Характеристика фирмы

1. Характеристика фирмы.

1.1. Название фирмы и его обоснование.

Открытое акционерное общество действует на рынке под названием . Название фирмы является легко произносимым и запоминающимся, способствует формированию имиджа организации, привлекательно для потребителей. Кроме того, название фирмы несёт определённую смысловую нагрузку.

1.2. Характер собственности фирмы.

является коммерческой организацией, существующей в виде открытого акционерного общества.

Акционерное общество (АО) – форма предприятия, средства которого образуются за счет объединения капитала, выпуска и размещения акций.

Участники общества несут ответственность за результаты деятельности, ограниченную своими вкладами. АО создается на основе добровольного соглашения юридических и физических лиц (в т. ч. иностранных), которые объединяют свой капитал и ставят целью извлечение прибыли путем удовлетворения общественных потребностей в их продукции.

АО:

-  является юридическим лицом
;

-  несет имущественную ответственность перед кредиторами;

-  располагает имуществом, полностью обособленным от имущества отдельных акционеров;

-  владеет наличным акционерным капиталом, разбитым на части (акции);

Предприятия акционерного типа получают следующие преимущества:

-  способность привлекать дополнительные инвестиции путем выпуска акций;

-  ограничение ответственности партнеров-акционеров стоимостью акций при общем экономическом интересе;

-  снижение предпринимательского риска;

-  облегчение перехода капитальных средств из отрасли в отрасль.

АО функционируют обычно бессрочно, если иное не предусмотрено его уставом. Передача доли собственности осуществляется посредством продажи акций (иногда в учредительные" href="/text/category/dokumenti_uchreditelmznie/" rel="bookmark">учредительных документах может указываться иной порядок). Появление дополнительных владельцев акций оговаривается уставом.

Функцию управления выполняет правление, которое сообща выбирает исполнительные органы: директора, его заместителя, главного бухгалтера и др.

Уставной капитал АО представляет собой определенную сумму денег, состоящую из взносов акционеров. Размер уставного капитала определяется учредителями общества исходя из потребностей в денежных и иных средствах для начала его деятельности.

Уставной капитал в момент учреждения общества должен состоять из оговоренного числа акций, кратного десяти, с одинаковой номинальной стоимостью. Обычно устанавливается нижняя граница уставного капитала.

Существует две формы акционерного общества:

-  акционерное общество открытого типа (ОАО);

-  акционерное общество закрытого типа (ЗАО).

Основные отличия ЗАО:

1.  Способ эмиссии (выпуск акций).

использовать две формы эмиссии:

-  открытая подписка
(публичное размещение акций);

-  закрытая подписка (частичное размещение акций) – акции распространяются среди заранее известного круга лиц, при этом рекламная компания не проводится.

При открытой подписке акции распространяются среди неограниченного круга инвесторов с привлечением рекламных компаний. При этом АО обязано ежегодно публиковать годовой отчет, бухгалтерский баланс, счет прибылей и убытков. проводить только закрытую подписку.

2.  Переуступка акций.

Участники уступать свои акции без согласия других акционеров.

В ЗАО – участники имеют преимущественное право в покупке акций и их продаже (а преимущества не имеют).

3.  Размер уставного капитала.

Устанавливается минимальный размер уставного капитала:

ОАО – должен быть больше 1000 минимальных оплат труда;

ЗАО – должен быть больше 100 минимальных оплат труда.

4.  Число участников.

В должно быть более 50 собственников. Если в более 50 членов, то такое общество должно быть преобразовано в ОАО.

В нет.

1.3. Вид хозяйственной деятельности фирмы.

- крупнейший производитель легковых автомобилей в России и Восточной Европе. Его доля в валовом внутреннем продукте нашей страны составляет около 1%. занимается следующими видами деятельности: производство автомобилей, запасных частей, товаров народного потребления и оказание услуг населению, проектная научно-техническая деятельность, проведение технических, технико-экономических экспертиз и консультаций, торговая, транспортировка товаров, торгово-посредническая, закупочная, сбытовая деятельность, организация и проведения выставок, выставок-продаж, ярмарок, аукционов, торгов, как в Российской Федерации, так и за ее пределами, в том числе в иностранных государствах и другие виды деятельности.

1.4. Продолжительность работы фирмы на рынке.

работает на рынке в течение сорока лет. За период 1970 – 2010 годов предприятием выпущено более 30 млн. автомобилей. Существующий производственный потенциал автомобильного комплекса позволяет выпускать свыше автомобилей в год.

1.5. Ассортимент продаваемых товаров.

Модельный ряд компании включает семейства: "Классика" (ВАЗ-2101, ВАЗ-2102, ВАЗ-2103, ВАЗ-2104, ВАЗ-2105, ВАЗ-2106 и ВАЗ-2107), Lada Samara, Lada 110, Niva, Lada Kalina и Lada Priora.

1.6. Важнейшие фирмы - контрагенты и фирмы-конкуренты.

