Реинжиниринг и возможность его применения в условиях современной российской действительности

Реинжиниринг и возможность его применения в условиях современной российской действительности.

В условиях развивающейся экономики России предприятиям достаточно трудно выживать и быть конкурентоспособными. Экономисты-теоретики разрабатывают различные подходы и методы для преодоления кризисных состояний предприятий. Некоторые из них успешно применяются на практике. В данной работе мы обратились к одному из самых действенных и эффективных, на наш взгляд, методов, к методу реинжиниринга. В наши задачи входило выявление предпосылок появления реинжиниринга и анализ ряда теоретических вопросов, связанных с этим понятием. Помимо этого мы изучили опыт проведения реинжиниринга в некоторых зарубежных компаниях, таких как «Texas Instruments» и «IBM Credit» и попытались осознать применимость и полезность предложенных ими путей для российских компаний.

Обратимся к причинам возникновения данного экономического метода. На заре постиндустриального общества, определяемого такими признаками, как информатизация бизнеса и сегментация мирового рынка, насыщение общества материальными благами в процветающих странах, происходит переход от экономики серийного и массового производства к экономике индивидуальных услуг, ориентированной на клиента. Традиционная цель предприятия произвести как можно больше продукции ныне заменяется более сложной – обеспечить удовлетворение желаний заказчика за счет своевременного изготовления или поставки требуемых товаров.

Обычные представления о хорошем предприятии (фирме) как о монолитной, устойчивой и централизованно управляемой организации уступают место идеям его самореорганизации. Последняя понимается как форма адаптации к быстро меняющимся требованиям рынка, разворачивающейся на основе реинжиниринга деловых процессов (business process reengineering - BPR) и тотального управления качеством (total quality management).

Реинжиниринг как экономическое явление зародился в США в начале 90-х годов, когда американские компании находились на грани кризиса из-за появления на внутреннем рынке японских компаний, которые по конкурентным свойствам превосходили американские. В то время нужен был быстрый и эффективный способ выхода из кризиса. Именно тогда профессор Майкл Хаммер ввел термин «реинжиниринг бизнес процессов».

Реинжиниринг (по определению самого Хаммера) – фундаментальный пересмотр и перепроектирование деловых процессов в компании, для достижения резкого, скачкообразного улучшения основных актуальных показателей деятельности компании, таких как качество, стоимость, скорость обслуживания и т. д.

Сегодня экономисты рассматривают BPR как революцию в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения предприятий и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Возможность такой революции обусловлена, в первую очередь, новейшими достижениями в области информационных технологий, специалисты которой начинают играть ведущую роль в конструировании бизнеса.

BPR является направлением, возникшим на стыке двух различных сфер деятельности - управления (менеджмента) и информатизации. Именно поэтому реинжиниринг требует новых специфических средств представления и обработки проблемной информации, понятных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Подобные средства требуют интеграции ключевых достижений информационных технологий и создания соответствующих инструментальных средств поддержки реинжиниринга.

В настоящее время в западном мире, который является источником большинства передовых технологий, реинжиниринг приобретает все большую популярность. Чтобы проиллюстрировать эту тенденцию, приведем несколько цифр.

По данным компании Emst & Young, за последние полтора года правительство США инициировало более 250 проектов по реинжинирингу, а сегодняшний рынок инструментальных средств поддержки BPR оценивается более чем в 100 млн. долларов и растет со скоростью около 60% в год.

Упомянем лишь о некоторых компаниях, которые достигли значительных успехов благодаря применению методики реинжиниринга. Компания «IBM Credit» благодаря правильно проведенной самореорганизации смогла достигнуть 90-процентного сокращения времени прохождения сделок и роста производительности в 100 раз. А компания «Texas Instruments», выработав правильную стратегию развития, добилась повышения производительности и двукратного увеличения прибыли.

