Использование ITIL, лучших практик, стандарта ISO 20000 для совершенствования предоставления IT услуг на примере Актив Компьютерс, ООО

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

“Использование ITIL, лучших практик, стандарта ISO 20000 для совершенствования предоставления IT услуг на примере

Актив Компьютерс, ООО ”.

Специальность: 080507 Менеджмент организации

Студента 6 курса очно-заочного отделения

Гущина Игоря Владимировича

Научный руководитель

Кандидат физ. мат. наук

Рецензент____________________________

Допустить к защите

Зав. кафедрой_________________________

«______»_______________________2009г.

Москва 2009 г

Оглавление:

Введение………………………………………………………………...………3

1. Глава 1.

1.1 Теория ITIL и его внедрение в различные компании……………..5

1.2 Описание стандартов…………………………………………………….7

1.3 Части поддержки услуг для ITIL………………………………………11

2. Глава 2.

2.1 Описание фирмы “Актив Компьютерс” .........................................15

2.2 Состояние компании “Актив Компьютерс” на сегодняшний день (Текущая ситуация)……………………………………………………………...23

2.3 Проблемы, существующие на предприятии и их устранение...…….30

3. Глава 3.

3.1 Пути решения проблемы внедрения ITIL (решение)……………39

3.2 Сравнительный анализ орг. структуры предприятия, повышения качества до и после внедрения методологии ITIL. Требуемые инвестиции. Что конкретно произошло в компании с внедрением ITIL. ………………………………………………………………………………………41

3.3 Экономические выгоды. ……………………………………………..47

Заключение. Выводы ………………………………………………………..60

Список использованной литературы ………………………………………...63

Приложение……………………………………………………………………64

Введение.

В настоящее время принципы управления уровнем сервиса уже широко используются во всем мире и стали стандартом де-факто для многих российских предприятий. Опыт показывает, что все чаще и чаще от задачи простой автоматизации приема заявок от пользователей ИТ-службы переходят к полноценной организации своих процессов, реальному выстраиванию отношений с бизнес-подразделениями на сервисных принципах, повышению качества услуг [9-14].

Однако необходимо учитывать известный факт – нельзя улучшить то, что нельзя измерить!

Универсальное правило, применимое ко всем сферам деятельности: обратная связь в различных процессах базируется на результатах измерений. Деятельность ИТ-службы не является исключением и также должна оцениваться объективными измеряемыми параметрами. Вот только что это за параметры, сколько их должно быть, как часто их измерять, каковы, в общем, критерии выбора параметров оценки деятельности ИТ-службы?

Во-первых, они должны быть конкретными, а не абстрактными. Во-вторых, их не должно быть много, но их количество должно быть достаточным. В-третьих, их выбор должен основываться на целях и задачах, стоящих перед всей компанией и перед ИТ-службой. В-четвертых, они должны быть для сотрудников мотивирующим фактором, отражающим качество их деятельности.

Внедрение управления ИТ-услугами как ряда строго определенных и тесно взаимосвязанных процессов, позволяет сформировать целостный подход, охватывающий все множество дисциплин, присутствующих в современном ИТ-отделе.

Тысячи компаний со всего мира взяли за образец этот целостный подход, и результаты превзошли все ожидания. ITSMF – это действующая во многих странах мира независимая организация по поддержке управления ИТ-услугами. Она проводит разнообразную работу по улучшению практического применения ITIL за счет обмена знаниями и опытом. Предметом изучения в дипломном проекте стало внедрение методологии ITIL.

В работе рассматривается общее руководство по проектированию, внедрению и использованию мер в качестве механизма, контролирующего и направляющего управление ИТ-услугами. Целью работы является – использование библиотеки ITIL для работы с ИТ-организациями и выявление ее преимуществ. А также в ней содержатся конкретные рекомендации по применению мер для процессов ITIL и ISO 20000. Задача исследования – повышение эффективности работы ИТ - подразделения. Библиотека ITIL предназначена для согласования работы ИТ-организации с потребностями предприятия. Объектом исследования выбрана компания “Актив Компьютерс”.

1. Глава 1.

1.1 Теория ITIL и его внедрение в различные компании.

Организации, предоставляющие ИТ услуги, все более ориентируются в своей работе на стандарты качества и управления ИТ услугами. В числе наиболее популярных стандартов для руководства – управление ИТ услугами, качеством и различными аспектами операционной деятельности. Рассмотрим разработку и внедрение мер в организациях, занимающихся предоставлением услуг и применяющих один или несколько стандартов. В качестве основы используется структура процессов ITIL, а также многие принципы ITIL. Библиотека ITIL, содержащая рекомендации и решения для создания инфраструктуры корпоративных систем, предназначена для согласования работы ИТ организации с потребностями предприятия. Она и другие инициативы в области управления качеством (COBIT или шесть сигм) направлены на понимание целей бизнеса, потребностей различных заинтересованных сторон и роли ИТ организации, заключающийся в том, чтобы помогать бизнесу в достижении поставленных целей и поставлять его участникам нужные услуги.

Библиотека ITIL [1] стала мировым стандартом в области Управления услугами. Она описывает схему организации Управления услугами. В библиотеке ITIL не расписываются подробно все действия, которые следует выполнять в повседневной работе, т. к. в этом у каждой организации есть свои особенности. Вместо этого основное внимание уделяется лучшим практическим методам, которые могут применяться в разных областях в зависимости от потребностей организации. Эта библиотека предоставляет основу для упорядочения методов, уже используемых в компании. Огромное внимание уделяется взаимосвязям между процессами, что позволяет устранить или свести к минимуму любые недостатки взаимодействия и сотрудничества между разными ИТ подразделениями. Библиотека ITIL предлагает проверенный на практике метод планирования общих процессов, ролей и последовательностей действий, описывает то, как между ними происходит коммуникация. Существенным преимуществом всеобщего признания ITIL является универсальный язык. Важная задача проектов ITIL – научить людей общаться на таком универсальном языке и понимать друг друга. Поэтому обучение является основным компонентом внедрения новых методов.

Во всех описаниях процессов ITIL есть раздел, который дает хорошую основу для создания системы показателей. Так в томе ITIL, посвященном планированию управления услугами, есть глава, посвященная KPI (ключевым показателям эффективности). В этом руководстве рассматривается конкретно реализация мер в контексте схемы управления ИТ услугами с особым упором на ITIL. Руководство компании должно понимать, насколько успешно функционируют ее бизнес-процессы. ИТ организация помогает ему в этом. Во-первых, в настоящее время ИТ подразделения отвечают за бухгалтерское, логистическое и иное прямое обслуживание бизнес процессов. Поэтому в управленческих отчетах для разных бизнес подразделений принимаются меры для контроля, например, контроля продаж. Во-вторых, ИТ подразделения обслуживают бизнес-процессы, внесенные в каталог услуг. Детали предоставления соответствующих услуг регламентируются различными соглашениями об уровне сервиса (SLA), которые заключаются между менеджерами по уровню сервиса и бизнес пользователями. В этом случае принимаются меры в отчетах об отклонениях от ключевых показателей эффективности (KPI), зафиксированных в SLA. По таким отчетам можно проследить, как повышается способность ИТ организации к обеспечению высокого стандарта обслуживания. В-третьих, важны бизнес-процессы самого ИТ подразделения: чрезвычайный план без раздела, посвященного ИТ сервисам, - большая редкость. Т. о. отчеты ИТ подразделения о выполнении его собственных процессов составляют часть управленческой информации, необходимой бизнесу.

Сегодня организации предъявляют более высокие требования к качеству услуг, и требования меняются со временем [4]. Это означает, что для удовлетворения таких требований ИТ подразделениям необходимо сосредоточиться на качестве услуг и ориентироваться на Заказчика. Библиотека ITIL уделяет особое внимание взаимоотношению поставщика услуг с Заказчиком. Значит, ИТ подразделение обязано предоставлять все согласованные с Заказчиками услуги, что подразумевает тесные связи между ИТ подразделением, его Заказчиками и партнерами. Предоставление услуг частично включает разработку соглашений в соответствии с этими тесными связями и взаимоотношениями. В то же время, процессы поддержки услуг можно рассматривать как выполнение работ, описанных в этих соглашениях. На каждом из уровней можно обнаружить тесные взаимосвязи с системами обеспечения качества, такими как ISO 9000 и др. Библиотека ITIL обеспечивает поддержку этих систем обеспечения качества, предоставляя описания процессов на основе передового опыта в области управления ИТ услугами, что позволяет быстро пройти сертификацию в ISO.

Многие компании требуют от своих поставщиков сертификации на соответствие стандартам ISO 9001. В результате для сертифицированных компаний открываются более широкие возможности на рынке. Соответствие компании ISO 9001 свидетельствует о наличии в ней системы обеспечения качества. Сертифицированным компаниям удалось значительно сократить число жалоб Заказчиков, а также снизить операционные затраты и повысить спрос на свои продукты и услуги.

Сертификация на соответствие требованиям стандарта ISO 9000 становится обязательным требованием к любой компании, работающей в Европе. Многие промышленные предприятия требуют сертификации от своих поставщиков. Наблюдается тенденция к принятию этого стандарта в качестве международного. Это относится и к другим стандартам. На самом деле новые стандарты ISO объединяют большинство европейских и мировых стандартов.

1.2 Описание стандартов.