Табл.1. Важнейшие фирмы-контрагенты и фирмы-конкуренты

Фирмы-контрагенты Потребители-магазины	« Автомир», «Самарские автомобили », «СпецАвтоТранс », «Самара-Лада » и другие.
Фирмы-конкуренты	«Hyundai», «Kia»; «Рено», «Peugeot»; «ФИАТ»; «Шкода»; «VolksWagen»; «Ford» « ИЖмаш»; «УАЗ».

1.5. Численность работников.

Общая численность работников составляет 106197 человек.

1.6. Структура организации.

Структура организации является линейно-функциональной, построенной по региональному принципу

2. Функции управления

Итак, современный менеджмент опирается на несколько общих мировоззренческих и методологических подходов.

Процессный подход

Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли, широко применяется в настоящее время. Процессный подход рассматривает управление как процесс выполнения управленческих функций для достижения поставленных целей.

Процессный подход был впервые предложен в школе административного управления, где с его помощью пытались описать функции менеджера. Однако в том случае эти функции рассматривались как независимые друг от друга. В настоящее время процессный подход рассматривает все функции управления как взаимосвязанные. А. Файоль – первоначальный разработчик этой концепции –считал, что существует пять исходных функций. Другие авторы дополнили этот перечень. Из этого перечня наиболее употребимы следующие :

q  Планирование – определение направления и способа деятельности для достижения необходимого результата в конкретной ситуации. Планированию предшествует прогнозирование – анализ спектра возможных вариантов развития на основе выявления основных тенденций.

q  Организация и регулирование – создание конкретной структуры организации, обоснование параметров деятельности, определение совокупности прав, полномочий, ответственности.

q  Мотивация – побуждение сотрудников к работе для выполнения целей организации Мотивация рассматривает все методы – от принуждения до самодеятельности, когда само выполнение работы является ценностью.

q  Контроль – процесс сравнения реальной деятельности организации с планируемой. Включает установление критериев для достижения целей, решение задач, определенных в планах; измерение и оценку фактических результатов, сопоставление их с плановыми заданиями. Наконец, анализ отклонений, выявленных в процессе контроля, принятие мер на их устранение.

Кроме того, эти четыре первичные функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений. Руководство при этом рассматривается как самостоятельная деятельность.

Системный подход

Системный подход является интеграцией всех подходов и концепций и способствует адекватной постановке проблем в конкретных науках и выработке эффективной стратегии их изучения. Использование теории систем позволяет решать задачи управления в единстве всех составных частей, которые неразрывно связаны с внешним миром. Системный подход – это не набор методик и руководств к действию, а способ мышления по отношению к организации и управлению.

Как говорилось ранее, применение системного подхода связано с изменением общего, философского взгляда на менеджмент. Если раньше все классические школы менеджмента строились на принципе т. н. управленческого рационализма, основой которого было убеждение, что эффективность управления зависит от, в первую очередь, силы воздействия на внутренние факторы организации, то теперь на первое место выдвигается задача приспосабливаемости (адаптивности) организации к внешней среде. Поэтому, таким важным стало осознание организации как открытой (т. е. взаимодействующей с внешней средой) социотехнической системы.

Важнейшие принципы системного подхода:

q  Процесс принятия решений должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей, которые вытекают из анализа внешней среды.

q  Необходимо рассматривать всю проблему как целое, как единую систему и выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частного решения.

q  Необходимы выявления и анализ возможных альтернативных путей достижения цели.

q  Цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт в целями всей системы и пр.

Ситуационный подход

Системный подход позволяет выявить некие общие закономерности, рассмотреть общие проблемы организации. Однако, он не позволяет проводить углубленного, качественного анализа
элементов организации, особенно в части определения основных переменных, влияющих на функцию управления. Поэтому, логическим продолжением системных исследований явились разработки ситуационного подхода, который также соединил в себе ряд идей остальных научных направлений. Этот подход позволяет, в частности, определять конкретные переменные и их влияние на эффективность организации.

Практически методология ситуационного подхода рассматривается как четырехшаговый процесс:

1.  Ознакомление с эффективными средствами профессионального управления (набором ситуаций).

2.  Сопоставление и оценка имеющихся управленческих концепций и методик с имеющейся ситуацией, определение их сильных и слабых сторон в данном конкретном случае для предвидения вероятностных последствий их применения.

3.  Интерпретация имеющейся ситуации, определение факторов, являющихся наиболее важными, и вероятностного эффекта от изменения одной или нескольких переменных.

4.  Увязывание конкретных приёмов с конкретной ситуацией для обеспечения целей организации самым эффективным в условиях существующей обстановки способом.

Успех ситуационного подхода в значительной мере зависит от третьего шага. Иначе невозможно полностью оценить сравнительные характеристики или приспособленность метода к ситуации. Менеджеры в состоянии рассмотреть только те факторы, которые наиболее значимы для организации и в большей степени влияют на её успех.

Интеграционный подход

В этом подходе основным являются взаимосвязи, их исследование и усиление. Связи рассматриваются между:

q  стадиями жизненного цикла объекта управления;

q  отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента;

q  уровнями управления по вертикали;

q  субъектами управления по горизонтали.

Этот подход дает возможность углублять сотрудничество субъектов управления, усиливать взаимозависимость отдельных компонент системы управления.

