PERSONA GRATA
Виктор Жирнаков: «Сам себе я не принадлежу…»
Красивое иностранное слово «менеджмент» и его производное — «менеджер» — за каких-то пять-семь лет прочно вошли в нашу повседневную речь. И почти полностью вытеснили «управление» и «управленец» (которые, несмотря на свое «русскоязычное» происхождение, отнюдь не назовешь более привычными «русскому» слуху). «Управление» по частоте использования может хоть как-то сравниться с «менеджментом». «Управленец» еще в советские времена несло в себе пусть небольшой, но отрицательный оттенок. Сегодня оно означает прежде всего «профессиональный руководитель». Это если о словах. Если же говорить о явлениях, то в стране реально существует проблема. Недостаток управленческих кадров. Менеджеров. Еще конкретнее — топ-менеджеров, то есть высшего руководящего состава. Грамотного, хваткого, умелого и опытного…
Их мало. Они нарасхват. Те, кто понимает, что между словами «управление» и «менеджмент» лежит не просто разрыв — пропасть. Те, кто убедились на собственном опыте, что руководить и руководить грамотно — не одно и то же. Герой рубрики «Persona grata» — профессиональный топ-менеджер. Виктор Сергеевич Жирнаков прошел стажировку и получил соответствующие сертификаты в Калифорнийском университете (США), в фирме «Ферайник Алюминиум Веерке» (Германия), а также в Канаде и Венгрии, в ВАМИ (г. Санкт-Петербург). Сегодня он возглавляет одно из самых крупных предприятий-производителей алюминия в России — Новокузнецкий алюминиевый завод.
Под пристальным взглядом охраны на проходной, минуя «вертушку», выхожу на территорию завода. Ухоженные газоны, уютные лавочки под тенью аккуратных деревьев, чистенькие дорожки (встреча проходила летним солнечным днем). Как-то и не похоже, что рядом находится столь мощное производство. Лишь вдалеке видны какие-то трубы, подернут серой дымкой горизонт. НКАЗ. Вторая площадка. Там слаженно работает огромный механизм, единая система цехов, отделов, лабораторий… А здесь — КП, «мозговой центр», заводоуправление…
Если театр начинается с вешалки, то любое предприятие, на мой взгляд, начинается с приемной, офиса. Это «лицо» предприятия. Прохладный кондиционированный воздух, лабиринт красивых коридоров и переходов, наконец, директорский кабинет. Зеленые тона, комфортная мебель. Все по последнему слову дизайнерской мысли: «рабочая» зона, «для встреч» и редких минут отдыха…
— Круглый стол для заседаний — это символ равноправия?
Хозяин улыбается:
— У нас есть и другой… овальный. Но в принципе, все усилия нашей управленческой команды действительно направлены на то, чтобы даже при самых разных мнениях найти возможность правильного решения…
Геометрия геометрией, а первая фраза первого руководителя — это показатель. С самого начала нашей беседы звучало не «я», а «мы», «команда». За этим стоит умение ее построить. Убедить людей в необходимости их полноценной, качественной работы для предприятия. Так начался наш разговор о том, кто такой топ-менеджер и какими качествами он должен обладать.
Образование — шаг первый
Топ-менеджер организует производство в соответствии с планами и схемами, которые определяет управляющая компания. В случае с НКАЗом — холдинг «Русский алюминий».
— Как становятся топ-менеджерами?
— Сложный вопрос… Нужно иметь хорошее стартовое образование. Важно и правильно поставить перед собой цель. По-настоящему стремиться ее достичь, используя весь информационный материал, который у тебя накоплен, а также те схемы, которые до тебя нарабатывал кто-то… Вот когда всем этим овладеешь, почувствуешь в себе уверенность, что можешь управлять, ты — топ-менеджер, — снова улыбается Виктор Сергеевич.
Стартовое образование — это практически со школьной скамьи. Институт, управленческие курсы. в 1972 году с отличием окончил Сибирский металлургический институт (СМИ), получив диплом инженера-металлурга цветных металлов. Этот факультет можно назвать поистине «звездным»: Виктор Сергеевич учился в одной группе с Владимиром Берстеневым, который сейчас руководит алюминиевым заводом в Братске, который является самым крупным в мире. Генеральный директор Николаевского глиноземного завода Юрий Овчинников — тоже выпускник СМИ…
В то время еще не было модным «закосить» от армии. Каждый уважающий себя молодой человек считал честью послужить два года стране. И только лучших отправляли в гарнизоны на территории дружественных стран. Выпускник СМИ Жирнаков с 1972 по 1974 год служил офицером вооруженных сил СССР в группе советских войск в Германии (танковые войска).