Что же представляют собой стандарты ISO 9000 версии 2000г. Эти стандарты понимают как “путь к достижению качества”. Стандарты ISO, хотя и появились на свет фактически в том же году, что и модель TQM (менеджмент всеобщего качества) в США в качестве основы национальной премии по качеству им. Малкольма Болдриджа, отставали от сверстницы на целое поколение. Хотя стандарты ISO и не были последним словом в области конкурентного качества, они могли бы при правильном внедрении выполнить поставленные перед ними задачи. Но этого не произошло. Как раз из-за рвения (или фанатизма) забыли (или не поняли), что они были разработаны в области договорных отношений между потребителем и поставщиком (Business to Business), точнее для регулирования отношений внутри “сети компаний”. Сертификация – основная цель создания стандартов ISO 9000 – может реально дать компании, ведущей поиск поставщиков или партнеров, уверенность относительно их способности сотрудничать в деле создания необходимого качества [3]. Это своего рода гарантия, позволяющая определиться с выбором, который может быть подтвержден или от которого можно отказаться после начала работы в ходе сотрудничества. Сертификация может помочь развивающейся компании сделать первый шаг на арену конкурентной борьбы. Но только способность генерировать конкурентное и устойчивое качество, подтверждаемое изо дня в день, позволяет быть выбранной или подтверждает выбор. Для того чтобы обладать такой способностью, одного соответствия стандарту мало, необходимо лидерство, использование наиболее современных методов управления, а также постоянные усилия для улучшения работы и достижения превосходства над конкурентами.

Идея, лежавшая в основе создания стандартов ISO, была в том, чтобы разработать международные стандарты, которые закрепили бы требования универсального характера в системе качества. Т. е. требования, годные для любого типа организации, чтобы генерировать качество и демонстрировать способность к этому, сделав доступным для всех. Эта идея возникла, когда мир эволюционировал в сторону глобализации [7]. Стандарты ISO 9000 вышли в свет в 1987г. Нет ничего плохого в том, что новые принципы были включены в стандарт позднее. Стандарты и сертификация на их основе были представлены как панацея на все случаи жизни (что особенно характерно для Европы). Европейская комиссия, которая занималась гармонизацией стандартов для устранения технических барьеров на пути свободного движения товаров между странами Европейского союза, увидела в стандартах ISO 9000, в сертификации и в их взаимном признании мощное средство для разрушения этих барьеров. Поэтому и стандарты и сертификация получили финансовую поддержку.

Нет сомнения в том, что стандарт ISO 9001, используемый для проведения сертификации, представляет собой обобщенную и современную трактовку базовых требований, которые должны быть соблюдены “для показа собственной способности поставлять продукцию или услуги, удовлетворяющие требованиям потребителя … и работать в целях удовлетворенности потребителей”. Развитие качества в последние десятилетия показало, что как стратегия, как подход к организации работы и управлению оно может быть важной переменой в конкурентной борьбе.

Что является недостатком стандарта? Сторонники качества часто предлагали применять его неправильно, говорили о качестве, как о чем-то не связанном с бизнесом. Руководители ясно понимали, что качеству отводится более важная роль, и были готовы решительнее проводить политику в области качества продукции и услуг. Но переход к политике “всеобщего качества”, охватывающего всю организацию, с трудом находил понимание и вызывал подозрение. Это объяснялось тем, что специалисты по качеству, в общем, не обладали организаторской подготовкой, чтобы представить убедительные доводы.

Госстандарт России утвердил и ввел в действие в августе 2001г российские государственные стандарты:

ГОСТ Р ИСО “Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь”.

ГОСТ Р ИСО “Системы менеджмента качества (СМК). Требования”.

ГОСТ Р ИСО “Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности”.

ГОСТ Р ИСО 9000 – устанавливает терминологию в области менеджмента качества и описывает основные положения СМК, являющихся объектом стандартов семейства ИСО-9000. Термины и определения, установленные ГОСТ Р ИСО 9000, подразделены на 10 групп и включают в себя термины, относящиеся к качеству; менеджменту; организации; процессам и продукции; характеристикам; соответствию; документации; оценке; аудиту (проверке); обеспечению качества процессов измерения.

Необходимость СМК обоснована их способностью содействовать организациям в повышении удовлетворенности потребителей.

ГОСТ Р ИСО 9001 – является базовым унифицированным стандартом требований к СМК. Он предназначен также для сертификации СМК. Область применения стандарта распространяется на СМК всех организаций, независимо от вида, размера и поставляемой продукции (услуги). Он устанавливает требования к СМК организации, когда она нуждается в демонстрации способности поставлять продукцию, отвечающую требованиям потребителей, и ставит целью повышение удовлетворенности потребителей, посредством эффективного применения системы, включая постоянное ее улучшение. Требования к СМК, установленные в ГОСТ Р ИСО 9001, являются общими и применимыми к организации в любых сферах их деятельности (производство, здравоохранение, образование, услуги и т. д.).

ГОСТ Р ИСО 9004 – структура которого аналогична ГОСТ Р ИСО 9001, содержит методические указания и рекомендации по улучшению деятельности организации и созданию результативных и эффективных СМК. ГОСТ Р ИСО 9004 и ГОСТ Р ИСО 9001 представляют согласованную пару стандартов на СМК, дополняют друг друга, но имеют различные цели применения. ГОСТ Р ИСО 9001 устанавливает минимальный набор требований СМК для обеспечения уверенности в стабильном производстве продукции в соответствии с требованиями потребителей, общества и других заинтересованных сторон, а ГОСТ Р ИСО 9004 содержит руководящие указания для совершенствования всех аспектов в СМК. ГОСТ Р ИСО 9004 рекомендуется для организаций, которые, преследуя цель постоянного улучшения деятельности, желают расширить рамки требований ГОСТ Р ИСО 9001.

Разработку и обеспечение функционирования СМК предприятия начинают с внедрения ГОСТ Р ИСО 9001, поскольку это требование заказчика. Затем они обращаются к ГОСТ Р ИСО 9004, который обеспечивает более широкие возможности для достижения успеха в бизнесе. Кроме того, этот ГОСТ позволяет организации согласовать разработанную СМК с другими системами менеджмента, в том числе с менеджментом окружающей среды, рисков, профессионального здоровья и безопасности. Он не предназначен для целей сертификации, заключения контрактов, использования в качестве руководства по внедрению ГОСТ Р ИСО 9001.

Стандарт ISO 20000 служит только для совершенствования предоставления ИТ услуг.

1.3 Части поддержки услуг для ITIL.

После консультаций с организациями, занимающимися Управлением услугами, и группами Пользователей ССТА разработало диаграмму, показанную на рис.1.1. Она иллюстрирует деление новой библиотеки на пять взаимосвязанных разделов. К ним относятся: Бизнес-перспектива; Предоставление ИТ услуг; Управление приложениями; Поддержка ИТ услуг; Управление инфраструктурой.

Дадим краткое пояснение. В книге “Бизнес-перспектива” рассматриваются вопросы, касающиеся понимания и совершенствования ИТ услуг как части потребностей бизнеса в высококачественном управлении ИС. Это значит:

рис. 1.1 Поддержка услуг

Управление непрерывностью бизнеса;

партнерство и аутсорсинг;

выживание в условиях изменений;

преобразование бизнеса посредством радикальных изменений.

В книге “Предоставление услуг” рассматриваются услуги, которые организация должна требовать от поставщика для поддержки своих Пользователей. Книга имеет такие разделы:

Управление мощностями;

Управление финансами для ИТ услуг;

Управление доступностью;

Управление уровнем обслуживания;

Управление непрерывностью предоставления ИТ услуг;

Управление взаимоотношениями с Заказчиками.

В книге “Поддержка услуг” рассматриваются вопросы обеспечения доступа Заказчика к услугам, необходимым для поддержки бизнес-функций. На рис.1.2 раскрыты компоненты “Поддержки услуг”.

В книге “Управление инфраструктурой” рассматриваются темы:

Управление сетевыми сервисами;

Операционное управление;

Управление локальными устройствами;

Инсталляция и приемка компьютеров;

Управление системами (рассматривается впервые).

Книга “Управление приложениями” охватывает вопросы управления жизненным циклом программного обеспечения. В ней подробно изложены вопросы изменений в бизнесе. Основной акцент делается на четком определении требований и реализации решения, отвечающего потребностям бизнеса [2].

рис.1.2 Поддержка услуг: охват

2. Глава 2.

2.1 Описание фирмы “Актив Компьютерс”.

Я работаю в компании “Актив Компьютерс” по оказанию ИТ услуг, ограниченной ответственностью (ООО)" href="/text/category/obshestva_s_ogranichennoj_otvetstvennostmzyu__ooo_/" rel="bookmark">обществе с ограниченной ответственностью. У нас на фирме используют библиотеку ITIL. Руководство предприятий, которое заказывает и оплачивает ИТ услуги и является их владельцем – это Заказчик. Лица, которые пользуются ИТ услугами в повседневной работе – это Пользователи. Основная точка контакта для Заказчика – Менеджер по взаимоотношениям с Заказчиками; для пользователя - Служба Service Desk. Плохо функционирующий процесс Управления инцидентами сразу же отразится на работе Пользователей. Услуга, которая не дает достаточные выгоды за деньги, которые она стоит, в большей степени затронет интересы Заказчика. Т. о. важно разграничивать, хотя и взаимосвязанные, потребности Пользователей и Заказчиков в услугах. Если их цели не совпадают, то необходим компромисс. Например, Пользователи могут требовать максимальной доступности, тогда как Заказчики обращают внимание на те выгоды, которые они получат за свои деньги при различных уровнях доступности. Для разграничения потребностей этих групп необходимо определить информационные потоки и ключевые элементы процессов для общего использования.

Рассмотрим взаимосвязи между процессами. Процесс управления уровнем обслуживания (SLM) обеспечивает соблюдение Соглашений об уровне обслуживания (SLA), Операционных соглашений об уровне взаимодействия и Внешних договоров. Процесс SLM также несет ответственность за сведение к минимуму любого неблагоприятного воздействия на качество услуг. Управление уровнями обслуживания является соединительным звеном между Поддержкой услуг и Предоставлением услуг. Этот процесс не может функционировать отдельно, т. к. он подразумевает наличие, а также эффективную и результативную работу других процессов. Без вспомогательных процессов Соглашения об уровне обслуживания бесполезны, т. к. отсутствует базис для согласования положений этих соглашений. Управление финансами отвечает за учет затрат на предоставление ИТ услуг, а также за все аспекты возмещения этих затрат Заказчиками (выставление счетов). Поэтому необходимы хорошо налаженные интерфейсы с процессами Управления мощностями, Управления конфигурациями (данные по активам) и Управления уровнем обслуживания для выявления скрытых затрат, связанных с предоставлением услуг. Финансовому менеджеру обычно приходится тесно сотрудничать с Менеджером по взаимоотношениям с Заказчиками и руководством ИТ. Управление взаимоотношениями с Заказчиками связано с развитием нормальных профессиональных рабочих взаимоотношений между Заказчиками и Поставщиками ИТ услуг. Менеджерам по взаимоотношениям с Заказчиками требуется интерфейс со всеми процессами ITIL. Например, менеджеры обеспечивают взаимодействие между Заказчиком и ИТ подразделением во время ежегодных переговоров по финансовым вопросам, а также участвуют в урегулировании претензий Заказчика по предоставленным услугам.