Маркетинговый подход

Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя. Основной идеей подхода является логическое продолжение мысли о приспосабливаемости организации к внешней среде (см. системный подход). Конкретная практическая реализация маркетингового подхода состоит в проведении подробных рыночных исследований, выборе на их основе целевых рынков и обеспечении на этих рынках сбыта продукции или услуг более эффективными и более продуктивными, чем у конкурентов способами. Из-за огромной практической значимости и влияния на все аспекты деятельности организации маркетинговый подход выделили в отдельную прикладную научную дисциплину «Маркетинг».

Нормативный подход

Как уже упоминалось в рассказе о научной школе управления, один из основателей этой школы Р. Тейлор предложил применить методы нормирования труда к процессам управления. Эти идеи сформировали нормативный подход.

Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по всем важнейшим элементам:

q  целевой подсистеме (показатели качества и ресурсоемкости, параметры рынка, показатели организационно–технического уровня производства и т. п.);

q  функциональной подсистеме (нормативы качества планов, организованности системы менеджмента, качества учета и контроля и пр.).

q  обеспечивающей подсистеме (нормативы обеспеченности работников и подразделений всем необходимым для работы и выполнения стоящих перед ними задач и т. п.).

Нормативный подход в современном менеджменте служит основой для оптимизации процессов управления в больших организациях и в сочетании с другими подходами позволяет решать самые сложные управленческие задачи.

3. Планирование

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством, которые ведут к разработке мер, направленных на достижение организацией своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим принятию управленческих решений.

Иначе можно сказать, что стратегическое планирование –это предвидение, которое представляет собой систему расчетов и методов, процедур и правил, позволяющих определять и оценивать пути достижения цели на длительный период времени.

В рамках стратегического планирования имеется четыре вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение (осознание менеджерами организационных стратегий).

Наиболее полно все, связанное со стратегическим планированием и собственно понятием стратегии рассматривается в специальном курсе стратегического менеджмента. Там же дается пять основных определений стратегии. Для наших целей достаточно принять следующие рабочие определения:

Стратегия – это долгосрочное качественно определённое направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к её целям.

Особенности стратегического плана:

• разрабатывается с точки зрения перспектив всей компании;

• основывается на обширных исследованиях и фактических данных;

• придает фирме индивидуальность и позволяет привлекать определенные категории работников;

• является целостным в течение определенного промежутка времени и в то же время гибким (то есть содержит возможность модификации и переориентации).

Первым и самым существенным шагом при планировании является выбор целей организации.

Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия.

Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно переоценить.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Поскольку организация является открытой системой, то она может выжить, только если будет выбирать в качестве своей основной цели – миссии, удовлетворение какой–либо потребности внешней среды.

На основе общей миссии организации формируются и устанавливаются общефирменные цели. Они должны быть:

• конкретными и измеримыми;

• ориентированными во времени (то есть когда должен быть достигнут результат);

• быть достижимыми (должны соответствовать возможностям организации и её ресурсам).

• быть взаимно поддерживающими (то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других).

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. Краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного – двух лет, долгосрочными – цели, достигаемые через три – пять лет. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются ещё и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

После установления миссии и целей происходит изучение внешней среды как диагностического этапа стратегического планирования, который оценивается по следующим параметрам: изменениям, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии; факторам, представляющим возможную угрозу организации; факторам, предоставляющим наилучшие возможности для достижения целей организации.

Следующим этапом стратегического планирования является детальный анализ как внутренних возможностей организации, ее сильных и слабых сторон, так и внешней среды.

Обычно, анализ внешней и внутренних сред объединяется в одно целое и называется SWOT – анализ от начальных букв английских слов: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Первые два термина относятся к внутренним особенностям организации, последние – к внешней среде. (ССВУ­–анализ).

Наконец, на последнем этапе выбирается стратегия, которой должна следовать организация. Здесь следует отметить, что определение стратегии для фирмы зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме и т. д.

В самом общем плане различают четыре основные стратегических альтернативы, стоящие перед организацией.

Стратегия ограниченного роста. Характеризуется установлением целей от достигнутого. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. (Наиболее часто выбираемая стратегия).

Стратегия роста. Осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний – путем расширения ассортимента товаров, услуг и пр. Внешний – путем объединения с другими фирмами и т. п. (эта стратегия также выбирается достаточно часто).

Стратегия сокращения (еще называется стратегией последнего средства). Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого предела. Выбирается для кардинального, качественного изменения деятельности фирмы. Подразделяется на несколько типов: ликвидацию, отсечение лишнего, сокращения и переориентацию. (Выбирается реже всего).

Стратегия сочетания. Представляет объединение любых трех вышеупомянутых стратегий. Используется, как правило, крупными компаниями, имеющими возможность варьирования стратегическими альтернативами.

В рамках рассмотренных общих стратегий существует множество вариантов каждой из этих альтернатив для организации. Действительно, рассмотренные альтернативы касаются общей направленности деятельности организации. Если же несколько конкретизировать вышеперечисленые стратегические направления по некоторым элементам, то получим некоторые наиболее распространенные базисные или эталонные стратегии развития бизнеса. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. В случае следования данным стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Кроме того, фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке или перехода на новый рынок.

