Управление персоналом (стр. 15 )

Внешнее вознаграждение дается организацией: зарплата, продвижение по службе, символы служебного престижа, похвалы и признание, свободное время, дополнительные выплаты и отпуска.

Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

В основном деятельность людей направлена на достижение разных целей:

-  материальных благ;

-  власти и славы;

-  знаний и творческих успехов;

-  духовного совершенствования.

Средства достижения целей обычно выражают два аспекта – либо объемы необходимых ресурсов, либо способы достижения целей. При этом средства достижения целей человеческой деятельности могут быть:

-  любые, аморальные, в том числе криминальные;

-  только законные (в рамках юридических норм);

-  соответствующие нормам религиозной морали.

14.2. Теории мотивации персонала

14.2.1. Старые концепции мотивации

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Многие руководители, особенно не имеющие специальной подготовки, испытывают сильное влияние этих концепций. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспеченны, чем в прошлом.

"Метод кнута и пряника" хорошо известен тысячи лет. В преданиях и мифах можно найти множество историй, в которых цари держат награду перед глазами героя или заносят меч над его головой. Долгое время принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить. Постепенно жизнь людей начала улучшаться, и управляющие стали понимать, что простой "пряник" не всегда заставляет человека трудиться усерднее.

14.2.2. Современные теории мотивации.

С появлением работ Э. Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды сулит понимание психологии и то, что мотивация по типу кнута и пряника недостаточна. Мэйо и его сотрудники, проведя в течение восьми лет крупные исследования поведения работника на рабочем месте, пришли к осознанию того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, сильно влияют на производительность труда.

Выделяются две группы теорий мотивации: содержательные (основаны на анализе потребностей человека) и процессные (основаны на оценке ситуаций, которые возникают в процессе мотивации).

Наиболее известные содержательные теории мотивации связаны с именами: А. Маслоу (теория иерархии потребностей), К. Альдерфера (теория FRG), Д. Мак-Клелланда (теория приобретенных потребностей) и Ф. Герцберга (двух факторная теория). Все они основаны на классификации потребностей.

К числу процессуальных теорий мотивации относят теорию ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теорию подкрепления , теорию справедливости Портера-Лорела, модель выбора риска Д. Аткинсона, теорию «Х» и «У» Д. Макгрегора и др.

14.2.3. Содержательные теории мотивации

Теория иерархии потребностей  А. Маслоу 

Эта теория известна как пирамида Маслоу, которая показывает, что чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем меньшее число людей может мотивироваться ими в своем поведении.

К первому (нижнему) уровню потребностей относятся физиологические потребности, удовлетворение которых, как считает Маслоу, дает человеку возможность элементарного выживания. Это потребности в пище, сне, одежде, отдыхе, жилье и пр. Они удовлетворяются минимальным уровнем заработной платы при более или менее сносных условиях труда. Без удовлетворения потребностей первого уровня не возможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека.

Второй уровень объединяет потребности в безопасности и уверенности в будущем, которые могут быть удовлетворены заработной платой, превышающей минимальный уровень и позволяющей приобрести страховой полис, сделать взносы в страховой фонд. Эта потребность требует работы в надежной организации, в которой сотрудникам предоставляются определенные социальные гарантии.

На третьем уровне находятся потребности в поддержке со стороны окружающих. Для их удовлетворения необходимо участие человека в коллективной, творческой работе, внимание и одобрение руководителя и коллектива.

Четвертый уровень образует потребности в самоутверждении, в общественном признании окружающие. Их удовлетворение связано с завоеванием авторитета, лидерства, известности, публичного признания.

На пятой ступени иерархии у Маслоу находятся потребности в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей. Для удовлетворения этих потребностей необходимо иметь свободу творчества и выбора средств решения поставленных задач.

В концепции Маслоу не учитываются ситуационные факторы, влияющие на потребности; предполагается жесткая последовательность перехода от одного уровня к другому только в направлении снизу-вверх и др.

Сторонником данной теории является К. Альдерфер. Отличие его подхода от позиции Маслоу заключается в движении потребностей снизу вверх и сверху вниз. Движение вверх К. Альдерфер назвал процессом удовлетворения потребностей, а сверху вниз процессом поражения в стремлении удовлетворить потребности – фрустрацией.

