Команда, материалы в помощь организаторам и участникам школьных команд

КОМАНДА

Материалы в помощь организаторам и участникам школьных команд

Группа – Несколько людей расположенных близко друг от друга, соединенных вместе.

Рабочая группа – это группа, члены которой взаимодействуют между собой главным образом для того, чтобы обменяться информацией, принять решения и тем самым помочь друг другу выполнить какие-то обязанности, порученные каждому из них.

Команда – это группа людей с дополняющими друг друга навыками и личными качествами, которые решают общие задачи и нуждаются друг в друге для достижения целей, обеспечивая результат за счет скоординированных действий всех ее членов.

Коллектив – в современной западной трактовке - эквивалент понятия организация.

Преимущества команды?

Команды экономят административные ресурсы. Команды повышают результативность. (Производительность команды выше, чем сумма индивидуальных производительностей). Команды облегчают коммуникации, демократизируют обстановку в организации, повышают мотивацию (В хорошей команде все ее участники заинтересованы в собственном успехе, что ускоряет распространение идей и облегчает делегирование работы). Команды принимают более удачные решения (Знания одного члена команды проверяются знаниями другого, решение оказывается на порядок лучше, чем выдвинутое одним человеком). Команды совершенствуют процесс деятельности (Улучшение качества посредством идей и энергии каждого).

Отличия команды от группы

Команда	Группа
Участники осознают свою взаимозависимость и понимают, что личных и командных целей легче достичь при взаимной поддержке. Время не тратится на «войны за сферы влияния» или на то, чтобы достичь личной выгоды за чей-то счет.	Участники считают, что их собрали вместе только ради каких-то административных целей. Люди работают сами по себе, при этом иногда стремятся к противоположным целям.
Участники чувствуют себя хозяевами своей работы, потому, что преданы целям, которые сами помогали устанавливать.	Участники склонны замыкаться на самих себя, потому что не принимали участия в планировании целей отдела. Они относятся к своей работе просто как «наемные работники».
Участники вносят свой вклад в успех дела, используя свои уникальные таланты и знания ради достижения целей.	Участникам говорят, что делать, а не спрашивают, каков, по их мнению, лучший подход. Их предложения не находят поддержки.
Участники работают в атмосфере доверия, и их поощряют открыто выражать свои идеи, мнения, возражения и чувства. Вопросы приветствуются.	Участники не верят в добрые намерения других участников, потому что не понимают, чем они занимаются другие. Выражение личного мнения или несогласия считается неконструктивным.
Участники общаются открыто и честно. Они стремятся понять точку зрения друг друга.	Участники настолько осторожны в своих высказываниях, что реальное понимание невозможно. Чтобы поймать неосмотрительных, возникают игры и ловушки коммуникации.
Участников поощряют развивать свои навыки и применять их на работе. Они получают поддержку команды.	Участники могут быть хорошо обучены, но руководитель или другие участники группы ограничивают их способность применять новые знания на практике.
Участники считают конфликт нормальным аспектом человеческого взаимодействия и воспринимают конфликтные ситуации как возможность для новых идей и творчества. Они стремятся быстро и конструктивно выявить и разрешить конфликты.	Участники оказываются в конфликтных ситуациях, но не знают, как из них выходить. Они не отличают конфликт от конфронтации. Начальник или «лидер команды» не вмешивается до тех пор, пока не будет нанесен серьезный ущерб.
Участники принимают участие в обсуждении важных для команды решений, но понимают, что, если команда не может принять окончательное решение или если возникают чрезвычайные обстоятельства, это сделает лидер. Цель – позитивные результаты, а не подчинение.	Участники могут участвовать или не участвовать в принятии важных для команды решений. Подчинение часто оказывается важнее позитивных результатов.

Роли в команде (классификация доктора Р. Мередит Белбина)

Генератор – человек идей, ценимый за свой творческий потенциал.

Изыскатель ресурсов – экстраверт, ценимый за свои контакты, а также за свою способность развивать идеи.

Контролирующий оценщик – аналитик, ценимый за свою проницательность и благоразумие.

Формирователь – активизатор, ценимый за свою энергичность, и стимулирующий идеи.

Координатор – человек, ценимый за свою способность обеспечить наиболее эффективное использование талантов других людей.

Внедренец – человек, ценимый за свою практичность и способность сосредоточиться на реализации задачи.

Завершитель – перфекционист (совершенствующий), ценимый за внимание к деталям, а также за живость и энергию.

Бригадир – лидер, ценимый за умение работать с людьми.

