,
Саратовский государственный
технический университет, г. Саратов
Способы повышения конкурентоспособности молодёжных трудовых ресурсов в ресторанном бизнесе в России (на примере сети ресторанов McDonald's)
В современных условиях рынок ресторанного бизнеса консолидируется, наметились тенденции слияний-поглощений, усугубляющиеся влиянием кризисных явлений в экономике. Вследствие этого особо востребованной становится разработка научных подходов и методов организации, мотивации труда, управления предпринимательскими структурами рынка ресторанного бизнеса. В индустрии питания и гостеприимства именно человеческие ресурсы являются главным капиталом компании, играющим в бизнесе ключевую роль в период кризиса.
Успех на рынке любого ресторана зависит от многих составляющих, но прежде всего, от согласованной и профессиональной работы кадров. На данный момент в России работают 282 ресторана McDonald's. Рестораны ежедневно обслуживают более 950 тыс. посетителей. В России в ресторанах сети McDonald's на начало 2011 г. работает более 26 тысяч работников, из них 16 тысяч – в возрасте от 16 до 23 лет, около 4 тысяч – те, кому от 30 до 45 лет. У сотрудников McDonald's есть огромные возможности роста: более 1000 человек, начинавших свою карьеру в компании как рядовые сотрудники ресторана, сегодня занимают руководящие позиции [2].
McDonald's внес свой вклад в развитие общественного питания, сельского хозяйства и пищеперерабатывающей индустрии России. Когда McDonald's только пришел в Россию, 80% сырья приходилось ввозить из-за рубежа. McDonald's начал развивать локальную сеть поставок, и теперь 80% продукции поставляют более 130 российских компаний, производство которых отвечает требованиям строго контролируемых стандартов качества.
McDonald's – динамично развивающаяся компания, сделавшая ставку на молодежь, применившая успешно на практике теорию поколений. Поколенческие особенности обязательно следует учитывать и при планировании системы корпоративного обучения в целом. Поколение 1980-х гг. ценит фундаментальное образование, современное поколение предпочитает моделировать себя, используя «мозаичный» подход. Для компании «McDonald's» в России корпоративная социальная ответственность всегда была неотъемлемой частью философии бизнеса.
Компания привнесла в управление человеческими ресурсами новые эффективные элементы: готовность обучать своих сотрудников и инвестировать в их развитие и благополучие; создание привлекательной социальной группы со своими отличительными чертами – дисциплиной, четкими производственными целями и системой оценки, вознаграждения и наказания в случае неудовлетворительных результатов; ответственность перед компанией сотрудников всех уровней, от руководителей высшего звена до стажеров; традиция продвижения «изнутри», т. е. назначения на более высокие должности успешных сотрудников компании, и планирование карьерного роста; чувство причастности к глобальной успешной компании. Организация с такими характеристиками является уникальной для российского рынка, где большинство компаний работают без четких процедур, формализованных систем поощрения и наказания, систем контроля за результатами.
Политика McDonald's в области управления человеческими ресурсами в российских ресторанах «McDonald's» была почти такой же, как в канадских. Минимальные изменения вносились для того, чтобы учесть местные проблемы, в первую очередь, правовые. Даже названия должностей в команде остались канадскими: супервизор, стор-менеджер. Иностранец, возглавляющий «McDonald's» в России, был назначен на эту должность после того, как проработал директором первого ресторана, который открылся в 1990 году.
Российский сотрудник, который стал президентом McDonald's России, также начинал как менеджер первого ресторана на Пушкинской площади. Даже большинство специалистов по маркетингу набираются из числа уже работавших в McDonald's людей, однако большинство финансистов, специалистов по логистике, строителей и специалистов по человеческим ресурсам компания нанимает со стороны [2].
Регулярно McDonald's проводит исследования как внешние, так и внутренние, применяется различные программы обучения, переобучения кадров. Компания проводит ряд тестирований и деловых игр среди соискателей должностей, а также сотрудников, проработавших в McDonald's от 1 месяца до 1 года, постоянно изучает ситуацию в коллективе, на рынке труда, ежегодно проводит различные фокус-группы, позволяющие получить ценную информацию [5, с. 63].
В результате компания получает возможность калибровать многочисленные программы, призванные обеспечить достижение поставленных задач в области управления человеческими ресурсами. В том числе оперативно модифицировать системы вознаграждений, удалять те элементы, которые уже не работают, и вводить новые. Например, в России 20 лет назад продуктовые заказы оказывались большим подспорьем для работников. Но со временем этот инструмент потерял свою актуальность. Благодаря постоянному отслеживанию ситуации в коллективе удается вовремя оценивать происходящие перемены и вносить необходимые коррективы [2, с. 112]. В 2010 году было проведено исследование, задачей которого стало изучение потребностей людей в возрасте 18-20 лет. Выяснилось, что молодежь выше всего ценят личную свободу и предпочитает не принимать «глобальных» решений.
Благодаря новым технологиям и открытому информационному пространству системы обучения становятся все более гибкими, отвечая потребностям представителей различных поколений. Именно в этом направлении и действует сегодня McDonald's. Выстроив систему внутренних коммуникаций, учитывающую поколенческий фактор, компания укрепляет свой имидж среди покупателей, поставщиков, клиентов, персонала.
Удачным примером может служить новая рекламная кампания ресторана на рынке труда: «McDonald's впишется в твой мир», которая рассказывает о компании как о работодателе, в значительной степени, апеллирующем к ценностям, присущим современной молодёжи, таким как личная свобода, перспектива карьерного роста, возможность общения и планирования карьеры. Самые юные кандидаты, приходящие устраиваться на работу в McDonald's, высоко ценят современные технологии, таким образом, в 2010 г. было введена в действие систему приема заказов и бронирования столиков on-line, свободный доступ к социальным сетям сотрудников в обеденный перерыв в комнате отдыха, они могут пообщаться в чате с друзьями, оставить пару записей в своих блогах.
Вся работа ресторанов сети McDonald's сегодня строится с применением информационных технологий, что является дополнительным стимулом для молодого поколения: работа практически не конфликтует с привычным стилем жизни, современные гаджеты, применяемые при работе на автораздаче, которые используются в McDonald's, повышают привлекательность компании на рынке труда, на внутреннем сайте McDonald's, к которому получают доступ все работники, компания реализует множество возможностей и сервисов. Так, здесь можно получить информацию о различных корпоративных мероприятиях, пообщаться с коллегами, принять участие в конкурсах, предложить свои варианты улучшения сервиса и качества работы [5, с. 61].
Для ресторанов сети McDonald's приоритетным направлением при работе с молодёжью является направление e-learning – дистанционного, или «электронного» обучения. Данный формат повышения квалификации и развития сотрудников доказал свою эффективность в различных отраслях экономики. В том числе за счет применения интерактивных методов и игровых элементов. В ходе очередного исследования в мае 2011 г. среди сотрудников, проработавших в компании полгода, удалось выяснить: больше 80% опрошенных в возрасте от 18 до 20 лет подтвердили, что их интересует карьера именно в данной компании. Корпоративные стандарты McDonald's органично встраиваются в среду неформального общения молодых сотрудников. Они быстро начинают ощущать себя командой. Одновременно приходит понимание, что общий успех прямо зависит от результатов работы каждого. Большое внимание уделяется графику работы и мотивации персонала. Применяется особая система льгот для работников, имеющих 2 и более детей, специальная бонусная премиальная программа [2].
Компания предоставляет своим работникам график работы, составленный с учетом возможностей и пожеланий самих работников – с учетом дней недели и времени дня (5-дневная рабочая неделя, график 2/2, график 3/3 и т. д.), 1 раз в месяц McDonald's проводит день открытых дверей для потенциальных соискателей, компания в России поддерживает разработку и внедрение политики, способствующей повышению уровня физической активности.
McDonald's в России через спонсирование спортивных программ и кампаний по развитию массового спорта поддерживает спорт на местном уровне, уделяет много внимания информированию и образованию в области физической активности.
Таким образом, специалистам в сфере управления человеческим капиталом в ресторанном бизнесе необходимо принимать в расчет особенности сотрудников, относящихся к различным поколенческим группам, инвесторам – оценивать специфику тех, кто развивает бизнес и выступает в роли лидеров инновационных проектов, т. к. это может быть как опытный и профессиональный сотрудник в возрасте старше 40 лет, так и совсем молодой человек, сформировавшийся под влиянием Интернета. Успех McDonald's и особенно интерес, который вызывает у молодого поколения работа в нем, вселяют огромный оптимизм во всех, кто искренне заинтересован в развитии России.
Литература:
1. Денисов, фаст-фуд: как преуспеть в этом бизнесе [Текст] / . – М.: Вершина, 2009.
2. Официальный сайт компании McDonald's. Режим доступа: www. *****.
3. Шанов, управление: социально-психологические аспекты [Текст] / // Деньги и кредит. – 2008. – №6.
4. Ясиновская, Y: опыт McDonald's [Текст] / // Бизнес журнал. – 2011. – №3.