Теория МакКлелланда – теория власти

В отличие от Маслоу, МакКлелланд представил потребности без иерархичности в виде групп: успех, власть и причастность.

Потребность в успехе выражается стремлением человека достичь поставленных целей более эффективно, чем прежде. Цели человек ставит самостоятельно с учетом реальности их достижения и ответственности.

Потребность во власти проявляется в стремлении оказывать влияние на поведение людей и брать на себя за это ответственность. Это не просто административная власть, но власть авторитета и таланта.

Помимо непосредственного желания власти, большинству людей свойственно желание, по образному выражению МакКлелланда, быть «в свите руководителя».

Потребность в причастности достигается поиском возможности установления хороших отношений с коллективом, получения его одобрения и поддержки. В удовлетворении этой потребности немалую роль играют широкие контакты и обеспеченность информацией.

Двуфакторная теория Герцберга

Основное содержание теории Ф. Герцберга заключается в том, что удовлетворенность и неудовлетворенность не образуют единый процесс, а представляют собой два самостоятельных процесса. Он считает, что при устранении факторов вызывающих неудовлетворенность не обязательно приведет к удовлетворению, и, наоборот, при ослаблении какого-либо фактора, способствующего росту удовлетворенности будет расти неудовлетворенность.  Двухфакторную теорию Герцберга в теоретическом аспекте относят к числу наиболее обоснованных теорий, согласно которой гигиенические факторы (условия труда, заработная плата, взаимоотношения с руководством) могут влиять на степень удовлетворенности работника. Выделяются две группы: гигиенические факторы и мотивации (в других источниках их называют фрустраторами и мотиваторами). К мотивирующим факторам Ф. Герцберг относит такие факторы, как признание, содержание работы, ответственность, продвижение и др.

14.2.4. Процессуальные теории мотивации

Теория ожидания (теория В. Врума) и модель Портера-Лоулера. Эти две модели взаимно дополняют друг друга.

В модели В. Врума включены три переменные:

-  ожидание того, что усилия дадут желаемый результат;

-  ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение;

-  ожидание ценности вознаграждения.

Основываясь на этих трех моментах, последователь этой теории Д. Аткинс ввел ещё один параметр – достижение успеха (неуспеха) как результат трех предыдущих ожиданий по В. Вруму. Аткинса получила название теории выбора риска).

Модель Портера-Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных:

1. Затраченные усилия;

2. Восприятие;

3. Полученные результаты;

4. Вознаграждение;

5. Степень удовлетворения.

Согласно теории Лаймана Портера и Эдварда Лоурела мотивация представляет собой функцию потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения. Они различают внешние и внутренние вознаграждения и вознаграждение, воспринимаемое как справедливое. Одним из важных выводов теории Портера-Лоулера является то, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника.

Результаты работы сотрудника зависят от трех факторов:

1. Затраченных усилий;

2. Способностей и характерных особенностей человека;

3. Осознания им своей роли в процессе труда.

Мотивация осуществляется в значительной мере через стили управления, которые определяются соответствующими теориями (концепциями).

МакГрегор выделяет две основные теории управления: «X» и «Y»

Главными предпосылками этих теорий являются следующие.

Теория «X»

1. Человек не любит работать.

2. Поэтому его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием за невыполнение установленных обязанностей.

3. Средний человек хочет, чтобы им руководили, он избегает ответственности и не проявляет инициативы.

Теория «Y»

1. Человек любит работу, самостоятельность и ответственность.

2. Контроль должен быть очень мягким, незаметным.

3. Следует избегать команд и приказаний.

Теория «Z» – Оучи

Демократический стиль управления позволяет наилучшим образом использовать самый эффективный из экономических ресурсов – творческие способности людей.

На это направлена японская система управления и теория «Z» – Оучи.