Функция реализации стратегии состоит из уяснения мер, необходимых для внедрения выбранной стратегии в действие, и выполнения их в строгом соответствии с намеченным графиком. Руководство процессом реализации стратегии носит многоплановый и главным образом административный характер. К числу задач административного свойства, решаемых в ходе внедрения стратегии, относятся:

· Создание организационной структуры, способствующей успешному выполнению стратегии.

· Разработка бюджета, по которому ресурсы организации направляются на решающие стратегические участки.

· Разработка системы стимулирования, побуждающей личный персонал организации работать более энергично в направлении поставленных целей.

· Увязка системы стимулирования с достижением конечных результатов.

· Разработка специальных установок и методик поведения в конкретных ситуациях, способствующих успешной реализации стратегии.

· Мобилизация всех сил руководства на реализацию стратегии и совершенствование методов руководства.

· Цель административного руководства - создание соответствия между нормальным ходом протекания процессов и методами управления стратегией.

К числу наиболее важных соответствий относятся:

· соответствие между выбранной стратегией и возможностями организации;

· соответствие между стратегией и системой стимулирования;

· соответствие между стратегией и внутриорганизационными установками и методами поведения;

· соответствие между стратегией и культурой корпорации и т. д.

Нетрудно заметить, что реализации стратегии является наиболее сложной и поглощает большую часть времени процесса стратегического управления. Количество внутриорганизационных изменений, необходимых для внедрения стратегии в действие, зависит прежде всего от размера намеченного стратегического сдвига, а также от того, насколько расходятся требования выбранной стратегии с повседневной практикой деятельности организации и насколько соответствует данная стратегия культуре корпорации. В зависимости от числа и масштаба требуемых внутриорганизационных изменений процесс полной реализации стратегии длится от нескольких месяцев до нескольких лет.

3.1. Миссия организации и стратегическое видение

Определение и раскрытие понятия "Миссия"

Высшее руководство сформулировало миссию своей организации следующим образом:

Миссия – удовлетворение широкого круга потребителей практичными легковыми автомобилями.

Стратегическая цель – сохранить бесспорное долгосрочное лидерство на российском автомобильном рынке, предлагая качественные автомобили по доступным ценам, а затем активно войти в мировую автомобильную элиту.

3.2. Цели организации.

Существуют четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

1.  Доходы организации:

Ø  Прибыльность

Ø  Положение на рынке (доля рынка, объем продаж и др.)

Ø  Производительность

Ø  Финансовые ресурсы

Ø  Мощности организации

Ø  Разработка, производство продукта и обновление технологии

2.  Работа с клиентами:

Ø  Работа с покупателями

3.  Работа с сотрудниками:

Ø  Изменения в организации и управлении

Ø  Человеческие ресурсы

4.  Социальная ответственность:

Оказание помощи обществу (благотворительные акции, например).

Дерево целей организации представлено на рис.1.

Рассмотрим цели организации в аспекте долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей. Поскольку цели, установленные организацией в сферах работы с клиентами, потребностей и благосостояния сотрудников, социальной ответственности, не могут быть количественно измерены, рассмотрим цели фирмы только в сфере её доходов.

1.  Прибыльность

Долгосрочная цель: Рост прибыльности организации на 25% к 2015г.

Среднесрочные цели: Увеличение прибыли до 190 млн. руб. в год к 2015г.

Увеличение рентабельности продукции на 15% к 2013г.

Увеличение рентабельности ОПФ на 10% к 2013г.

Увеличение рентабельности вложений в организацию

на 10% к 2013г.

Краткосрочные цели: Увеличение прибыли от реализации продукции

До150 млн. руб. к 2012г.

Увеличение прибыли от внереализационных операций на 10% к 2012 г.

Увеличение прибыли от реализации активов организации на 10% к 2012 г.

Снижение издержек на 15% к 2014г.

2.  Рынки

Долгосрочная цель: Увеличение доли рынка до 25% к 2015г.

Среднесрочные цели: Стимулирование продаж

Увеличение объёма продаж на 30% к 2015г.

Краткосрочные цели: Усиление рекламы

Введение скидок при ценообразовании различным пунктам в 2012г.

Расширение рынков сбыта

Увеличение объёма закупок на 10% к 2013г.

Снижение цены на 5% в 2014г.

3.  Производительность (эффективность)

Долгосрочная цель: Увеличение производительности труда на 20% к 2015г.

Среднесрочные цели: Увеличение кол-ва проданной продукции на 1 работника за 8-час. рабочий день до 45,0 ед. к 20112г.

Повышение квалификации рабочих и служащих

Краткосрочные цели: Повышение уровня компьютеризации

Автоматизация и механизация всех работ

Совершенствование организации производства и труда

3.3. SWOT – анализ

Общая тенденция развития мировой автомобильной промышленности особенно четко проявляется сейчас в России, где зарубежные производители практически каждый год открывают свои представительства и строят автосборочные заводы, предлагая на выбор российскому потребителю передовые разработки расширенного модельного ряда автомобилей различного класса и комплектации, не забывая создавать условия доступности по цеповым параметрам, способствуя продвижению своих брендов на российском рынке.