Важно оценить преимущества, которые получит наша фирма в результате четкого определения функций Управления услугами. К этим преимуществам относятся: повышение качества услуг – более надежная поддержка бизнеса; процедуры управления непрерывностью предоставления ИТ услуг становятся более целенаправленными; более четкое представление о текущих возможностях ИТ подразделения; более полная информация о текущих услугах; более высокая степень гибкости бизнеса благодаря лучшему пониманию поддержки ИТ; растет мотивация персонала; большее удовлетворение от работы, благодаря лучшему пониманию возможностей и более совершенному управлению ожиданиями; растет удовлетворенность Заказчиков, т. к. поставщики услуг знают, что именно от них требуется, и предоставляют услуги в соответствии с ожиданиями; более высокая степень гибкости и адаптируемости предоставляемых услуг; системные преимущества, например, улучшение характеристик безопасности, точности, скорости, доступности, которые необходимы для обеспечения требуемого уровня услуг; сокращение времени жизненного цикла на изменения и больший процент успеха.

Сложность заключается в определении этих преимуществ для любой организации таким образом, который допускал бы последующую оценку. Следование рекомендациям ITIL поможет количественно оценить некоторые из них.

До введения ITIL в компании “Актив Компьютерс” было намного меньше Заказчиков, т. к. работа иногда выполнялась на низком уровне. Сотрудники, не справившиеся с заказом, штрафовались, иногда их увольняли. С введением ITIL каждый сотрудник должен понимать, как именно стандарт качества соотносится с его собственным участием в деятельности предприятия. Что интересно, теперь в компании “Актив Компьютерс” постоянный набор сотрудников. Тех, что раньше работали плохо, пришлось уволить, а остальные прочно удерживают свои рабочие места. Т. о. повышение управляемости компании решается благодаря внедрению и методологии ITIL. Компания “Актив Компьютерс” начала набирать обороты. При качественно выполненной работе и невысоких ценах за услуги появились новые Заказчики. Несмотря на небольшой штат сотрудников, “Актив Компьютерс” потихоньку отодвигает своих конкурентов. Бизнес процесс устроен следующим образом, см. приложение. На еженедельных и ежемесячных собраниях сравнивается эффективность различных процессов, дается оценка проделанной работе за текущий период. Награждаются сотрудники за превышение заданных критериев. Например, премиями или туристическими поездками. В ИТ-отделе фирмы “Актив Компьютерс” на видном месте висят стандарты качества, чтобы напоминать сотрудникам о стоящих перед ними задачах. Несмотря на кризис, компания “Актив Компьютерс” начала расти численно. Поэтому методы работы с 10 сотрудниками не позволяют работать по той же схеме с 25 сотрудниками. Они плохо управляемы, ухудшается качество работы. Клиенты начали уходить. Чтобы справиться с этой проблемой, руководство внедрило методологию ITIL.

Организационная структура компании “Актив Компьютерс” состоит из двух отделов. Это технический отдел и администрация. Администрация состоит из генерального директора, технического директора, диспетчеров. Технический отдел, в свою очередь, составляют программисты, системные администраторы, снабженец – человек, который перепродает программы и устройства, менеджер по работе с клиентами, координатор, распределяющий человеческие ресурсы на поступающие заказы. В штат входит уборщица. После введения ITIL организационная структура “Актив Компьютерс” изменилась. Работа координаторской службы выглядит, как на рис.2.3.

У каждого сотрудника организации “Актив Компьютерс” есть должностные инструкции. В обязанности диспетчера входит принять заказ и передать его службе Service Desk. Прием заявки показан на схеме рис.2.4. Эта служба сама может справиться с поломкой. Но если ей это не удастся, то оттуда последует реакция и в наряд по поступившему заказу отправится младший системный администратор. Бывает так, что и он не справляется с делом. Тогда на помощь спешит ведущий системный администратор 3 категории. Дальше по цепочке в дело вступает ведущий системный администратор 4 категории и т. д. Работа системных администраторов показана на рис.2.5. Последним в устранении неисправностей участвует технический директор, но это бывает крайне редко. Приведем пример, когда заказ поступает к системному администратору 3 категории. Он обязан договориться о встрече в назначенное время, заказать пропуск (если это режимное предприятие), выехать на место и устранить неисправность. За это получить деньги по прейскуранту, выдать квитанцию на гарантийное обслуживание. А также зафиксировать в “Актив Компьютерс”, что все в порядке и помощи не требуется. Самое трудное – устранить поломку в заранее назначенный срок. Когда он не справится с делом, то вызывает помощь из фирмы “Актив Компьютерс”. Ему на помощь посылают более опытного и квалифицированного системного администратора 4 категории. В этом случае системный администратор 3 категории не заработает свой процент, а поделится с тем, кто ему помогал.

рис.2.3 Координатор

рис.2.4 Заявки на проведение работ

рис.2.5 Оперативные работы

До внедрения ITIL на “Актив Компьютерс” работало 25 человек. Компания

была легко управляема до того момента, когда начал расти спрос на ее услуги. Звонков поступало от пользователей так много, что некоторые сотрудники не справлялись с объемом работы и делали работу кое-как. Начальству стало трудно управлять своими сотрудниками. Поэтому качество работы стало падать, клиенты начали уходить. Чтобы справиться с этой проблемой, повысить управляемость компании, руководство решило внедрить методологию ITIL, ввести стандарт качества ISO 20000 в фирме “Актив Компьютерс”. Теперь у нас работает 20 человек, каждый из которых старается выполнить свою работу в срок и без посторонней помощи. Заметно возросла дисциплина в фирме “Актив Компьютерс” и качество выполненной работы. На работу все приходят вовремя, расслабляться себе никто не позволяет. Зато и успехи налицо. Нет жалоб от клиентов, мы стали одной из преуспевающих фирм в Москве. А в будущем руководство собирается расширить поле деятельности компании “Актив Компьютерс”, увеличив штат сотрудников, приобретя новое программное обеспечение, а лучших сотрудников отправить на курсы повышения квалификации. Планируется обслуживать не только Москву, но и область.

Людям, изо дня в день предоставляющим услуги в рамках процессов, проще увидеть, как они могли бы улучшить свою работу. Нужно советоваться с ними и достойно вознаграждать ценные предложения. Это происходит в фирме “Актив Компьютерс”. Повышать качество услуг для конечных Пользователей путем совершенствования процесса обслуживания лучше, чем вкладывать все больше средств в персонал, компьютеры и другие ресурсы. Когда персонал не соответствует идеалу и допускает ошибки, то важно предотвратить повторение подобных ситуаций. Для этого в “Актив Компьютерс” не рассматривают проблему, как повод для обвинения кого-либо. А рассматривают ее как возможность найти пути дальнейшего совершенствования и всячески поощряют сотрудников, предлагающих способ исправить положение. В крайнем случае, работу выполняет генеральный или технический директор, а сотрудников отправляют на курсы повышения квалификации за счет фирмы. Если даже это не помогает, то принимают крайние меры, т. е. увольнение.

Руководство компании “Актив Компьютерс”, как упоминалось, также работает с услугами для конечных Пользователей. Благодаря знанию повседневных проблем, оно хорошо представляет себе последствия преобразований и распознает нереалистичные запросы. Поэтому принятые решения не будут встречаться негодованием и неприятием, что типично для ситуации, когда их навязывают сверху без ясного понимания потенциальных результатов.

Сотрудники “Актив Компьютерс”, должным образом задействованные в процессах создания и согласования технологии ITIL, сильнее ощущают себя ответственными за то, чтобы обеспечить хорошее соответствие установленным критериям. Сколь бы неосязаемыми ни казались подобные изменения морального духа, они вносят свой вклад в итоговый результат деятельности предприятия.

2.2 Состояние компании “Актив Компьютерс” на сегодняшний день (Текущая ситуация)

Требования к системе менеджмента качества (СМК), установленные в ГОСТ Р ИСО 9001, являются общими и применимыми в любых сферах деятельности организации (производство, здравоохранение, образование, услуги и т. д.). Этот стандарт, как и другие стандарты серии ИСО 9000, устанавливает требования не к конкретным объектам управления, а к СМК, содержащиеся в следующих разделах:

1.  Система менеджмента качества.

2.  Ответственность руководства.

3.  Менеджмент ресурсов.

4.  Процессы жизненного цикла.

5.  Измерение, анализ улучшение.

Система менеджмента качества. Требования данного раздела связаны с процессом ведения бизнеса и направлены на его совершенствование, на основе применения принципов менеджмента качества. Они включают общие требования и требования к документации.

Общие требования. Организация должна разработать, документально оформить, внедрить, поддерживать в рабочем состоянии СМК и постоянно улучшать ее результативность в соответствии с требованием ГОСТ Р ИСО 9001.

Организация должна:

·  определить процессы, необходимые для СМК и их применение во всей организации;

·  определить последовательность и взаимодействие этих процессов;

·  определить критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности, как при осуществлении, так и при управлении этими процессами;

·  обеспечивать наличие ресурсов и информации для функционирования этих процессов и их показа;

·  осуществлять показ, измерение и анализ этих процессов;

·  принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

В соответствии с требованиями этого стандарта организация должна осуществлять менеджмент этих процессов. Если организация решает передать сторонним организациям выполнение какого-либо процесса, влияющего на соответствие продукции требованиям, она должна обеспечить со своей стороны контроль за этим процессом. Управление им должно быть определено в системе менеджмента качества.