В японской модели мотивации использованы концепции древнекитайской философии: идеи Лао-Цзы, Конфуция и других философов Древнего Китая, которые подчеркивали важность терпимости, простоты, скромности в отношениях между людьми. Важным моментом мотивации служит иерархия рангов, применяемая и на предприятиях, и на уровне государственного управления. Японские рабочие и служащие, в отличие от западных (стили управления, основанные на фиксированном разделении труда), поощряются за овладение широким спектром знаний и навыков, творческую активность, умение работать в коллективе, находить компромиссные решения в интересах фирмы.

Ранг сотрудника японской фирмы или государственного органа определяет не только размер его заработной платы, но и гарантия занятости, размер выплат при выходе на пенсию.

Управление, основанное на горизонтальных связях между сотрудниками и подразделениями, осуществляемое в Японии, сокращает количество административных команд (по вертикальной иерархии), способствует созданию атмосферы партнерства, значительно уменьшает время поиска согласованных решений.

Опыт Японии положен в основу концепции партисипативного (группового) метода принятия решений.

Теория постановки целей Эдвина Локка основывается на том факте, что поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой. Достижение намеченных целей приносит человеку удовлетворение.

Данная теория утверждает, что качество и уровень исполнения работы в значительной степени зависят от характеристик целей: сложность, специфичность, приверженность и т. п.

Чем более сложные цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добивается. Повышение целей способно приводить к росту результатов труда только в случае, если будет сохраняться реальность их достижения.

Приемлемость целей определяется тем уровнем, до которого человек воспринимает цель как свою собственную. Приемлемость цели для человека зависит от того, какие выгоды он получит при ее достижении.

Приверженность цели – готовность затрачивать на ее достижение определенные усилия. Она может возрастать по мере исполнения работы или снижаться.

В рамках теории постановки цели последним этапом в процессе мотивации служит удовлетворенность работника результатом. Это становится началом осуществления следующего цикла мотивации.

Большой вклад в разработку этой теории внесли Т. Раймон и К. Латэм

 Теория справедливости (по некоторым источникам – теория равенства или равновесия). Стейси Адамс первым сформулировал главные положения теории равенства. В основе теории лежит сравнение человеком оценки своих действий с оценкой труда других, что и модифицирует его поведение. Человек рассматривает оценку своих действий руководством с позиций справедливости и несправедливости. Он проводит сравнение оценки своих действий и полученного за них вознаграждения.

Среди постоянных устремлений людей важное место занимает потребность получать справедливую эквивалентную оценку своих действий. Помимо субъективной оценки соотношения усилий и вознаграждения других людей, человеку свойственно также оценивать свои действия по определенному субъективному критерию. Желание людей, чтобы к ним относились по справедливости, связывается с равенством в сопоставлении с отношением к другим, к оценке их действий.

Если равенство нарушается и другие сотрудники получают высокую оценку и вознаграждение, а данный работник нет, то он чувствует себя обделенным и обиженным. Эта неудовлетворенность в данном случае может иметь место даже в том случае, если сотрудник получает высокое по отношению к затратам труда вознаграждение. Данный момент взаимоотношений человека с организацией лежит в основе мотивационного процесса – теории равенства.

14.3. Стимулирование трудовой деятельности персонала

Идеальная работа должна:

-  иметь целостность, то есть приводить к определенному результату;

-  оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;

-  давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, то есть должна существовать автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, – групповая автономия;

-  обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

-  приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение, стимулирует качественное выполнение работы, а также, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

14.3.1. Факторы и принципы мотивационного воздействия

Повышение разнообразия умений и навыков. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к его увеличению.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков, что стимулирует на совершенствование навыков, расширение диапазона способностей.

Повышение целостности работы. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления связанных с ним задач: какие-то подготовительные или заключительные операции. Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшает показатели работы.

Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа «вливается» в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата, оценки.

Увеличение автономии. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект – концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и одновременно положительное влияние на мотивацию работников. Инструменты, материалы и оборудование, методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа.

Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней, то есть идущей от самой работы, и внешней – когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве и публичной похвалы. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно.

14.3.2. Методы стимулирования деятельности персонала

Экономические мотивы поведения людей основаны на получении материальных благ за выполнение определенной работы, которые могут иметь прямой (денежный) доход или косвенный характер.