Специалист – техник, ценимый за свои знания и опыт.

Работайте вместе, как команда, чтобы определить способности каждого. Удостоверьтесь, что каждый член команды знает, какой пункт этой классификации соответствует ему. Разумеется, данная классификация может оказаться полезной также и в процессе отбора.

Качества эффективного члена команды

o  Он постоянно помнит о целях. Очень трудно с энтузиазмом работать ради достижения какого-то результата, если вы не знаете, каким он должен быть. Первое, что делает хороший участник команды: проясняет, куда он движется, каковы цели и задачи его команды. Выяснив это, хороший участник команды изо всех сил стремится к этим результатам. Он готов сделать все (не нарушая этических норм), что для этого нужно.

o  Он искренне заинтересован в других участниках команды. Чтобы работать вместе, люди не обязательно должны друг другу нравиться. В течение небольшого промежутка времени так и происходит. Но хорошие участники команды искренне заинтересованы в благополучии своих товарищей – и это не «механизм выживания команды», а человеческая привязанность. Может казаться, что их общение совершенно обычно, но в нем видна забота: «Как прошли выходные?», «Твой брат все еще болеет?», «Я могу чем-то помочь?».

o  Он противостоит конфликтам. Хорошие члены команды отличают конфликты от противостояния – прямоту от удара в спину. Единственный способ выявлять и примирять различия в команде – это прямо их обозначить, признать, что существуют разногласия, и вместе найти решение. Если между членами команды возникает конфликт, эффективные участники команды становятся посредниками и активно помогают разрешить противоречия. Плохие или слабые участники команды устраняются от конфликтов – или игнорируют их и надеются, что они исчезнут сами по себе, или предоставляют справляться с ними другим. Тем самым они растрачивают впустую драгоценное время и добрую волю команды.

o  Он слушает эмпатически. Эмпатическое, активное слушание важно для каждого из нас, входим мы в какую-то команду или нет. Оно особенно важно для открытого общения между эффективными членами команды. Слушать эмпатически – значит обращать внимание не только на сообщение, которое отправляет нам собеседник, но и на эмоции, которые за ним стоят. Уметь слушать – значит не только замолчать и ждать своей очереди, это значит постараться проникнуть в ум и сердце другого человека.

o  Он использует практики совместного принятия решений. Прежде, чем принять окончательное решение, хорошие члены команды обсуждают «черновик» решения с другими участниками команды. Кто знает, сколько дельных предложений вы еще услышите. Они могут сделать ваше решение лучше. Так можно получить не только дополнительную информацию, но и создать инструмент коммуникации, показывающий людям, в каком направлении вы мыслите, и таким образом свести к минимуму риски в будущем.

o  Он ценит индивидуальные различия. Эффективные члены команды воспринимают различия позитивно. Они уважают мнения других и считают личные позиции плюсом, а не минусом. Они признают, что природные различия могут быть полезными команде. Они не используют различия как оправдание своему нежеланию сотрудничать.

o  Он свободно выражает свои идеи. Хороший член команды не молчит. Если у него есть мнение по какому-то вопросу, он его выражает – даже если оно противоречит мнениям всех остальных. Если вы не имеете понятия, о чем идет речь, и поэтому держите рот на замке, вы – неэффективный член команды.

o  Он дает обратную связь по поводу работы команды. Хорошие команды разрабатывают методы, позволяющие обеспечить постоянную обратную связь по поводу своей работы – что идет правильно, что неправильно и что с этим делать. Кроме того, эффективный член команды добивается обратной связи орт других участников команды («Как я работаю?»). Независимо от того, каков формат обратной связи, хорошие команды изобретают средства, чтобы часто и вовремя давать адекватную обратную связь по поводу людей, процессов, структур, поддержки команды и результатов.

o  Он празднует свои достижения. Эффективные команды находят повод для праздника, и обычно такой повод – достижение каких-то результатов. Возможно, все ваши цели – долговременные, и вам сложно прерваться в середине процесса и просто расслабиться. Но – всё равно сделайте это. Праздники, личные и профессиональные, – хороший способ поднять боевой дух.

«Оценка менеджера команды»

Попросите членов своей команды оценить вашу компетентность в управлении, используя этот вопросник. Для оценки используйте следующие баллы: 1 – вообще никак; 2 – слабо; 3 – средне; 4 – довольно хорошо; 5 – очень хорошо. Если в среднем наберется меньше 4-х баллов, то вам следует оттачивать свои навыки управления командой.