Требования к документации. В соответствии с требованием стандарта ГОСТ Р ИСО 9001 СМК должна быть документирована, от чего в значительной степени зависит ее эффективность. Именно документация дает возможность передать смысл и последовательность действий при разработке, внедрении, поддержании в рабочем состоянии и постоянном повышении эффективности СМК. В стандартах указывается, что может быть отражено в документации системы управления качеством, но не регламентируют ее содержание. Как не может быть двух одинаковых организаций, так и не может быть одинаковых СМК: системы должны быть индивидуальными, если их пользователи стремятся побеждать на рынке в борьбе с конкурентами.

Ответственность руководства. Этот раздел включает большую группу требований к обязательствам руководства, ориентации на потребителя, разработке политики организации в области качества, планированию деятельности, ответственности, полномочиям и обмену информацией, анализу СМК со стороны руководства в целях обеспечения ее постоянной пригодности, адекватности, результативности и эффективности.

Ответственность руководства означает, что высшее руководство компании принимает на себя ведущую роль в определении, применении и совершенствовании СМК. При внедрении СМК оно должно:

·  доказывать свою приверженность СМК и постоянному повышению ее результативности;

·  обеспечивать выполнение требований потребителя для повышения их удовлетворенности;

·  разрабатывать политику в области качества и обеспечивать понимание и доведение ее до сведения сотрудников и регулярный анализ на предмет постоянной пригодности;

·  определять цели в области качества и разрабатывать планы для их достижения;

·  определять и доводить до сведения персонала меру его ответственности и полномочия; назначать представителя руководства по качеству из состава руководства с возложением на него соответствующих обязанностей; обеспечивать внутренний обмен информацией;

·  проводить регулярный анализ СМК руководством.

СМК должна быть основой постоянного повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. Она дает уверенность потребителям получать, а организации поставлять продукцию.

Менеджмент ресурсов. В данном разделе сосредоточены требования к обеспечению организации соответствующими ресурсами для внедрения и поддержки в рабочем состоянии СМК, постоянного повышения ее результативности и удовлетворенности потребителей.

Менеджмент ресурсов предусматривает требования к персоналу в части компетентности, осведомленности и подготовки. Кроме того, стандарт устанавливает требования к инфраструктуре (производственное помещение, рабочее пространство, средства труда и оборудование, вспомогательные службы, информационные и коммуникационные технологии, транспорт) и производственной среде.

Процессы жизненного цикла продукции. Раздел включает группу требований, предъявляемых в рамках действия СМК организации к следующим направлениям ее деятельности:

·  планированию процессов жизненного цикла продукции;

·  процессам, связанным с потребителями (требования, установленные потребителями; требования, не устанавливаемые потребителем, но необходимые для конкретного или предполагаемого использования; законодательные и другие обязательные требования, относящиеся к продукции; любые дополнительные требования, определенные организацией);

·  проектированию и разработке продукции;

·  закупкам;

·  производству и обслуживанию;

·  управлению устройствами для показа и измерений.

Измерение, анализ и улучшение. Требования раздела распространяются на обеспечение:

·  показа информации от потребителя с целью выявления соответствия организации его требованиям (обратная связь с потребителем);

·  внутренних аудитов (проверок) организации с целью выявления соответствия СМК требованиям ГОСТ Р ИСО 9001 и самой организации-разработчика, а также эффективности СМК;

·  показа и измерений процессов с целью проверки их способности достигать запланированных результатов;

·  показа и измерений характеристик продукции, с целью проверки соблюдения предъявляемых к ней требований;

·  управления продукцией, не соответствующей требованиям, для предотвращения ее непреднамеренного использования или поставки;

·  анализа СМК для подтверждения ее пригодности, результативности и поиска возможностей постоянного улучшения;

·  анализа состояния СМК со стороны руководства организации;

·  возможностей осуществления корректирующих действий по устранению причин несоответствий с целью предупреждения их повторного возникновения.

Текущая ситуация.

Наша фирма “Актив Компьютерс” признает важность управления ИТ услугами для нашего бизнеса. В нашей компании есть проект по внедрению требуемых процессов управления услугами. Преимущество использования проектного подхода – возможность провести в ходе проекта необходимые исследования и установить точки принятия решений, в которых можно решить либо продолжать проект, либо изменить его направление, либо остановить дальнейшие работы. В ходе проекта мы рассматриваем наше текущее положение дел и желаемые результаты, а также определяем пути достижения этих результатов. Для каждого определенного нами варианта мы описываем:

·  бизнес-преимущества;

·  риски, препятствия и возможные проблемы;

·  затраты на проведение работ плюс долгосрочные затраты на эксплуатацию;

·  затраты в случае продолжения использования текущей структуры.

Мы приняли решение продолжать проект. При этом ввели технологию ITIL и услуги стали улучшать. В случае продолжения использования структуры “Актив Компьютерс” затраты шли на квалификацию кадров, запчасти, оплату преподавателей ITIL. Риски были таковы: сломается компьютер после ремонта – пятно на всю фирму, престиж можно потерять с легкостью, а заработать его очень тяжело. Затраты на проведение работ + долгосрочные затраты на эксплуатацию оплачивает фирма. Бизнес-преимущества таковы, что при хорошей работе можно заработать репутацию на несколько лет вперед и пользоваться ею потом.

После выполнения этих действий мы видим, как можно обеспечить поддержку бизнес-нужд, и определяем затраты. Это помогает найти баланс между затратами и рисками.

Прежде чем проводить крупные изменения в фирме, важно исследовать и понять текущие уровни обслуживания и затрат путем определения базовых показателей для всех аспектов предоставляемых услуг. Это позволяет нам измерить воздействие улучшенных процессов управления услугами на базовые показатели уровней обслуживания и затрат. Не следует, однако, ожидать чудес от внедрения структуры, основанной на процессах. Поэтому цели и задачи, связанные с проектом Управление услугами, должны быть связаны с целями самой организации. Цель нашей организации должна способствовать предоставлению качественных ИТ услуг, соответствующих нуждам бизнеса.

На рис.2.6 показана модель, которую организация “Актив Компьютерс” использует как структуру для улучшения процессов. Она используется в общем случае для всех ситуаций, связанных со стратегическими, тактическими или операционными изменениями. Текущая ситуация сравнивается с передовым опытом. Результат этого сравнения, вместе с целями – входные данные для планов перехода. Планы перехода описывают то, как процедурные изменения вступят в силу и приведут к организационным изменениям. Благодаря постоянным измерениям определенных процессов есть возможность сравнения

рис 2.6 Модель совершенствования процессов

результатов изменений с целевыми показателями, что может повлечь за собой изменение плана действий и ускорить процесс улучшения услуг. Когда услуги улучшались, то план действий менялся так. Все приходили на работу вовремя, получали свой заказ, работали по стандарту качества. Все были довольны исполнители, Заказчики, руководство. “Проверка здоровья” текущих процедур используется для оценки эффективности процессов Управления услугами в нашей организации. “Проверка здоровья” способствует:

·  объективной оценке эффективности наших процессов Управления услугами;

·  нахождению ограничений и проблемных мест;

·  предоставлению рекомендаций по улучшению процессов.

Вопросы, которые не связаны с ИТ, и которые могут влиять на нашу производительность при предоставлении услуг, такие как, управление людьми и ресурсами, могут определяться с помощью самооценки, предоставляемой методами тотального управления качеством (TQM).

Управление качеством ИТ услуг – систематический метод обеспечения того, что все действия, необходимые для проектирования, разработки и внедрения ИТ услуг, которые удовлетворяют требованиям нашей организации и пользователей, проходят так, как это запланировано, и эти действия выполняются эффективно с точки зрения затрат.

2.3 Проблемы, существующие на предприятии и их устранение.

То как наша организация “Актив Компьютерс” планирует управлять своей деятельностью, чтобы предоставлять качественные услуги, определяется в Системе менеджмента качества (СМК). СМК определяет организационную структуру, обязанности, политику, процедуры, процессы, стандарты и ресурсы, требуемые для предоставления качественных ИТ услуг. Однако работа Системы управления качеством будет соответствовать ожиданиям, только если руководство и персонал нацелены на достижение своих целей.

Чтобы работа была выполнена качественно и в срок, надо много знать и уметь. Иногда выручает простая смекалка. Сам человек тоже может проявить себя и показать на что он способен. Его сразу заметят в компании “Актив Компьютерс”, будут приглашать на трудные случаи ремонта.

Наша фирма внедрила систему качества. Для этого используются разные методы, один из которых “шесть сигм” [6]. Это подход, основанный на данных, позволяющих анализировать и устранять корневые причины проблем. “Шесть сигм” стремится обеспечить соответствие бизнес деятельности спецификациям Заказчика и концентрируется на том, чтобы значительно уменьшить возникающие вариации процесса с помощью метрик Статистического контроля процесса (SPC). Процесс, использующий “шесть сигм”, допускает только 3,4 дефекта на один миллион произведенных единиц продукции. “Шесть сигм” для оказания услуг – это: 1) Статистический показатель качества процесса. 2) Цель в области совершенствования деятельности, которая стремится к совершенству. 3) Система менеджмента, направленная на достижение устойчивого лидерства в бизнесе и на производство услуг мирового уровня качества.

В статистике термин сигма (s) обозначает стандартное отклонение. Стандартное отклонение – это статистический способ описания величины вариации в наборе данных или процессе. Приведем пример. Мы поставляем качественные ИТ услуги на рынок и у нас много Заказчиков. Согласно нашему рабочему дню с 8 до 18часов, заказы должны быть выполнены строго в это время. Это позволяет клиентам вовремя получать ИТ услуги. У нас с некоторыми Заказчиками есть договор, что если сотрудники не успевают уложиться в отведенное время, то нашей фирме приходится делать 50% скидку на оплату заказа. Т. к. весь персонал фирмы получает за своевременное выполнение ИТ услуг премию, все заинтересованы сделать заказ вовремя.