Предполагаемые затраты и стимулы экономии средств должны быть известны человеку до начала работы и оставаться постоянными (стабильными) при неизменности условий их выполнения. Система стимулов эффективного труда должна быть гласной, т. е. известной всем работникам предприятия.

Организация оплаты труда на предприятиях. Предприятия и фирмы имеют право выбирать вид, систему оплаты труда, условия премирования, штатное расписание, повышать размеры тарифных ставок (окладов), однако в пределах заработанных ими на эти цели средств и с учетом установленного в отрасли соотношения между квалифицированным и неквалифицированным трудом по одной и той же специальности.

Мотивация посредством оплаты труда работников может производиться в соответствии с затратами времени (повременно) или количеством произведенной продукции (сдельно), за индивидуальные или коллективные результаты труда.

Для определения размера оплаты труда различных категорий работников используется тарифная система.

Тарифная система – комплекс правовых актов, применяемых в централизованном и локальном порядке, обеспечивающих дифференциацию оплаты труда в зависимости от его сложности, условий (тяжести, вредности, климатических условий), характера и значения.

Тарифная система включает:

1. Тарифно-квалификационные справочники;

2. Тарифные сетки, тарифные ставки, надбавки и доплаты, списки (перечни работ) с вредными и тяжелыми условиями труда;

3. Нормы выработка (нормы времени), нормы обслуживания, нормированное задание;

4. Схемы должностных окладов.

Тарифно-квалификационные справочники содержат подробные характеристики основных видов работ с указанием требований, предъявляемых к квалификации исполнителя.

Тарифная сетка – таблица с часовыми или дневными тарифными ставками, начиная с первого (низшего) разряда.

Тарифные ставки определяют в денежной форме размер оплаты труда рабочих на различных видах работ за соответствующую единицу времени (час, день, месяц). Они возрастают по мере увеличения разряда работника. Разряд определяет квалификацию работника, т. е. качество его труда и сложность работы.

Часовые тарифные ставки первого разряда определяются исходя из минимальной заработной платы, устанавливаемой Правительством РФ, и среднемесячной продолжительностью рабочего времени. При этом заводской уровень минимальной ставки не может быть ниже государственного, но вполне может быть выше его. Он фиксируется в коллективном договоре и является основой для разработки тарифных ставок и окладов с учетом квалификации работников, видов работ, сложности труда и т. д.

При оплате труда специалистов, руководителей и служащих применяется схема должностных окладов.

Повременная система оплаты труда связана с выплатами за единицу времени в соответствии с тарифной ставкой и применяется, когда:

-  производственный процесс строго регламентирован;

-  функции рабочего сводятся к наблюдению за ходом технологического процесса;

-  функционируют поточные и конвейерные типы производства со строго заданным ритмом;

-  увеличение выпуска продукции может привести к браку или ухудшению качества.

При повременно-премиальной системе условиями коллективного договора (контракта) предусматривается проектная надбавка (премия) к месячной или квартальной заработной плате в случае, если работником или подразделением выполнен план работы за отчетный период. Основные результаты хозяйственной деятельности премируются за счет средств фонда оплаты труда, источником которого является себестоимость продукции.

Сдельная оплата труда строится на том, что заработок работающего зависит от количества фактически изготовляемой продукции и затрат времени на ее изготовление. Расчет производится с помощью сдельных расценок, норм выработки и норм времени.

Расценки определяются исходя из установленных разрядов работы, т. е. насколько сложной считается именно эта работа. Сдельная расценка определяется делением часовой (дневной) тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на установленную норму времени в часах или днях.

Нормой выработки называется установленный объем работы, подлежащий выполнению в единицу времени.

Норма времени – величина затрат рабочего времени, установленная для выполнения единицы работы.

Сдельная форма оплаты труда может применяться индивидуально или группы, коллектива. Сдельная оплата труда применяется, если существует возможность:

1. Подсчета количественных показателей и точного учета выполняемых работ;

2. У рабочих увеличивать выработку или объем выполняемых работ;

3. Стимулировать к дальнейшему увеличению выработки продукции или объема выполняемых работ;

4. Технического нормирования труда.