Существует, по крайней мере, два сценария, по одному из которых на российском рынке будут преобладать марки зарубежных представителей, а отечественные автомобили будут пользоваться низким спросом, вследствие чего придется сократить производство, а следовательно и численность рабочего персонала; по другому - российской автомобильной промышленности , инвесторов и партнеров. В таком случае предприятие сможет не только удержаться на прежних позициях, но и улучшить свои показатели, а также развивать свое производство, а, следовательно увеличится потребность в рабочем персонале.

Проблемы, существующие на АвтоВАЗе, при желании вполне решаемы, но решаемы они при условии оказания государственной поддержки, принятии им протекционистских мер и неплохо было бы превратить развитие отечественной автомобильной промышленности в пятый национальный проект, что позволит добиться наиболее высоких результатов.

Определение зависимости вашей деятельности от общей экономической ситуации в России.

Предприятие довольно зависимо от общей экономической ситуации в стране, так как нуждается в поддержке "извне", а ведь, как известно, экономическая ситуация может сказаться на инвестиционном климате.

Такая организационно-правовая форма, как открытое акционерное общество является наиболее приемлемой для АвтоВАЗа, так как способствует эффективной деятельности предприятия.

SWOT-анализ

Сильные стороны	Слабые стороны
Узнаваемость бренда	Невысокое качество продукции
Значительная доля рынка	Старый модельный ряд
Невысокая стоимость продукции	Устаревшие технологии производства продукции
Дешевизна в обслуживание и эксплуатации	Недостаточное кол-во финс. средств
Повышение качества продукции
Обновление модельного ряда
Модернизация производственных мощностей

Возможности	Угрозы
Увеличение доли рынка посредствам вытеснения ближ. конкурентов	Снижение объема продаж
Получение фин. поддержки со стороны государства	Рост кол-ва конкурентов на рынке
Привлечение доп. средств за счет размещения ценных бумаг на фондовых биржах	Снижение ввозных пошлин на подержанные иномарок после вступления в ВТО
	Повышение издержек

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	1.  Увеличение доли рынка за счет недорогой продукции 2.  Создание нововой модели за счет привлеченных финансовых средств 3.  Использовать узнаваемость бренда для увеличения доли на рынке	1.  Повышение качества продукции, для вытеснения конкурентов 2.  Разработка новых моделей, для увеличения объемов продаж
Слабые стороны	1.  Разработка новых моделей, повышение качества продукции, обновление производственных мощностей, за счет привлеченных фин. средств

На данный момент Компания АВТОВАЗ использует следующие возможности для роста:

·  Участие в совместных проектах с ведущими мировыми автопроизводителями (GM Chevrolet)

·  Модернизация производственных мощностей и повышение качества продукции

·  Вывод новой модели на рынок в 2010 году

·  Привлечение дополнительного финансирования через размещение ценных бумаг компании на рынке еврооблигаций

Осуществляя сегментацию, предприятие делит рынок на отдельные сегменты, которые вероятнее всего будут характеризоваться одинаковой реакцией на стимулы маркетинга.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля заказов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Стратегия в области повышения эффективности и усиления конкурентоспособности направлена на:

• снижение издержек и повышение эффективности всех звеньев производства,

• построение эффективной корпоративной структуры,

• повышение эффективности капиталовложений путем внедрения принципов и системы проектного управления.

При этом будут внедряться самые прогрессивные методы в этой области, применяемые лидерами мирового автомобилестроения, что обеспечит ценовую конкурентоспособность автомобилей LADA.

Для сохранения требуемого уровня конкурентоспособности автомобилей LADA по качеству будет обеспечивать:

• непрерывное улучшение качества по всем процессам и направлениям своей деятельности,

• поддержку и развитие единой системы менеджмента качества ,

• соответствие стандартам в области качества.

Для максимальной концентрации на достижении своих целей будет развивать в своем коллективе культуру, в которой:

• каждый работник четко понимает цели предприятия и то, как его работа влияет на их достижение,

• все работники мотивированы на то, чтобы своим трудом достичь общих и личных результатов.

Данное направление поддерживается, в том числе, сохранением корпоративной истории, корпоративными и профессиональными праздниками.

Стратегия достижения гибкости производства на предусматривает внедрение передовых технологий производства, которые позволят предприятию перестраиваться на выпуск разных семейств и моделей автомобилей за более короткое время и с меньшими инвестиционными затратами. сократит продолжительность времени разработки и постановки автомобилей на производство до уровня, сопоставимого с лидерами мирового автомобилестроения.

Для повышения потребительских свойств, разработки, производства и вывода автомобилей LADA на различные, в том числе зарубежные рынки, учитывает и будет учитывать текущие и будущие изменения требований по безопасности и экологии.

В 2008 году поставлены на производство автомобили:

- LADA Kalina универсал;

- LADA Priora хэтчбек.