Вот какую роль может играть “сигма” в качестве показателя этого процесса. Если мы успеваем сделать вовремя 68% заказа, наш процесс находится лишь на уровне двух сигм. Если мы успеваем сделать 93% заказа вовремя, то мы работаем на уровне качества трех сигм. Если мы успеваем сделать вовремя

99, 4% заказа, то мы работаем на уровне четырех сигм. Чтобы работать на уровне качества шести сигм, мы должны сделать вовремя 99,9997% заказа (рис.2.7). Это практически идеально. Наша фирма “Актив Компьютерс” тоже стремится к этому.

“Проверка здоровья” и проведение оценки помогает определить уровень зрелости нашей организации. Это важно, т. к. наша цель – согласование ИТ услуг и требований бизнеса.

Вернемся к рис.2.6, где показана модель для совершенствования процессов. Основная идея такова: если мы можем составить модель процесса на основе передового опыта, то эту модель можно использовать для определения возможностей совершенствования. Если подойти к этой задаче с точки зрения развития бизнеса или факторов успеха, то можно определить показатели для демонстрации улучшений и достижений, которые полезны. Т. к. библиотека ITIL ориентирована на процесс, такое использование ITIL наиболее приемлемо.

Существует много методов для определения и документирования процессов. Эти методы часто связаны с определенным средством проектирования. Если подходить к этому вопросу с общих позиций, то типичные компоненты определения процесса можно представить в виде, отраженном на рис.2.8. Каждый из процессов можно представить в виде последовательности задач. У каждой задачи будут свои Входные и Выходные параметры (показанные на диаграмме как Объекты реального мира – RWO или Real World Objects). Имеют ли эти объекты RWO конкретную физическую форму (лист бумаги) или представляют собой лишь информацию в электронном виде, значения не имеет.

Рис.2.7 Графическое приложение 6 сигма

рис.2.8 Типичные компоненты определения процессов

Каждая задача выполняется определенной ролью. Воплощением роли может быть человек или компонент программного обеспечения. В случаях, когда роль выполняется человеком, указывается набор полномочий, которыми этот человек должен обладать для исполнения роли.

Когда возникает звонок, и обращаются ко мне, то я сразу вступаю в свои полномочия. Приятно заступить на работу и выполнить ее качественно. Моя роль, как и любого члена коллектива – устранить поломку и доложить в диспетчерский центр. Исполнение роли регулируется набором правил. Правила могут быть как очень простыми (ПРИМЕР 1), так и весьма сложными (ПРИМЕР 2).

Пример 1. Форма одежды при оказании услуг может быть свободной.

Пример 2. Оказание ИТ услуг разрешено лишь в случае освоения новой методики.

Часто процесс может охватывать несколько организационных подразделений. Поэтому важно определить владельца для каждого процесса. Владелец процесса – это еще одна роль. Владелец процесса отвечает за определение процесса, которое необходимо рассматривать как Учетный Элемент (УЭ), на который распространяются все требования контроля изменений. Владелец процесса обязан информировать о любых происходящих изменениях всех, кто задействован в исполнении процесса.

Если в нашей фирме руководитель не будет открыто и демонстративно поддерживать использование передового опыта или если он не в полной мере проявит приверженность к Изменениям и нововведениям, то и от персонала нельзя будет ожидать самосовершенствования, улучшения процессов Управления услугами или предоставляемых Заказчикам услуг. Мне для ремонта ПК необходим английский, знание команд компьютера, знание программного обеспечения и др.

Внедрение нового или обновленного процесса не гарантирует успеха. От руководства требуется не только выделить финансирование на внедрение процесса, но и приверженность на всех этапах цикла “планирование – исполнение – проверка – использование”, а также внимание ко всем аспектам инфраструктуры Управление услугами.

Очевидно, что для процветания наша коммерческая организация “Актив Компьютерс” должна ставить своей главной целью удовлетворенность Заказчика. Времена, когда персонал ИТ подразделений относился к “Заказчикам” как к неизбежному злу или капризным сослуживцам, уже прошли. Сейчас в нашей фирме прогнозируют потребности Заказчиков и удовлетворяют их. Предоставление качественных ИТ услуг с высоким уровнем доступности и эффективности возможно при использовании правильного аппаратного обеспечения, программного обеспечения и соответствующей дисциплины поддержки. Такой уровень услуг может быть удовлетворительным для Заказчика, но не привести его в восторг! Чтобы Заказчику понравилось работать с нами, и он захотел обратиться к нам снова, потребуются дополнительные усилия. Заказчик будет доволен лишь в том случае, если все участвующие в предоставление услуги работники реагируют на потребности Заказчика, внимательны, вежливы и заслуживают доверия, предоставляя услугу так, как они хотели бы получить ее сами.

А теперь о культуре нашей организации. Важно, что все сотрудники, задействованные в предоставлении услуги, привержены концепции удовлетворения нужд Заказчика. Добиться этого можно тогда, когда этого требует внутренняя корпоративная культура. Преобладающая культура является результатом многих факторов в нашей организации. Наша организация молодая, но уже имеет свою историю. Это малое предприятие, использующее передовые ИТ технологии. Оно имеет своей целью внедрить систему качества на рынке услуг. Географически фирма “Актив Компьютерс” расположена в Москве. В нашей организации много личностей и сотрудники имеют высокую культуру обслуживания.

Термин “культура” используется для обозначения ценностей и убеждений организации, т. е. обычного способа ведения дел. Готового рецепта формирования корпоративной этики по-прежнему не существует. В числе составляющих культуры можно отметить:

1) порядок использования полномочий и вознаграждения сотрудников;

2) методы коммуникации;

3) строгость в отношении рабочего времени и одежды, а также меры принудительного исполнения процедур и правил.

Посторонний человек может сразу почувствовать культуру нашей организации по моральному духу персонала и отношению к работе, по лексикону сотрудников (по фразам и модным, но не вульгарным, словечкам, которые ими используются), а также по историям и легендам о героях организации, которые ими рассказываются.

Ответственность за создание и поддержание корпоративной культуры в нашей фирме возлагается на руководителей. Чем выше культура, чем больше она ориентирована на рынок, тем меньше требуется руководств. Людям известно, каких действий от них ожидают в большинстве ситуаций. Поэтому процедуры должны поддерживать культуру, а не регулировать ее.

Для достижения успеха в бизнесе, культура любой организации должна включать в себя культуру обслуживания Заказчиков. Удовлетворение потребностей Заказчиков должно стать главным приоритетом для всех работников, независимо от их роли в организации. В рамках предоставления услуг необходимо удовлетворять требования Заказчиков т. о., чтобы у них оставалось ощущение значимости и уважения. Необходимо ставить цель – превзойти ожидания Заказчиков (в том, как мы это предоставляем), а также уверить их в наших способностях удовлетворить все их будущие потребности. Построение культуры услуг в нашей ИТ фирме не отличается от построения культуры услуг в булочной или магазине оптовой торговли. Технологии и продукты отличаются, но конечный результат остается тем же самым – Заказчики получают услуги.

Так что хотят Заказчики?

1) Спецификации Проблема с предоставлением ИТ услуг в том, что Заказчики не знают, что именно им нужно – преобразовать потребности бизнеса в готовые решения должны эксперты по ИТ. Заказчики приобретают решения, а не продукты или услуги.

2) Когда подходящее ИТ решение найдено, то оно должно соответствовать спецификациям (соответствия).

3) Заказчики желают получать неизменный результат каждый раз, когда они обращаются повторно (постоянства).

4) Цена, которую платят Заказчики, должна соответствовать ценности получаемого продукта (соответствия цены).

5) Заказчики желают, чтобы им сообщали о том, что они получают, когда, как и что им делать в случае, если возникают проблемы (взаимодействия).

Вот что представляет собой наша фирма “Актив Компьютерс, ООО” и какие у нее проблемы.

Чтобы решить часть из этих проблем, пришлось внедрить технологию ITIL. С этого момента наладилась работа с Заказчиками. При возникновении проблем персонал “Актив Компьютерс” мгновенно реагирует на вызов Заказчиков и устраняет их очень быстро, без проволочек. Цена стала соответствовать ценности услуги. При повторном обращении Заказчики получают постоянный результат. Эксперты по ИТ преобразуют потребности бизнеса в готовые решения. А подходящие решения вопроса соответствуют спецификациям. Без введения ITIL это было сделать гораздо сложнее.

3. Глава 3.

3.1 Пути решения проблемы внедрения ITIL (Решение).

Чтобы решить поставленные задачи, мы стараемся внедрить систему

“6 сигм”, а также перешли к стандарту качества ISO 20000. В решении задачи важно учесть принципы менеджмента качества.

Принципы менеджмента качества.

В стандартах ИСО серии 9000 определены восемь принципов менеджмента качества для использования высшим руководством организации с целью улучшения ее деятельности [5]:

1) ориентация на потребителя;

2) лидерство персонала;

3) вовлечение персонала;

4) процессный подход;

5) системный подход к управлению;

6) постоянное улучшение;

7) принятие решений на основе фактов;

8) взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Остановимся на них подробнее.

1)  Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

2)  Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, обеспечивающую полное вовлечение работников в решение задач организации.

3)  Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.

4)  Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Процессный подход является наиболее важной особенностью стандартов серии 9000 версии 2000г: каждая выполняемая работа имеет вид процесса. Это не случайно, т. к. концепция процессного подхода составляет основу всех используемых в мире методологий совершенствования организаций.

5)  Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей.

6)  Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. Прежде чем приступать к действиям по улучшению, необходимо выполнить измерения в данной области, чтобы убедиться принесет ли планируемое улучшение пользу организации и следует ли его проводить.

7)  Эффективные решения основываются на анализе данных и информации. В организации должна работать система, обеспечивающая накопление объективной информации, основанной на фактах.