Управленческие действия	Баллы
1	2	3	4	5
1. Объясняет, какие результаты ожидаются от команды, в том числе, как из наших совместных усилий вытекают результаты компании (организации) в целом.
2. Помогает команде организовать и скоординировать действия своей работы, чтобы избежать задержек, дублирования усилий и напрасно потраченных ресурсов.
3. Обеспечивает, чтобы все члены команды делились своими знаниями и опытом в моменты принятия командой решений.
4. Проверяет продвижение в работе команды, сверясь с планами, чтобы увидеть, далеко ли она от цели.
5. Регулярно проверяет качество работы команды.
6. Признает хорошее качество работы или дополнительные усилия членов команды.
7. Сообщает команде свои неоспоримые доводы.
8. Помогает членам команды смотреть на проблемы с разных точек зрения.
9. Поощряет сотрудничество с другими командами, организации.
10. Помогает команде приобретать ресурсы, необходимые ей для работы.
11. Доступен для всех членов команды, чтобы обсудить проблему или конкретный вопрос.
12. Обращается с каждым членом команды как человеком со своими потребностями, способностями и интересами.
13. Обеспечивает поддержку и оказывает помощь, когда команда сталкивается с трудной задачей или напряженной работой.
14. Создает для членов команды полезную систему обратной связи и помогает им в разработке плана совершенствования.

Командный лидер

Лидерство – это умение и право вести людей к достижению поставленной цели. Право на лидерство может носить формальный характер – т. е. обуславливаться тем, что лидер занимает определенную руководящую должность в организации. В этом случае человек принимает на себя роль лидера автоматически – ввиду своих властных полномочий. Однако далеко не все лидеры являются формальными руководителями и далеко не все формальные руководители являются лидерами. Несанкционированное лидерство (т. е. способность оказывать влияние на людей), которое не вписывается в рамки формальной организационной структуры, часто не менее – а может быть, даже более – важно, чем формальное лидерство.

Команда часто является по своей модели старой, доброй, иерархической, организованной сверху вниз группой, где лидер – «босс» и все остальные делают, что он говорит. Но можно использовать другой тип командного лидерства – распределенного, где никто не выше остальных, но каждый заботится о том, чтобы команда действовала сосредоточенно и двигалась в нужном направлении. Если ваша команда может вовремя удовлетворить потребность в лидерстве каждого из участников, не исключая ни кого, - вы уже добились многого.

Как «скрестить» конкуренцию и сотрудничество внутри команды?

Этот вопрос приводит нас к знакомству со словом трансконкуренция. Итак:

o  Стремление к большим задачам или стремление к единству. Команде необходимы и амбиции и скромность. Амбиции побуждают нас стремиться к великим целям. Стремление к единству позволяет нам выжить и возобновить свои попытки после провала. Как не велики амбиции, стремление к единству должно быть сильнее. Оно помогает искать решения в стиле «выиграть/выиграть», искать общую почву, даже когда кажется, что позиции сторон совершенно непримиримы. Как и стремление к великим задачам, стремление к единству – это талант, с которым некоторые рождаются, но всем остальным приходится потрудиться, чтобы его развить. Такой талант – настоящая жемчужина для команды.

o  Фокус или эмпатия. Еще можно сказать, что это направленность вовнутрь или вовне. Это нужные, но противоположные навыки. Аналитики могут фокусироваться на текущей задаче, не замечая ничего вокруг. А эмпатия – отличие Дружелюбных. Они все время смотрят за горизонт, пытаясь увидеть и понять что – то новое, извне. Фокус – это обо мне, а эмпатия – о нас. Команде нужно и то и другое, в верных пропорциях.

o  Настойчивость или упорство. Одно отличается от другого, как конкистадор от туземца. Настойчивость – это героизм, готовность умереть во имя чего-то. Упорство связано с выживанием – желанием, чтобы что-то продолжало жить. Любой команде приятно, когда в ней есть «звезды», но ей нужны и «пахари», которые делают каждодневно то, что нужно делать.

o  Результат или процесс. Ориентация на результат – это внимание к вопросу «что?»: достигли ли мы своей цели? Но сама по себе ориентация на результат – некая форма тирании: «Дайте мне результат, и не надо рассказывать, как вы его достигли». Ориентация на процесс – это внимание к вопросу «как?». Важно и то и другое. Нужно сбалансировать оба подхода.

o  Игра или работа. Игра – основной гений команды, ее способность создавать, вводить инновации, устраивать революцию почти на пустом месте. Мы начинаем «работать», когда нам не очень весело. Трансконкуренция – это отказ от принципа боли в пользу принципа удовольствия: работа ради удовольствия самой работы.