Планируется:

- ежегодно увеличивать суммарную долю моделей новых семейств автомобилей (LADA Kalina и LADA Priora) в общем объеме выпуска автомобилей и машинокомплектов:

- в годах году поставить на производство автомобиль класса «В» и «С» на унифицированной платформе (в том числе с использованием наработок стратегического партнера);

- с 2012 года – поставить на производство новый автомобиль 4х4;

- выпуск моделей, в основном спортивных, сконструированных на базе серийных автомобилей (купе и т. п.);

Увеличение объемов производства и продаж

− сохранить производство и продажи наиболее доступных для населения России автомобилей семейства LADA 2105/2107.

− В 2012 году выйти на проектные мощности по проекту семейства LADA Kalina.

− К 2012 году выйти на проектные мощности по проекту семейства LADA Priora.

Сохранение и усиление конкурентоспособности, в том числе путем:

− снижения издержек и повышения эффективности всех звеньев производства;

− построения эффективной корпоративной структуры;

− повышения эффективности капиталовложений путем внедрения принципов и системы проектного управления.

Добиться снижения количества дефектов, выявляемых в гарантийный период эксплуатации в 2011 году, исходя из фактически достигнутого уровня в 2010 году, и обеспечить в годах ежегодное снижение количества дефектов не менее чем на 7%. Выполнение этих задач позволит сохранить лидерство в ценовой нише массового спроса на автомобили стоимостью до 12 тыс. $, обеспечить максимальную загрузку действующего производства, придать поставщикам и предприятиям дилерской сети уверенности в будущем, гарантировать долгосрочное развитие и укрепление бренда LADA.

Бренд LADA – это бренд, который идет в ногу со временем, постоянно обновляется, продолжает движение, бренд, рассчитанный на самые широкие круги покупателей.

Задача – способствовать его дальнейшему укреплению и продвижению

Маркетинговая привлекательность стратегий компании определяется объемом продаж и вероятностью риска. АвтоВАЗу в зависимости от продукта следует применять несколько различных стратегий.

Для уже имеющихся продуктов целесообразно применять стратегию расширения присутствия на уже имеющихся рынках путем изменения предлагаемой цветовой гаммы, введения различных модификаций автомобилей.

Для внедорожника «Нива» следует развивать новые рынки. Возможно, подойдет разработка различных модификаций для пожарных, медицинских, лесных служб, для армии и т. д.

Для новой модели Лада Калина следует применять стратегию развития продукта, проводить рекламные и PR-кампании с целью привлечения интереса потенциальных покупателей.

На наш взгляд соотношение объемов продаж и величины риска этих двух стратегий соразмерны ожидаемой прибыли от их реализации.

Рынок автомобилей в нашей стране – один из наиболее динамично развивающихся рынков. Если взять рынок легковых автомобилей, то его можно классифицировать различными способами – это и рынок новых\подержанных автомобилей, рынок отечественных\иностранных автомобилей, рынок малолитражных\крупнолитражных\иных автомобилей. К малолитржным автомобилям относятся такие автомобили, как «Ока», Deawoo Matiz, Deawoo Tico, к крупнолитражным – различные модели внедорожников. К иным же автомобилям относятся автомобили иных групп, классов. В частности к ним относятся практически все модели автомобилей ВАЗ. Эти автомобили настолько похожи друг на друга, что внешне, не зная ее технических характеристик, довольно тяжело определить, к какому классу относится тот или иной автомобиль. Поэтому условно можно отнести эти автомобили к одной группе (по признаку размеров, расхода топлива, скорости движения и категории транспортного средства по классификации ГИБДД «В»).

Все автомобили выделенной группы можно разделить на 2 подруппы, имеющие принципиальное отличие. Это отличие заключается в стране-производителе: есть автомобили, изготовленный автомобильными заводами России, есть автомобили, изготовленные автомобильными заводами западных государств. Среди иностранных автомобилей существует большое количество моделей разных типов, отличающихся ценой, установленным оборудованием, качеством изготовления – рынок иностранных автомобилей является сильно диверсифицированным. Отечественные автопроизводители выпускают несколько видов автомобилей каждый, причем большая часть этих моделей были разработаны еще во время существования Советского Союза и в настоящий момент являются морально устаревшими. Кроме этого принципиальными отличиями между отечественными и зарубежными автомобилями являются качество и цена – российские автомобили стоят гораздо дешевле (иногда в 2-3 раза), чем иностранные, причем это касается только новых автомобилей. Подержанные автомобили имеют более значительную разницу в цене при одинаковом возрасте – достаточно сказать, что некоторые отечественные автомобили можно купить чуть ли не за 10-15 тысяч рублей. Что же касается качества, то иностранные автомобили считаются гораздо более качественными, чем отечественные, и эта разница значительна. В настоящее время нет официальных источников, которые бы указывали на то, что качество отечественных автомобилей является низким, и раскрывали бы причины этого, однако из неофициальных источников можно узнать, что отечественные автомобилестроители экономят на качестве комплектующих, не соблюдают технологии сборки и установки узлов и агрегатов, используют некондиционные технические жидкости и поставляют на рынок бракованные запасные части для автомобилей.