Сдельная оплата труда не применяется, если это может привести к ухудшению качества продукции; нарушению технических режимов; ухудшению обслуживания оборудования; нарушению требований технической безопасности; перерасходу сырья и материалов.

Существуют несколько разновидностей сдельной оплаты труда: прямая сдельная,  косвенная, сдельно-прогрессивная, сдельно-премиальная.

Косвенная сдельная оплата труда применяется для вспомогательных рабочих, размер заработной платы при этом зависит от результатов труда обслуживаемых ими основных рабочих.

При сдельно-прогрессивной оплате труда плата за выработку продукции в пределах установленной нормы начисляется по неизменной расценке, а за продукцию, которая произведена сверх исходной нормы, – по прогрессивно нарастающим расценкам.

Если сдельная система оплаты труда сочетается с премированием на основании разработанных на предприятии премиальных положений, она носит название сдельно-премиальной. Критериями премирования могут быть: рост производительности труда, выполнение технически обоснованных норм выработки и снижение нормируемой трудоемкости, выполнение производственных заданий и личных планов повышения качества и сортности продукции, экономия сырья, материалов и т. д.

Широко применяется подрядная форма оплаты труда. В этих случаях заключается договор, по которому одна сторона обязуется выполнить определенную работу, берет подряд, а другая сторона, т. е. заказчик, обязуется оплатить эту работу после ее окончания.

В современной практике часто используются смешанные системы заработной платы – одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая – от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Бестарифная система оплаты труда ставит заработок рабочего в полную зависимость от конечных показателей работы всего трудового коллектива. Применять эту систему можно там, где результаты могут быть точно учтены и есть общая заинтересованность и ответственность за конечные результаты труда.

Комиссионная система оплаты труда применяется для работников, которые трудятся по соглашениям и договорам. В этом случае оплата устанавливается в виде фиксированной доли дохода, получаемого предприятием от реализации продукции (услуг), производимой работником.

Система оплаты труда, основанная на плавающих окладах, предполагает, что по результатам работы данного месяца в следующем месяце для специалистов образуются новые должностные оклады.

Система оплаты труда на малых предприятиях, предметом деятельности которых является оказание сервисных услуг, консалтинг, инжиниринг, возможно применение так называемой ставки трудового вознаграждения.

14.3.3. Нематериальное стимулирование деятельности персонала

Нематериальные стимулы делятся на: социальные, моральные и социально-психологические.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти: возможность участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективы роста по служебной лестнице и т. п.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. К моральным стимулам относятся похвала и критика. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («досках Почета»). Награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т. д.

Социально-психологические стимулы вытекают из роли общения в жизни человека. Комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Между материальными и нематериальными стимулами существует прямая связь, они взаимно дополняют и обогащают друг друга. Заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т. е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав социальных, творческих, моральных стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

15. УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА

15.1. Карьера как объект управления

15.1.1. Кадровый резерв организации

Работа с резервом является формой профессионального роста менеджеров. Прогнозирование нового резерва на руководящие должности ориентируется в первую очередь на средне - и долгосрочную концепцию предпринимательской политики.

Кадровый резерв – группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Типы резерва:

1. По виду деятельности:

-  резерв развития (группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений; сотрудники выбирают одно из двух направлений карьеры – или профессиональную, или руководящую);

-  резерв функционирования (специалисты, которые в будущем должны обеспечить эффективное функционирование организации).

2. По времени назначения:

-  кандидаты, выдвигаемые на вышестоящие должности в настоящее время;

-  кандидаты, которые могут быть выдвинуты в ближайшие 1–3 года.

Принципы формирования резерва:

1. Актуальности резерва (учет реальной потребности в замещении должностей и реальной возможности зачисленных в резерв сотрудников продвинуться на должность);

2. Соответствия кандидата должности и типу резерва (учет требований к квалификации кандидата при работе в определенной должности);

3. Перспективности кандидата (учитывать ориентацию на профессиональный рост; требования к образованию; возраст; стаж работы; динамичность карьеры; состояние здоровья).