При проведении реинжиниинга руководства этих компаний предпринимали следующие шаги:

·  несколько рабочих процедур объединили в одну, т. е. осуществили горизонтальное сжатие бизнес процессов (горизонтальное сжатие в несколько раз ускоряет выполнение процесса);

·  исполнители стали принимать самостоятельные решения, т. е. произошло не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов (наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них приводит к значительному повышению их отдачи);

·  работа стала выполняться в том месте (подразделении, отделе), где это целесообразно (устраняется излишняя интеграция, что приводит к повышению эффективности процесса в целом);

·  уменьшили количество проверок и управляющих воздействий;

·  минимизировали количество согласований путем сокращения внешних точек контакта;

·  единая точка контакта стала обеспечиваться уполномоченным менеджером (в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды).

Проведя сходную экономическую политику, огромное количество зарубежных компаний добилось больших успехов. Реализация принципов реинжиниринга дала им возможность наиболее рационально организовать производство и обеспечить соответствие продукции запросам потребителей, что позволило выжить в условиях современного рынка и стать конкурентоспособными.

Большинство российских предприятий, созданных еще в дорыночный период, не могут составить конкуренцию таким зарубежным компаниям, они нуждаются в коренной перестройке своей работы. Эти предприятия уподобляются механизму, эффективность которого задается в терминах производительности, а работники рассматриваются как винтики или шестеренки механизма. Руководство предприятия пытается организовать управление в интересах максимальной производительности, а не качества товара. Оно двигается путем разделения производственного процесса на простейшие, элементарные части и осуществляет "предварительное программирование" задачи каждого сотрудника. Излишняя сегментация вызывает нецелесообразное увеличение штата и создание излишне громоздкой системы управления, что тормозит производственный процесс, а строгая регламентация задач мешает проявлению инициативы. Таким образом, наиболее характерными чертами таких предприятий являются жесткая функциональная иерархия и излишняя вертикальная и горизонтальная специализации, что в силу потребностей современного рынка делает эти предприятия убыточными и неконкурентоспособными.

Осознание причин несоответствия требованиям нового времени приводит эти компании к пониманию необходимости проведения реформирования. В связи с этим сегодня начинается продвижение консалтинговых услуг и инструментариев по реинжинирингу и на российский рынок. Пока, к сожалению, незначительная отечественная практика применения реинжиниринга показала, что этот метод необходим, особенно в условиях глобальных изменений в экономической сфере и активного внедрения России в мировую экономическую систему.

В заключении мне хотелось бы еще раз подчеркнуть важность данной темы в условиях современной российской экономики. Актуальность данной проблемы видится мне в том, что накопленный опыт и методы американских компаний в проведении реинжиниринга сегодня не только представляют большой интерес для России, но и требуют скорейшего внедрения. Ведь масса промышленных предприятий, имеющих по сути большой потенциал, в силу нерациональной организации трудового процесса, не могут его реализовать и составить конкуренцию зарубежным компаниям. Таким образом, они нуждаются в коренной перестройке своей работы.

Мне кажется, что использование методик реинжиниринга, позволит нарастить финансовый потенциал и завоевать прочные позиции на международном рынке, не только для отдельных компаний, но и для страны в целом. Реинжиниринг - это один из путей вывода России из кризиса и завоевания прочных позиций на международном рынке как для отдельных компаний, так и для страны в целом.

Библиография

1.  , «Реинжиниринг инновационного предпринимательства». – М., 1999.

2.  «Инновационный менеджмент. Прогнозирование. Реинжиниринг. Бенчмаркинг». – СПб., 2001.

3.  «Практический реинжиниринг бизнеса». – М., 2003.

4.  , ПоповЭ. В. «Реинжиниринг бизнеса». – М., 1997.

5.  , «Технология реинжиниринга бизнеса». – М., 2003.

6.  Davenport Т. Н. «Business Innovation, Reengineering Work through Information Technology». – Boston, M. A., 1993.

7.  Smith H., Fingar P. «Business Process Management (BPM): The Third Wave». - NY, 1998.

8.  Seacord R. C., «Modernizing Legacy Systems: Software Technologies, Engineering Processes, and Business Practices» - NY, 1999.