которые мини­мизируют издержки обращения.

Получатель	Координаты	Недельное количество
A	5, 7	15
В	6, 9	20
С	3, 9	25
D	9, 4	30

Компания по переработке вредных отходов хочет минимизировать транспорт­ные расходы на перевозки к перерабатывающему центру из пяти получающих станций. Даны координаты получающих станций и объемы, отправляемые еже­дневно. Определите расположение центра переработки.

Координаты перерабатывающих центров	Объем, тонны в день
10,5	26
4, 1	9
4, 7	25
2, 6	30
8, 7	40

Определите центр тяжести для мест назначения, показанных на следующей карте. Ежемесячные отгрузки перечислены в таблице

Назначение	Количество
D1	900
D2	300
D3	700
D4	600
D5	800

Избранная библиография

Adam, Everette E., Jr., and Ronald J. Ebert. Production and Operations Management: Concepts, Models, and Behavior. 4th ed. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice Hall, 1989.

Ballou, Ronald H. Business Logistics Management: Planning and Control. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice Hall, 1985,2nd ed.

Buffa, E. St Meeting the Competitive Challenge. Burr Ridge, Ill.: Richard D. Irwin, 1984, pp. 65-82.

Francis, R. L., and J. A. White. Facilities Layout and Location: An Analytical Approach. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice Hall, 1987.

Hayes, Robert H., and Stephen Wheelright Restoring Our Competitive Edge: Competing through Manufacturing. New York: John Wiley & Sons, 1984.

Lyne, Jack Quality-of-Life Factors Dominate Many Facility Location Decisions. Site Selection Handbook, August, 1988, pp.868-870.

Schmenner, R. W. Look Beyond the Obvious in Plant Location. Harvard Business Review, January-February 1979, pp. 126-132.

Toward a New Era in U. S. Manufacturing: The Need for a National Vision. Washington: National Academy Press, 1986.

What Management Needs to Know before Picking a Plant Site. Dun's Review, October, 1979, p.14ff.