8)  Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Именно эти восемь принципов менеджмента качества и положены в основу стандартов на системы управления качеством, входящих в семейство ИСО 9000. При стабильной работе предприятия, когда каждый из сотрудников, во-первых, представляет себе цели организации, во-вторых, понимает, что эти цели реалистичны и измеримы, усиливается и влияние всех заинтересованных сторон на фирму, т. к. от успехов фирмы зависит и их благополучие.

Эти же принципы лежат в стандарте ИСО 20000. Поэтому наша фирма стремится их выполнять.

Но этого все равно не достаточно. Необходимо еще улучшать моральный климат в организации. Для этого созданы комфортные условия труда. Проводятся совместно большие праздники за общим столом, отмечаются дни рождения и др. Повышается мотивация сотрудников к работе. За хорошую работу платят премии, повышают разряд квалификации, дают почетные грамоты, которые вручают на общем собрании коллектива. Чтобы работать у нас было престижно и почетно! Кроме того, идет совершенствование процессов компьютерного обслуживания. Наука не стоит на месте, и компьютеры становятся все сложнее. Для этого сотрудники, чтобы не отставать от времени, посещают курсы повышения квалификации. Я уже много раз проходил переподготовку, поэтому дела у меня идут успешно. Мне доверяют обслуживать солидные фирмы, НИИ, заводы. Для совершенствования знаний по предоставлению компьютерных услуг, нам приходится посещать выставки новейшей компьютерной техники, конференции, форумы, семинары. Иногда мы тоже выступаем на конференциях, делаем доклады, но чаще сами учимся у других. В последний раз я ездил на конференцию в Таллинн (с посещением Швеции). Это бывает раз в год обязательно. А если в России, то еще чаще.

3.2 Сравнительный анализ орг. структуры предприятия, повышения качества до и после внедрения технологии ITIL. Требуемые инвестиции. Что конкретно произошло в компании с точки зрения менеджмента с внедрением ITIL.

Организационная структура предприятия “Актив Компьютерс” до внедрения ITIL была описана выше. С введением ITIL организационная структура изменилась. За соответствие ITIL отвечает технический отдел. Введена новая должность инспектора по качеству. Все сотрудники осведомлены об этом, и каждый ознакомлен со своими полномочиями. До введения ITIL сотрудники не были обязаны отчитываться о проделанной работе постоянно. Раньше это делалось выборочно, если не было сбоев в работе. Теперь о каждой работе надо доложить инспектору по качеству и дать полный отчет о проделанной работе. Т. о. теперь функции соответствия ITIL выполняет технический отдел под контролем администрации.

Состав организационной структуры фирмы “Актив Компьютерс” претерпел некоторые изменения. Прекратилась текучесть кадров, повысилось моральное состояние сотрудников рис.3.9.

С точки зрения менеджмента с введением ITIL стало больше экономиться средств, т. к. высокое качество обслуживания почти не допускает, что потребуется помощь или запчасти больше нормы.

рис.3.9 Число сотрудников

Сотрудники стали успевать анализировать кризисные ситуации, чтобы предотвратить их в будущем. Раньше на это не хватало времени. Менеджеры выявляют высвободившиеся ресурсы и накладные расходы, ставшие избыточными из-за изменения эффективности (или из-за уменьшения запросов со стороны бизнеса), с внедрением ITIL. Это нелегко, но в долгосрочной перспективе, возможно, позволит усовершенствовать процесс так, чтобы он обеспечивал лучшие результаты с меньшими затратами. Началось движение общего менеджмента и менеджмента качества навстречу друг другу [8]. Решение задач качества потребовало создание адекватной организационной структуры. В эту структуру должны входить все отделы, более того – каждый работник компании, причем на всех стадиях жизненного цикла продукции или оказании услуг. Т. к. в организации “Актив Компьютерс” всего два отдела и один из них отвечает за качество, то другой контролирует эту ответственность. Общий менеджмент распадается на ряд дисциплин (финансы, персонал, маркетинг). Так было на фирме “Актив Компьютерс” до введения ITIL. А теперь менеджмент качества включает все новые элементы производственной системы, т. е. объединяет их (финансы, персонал, маркетинг и др.). Можно сказать, что менеджмент качества становится для компании “Актив Компьютерс” ведущим менеджментом рис.3.10. Сегодня ни одна фирма не соответствующая менеджменту качества не может рассчитывать на успех в бизнесе. Для нас это сразу стало ясно, как только мы перешли на технологию ITIL.

До введения ITIL фирма “Актив Компьютерс” пользовалась инвестициями, но они составляли 1% от уставного капитала. Причем у иностранных инвесторов фирма старалась денег не брать. Т. к. иностранный инвестор находится в худшем положении по сравнению с местным. Он хуже знает рынок страны и “правила игры” на нем, у него нет здесь обширных связей, он несет дополнительные транспортные издержки и больше страдает от рисков. В конце 20 начале 21века для инвесторов в России наступила пора расцвета. Наши инвесторы вкладывали инвестиции в компанию “Актив Компьютерс” под процент,

рис.3.10 Качество работы

лишь немного превышающий инфляцию. Т. о., им не приходилось переводить деньги за рубеж, чтобы они не обесценились. А главное в России это дало начало процветанию ИТ-бизнеса. Т. о. после введения ITIL фирма “Актив Компьютерс” пользуется инвестициями, которые составляют 30% от уставного капитала.

Т. к. на рынке услуг существует конкуренция, которая приводит к снижению прибыли, то организация “Актив Компьютерс” стремится снизить конкуренцию. Фирма негласно договаривается о разделе рынка, принимает меры, направленные на концентрацию капитала и производства. Т. к. “Актив Компьютерс” стала более конкурентоспособна, то она способна поставлять услуги, соответствующие требованиям свободного рынка и приносящие выгоды работникам “Актив Компьютерс”. Это можно видеть по месту компании среди подобных в Москве рис.3.11. Качество не только услуг, но и систем управления орг. структурой приводит к достижению конкурентных преимуществ.

До внедрения методологии ITIL была проблема использования инновационного менеджмента в организационной структуре “Актив Компьютерс”. Для этого исследовали всю орг. структуру “Актив Компьютерс” и приняли решение исправить ее. Успех развития предприятия “Актив Компьютерс” в современных условиях зависит от того, выберут ли покупатели его услуги или отдадут предпочтение конкурентам. Поэтому решение этой задачи требует фундаментального анализа не только рыночной среды, но и возможностей самой фирмы “Актив Компьютерс”. Необходимо знать, каков контингент заказчиков услуг, почему им нужны услуги этого ассортимента, и в каком количестве, т. е. какова емкость рынка. Важна информация о возможностях конкурентов, о вероятной степени конкуренции среди других фирм. В соответствии с результатами такого анализа осуществляется диверсификация деятельности фирмы, а также проводится выбор инноваций, позволяющих реализовать стратегию устойчивого развития фирмы.

Чтобы организации “Актив Компьютерс” решить проблему инноваций, необходимо рассматривать процесс построения модели устойчивого развития ее орг. структуры. В основе этого процесса должен выполняться этап формирования инновационной модели управления деятельностью предприятием. Следование такой модели способно обеспечить устойчивость функционирования фирмы “Актив Компьютерс”.

При этом достигаются цели организации и развития. Стратегия инновационного развития – порядок долгосрочно ориентированных действий фирмы “Актив Компьютерс”, при котором достигается абсолютно новый результат, продукт, технология, реализуется новая идея, концепция организационного управления или развития, и при этом им за счет этого фирма обеспечивает свою устойчивость.

Каждый сотрудник компании “Актив Компьютерс” может реализовать свои идеи и получить новый результат, технологию. В нашей организации много рационализаторских идей, используемых в работе, много новых технологий, созданных нашими сотрудниками после внедрения методологии ITIL. С введением ITIL осуществлять свои идеи стало гораздо проще.

3.3 Экономические выгоды.

В период кризиса трудно работать экономически выгодно. Но мы пытаемся преодолеть трудности. Наш руководитель и все сотрудники стараются не упустить выгодного проекта, чтобы получить прибыль. Т. к. наша фирма хорошо зарекомендовала себя, то у нас появились постоянные клиенты, которые не хотят рисковать с другими фирмами. Они знают, что мы их обслужим на отлично и дадим гарантию. Пусть может у нас немного дороже, зато надежнее. А мы стараемся не упустить ни одного постоянного клиента, чтобы иметь прибыль.

До введения технологии ITIL конкурентоспособность фирмы “Актив Компьютерс” находилась примерно на 29 месте среди малых предприятий города Москвы подобного профиля рис.3.11. Нас практически никто не знал. Рынок, занимаемый этой фирмой, составлял приблизительно 0.5% от всего рынка по

рис.3.11 Место компании среди подобных

ремонту компьютеров. С введением ITIL конкурентоспособность стала возрастать. Мы немного снизили цены, зато резко повысили качество обслуживания рис.3.9. Теперь наша фирма “Актив Компьютерс” поднялась примерно на 11 место среди малых предприятий такого профиля. Мы очень рады этому. Компания “Актив Компьютерс” сразу оказалась в поле зрения Заказчиков. Слава о нас разлетелась даже за пределы Москвы. Мы не успеваем принимать звонки и обслуживать заказы. Теперь фирма “Актив Компьютерс” занимает рынок 1.5% от всего рынка по ремонту компьютеров. Работы, конечно, прибавилось. Иногда приходиться работать и по вечерам и по выходным. Но т. к. она интересная, то это не приводит к усталости, а наоборот мы набираемся опыта, становимся настоящими мастерами своего дела.

В организации “Актив Компьютерс” происходит передача технологии другим организациям. Происходит обмен опытом. К нам приезжают на стажировку специалисты из других компаний нашего профиля. Они перенимают опыт, знакомятся с программным обеспечением. Наше руководство тоже посылает самых лучших из нас в наиболее развитые ИТ-компании за перениманием опыта.

Полученный опыт нужен в работе, т. к. он приносит прибыль. До внедрения технологии ITIL прибыль фирмы “Актив Компьютерс” составляла примерно 1.7 млн. рублей рис.3.12. Из них 13% шло на уплату налогов, большая часть шла на зарплату, а оставшиеся деньги на материалы для ремонта компьютеров (запчасти). С введением ITIL стал заметным рост капитала. Число заказов возросло и прибыль, соответственно, выросла до 5 млн. руб. Зарплата у сотрудников при этом сильно не увеличилась.

