Предпосылки и направления изменений в организации в условиях мирового финансового кризиса.
Мировой финансовый кризис в той или иной мере затрагивает каждого экономического субъекта. Если для конечного потребителя это выражается, прежде всего, в снижении платежеспособности, т. е. снижении потребления и его реструктуризации (отдается приоритет удовлетворению первичных потребностей, потребности же более высокого порядка отводятся на второй план), влияние кризиса на работу предприятий более разносторонне.
Неодинаково влияние кризиса на предприятия, имеющие различные стратегии ведение бизнеса. Наиболее существенно пострадали предприятия, ориентированные на стратегию долгосрочного присутствия. Для таких организаций ситуация существенным образом изменилась. Прежде всего, это выражается в изменениях условий кредитования, индексации выплат по кредитам в соответствии с ростом курса валют. Не малую опасность так же представляют изменения структуры потребления. Для предприятий, придерживающихся стратегии первоначального накопления капитала существенных изменений не произошло, поскольку они и раньше пользовались изменчивой ситуаций для проведения краткосрочных высокоприбыльных операций. Для них кризис стал лишь очередным структурным изменением.
Первое прямое следствие кризиса – резкое падение платежеспособности населения и предприятий, «схлопывание» рынков. Сильнее всего оно ударило по фирмам с неэффективной структурой затрат. Если раньше можно было содержать десяток управленцев на три человека торгового персонала, то сегодня это стало непозволительной роскошью. Большинство организационных структур предприятий неоптимальны, но могли оставаться (и оставались) неизменными в условиях обеспечения минимальной прибыльности. При стабильном рынке сохранение «статуса кво» - приемлемая стратегия, но сегодня мало кто из ее вчерашних сторонников сможет привести аргументы «за».
Резюмируя рассмотренное выше, автор берет на себя смелость выдвинуть тезис о том, что кризис, по своей сути не является однозначно отрицательным явлением. Он, как и любая ситуация несет нейтральный заряд и лишь наше отношение к ней приписывает положительные либо отрицательные характеристики.
Тем не менее, кризисной ситуации присущи ряд неотъемлемых свойств, которые необходимо учитывать, вовремя на них реагировать; игнорирование которых приведет к негативным последствиям. Первое, что присуще любому кризису – нарушение стабильности, изменение существующего положения вещей.
Таким образом, в условиях кризиса, наиболее адекватное поведение фирмы – проведение изменений, позволяющих подстроить работу фирмы под общее изменение ситуации. Из любой ситуации, в том числе кризисной, можно и нужно извлекать пользу. В условиях «кризисной» переделки рынков при наличии адекватной стратегии возможно значительное увеличение доли рынка организации. В условиях кризиса привычные рыночные технологии могут стать (и становятся) неэффективными, меняются приоритетные задачи организаций. Но эта ситуация является общей для всех, а значит, та фирма, которая раньше других отреагировала на изменения, выстроила стратегию и реализует ее, - та фирма получает рыночное преимущество, позволяющее не только удержать «докризисные» позиции, но и упрочить их. Для руководителя важно не зацикливаться на негативных проявлениях кризиса: прежде всего ущерб для фирм с долгосрочной стратегией присутствия, а принять как данность необходимость изменений.
Для начинающего бизнеса следует принять во внимание следующее: не бывает «плохих времен» для вновь создающегося предприятия. Можно начать на стабильном рынке с миллионным капиталом и обанкротиться, а можно открыться в кризис и победить. Кризис, с его многообразием неудовлетворенных потребностей и изменчивых ситуаций, предоставляет предпринимателю лучшие шансы, чем застой.
После констатации факта о необходимости изменений следует взглянуть на саму организацию, как на исходный материал и определить, с чем же придется иметь дело. Среди профессионалов управления существует афоризм о том, что в организации можно заменить все, кроме первого лица. Действительно, ценностные ориентации человека практически неизменимы, а ведь именно они накладывают отпечаток на стили управления, принятие решений.
Несмотря на то, что двух одинаковых предприятий не существует, рассмотрим некоторые существенные особенности.