— Это была отличная школа… Хотя, конечно, это была другая армия. В той армии, где мы были, не стреляли в людей. Там учили защищать… Сегодня молодой человек рискует попасть в боевую точку. А там то ли формируется характер, то ли наоборот все достигнутое разрушают…
Потом началась работа. Путь, который воспитал многих руководителей этого поколения, — от рядового рабочего, с начальной ступени. Электролизник первого электролизного цеха НкАЗа, старший мастер основного производства, заместитель начальника электролизного цеха, главный металлург завода, директор по производству. Затем пять лет на посту главного инженера НкАЗа. И в июне 2002 года, после двухлетнего руководства Саянским алюминиевым заводом (ОКСА), Виктор Сергеевич возвращается на родной НкАЗ генеральным директором.
Причин было несколько. Во-первых, во время работы на ОКСА в Саяногорске, приходилось жить на два города: семья осталась в Новокузнецке. Это было трудно — скучал по дому. Во-вторых, тянуло на «свой» завод. Виктор Сергеевич понимал, что, если применить на предприятии полученные знания, опыт, НкАЗ изменится. Изменится в лучшую сторону. А коллектив ждал. И когда пришло первое известие о возвращении Жирнакова, теперь уже «генеральным», люди воодушевились. Потому что знали, как работает этот человек, руководитель. И тоже думали о переменах...
Талант — шаг... первый…
С каждым годом все увеличивается поток абитуриентов в российские вузы, которые выпускают специалистов-менеджеров. Немало российских студентов отправляются осваивать привлекательную профессию за рубеж. Но все же проблема в трудоустройстве остается, так же как и проблема нехватки руководящих кадров. Своеобразный замкнутый круг: принимаем на работу специалистов с опытом, но где молодому специалисту в такой ситуации набраться этого опыта?.. Получается, что в «низком старте» есть свой резон…
— Обязательно ли топ-менеджеру проходить всю карьерную цепочку, так сказать, «от станка»? Как это помогает в работе?
— Мы сейчас видим много молодых ребят, и в нашей компании, на производстве, и в других компаниях, которые прекрасно руководят крупными заводами, являются крупными акционерами, удачливыми бизнесменами. И примеров очень много… Просто в то время, когда я начинал работать, другие были правила. Более консервативным был подход к тому, чтобы молодому человеку доверить руководить предприятием. А сегодня все определяют и знания, и способности… Я бы сказал — талант…
Действительно, знать многое — это еще не значит уметь руководить. Примеры работы успешных руководителей показывают, что необходимо управлять теми людьми, которые определяют результат. Уметь видеть таких людей — это талант. Правильно поставить задачу, знать, что они правильно ее восприняли, что они сумеют ее реализовать. Без этого не обходится и топ-менеджер. Когда на НКАЗе составляли план на 2004 год, на ближайшие пять и десять лет, была организована заводская управленческая конференция. И задачи звучали достаточно амбициозные. Однако, несмотря на это, опрос мнений всех участников показал: почти 90% менеджеров завода отметили, что все поставленные цели выполнимы. Хотя еще три-четыре года назад такого утвердительного ответа вряд ли можно было ожидать…
— Завод развивается. Растут объемы производства, активно идет техническое оснащение. Повышается заработная плата, большое внимание мы уделяем социальным гарантиям…
… плюс культура производства
— Что для топ-менеджера главное?
— Я одинаково отношусь и к реализации программных целей, и к работе с людьми, и к вопросам повышения культуры производства…
Мне сразу вспоминаются ухоженные газоны, красивые клумбы. Но это, скорее, внешняя сторона: конечно, важно, как выглядит сам работник, как оборудовано его рабочее место. Но все же именно от внутренней культуры человека зависит его отношение к делу, которым он занимается.
Возможно, это вопрос психологии. Но уже Филипп Коттлер отметил, что основная стратегия успешного маркетинга в третьем тысячелетии звучит как «Изменись или умри». Сегодня, если ты хочешь достичь успеха, нужно действовать по законам страны Зазеркалья, куда попала маленькая Алиса из сказки Кэрролла. Чтобы остаться на месте —бежать. Чтобы двигаться вперед — бежать вдвое быстрее. Единственный путь, который поможет изменить психологию наемного сотрудника на производстве, — донести до него новые технологии управления, так посчитали в холдинге «Русский алюминий». Так стали действовать на НкАЗе.
Сейчас на предприятии существует несколько экспериментальных подразделений, так называемые бизнес-единицы. Главная задача, поставленная перед ними, — создать малозатратную, но эффективную технологию производства. А для этого все, кто здесь работает, — и руководители, и инженерно-технические работники, и рабочий персонал — прошли курсы обучения такими системами управления как Toyota System, Leen management. И они внедряются на базе первого электролизного цеха и литейного производства.
— Я думаю, мы первые среди предприятий с непрерывным производством в Кузбассе, которые начинают отрабатывать такие схемы управления. Они испытываются на всех предприятиях «Русала», хорошо работают на конвейерных производствах автомобильных предприятий. Например, побывав на Горьковском автомобильном заводе, мы увидели совершенно новый подход, другие условия организации труда.
О пользе разных стилей управления
В одиночку принимать решения грамотный топ-менеджер не станет. По крайней мере, производственные. Для этого необходимо знать все стороны вопроса. Следовательно, необходимо тесное общение с сотрудниками всех уровней: и теми, кто непосредственно занимается производством, и специалистами отделов, и руководителями подразделений.
— Руководитель должен стремиться, чтобы каждый его сотрудник четко осознавал, для чего он здесь работает. Чтобы он участвовал в процессе производства и понимал, что конкретно от него многое зависит. Важно заинтересовать человека — не просто выполнять должностные инструкции, а думать, как организовать работу лучше. Каждый сотрудник в коллективе — от рабочего до руководителя — должен ощущать свою необходимость предприятию. Это самый эффективный путь к успеху, к высокой производительности…
Когда каждый работник может выявить недостатки или внести предложения, это говорит о достаточно свободной обстановке на предприятии для самовыражения.
— Как Вы оцениваете свой стиль руководства?
— Я считаю, он демократический…
Виктор Сергеевич молчит какое-то время, словно раздумывая — сказать или нет. И потом продолжает:
— И хотя именно этот стиль мне по душе, в зависимости от ситуации, — когда появляются какие-то отклонения в работе, — он становится авторитарным. Не всегда есть возможность действовать по собственному желанию.
— Вам приходилось принимать авторитарные решения, когда этого не хотелось?
— Приходилось… И снимать с работы руководителей, и спрашивать за сбой в работе… Но никогда эти конфликты не выходили за рамки именно рабочей ситуации, не переносились на личности…
— То есть, Вы не злопамятный человек?
— Боже упаси! Я считаю, это плохое чувство. Особенно для руководителя. Ведь можно и ошибиться. Важно эту ошибку поправить. Когда ошибаешься и поправляешь ошибку — это хорошо. А когда остается зло к людям, и оно все время тебя сопровождает, успешных результатов ожидать бесполезно…
«Волшебный» рецепт
Мысленно отмечаю: еще одно качество — чувство ответственности. Ну, с этим более или менее понятно: каждая новая ступень руководящей должности измеряется не только повышением зарплаты, но в первую очередь ответственностью. Не только и не столько за себя, свои действия. За тех, кто стоит за тобой, за достижение поставленных задач в целом.
Ответственность — это когда представляешь весь процесс, каждый его винтик, каждую сильную и слабую сторону. Когда постоянно просчитываешь те или иные способы действий. Ответственность на всех уровнях — перед собственником, перед сотрудниками, перед самим собой.
НкАЗ переживает реструктуризацию. Из состава завода выводятся непрофильные виды работ: ремонты, бытовые подразделения. Они передаются другим организациям вместе с объемами, людьми, фондом заработной платы. А когда создаются новые производства, необходимы большие усилия и время, чтобы все связи между ними наладились и урегулировались.
Мы рассматриваем схему управления завода, я задаю вопрос врасплох:
— А сегодня какая самая сильная «головная боль»?
Почти без паузы получаю ответ:
— Ванны!.. Вот проблема!
И хотя я абсолютный дилетант в производстве алюминия, но так доступно и увлеченно объясняет суть проблемы Виктор Сергеевич, что становится ясно — первый руководитель держит руку «на пульсе». Еще одна сторона ответственности.