Экономически выгодно для организации “Актив Компьютерс”, что клиенты и предприятия расположены оптимально в одном городе. Нет расходов на транспорт ни времени, ни денег. Все сотрудники являются жителями г. Москвы.

Влияет на экономические выгоды и квалификация рабочей силы. До введения ITIL у фирмы “Актив Компьютерс” были разные по квалификации

рис.3.12 Прибыль фирмы “Актив Компьютерс”

сотрудники. С введением ITIL стало трудно мало знающим людям войти в состав компании. Теперь у нас не бывает задержек в работе по причине не квалификации.

Наша организация обращается в банки за получением кредитов на покупку дорогих запчастей. Ей доступны экономические ресурсы, т. к. она уверена в своем будущем. Т. е. она сможет найти средства, которыми заплатит кредит. Пока у нас даже открыт прием на работу специалистов.

У компании “Актив Компьютерс” развитая инфраструктура. Существует программное обеспечение, аппаратное обеспечение, запас деталей. Фирма “Актив Компьютерс” проинформирована о работе подобных организаций в Москве. Она знает своих конкурентов. Их число примерно 40-60. Все они обмениваются опытом, стараются не мешать друг другу. С введением ITIL на предприятии “Актив Компьютерс” создана рациональная организационная структура, вобравшая в себя опыт российского менеджмента.

Эффективность фирмы “Актив Компьютерс” повысилась в 3 раза с внедрением технологии ITIL. Это очень существенно, поэтому дальнейшее использование ITIL позволит, надеемся, еще повысить эффективность.

Служба Service Desk также приносит существенные экономические выгоды. Т. к. она представляет собой единую точку контакта между поставщиками услуг и Пользователями в процессе повседневного использования услуг. Кроме того, она является центром приема сообщений об Инцидентах и запросов на обслуживание. В связи с этим на Службу S. D. возлагаются обязанности информирования Пользователей о событиях, действиях и возможностях, которые могут воздействовать на осуществление Пользователями своей повседневной деятельности. Например, Служба S. D. может быть центром приема запросов на Изменение от Пользователей, публикации Графиков изменений от имени процесса Управления изменениями, а также уведомления Пользователей о ходе внесения Изменений. Поэтому процесс Управления Изменениями должен обеспечить постоянное информирование Службы S. D. обо всех мероприятиях, связанных с Изменениями.

Служба S. D. раньше всех ощущает на себе все последствия нарушения Соглашений об уровнях обслуживания и поэтому нуждается в возможностях обработки быстрого потока информации. Службе S. D. можно делегировать право введения Изменений, которые помогут избежать Инцидентов. При этом Служба S. D. должна действовать в рамках своих полномочий. Масштаб таких Изменений должен быть определен заранее, а сведения обо всех таких изменениях должны поступать в Управление Изменениями. Перед Изменением спецификаций любого Учетного элемента важно получить одобрение подразделения Управления Изменениями.

С ростом требований Заказчиков и глобализацией компаний, предоставление услуг на мировом уровне становится тем, что отличает успех от провала и является большим конкурентным преимуществом рис.3.13 (модель цепочки Услуга + Прибыль).

Эффективная и высококачественная поддержка компьютерной инфраструктуры и Заказчиков критична для достижения корпоративных бизнес-целей. Если архитектура организации крайне разнородна и рассредоточена, управление и поддержка такой среды становится очень дорогой, требует больших затрат времени, и часто безрезультатно. Что сделала бы организация без Службы S. D.?

Когда у Заказчиков или Пользователей возникает проблема, жалоба или вопрос, они хотят получить ответ немедленно. Но еще важнее для них получить результат – решение их проблемы. На нашей фирме разработан механизм поддержки Заказчиков, поэтому они нам доверяют. Руководство старается поддерживать высокий уровень управления ресурсами технической поддержки. Мы стараемся работать в режиме “предупреждения пожаров”, а не тушения их. Устраняем причину одинаковых проблем, чтобы не решать их несколько раз. Работа построена так, чтобы не было чрезмерной зависимости от ключевого персонала. У меня лично всегда есть цель, к которой я должен стремиться. Высшее руководство хорошо способно реагировать на изменения в бизнесе, четко определены требования к количеству персонала и затратам на оплату

рисМодель цепочки Услуга-Прибыль

труда. У нас принято постоянно качественно отвечать на обращения в определенное время реакции. Решения принимаются на основе фактов, а не на основе предположений. Это все решают Службы S. D., информационный центр, горячая линия, Service Desk.

Основной задачей Информационно-справочного центра является профессиональная обработка большого количества телефонных звонков, посредством которых осуществляются ИТ услуги. У нас роль единого центра выполняет диспетчерская служба.

Служба Service Desk нужна для максимально быстрого управления, координации и разрешения Инцидентов, а также чтобы ни один запрос не был потерян, забыт или проигнорирован. В нашей фирме такая служба есть.

Служба S. D. не только обрабатывает Инциденты, Проблемы и вопросы, но обеспечивает интерфейс с другими действиями, например, запросами заказчика на Изменение, договорами по сопровождению, управлением лицензиями на П. О., Управлением уровнем обслуживания, конфигурациями, финансами для ИТ услуг и Управлением непрерывностью предоставления ИТ услуг. Служба S. D. нужна не только крупным компаниям, но и маленьким, таким как наша. Для небольших организаций, где кадровые ресурсы и квалификация имеют большое значение, такие вопросы, как управление ресурсами, зависимость от персонала, принятие документированных решений и процедур, становятся важными.

Когда Инцидент регистрируется в инфраструктуре, он автоматически направляется соответствующему специалисту. Однако если запрос на обработку Инцидента не был подтвержден, вызывается процесс управления эскалацией Инцидента, который уведомит Службу S. D. о том, что требуется принять меры. Можно рассчитывать на следующие преимущества:

·  минимизация влияния на Заказчика и простоев;

·  автоматическое выполнение рутинной ручной работы;

·  автоматический сбор управленческой информации для дальнейшего анализа;

·  Инциденты после регистрации попадают под контроль процесса управления эскалацией;

·  Служба S. D. становится упреждающей;

·  растет доступность услуг и расширяется их использование;

·  уменьшаются операционные затраты и затраты на ресурсы.

Развитые системы управления событиями будут пытаться устранить отказы и обновлять информацию о ходе работы в системе технической поддержки до тех пор, пока действие не будет выполнено или пока не возникнет необходимость человеческого вмешательства.

Интернет технологии представляют ряд полезных возможностей для поддержки Управления услугами в глобальной, локальной и распределенной среде. Они включают:

·  общий маркетинг;

·  общение с помощью электронной почты для менее срочных запросов;

·  обеспечение модернизации и устранение ошибок программного обеспечения поставщиков;

·  публикации сведений об Известных ошибках;

·  “мгновенное” оповещение через доски объявлений Заказчиков;

·  возможность совершать поиск по базе знаний;

·  управленческая отчетность;

·  единый межплатформенный пользовательский интерфейс.

Разрешение Интернет доступа должно быть тщательно продумано. Сам доступ должен быть безопасным, чтобы обеспечить только авторизованный доступ. А также использование только лицензированных, проверенных на отсутствие вирусов П. О. и др. материалов. Надо проявлять осторожность при публикации материалов, проверяя их содержание на легальность и точное соответствие действительности. Необходимо помнить, что юридические вопросы и законы об авторском праве в разных странах различны.

Правильное проектирование инфраструктуры S. D. – важное условие успеха. Оно должно быть оформлено официально как проект по улучшению бизнеса с четко оговоренными владельцами, определенными бизнес целями, обязанностями, планируемыми результатами и поддержкой со стороны руководства. Тем не менее, перед тем как определять нужды организации, необходимо рассмотреть основные пункты того, чего хочется достичь. Этот проект предоставляет возможность провести переоценку всего сложившегося на сегодняшний день процесса предоставления услуг. При этом необходимо рассматривать этот проект шире, чем просто автоматизацию существующих процессов, исполняемых вручную, без изменения обязанностей персонала. Услуги операционного уровня должны поддерживаться ежедневно. В связи с этим не надо надеяться, что бизнес останется без изменений при успешном внедрении улучшения услуг. Дополнительные ресурсы обычно требуются для помощи на начальном этапе. Основное условие привлечения этих ресурсов – наличие соответствующих навыков сотрудников организации, необходимых для успешного завершения проекта. Там, где старые методы ведения бизнеса не могут быть сохранены из-за внедрения проекта по улучшению услуг, важно не только привлечь ресурсы, но и сообщить Заказчику.

В ситуациях, когда трудно найти сотрудников с необходимыми навыками, необходимо рассматривать возможность использования услуг по договору. Также следует рассмотреть вариант использования и обучения внутренних ресурсов, например, за счет перевода персонала из других подразделений и освобождения сотрудников из некритичных проектов. Например, в мае 2009 года ведущих системных администраторов перевели временно на ликвидацию аварии в компьютерной системе на электрозавод, т. к. там был большой объем работы.

В фирме принимается решение, и устанавливаются плановые значения для ограниченного числа объективных показателей, которые определяют эффективность Службы S. D. Эта задача требует тщательного рассмотрения, т. к. при анализе внедренных изменений и последующих проверках плановые значения будут сравниваться с реальной ситуацией. Следует руководствоваться такими принципами:

·  не устанавливать плановые значения, которые нельзя измерить;

·  установить базовый вариант до того, как начнем обсуждение официального Соглашения об уровне обслуживания (SLA) с Заказчиками;

·  убедиться, что Заказчикам известно, что мы делаем и почему.