o  Персонализация или деперсонализация. Персонализация – это талант общаться таким образом, чтобы ваш собеседник чувствовал: ваше сообщение предназначено именно для него. Для команды навык персонализации бесценен. Но деперсонализация тоже очень важна. Это дистанция, способность смотреть на вещи объективно, отстраняясь от того, какое влияние они на вас оказывают. Это дает огромную свободу в процессе принятия решений. Когда приходит отстраненность, уходят паранойя, неуважение и слепота, эти вечные спутники личной заинтересованности.

o  Свободные или жесткие связи. Какая структура более прочна – та, что эластична и приветствует инновации и эксперименты, или та, где согласия добиваются с помощью запретов и приказов? Этот вопрос каждая команда должна решить для себя сама. Свободные отношения похожи на союзы, где разрешена большая свобода самовыражения; но объединения и альянсы, связанные более жесткими узами, гарантируют безопасность. Пусть вашим гидом будет время. Если вам прямо сейчас угрожает распад, сделайте связи между собой и другими более жесткими. Если же проблемы вашего выживания носят более долговременную природу, ослабьте узел – и пусть решения проблем ищут свободные умы.

Подходит ли задача для команды?

Должны ли вы привлечь команду или нет? Например, роспись корпуса супертанкера требует наличия группы художников, параллельно работающих в своих собственных отдельных секторах; такая работа в команде не дает никаких преимуществ. С другой стороны, экипажу спасательной шлюпки необходимо работать в команде, члены которой имеют некоторые общие навыки и объединяют свои специализации (один может быть блестящим гребцом, другой обладает навыками оказания медицинской помощи и т. д.). Для того чтобы оценить задачу, выполните следующее упражнение. Если в ваших ответах преобладает «да», то для данной работы выгоден командный подход.

Является ли задача полным процессом или частью работы, имеющей свое начало и конец? Идеальные задачи для решения командой включают полный процесс или модуль. Являются ли полученные сведения ясными? Идеальные задачи для команды имеют четко выраженную цель. Является ли задача трудной? Команды хорошо подходят для выполнения сложных задач, которые не по силам отдельному человеку, даже если у него будет помощник. Является ли задача многоаспектной? Требует ли она ряда навыков, которыми, как правило, отдельный человек не обладает? Требует ли задача того, чтобы люди работали, взаимозависимо, - общаясь, обмениваясь информацией и обсуждая решение о наилучшем способе выполнения работы.

Что обычно оценивается в соревнованиях между командами?

1. Эффективность команды:

Контекст

- достаточный ресурс (поддержка со стороны организации: предоставление необходимой информации, надлежащего оборудования, оказание моральной и административной помощи и т. д.)

- лидерство и структура

- атмосфера доверия

- система самооценки деятельности

Состав команды

- способности членов команды

- распределение ролей

- гибкость членов команды

Проектирование работы

- самостоятельность

- разнообразие навыков

- возможность решить целостную и значимую задачу

Процесс

- общая цель

- действенность команды

- уровни конфликта

2. Результат:

- по выработанным критериям.

Уроки спортивных команд

На протяжении многих тысяч лет командные игры дают возможность практиковать коллективную деятельность, столь важную для нашего выживания. Чему же они учат?

1.  Стремитесь к победам на ранних этапах. Лидирующие в игре команды с большей вероятностью, в конце концов, побеждают.

2.  Найдите время для тренировок. Выделите время для экспериментирования с новыми методами работы.

3.  На полпути выполнения командного проекта оценивайте проделанную на этот момент работу и уделяйте время анализу и развитию новых стратегий.

4.  Сохраняйте команду в целостности. Чем дольше совместно действуют одни и те же люди, тем эффективней они начинают взаимодействовать.

5.  После игры изучите ее видеозапись. В конце проекта или задачи задайте всем вопросы «Что мы сделали хорошо?» и «Что мы сделали плохо?». Используйте ответы для улучшения действий своей команды в будущем.

Литература:

o  Роббинз. Основы организационного поведения. – М., 2006.

o  Харви Роббинс, Майкл Финли. Почему не работают команды. – М., 2005.

o  Майкл Уэст. Секреты успешного управления командой. – М., 2007.

o  А. Матвеева. У каждой команды свой currency exchange. – ж-л Эксперт, №44 2006 г.

Материалы подготовлены ст. преподавателем кафедры педагогических инноваций КОИПКРО