Правительство поставило перед отечественной автомобильной промышленностью задачу – сделать отрасль конкурентоспособной, причем как на внутреннем, так и на внешнем рынках, и срок был поставлен до 2015 года. Результаты не замедлили появиться – вскоре на улицах российских городов появились новые «Волги», «Ижи» с оцинковкой, новые ВАЗы десятого семейства. Однако при этом не произошло каких-либо принципиальных изменений, лишь модифицировались старые модели.

Современный автомобильный рынок имеет тенденцию к изменению предпочтений потребителей. Согласно статистическим данным, в западно-европейских государствах в настоящее время становятся очень популярными автомобили обладающие небольшими габаритами, маневренными, хорошо подходящими к современным условиям городской езды и в то же время не настолько маленькие, чтобы доставлять значительные неудобства в загородной поездке, когда необходимо взять с собой багаж. К автомобилям этого класса относятся такие как Opel Corsa Swing, Toyota Starlet, Fiat Bravo.

1. Темпы роста рынка.

Темпы роста рынков, на которых работает фирма высокие

2. Прибыльность (доходность) отрасли.

Для данной отрасли уровень прибыльности несколько выше среднего уровня, что ведет за собой приток капитала в отрасль.

3. Размеры рынков.

Относительно большие размеры рынков позволяют фирме постоянно усиливать и расширять свои позиции на рынке.

4. Технологические изменения.

Технологические изменения в отрасли осуществляются в большом темпе, что повышает степень риска.

5. Обновление ассортимента продукции.

Обновление ассортимента продукции происходит относительно быстро, что проявляется в укорачивании цикл товара" href="/text/category/zhiznennij_tcikl_tovara/" rel="bookmark">жизненного цикла товаров и в увеличении риска в виду того, что конкуренты могут вырваться вперед.

6. Масштабы конкуренции.

Уровень конкуренции в отрасли относительно высок.

7. Характеристика продукции.

Ассортимент товаров сильно дифференцирован.

Для достижения этих целей необходимо организовать качественный и количественный прорыв в развитии модельного ряда автомобилей различного класса с обеспечением всех требований по качеству, безопасности, экологии на уровне мировых стандартов, обеспечить более высокую конкурентоспособность товара. Руководство ООО "Группа АвтоВАЗ" (управляющая компания, обладающая полномочиями единоличного исполнительного органа) во многом рассчитывает на государственную поддержку: принятие Федеральной целевой программы по развитию автомобильной промышленности, возможность использования средств Инвестиционного фонда для создания автомобильной техники нового поколения, предоставление налоговых льгот для импорта технологического оборудования. Однако заручившись поддержкой государства, нельзя забывать о постоянном совершенствовании самого предприятия, о решении его внутренних проблем. В последние два года на ОАО "АвтоВАЗ" выполняется стратегическая задача по реформированию деятельности всех подразделений с целью создания современной автомобильной корпорации, прозрачной для инвесторов и партнеров. А также проводится реструктуризация органов управления предприятия с целью ликвидации бюрократической модели управления.

4. Организация взаимодействия и полномочия

4.1. Построение структуры организации

В мировой практике формирования организационных структур управления на промышленных предприятиях существует достаточное количество различных функциональных, организационная структура" href="/text/category/adaptivnaya_organizatcionnaya_struktura/" rel="bookmark">адаптивных организационных структур и их гибридов, но дальше функциональной департаментализации – первоначального и простейшего варианта бюрократической модели – большинство отечественных предприятий не идут. Причем оставленная в наследие бюрократическая модель управления не является эффективной для крупномасштабных российских предприятий. Не избежало такой тенденции и ОАО "АвтоВАЗ". Функциональная департаментализация, существовавшая здесь на протяжении многих лет, начала претерпевать изменения в ходе создания адаптивных структур на проектно-матричной основе. Создание таких структур в экономико-финансовых службах, службах безопасности предприятия способствовало росту эластичности иерархической структуры управления и в целом дало существенную экономию трансакционных издержек, привело интеграции производственного сектора предприятия, исправлению основных недостатков функциональной департаментализации, развитию новых перспективных направлении на предприятии в целом. Последние реализованные проекты автомобилей ОАО "АвтоВАЗ" ("Lada Kalina" и "Lada Priora") формировались как раз с учетом влияния сформированных адаптивных на проектно-матричных структур, с целью эффективного использования оборотных средств предприятия и современной постановки на производство модельного ряда автомобилей этого класса.

В соответствии с мировой практикой автомобилестроения теперь на предприятии разделены функции производства, закупок и сбыта. Такая схема позволяет более гибко реагировать на требования рынка.

Полномочия единоличного исполнительного органа переданы управляющей компании - ООО "Группа АвтоВАЗ", президентом которой в настоящее время является Б. Алешин.

4.2. Делегирование полномочий

Рассмотрим распределение линейных полномочий в организации на примере транспортного отдела.