Модель управления. В настоящее время достаточно распространена модель управления, присущая социалистическим предприятиям. Такая модель применяется даже молодыми управленцами, получившими образование после перехода к рыночной модели регулирования экономики. Для данного типа модели характерны долгосрочное планирование, приписки, затянутые процедуры согласовании и получения разрешений, трудности с ориентированием в быстроменяющихся рыночных условиях. Именно такая модель заслуживает наибольшего внимания, т. к. именно она наименее эффективна в условиях кризиса.
Стиль руководства. «Чистые» стили управления существуют лишь теоретически. Авторитарный и демократический стили могут считаться крайними проявлениями всего диапазона. Но хотя в реальной жизни стиль всегда смешанный, мы рассмотрим его крайности, во-первых, потому, что именно в них побочные эффекты ярко выражены, и, во-вторых, потому, что как раз крайности в первую очередь подлежат изменениям.
В целом для авторитарного стиля характерны использование властных полномочий, принуждения, склонность к запрещению, быстрому проведению изменений.
Демократическому стилю присущи использованию власти лидера, применение процедуры обсуждения, склонность к эволюционным изменениям.
Авторитарный стиль эффективен в нестабильных ситуациях, предназначен для захвата власти или рынков (или для отпора агрессору), и главное его преимущество – скорость принятия и исполнения решений. Демократический стиль эффективен при удержании и постепенном увеличении завоеваний, создании внутренней стабильности в фирме или государстве, его главное преимущество – всесторонняя проработанность решений.
Таким образом, для проведения серьезных изменений на предприятии в условиях кризиса, для руководителя наиболее предпочтителен перекос в сторону авторитарного стиля руководства. Тем не менее, данный тезис не следует рассматривать, как призыв к единоличному управлению и установлению диктатуры на предприятии. Прежде всего, это означает готовность руководителя принять на себя ответственность за принятые им решения. Простое назначение ответственных не скажется положительно на достижении целей. Усиление авторитарного руководства, как правило, временная мера в условиях необходимости быстрого реагирования на изменение ситуации и росте числа факторов неопределенности. В стабильно функционирующих подразделениях (бухгалтерия, охрана и др.) стиль руководства может не претерпевать существенных изменений.
Существуют два основных направления изменений: изменения маркетингового управления и наращивания внутреннего потенциала фирмы. Первое направление более подходит для ситуативного реагирования (но не только для него), второе более отсроченное на перспективу. Маркетинговые изменения могут касаться ассортимента товаров, системы сбыта, диверсификации, стратегии продаж. Наращивание потенциала придает фирме большую устойчивость, создает запас прочности. Сюда можно включить поиск альтернативных поставщиков, снижение кредиторской и дебиторской задолженностей, развитие персонала. Что же подлежит имениям на предприятии? В общем виде изменениям подвержены цели, стратегии, структура и технологии, мотивация и поведение.
При внедрении изменений могут создаваться новые структуры, выделяться отдельные менеджеры, ответственные за результат, т. е. происходит делегирование полномочий. При делегировании руководителю важно помнить, что вместе с полномочиями передается и ответственность. Здесь очень важно соблюдение баланса между ответственностью и полномочиями. Полномочия без ответственности – повседневное явление на современных предприятиях. Во многих фирмах имеется «серый кардинал» - человек имеющий полномочия, но не принимающий на себя ответственность.
Так же часто имеет место ответственность без полномочий. Наверное, самая распространенная формулировка задания младшему руководителю – «Теперь ты отвечаешь за это. Будут проблемы – подходи». А проблемы будут, потому что новая сфера ответственности задана директивно, а полномочия подлежат определению в процессе деятельности.
Дополнительная трудность состоит в том, что полномочия могут быть даны, ответственность только взята. Директивное наделение ответственностью породило термин советских времен – «назначение виноватых», т. е. человек может быть наказан за неисполнение, но он не принимает на себя ответственность за результат.
Таким образом, негативные проявления кризиса можно минимизировать своевременным и адекватным реагированием на изменение ситуации, изучением кризисов имевших место ранее, реагированием на кризис упреждающим образом (крупные кризисы предсказываются аналитиками достаточно точно) предприятиями, ориентированными на долгосрочное присутствие на рынке.