— Часто приходится думать о работе?
Виктор Сергеевич улыбается:
— Круглые сутки… В мыслях постоянно занят проблемами завода. Да и график работы ненормированный… Сам себе я не принадлежу…
И словно в подтверждение этих слов, вежливый голос секретаря:
— Виктор Сергеевич, у Вас начинается прием сотрудников…
В приемной ждут люди. Жирнаков еще не отказал ни одному сотруднику завода в личном приеме. Есть и установленные часы для общения с коллективом. Я снова прохожу по лабиринту коридоров, а в голове звучит и звучит последняя фраза… Это, наверное, и есть квинтэссенция, суть, ответ на вопрос: кто такой топ-менеджер. Человек, который принадлежит производству. Сотрудникам. Семье. Но не себе. Просто нет на это у него ни права, ни времени. А результат — вот он: успех. Достижение цели… «Волшебство» знаний, ставших реальностью.
НА ПОДВЕРСТКЕ к фотографиям (здесь мне бы не хотелось много говорить, а поместить по несколько фотографий к темам, текст же пойдет дополнением):
1. Семья
О семье Виктор Сергеевич говорит не много, но что-то неуловимо меняется в его голосе. Он становится каким-то особенно теплым:
— Моя семья — это моя удача. Я рано женился, еще когда учился на третьем курсе в институте. И это во многом помогло становлению характера…
Единственная дочь Елена работает здесь же, на заводе, менеджером в планово-бюджетном отделе (кстати, на НкАЗе нет многопрофильности по должностям. Иерархия проста, но эффективна: начальник отдела, менеджер, специалист). «Я горжусь тем, что она прекрасный человек и… красивая девушка», — отмечает Виктор Сергеевич. Коллеги отмечают профессионализм и уравновешенность. А главное — никакой заносчивости «директорской дочки». Отец добавляет:
— Ну и амбиции есть, и характер взрывается иногда! Дело свое знает… Мне никогда не стыдно за нее, где бы она ни была».
2. Спорт
«Я считаю, что для руководителя, управленца, спорт просто необходим!»
В жизни Виктора Сергеевича хоккей занимает такое же место, как семья и работа. Его «хоккейный» стаж — более сорока лет! Еще в детстве гонял с дворовыми мальчишками шайбу по молодому льду. И сегодня старается два раза в неделю в компании друзей поддерживать свою спортивную форму. Даже клуб создали хоккейный — «Медвежонок».
Виктор Сергеевич болеет за «Металлург»: «Хорошая, профессиональная команда, очень высокого уровня… Мне она интересна тем, что от этой команды всего можно ожидать — от прекрасных выигрышей до бездарных поражений…».
Спортивные предпочтения сыграли немалую роль и в жизни завода. НкАЗ можно смело назвать спортивным предприятием: организована хоккейная команда, которая уже два года подряд держит титул чемпиона города. Проводятся внутризаводские спартакиады. Есть «тема» спорта и в социальных программах: на средства НкАЗА построена не одна хоккейная коробка в городе. И детишки интерната №68, тоже играют в хоккей, у них есть своя спортивная площадка — благодаря самому активному участию завода, который фактически содержит этот детский дом.
ВРЕЗКИ:
· Мой стиль управления — демократический. И хотя именно этот стиль мне по душе, в зависимости от ситуации, он становится авторитарным. Не всегда есть возможность действовать по собственному желанию.
· Знать много — это еще не значит уметь руководить. Главное — управлять людьми, которые определяют успех предприятия.
· В условиях конкурентной среды, если мы не овладеем современными методами управления, мы никогда не достигнем мирового уровня в вопросах и эффективности и производительности труда, и качества выпускаемой продукции. Задача нашего предприятия — выпускать конкурентную продукцию, прибыльную. А прибыль получается только за счет качества и конкурентоспособности на рынке.
· Демократия в управлении — это правильно поставленные цели и предоставленная возможность их реализовать именно тем, кто это может, обязан сделать. Важно, чтобы каждый занимался своим делом.
· Результат подразумевает не красивую алюминиевую чушку. Мы нацелены на корпоративный результат, в комплексе. Чтобы коллектив был работоспособный, с высоким КПД, и условия труда были нормальные, и чтобы все виды услуг, которыми ты занимаешься по условиям твоей деятельности, были качественные.