При создании Службы S. D. надо обратить внимание на следующее:

·  убедиться, что нужды бизнеса четко определены и понятны;

·  убедиться в поддержке руководства и в том, что бюджет и ресурсы доступны до начала работ;

·  убедиться, что решение соответствует нашей стратегии по поддержке услуг и концепции развития;

·  определить, достичь и сообщить о “быстрых победах” (например, обеспечение информированности Заказчиков);

·  четко определить цели и результаты;

·  начать с малого, не надо пытаться сделать все сразу, использовать поэтапный подход;

·  привлечь для консультаций Заказчиков, имеющих ключевое значение для бизнеса, стараться не использовать ИТ жаргон;

·  привлечь для консультаций конечных Пользователей;

·  “продать” преимущества персоналу службы поддержки;

·  обучить ИТ персонал навыкам предоставления услуг;

·  проводить тренинги для Заказчиков и Пользователей по использованию новой услуги и показывать ее преимущество;

·  рекламировать и продавать свои услуги.

Тип Службы S. D. будет меняться в зависимости от того, как меняется наш бизнес. Чтобы определить оптимальный вариант, необходимо рассмотреть три типа структуры Службы S. D. Она бывает локальной, центральной и виртуальной. В нашей организации применяется локальная Служба S. D. Традиционно наша фирма создала локальную службу поддержки рис.3.14 для обеспечен локальных нужд бизнеса. Такой подход оправдывается до тех пор, пока не требуется оказывать услуги по поддержке в нескольких офисах.

рис.3.14 Локальная служба Service Desk

Дублирование необходимых навыков и ресурсов обойдется очень дорого. При создании структуры локальных Служб S. D. необходимо учесть:

·  определение общих процессов по всем офисам и там, где это возможно, общих процедур;

·  информирование и обеспечение доступа к локальным навыкам для других Служб S. D.;

·  обеспечение совместимости аппаратного и программного обеспечения и сетевой инфраструктуры;

·  использование единых процессов эскалации, а также единых кодов для определения влияния, степени важности, приоритетов и статуса во всех офисах;

·  нормализацию классификации запросов первого уровня для того, чтобы обеспечить единую систему отчетности по основным компонентам обслуживания;

·  использование общих показателей для управленческой отчетности;

·  совместное использование единой базы данных;

·  создание возможности передавать или проводить эскалацию запросов между Службами S. D. предпочтительно автоматически.

При определении оптимальной конфигурации Службы S. D. для нашей фирмы, нам пришлось рассмотреть такие вопросы, как бизнес цели, результаты, уровень зрелости и навыков службы поддержки, бюджет и затраты, размеры организации и др. Цель Службы S. D. – предоставлять единую точку контакта для Заказчиков, способствовать восстановлению нормального функционирования услуг с минимальным влиянием на Заказчиков в рамках оговоренных уровней обслуживания и приоритетов бизнеса.

Успешное внедрение и поддержка процессов, связанных со Службой S. D., приносят значительные бизнес выгоды, выраженные в уменьшении затрат, повышении удовлетворенности Заказчиков, приверженности персонала и его профессионализма.

Заключение.

Библиотека ITIL уделяет особое внимание взаимоотношению поставщика ИТ-услуг с Заказчиком. Значит, ИТ-подразделение обязано предоставлять все согласованные с Заказчиками услуги по стандарту качества ISO 20000. Это подразумевает тесные связи между ИТ-подразделением, его Заказчиками и партнерами. Как уже отмечалось, цель организации “Актив Компьютерс” состоит в том, чтобы способствовать предоставлению качественных ИТ-услуг на рынке и удовлетворить Заказчика [15-20]. Для выполнения этой цели происходит постоянное улучшение деятельности организации. Поэтому пока со своей целью фирма “Актив Компьютерс” справляется. Для этого на фирме поддерживается высокая культура обслуживания. Это тоже привлекает потребителей. Главная цель – уверить клиентов в наших способностях удовлетворить все их будущие потребности. Успешная деятельность организации невозможна без компетентного персонала. Мы стремимся соответствовать ISO 20000.

Вести бизнес честно – закон организации. Служба Service Desk – единая точка контакта между поставщиками ИТ-услуг и Пользователями. Для каждого процесса организации должны быть определены операции и выявлены связанные с ними опасности и риски, распределены обязанности и полномочия для обеспечения максимальной степени эффективности процесса.

Уделяется большое внимание взаимосвязям между процессами, что позволяет устранить или свести к минимуму любые недостатки взаимодействия между различными подразделениями ИТ.

В будущем фирма “Актив Компьютерс”, как было упомянуто, собирается расширить поле своего действия. Работать и в Москве, и в области. Внедрение технологии ITIL будет способствовать этому.

Выводы.

Культура обслуживания не может развиваться без посторонней помощи. Принятие на вооружение передового опыта предоставления ИТ услуг, описанного в библиотеке ITIL, поможет повысить качество услуг.

Важный набор рекомендаций по Международным стандартам по обеспечению качества – ряд стандартов ИСО 9000. Наиболее полный из них ИСО 9001. Он относится к индустриям, связанным с разработкой, проектированием, производством и обслуживанием продуктов и услуг. Этот стандарт применим для компаний любых размеров и в любой индустрии. ITIL является стандартом де-факто во многих странах и благодаря ITIL создан стандарт качества ISO 20000 для ИТ услуг. Этот стандарт охватывает установившиеся процессы ITIL по Поддержке и Предоставлению услуг, а также некоторые дополнительные темы, связанные, например, с внедрением этих процессов. Чтобы показать успешное применение стандарта ISO 20000, необходимо оценить работу фирмы по следующим критериям:

1)  лидерство;

2)  человеческие ресурсы;

3)  политика и стратегия;

4)  партнерство и ресурсы;

5)  процессы;

6)  результаты для персонала;

7)  результаты для заказчиков;

8)  результаты для общества;

9)  ключевые результаты деятельности.

В модели стандарта качества ISO 20000 первые четыре критерия определены как подготовительные. Передовой опыт внедрения процессов ITIL показывает, что, сделав упор на эти четыре критерия, мы увеличиваем вероятность успешного внедрения. Остановимся на этом подробнее.

Чтобы лидерство было успешным, необходимо:

·  организовать общее собрание, посвященное началу проекта;

·  быть примером для подражания;

·  поощрять и поддерживать персонал.

Чтобы грамотно управлять персоналом, необходимо:

·  обеспечить осведомленность персонала;

·  нанять новый персонал или временный персонал, чтобы внедрение не повлияло на Уровни обслуживания;

·  развивать навыки персонала с помощью тренингов и накопления опыта;

·  привести планы кадрового обеспечения в соответствие с политикой и стратегией;

·  использовать демократический стиль управления;

·  привести в соответствие зарплаты и производительность.

Чтобы внедрить политику и стратегию необходимо:

·  сообщить миссию, видение и ценности;

·  привести планы по коммуникациям в соответствие с этапами внедрения.

Чтобы партнерство и ресурсы были в соответствии, необходимо:

·  установить партнерские отношения с подрядчиками и заказчиками;

·  использовать финансовые ресурсы для поддержки политики и стратегии;

·  использовать существующие активы.

Знания в области качества в настоящее время становятся необходимым условием достижения достойного уровня и качества жизни общества с высокими культурными и моральными устоями. В настоящее время в России уже не спорят о том, нужно ли учить способам улучшения качества. Теперь все пришли к единому выводу о том, что необходимо овладевать знаниями в области качества. Обучение качеству предполагает соблюдение таких принципов, как дифференцированность, непрерывность, вовлеченность членов общества на всех этапах общеобразовательного и профессионального обучения.

России необходимы воля и талант. Их нельзя ничем заменить, т. к. талант творит новое, а воля строит и держит народную жизнь. Это важно и для ИТ услуг. Новая качественная эпоха нужна нашей Родине. Которая довершила бы все упущенное за время беспечности, которая зарастила бы все язвы прошедшего времени. Эта эпоха близится и настанет, в том порукою – природная даровитость и духовная гениальность русского народа.

Литература.

1)  Питер Брукс “Метрики для управления ИТ услугами”, М, IBS, Альпина Бизнес Букс, 2008г.

2)  М. Беркхаут, Р. Харроу и др. “ITIL для поддержки услуг”, лучшие практики, Лондон, TSO, OGC, 2005

3)  Т. Конти “Качество: упущенная возможность?”, М, РИА “Стандарты и качество”, 2007г.

4)  , “Управление качеством”, М, Дашков и К, 2009г.

5)  “Управление качеством”, М, ЮНИТИ, 2007г.

6)  Пит Панде, Ларри Холп “Что такое шесть сигм?”, М, Альпина Бизнес Букс, 2006г.

7)  , “История управления качеством”, учебник, М, КНОРУС, 2005г.

8)  , “Управление качеством”, учебник, М, ИНФРА-М, 2008г.

9)  , , “Нормативное обеспечение в области анализа и оценки риска и его применения при разработке технических регламентов”, Вестник технического регулирования, 2007, №4.

10)  Премия Малкольма Болдриджа, Европейское качество. Дайджест, 2004, №3.

11)  “Процедура внедрения системы менеджмента качества в организации”, перевод с англ. , Методы менеджмента качества, 2002, №10.

12)  Методика “20 ключей управления” в России, Европейское качество, Дайджест, 2005, №2.

13)  , , “Качество непродовольственных товаров”, М., ИТК “Дашков и К”, 2000.

14)  М, , “Интегрированная система менеджмента – основа устойчивого развития предприятия”, Методы менеджмента качества, 2004, №8.

15)  “Техническое регулирование в сфере услуг”, Стандарты и качество, 2004, №5.

16)  “Контроль качества продукции”, пер. с англ. М., Экономика, 1986.

17)  , “Десять шагов на пути к процессной структуре организации”, Методы менеджмента качества, 2003, №2.

18)  , , “Управление рисками”, учебник, М, изд. Проспект, 2006.

19)  Шоттмиллер Дж., “Статистическое управление процессами – эволюция в новое столетие”, Методы менеджмента качества, 2004, №5.

20)  “Экономика качества. Основные принципы и их применение”, пер. с англ. Раскина, М, Стандарты и качество, 2005.

Приложение лист 1

Бизнес процесс

лист 2