Методы работы с резервом:

методы формирования списка резерва:

-  анализ документальных данных;

-  интервью;

-  наблюдение за поведением работника в различных ситуациях;

-  оценка результатов трудовой деятельности;

-  метод заданной группировки работников (подбираются люди под заданные требования к должности или под заданную структуру рабочей группы).

Факторы, которые необходимо учитывать при формировании списка в резерв:

1. Требования к должности, к рабочему месту, оценка производительности труда;

2. Профессиональная характеристика специалиста;

3. Перечень должностей, на которые работник может претендовать;

4. Предельные ограничения критериев подбора кандидатов на должность;

5. Результаты оценки требования и индивидуальных особенностей кандидата;

6. Выводы и рекомендации последней аттестации;

7. Мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, трудового коллектива;

8. Результаты оценки потенциала кандидата.

Для подготовки резерва администрация разрабатывает и утверждает 3 вида программ:

-  общая (состоит из теоретической подготовки; пополнения знаний  по отдельным вопросам; заполнении пробелов в образовании кандидата; обучение по специальным дисциплинам);

-  специальная (разделение резерва по специальностям и подготовка в теоретическом и практическом направлениях);

-  индивидуальная (конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста; разрабатывается непосредственным начальником подразделений, утверждается руководством).

Источники резерва на руководящие должности: работники аппарата дочерних акционерных обществ и предприятий; главные и ведущие специалисты; молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку. Основная база резерва - руководители различных рангов.

Этапы работы с резервом:

1. Анализ потребности в резерве.

Чтобы определить потребности в резерве, текущие и перспективные, надо провести:

-  прогноз изменения структуры аппарата;

-  совершенствование продвижения работников по службе;

-  определение степени обеспечения резервом номенклатурных должностей;

-  определение степени насыщенности резерва по каждой должности.

В результате рассчитывается численность резерва кадров.

2. Формирование  и составление списка резерва (список кандидатов в резерв + список должностей, для которых надо создать резерв): следует определить, кого можно и нужно включить в списки кандидатов и кого из включенных в список необходимо обучить.

При формировании списка резерва надо решить 2 главные задачи:

1. Оценить кандидатов в резерв;

2. Сравнить качества кандидатов с требованиями должностей в зависимости от участков работы, на которые кандидаты предлагаются.

15.1.2. Понятие и условия формирования карьеры

Служебно-профессиональное продвижение – серия поступательных вертикальных и горизонтальных перемещений по различным должностям, способствующая развитию организации и личности (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

Исходными данными для организации движения персонала являются:

-  философия предприятия;

-  модели служебной карьеры;

-  штатное расписание и должностные инструкции;

-  приказы директора и решение аттестационной комиссии;

-  личные дела и трудовые договоры сотрудников.

Система служебно-профессионального продвижения – совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. Различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя (функциональных и линейных руководителей).

Продвижение персонала состоит из следующих процедур:

1. Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.

2. Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или  изменения характера труда.

3. Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.

4. Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту.

Деловая карьера представляет собой продвижение работника по ступеням служебной иерархии или последовательную смену занятий на протяжении его трудовой жизни.

Объективные условия, влияющие на продвижение по службе:

1. Высшая точка карьеры – высший пост в конкретной организации;

2. Длина карьеры – количество позиций на пути от первой до высшей;

3. Показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, на иерархическом уровне нахождения индивидуума в данный момент;

4. Показатель потенциальной мобильности – отношение за определенный период времени числа вакансий на следующем уровне иерархии к числу лиц на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В практике управленческой деятельности встречается множество определений понятия карьеры.

Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Карьера – это субъективно осознанные собственные суждения о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом, это последовательность профессиональных ролей, статусов и видов деятельности в жизни человека.

Карьера – это процесс профессионального роста человека, роста его влияния, власти, авторитета, статуса в среде, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждения, престижа.

В современной теории управления человеческими ресурсами под карьерой принято понимать индивидуально осознанные изменения позиции и поведения человека, связанные с относящимся к работе производственным опытом и трудовой деятельностью на протяжении всей рабочей жизни.

Из приведенных вариантов определения карьеры следует, что: