Краткая презентация методики представления долгосрочных стратегических программ
Потребность в долгосрочном стратегическом планировании существовала всегда, однако в последнее время она становится все более актуальной. В первую очередь это связано с увеличением числа масштабных проектов в частном бизнесе, требующих значительного времени и усилий для своего осуществления. Кроме того, становится очевидным, что стратегические цели частного бизнеса должны быть согласованы с интересами общества, государства, что также предполагает наличие детально разработанных долгосрочных стратегических программ.
К сожалению, разрабатываемые в настоящее время стратегические программы зачастую имеют весьма ограниченную практическую применимость. Это в значительной степени объясняется тем, что в практике современного российского бизнеса отсутствует однозначное понимание того, что же на самом деле должна представлять из себя бизнес-стратегия. Два наиболее распространенных в настоящее время подхода можно определить следующим образом:
1. Стратегия – как развернутая декларация системы стратегических целей и описание последовательности их достижения. Этот, наиболее распространенный, подход обладает одним существенным недостатком – сама по себе такая стратегия не имеет непосредственной привязки к практической деятельности предприятия, так как не содержит ответов на вопросы о том, КАК будут достигаться поставленные цели. В результате образуется существенный разрыв между системами стратегического планирования и оперативного управления, планирования текущей деятельности.
2. Второй подход, гораздо более редко используемый, заключается в представлении стратегии как развернутого детализированного бизнес-плана. Этот документ, при соответствующем качестве разработки, безусловно, является очень существенным подспорьем в развитии предприятия, однако и он обладает существенным недостатком: по мере увеличения горизонта планирования, точно предсказать параметры предполагаемых мероприятий и событий становится все сложнее, особенно в условиях динамично развивающегося рынка. В результате такая бизнес-стратегия, являясь полезным документом на краткосрочную перспективу, зачастую превращается в профанацию, когда речь идет о долгосрочных целях. Мы считаем, что такой подход уместен только для небольших горизонтов планирования, либо для предприятий, работающих на исключительно стабильных рынках.
В качестве компромисса в рамках настоящей методики предлагается промежуточное представление бизнес-стратегии – описание последовательности, причинно-следственных связей и основной сути мероприятий и действий функциональных и территориальных подразделений предприятия, направленных на достижение поставленных целей. В такой интерпретации первоочередную важность приобретает не столько детальное описание самих событий, сколько очередность их наступления и связи между ними. Временная привязка осуществляется не только и не столько к конкретным датам (они могут корректироваться впоследствии), сколько к завершению предшествующих мероприятий, создавших основу и необходимые предпосылки для дальнейшего развития предприятия[1].
Предлагаемый подход, с одной стороны, упрощает процесс стратегического планирования по сравнению с попытками создать долгосрочный детализированный бизнес-план, а с другой стороны – дает руководителям функциональных и территориальных подразделений четкую программу действий, согласованных со смежными подразделениями, а руководству предприятия позволяет сравнительно легко контролировать процесс реализации бизнес-стратегии по основным опорным точкам, связанным с переходом «эстафеты» от одного подразделения к другому.
В качестве наглядного графического представления такой бизнес-стратегии можно использовать сетевой график, однако мы рекомендуем применять модифицированную диаграмму Ганта, которая выглядит приблизительно следующим образом[2]:
Подпрограммы | Работы | ||||
Маркетинговая подпрограмма | работа-5 | работа-8 | работа-10 | ||
Производственная подпрограмма | работа-2 | работа-4 | работа-9 | работа-11 | |
работа-1 | работа-6 | ||||
… | |||||
ХХХХ подпрограмма | работа-3 | работа-7 | |||
| |||||
| |||||
Ось времени | Период 1 | Период 2 | Период 3 | Период 4 | … |
Опорные точки
Предлагаемый нами формат представления детализированного стратегического плана развития предприятия отвечает всем основным необходимым условиям:
ü Комплексность. В плане освещаются все без исключения основные аспекты деятельности предприятия, важные для его успешного функционирования и развития.
ü Непрерывность. В плане описывается поступательное развитие предприятия в целом и его отдельных аспектов (сфер) деятельности в частности в течение всего планируемого периода вплоть до достижения обозначенных стратегических целей.
ü Последовательность. Шаги и этапы в развитии предприятия описываются именно в той последовательности, в которой их исполнение будет востребовано в ходе практического исполнения стратегической программы.
ü Непротиворечивость. Шаги и этапы развития предприятия и его подразделений увязаны и синхронизированы друг с другом так, чтобы темпы развития предприятия во всех без исключения аспектах его деятельности были оптимальным образом согласованы во времени и в последовательности действий.
ü Достаточная детализация. Детализация в описании стратегической программы развития является достаточной для того, чтобы руководители его ключевых служб и подразделений могли использовать этот документ в качестве основного практического руководства к действию.
ü Практическая применимость.
Общая последовательность работ, результатом которых должно стать создание комплексной стратегической программы развития предприятия, выглядит следующим образом:
1. Определение стратегической цели и построение системы промежуточных целей по временному, функциональному и территориальному признаку
2. Определение исчерпывающего набора подпрограмм (аспектов деятельности предприятия), в сумме составляющих стратегическую программу развития
3. Параллельная разработка отдельных эскизных подпрограмм (функциональных, территориальных), анализ и минимизация рисков.
4. Сопоставление полученных подпрограмм и проверка их взаимной увязки и непротиворечивости. Внесение необходимых изменений в подпрограммы.
5. Сведение всех полученных подпрограмм в единый комплексный стратегический план развития предприятия.
Отдельного рассмотрения в рамках предлагаемой методики заслуживает предлагаемый нами процесс взаимного итерационного согласования отдельных функциональных и территориальных подпрограмм, который схематически представлен на следующих блок-схемах:
 |
 |
Порядок согласования определяется таким образом, чтобы сначала согласовывалась наиболее важная (стержневая) подпрограмма. Кроме степени важности эта подпрограмма должна обладать минимальной вероятностью коррекции. Последней должна согласовываться подпрограмма наименее важная с наибольшей вероятностью коррекции. Таким образом, на данном примере будем считать, что Подпрограмма 1 является наиболее важной и наименее подверженной изменениям, а Подпрограмма 3 - наименее важной и имеющей самую высокую вероятность (возможность) изменения. Подпрограмма 2, соответственно, занимает промежуточное положение
[1] Так, например, вывод на рынок нового продукта (мероприятие 3, маркетинговая подпрограмма) станет возможен только после запуска новых производственных мощностей (мероприятие 2, технологическая подпрограмма), которое, в свою очередь, основано на привлечении необходимого финансирования (мероприятие 1, инвестиционная подпрограмма) и т. д. Наиболее уместная аналогия – «эстафета», в которой участвуют все функциональные и территориальные подразделения предприятия.
[2] В первом столбце размещаются наименования подразделений или функциональных (территориальных) подпрограмм. Нижняя строка – ось времени. Каждая работа графически представляет из себя прямоугольник. В этот прямоугольник, помимо наименования работы, могут быть вписаны требуемые ресурсы. Проекция левой границы прямоугольника на ось времени указывает момент начала работы. Проекция правой границы – момент окончания. Между двумя последовательными работами возможна пауза (серый фон), во время которой данное подразделение не выполняет работ по данной подпрограмме. Обусловленное причинно-следственными связями (не случайное) совпадение завершения одной работы и начала другой работы может выделяться (красная линия) и использоваться в качестве опорной точки.