Директор транспортного отдела наделен полномочиями по установлению транспортных связей с зарубежными фирмами-производителями, по постановке долгосрочных задач перед транспортным отделом и по контролю за деятельностью отдела, представляет интересы отдела в дирекции и перед президентом. Начальник транспортного отдела осуществляет планирование деятельности отдела и распределение работы между бригадами, утверждает графики работ между бригадами, осуществляет разработку и согласование всех вопросов, касающихся доставки товаров от фирмы к потребителям с отделом сбыта и отделом по закупкам товаров и с потребителями, осуществляет решение кадровых вопросов, контролирует деятельность бригадира водителей и экспедиторов, а также периодически докладывает о результатах своей деятельности директору данного отдела. Бригадир водителей осуществляет разработку графиков дежурств водителей, разработку оптимальных маршрутов следования при перевозках, расчет расхода бензина и т. п., а также контроль за деятельностью водителей. Бригадир экспедиторов осуществляет разработку графиков дежурств экспедиторов и т. п., контроль за деятельностью экспедиторов, доставкой грузов по назначению и правильностью оформления документации.

На основе распорядительных (линейных и функциональных) полномочий формируются схемы управления. Существуют следующие схемы управления:

×  Линейная схема формируется путем развития взаимодействий между руководителями и подчиненными по горизонтали или по горизонтали и по вертикали одновременно.

×  Линейно – штабная схема подразумевает создание при линейном руководителе ему в помощь группы специалистов – так называемый штаб для получения и анализа информации о внешней и внутренней ситуации, подготовка проектов решений, содействие в принятии решений и др.

×  Функциональная схема отражает распределение функциональных полномочий, обладатели которых предписывают, как выполнять те или иные задания.

×  Линейно-функциональная схема связана с рациональным разделением полномочий между линейными руководителями и работниками штаба, получившими функциональные полномочия, связанные с возможностью отдавать обязательные для исполнения распоряжения, регламентирующие содержательную сторону работы организации по функциям.

В современных корпорациях используется центрально-функциональное управление, основанное на выполнении функциональными руководителями линейных функций.

Таким образом, для успешной деятельности организации должна быть четкая организации в ней взаимодействий и распределение полномочий.

Мотивация

Наиболее эффективной и наиболее полно учитывающей разнообразные потребности людей, с точки зрения руководства фирмы , является теория А. Маслоу. Менеджер, который знает уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, следовательно, может выбрать наиболее эффективный мотиватор. При применении иерархии потребностей по Маслоу большая роль отводится интуиции, что и является лучшим объяснением ее популярности.

Соотношение различных мотивов, обуславливающих поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается рядом факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями и пр.

Рассмотрим потребности работников нашей фирмы , доминирующие в настоящее время.

В иерархии потребностей для сотрудников-управленцев (менеджеров) наибольшее значение имеет удовлетворение их потребностей в самоутверждении и в самовыражении. Это связано со стремлением людей к получению высокого статуса, завоевания авторитета, продвижению по службе, власти, а также к реализации своих потенциальных возможностей, творческих способностей в то время, как они, занимая высокую должность, в основном удовлетворили свои первичные, а также социальные потребности.

В иерархии потребностей для сотрудников-специалистов неуправленческого звена наибольшее значение имеет удовлетворение их социальных потребностей и потребностей в самовыражении. Это связано со стремлением людей к поддержке со стороны окружающих, признанию их заслуг, а также в завоевании авторитета, получении публичного признания, когда первичные потребности в основном удовлетворены.

В иерархии потребностей рядовых работников на первое место выходит удовлетворение их первичных потребностей, т. е. физиологических и потребностей в безопасности. Это связано со стремлением к удовлетворению потребностей, обеспечивающих человеку элементарное выживание, а также со стремлением к получению определенных социальных гарантий.

В соответствии с данными потребностями в организации разработана система стимулирования труда, функционирование которой рассмотрим на примере ремонтного отдела.

При стимулировании сотрудников-управленцев (менеджеров) особое внимание уделяется неэкономическим способам стимулирования труда (организационным и моральным), которые применяются наряду с экономическими. При стимулировании рядовых работников – экономическим способам стимулирования труда.

Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ней организацией, получают определённые материальные выгоды, повышающие их благосостояние.

Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью, является заработная плата и различные выплаты и льготы.

В отношении руководителей и менеджеров среднего уровня (директор ремонтного отдела, начальник отдела по ремонту складского оборудования, начальник отдела по ремонту офисного и электронного оборудования, начальник отдела по ремонту транспорта), также в отношении ремонтников, т. к. результаты их деятельности не требуют точного учета и измерения, применяется повременная форма заработной платы. Величина заработной платы различается в зависимости от должности. Для обеспечения эффективности применения осуществляется точный учет фактически отработанного времени, использование норм, регламентирующих численность персонала, задания и т. п., рациональное распределение работы между исполнителями, учитывая их опыт, профессию, квалификацию.

Помимо основной заработной платы, важную роль в деле стимулирования труда играет дополнительная, в форме различного рода доплат и премий.

Стимулирование менеджеров осуществляется с помощью доплат за профессиональное мастерство, за высокую квалификацию, за сложность выполненного задания, за знание иностранного языка и использование его в своей служебной деятельности, за звание по профессии, за учёную степень.

Стимулирование осуществляется с помощью доплат за профессиональное мастерство, за высокую квалификацию, за сложность выполненного задания, за классность, за срочность выполненной работы, за совмещение профессий, за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника, за работу в ночное время, за выполнение особо важной работы.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения работы и выполнения своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность к организации.

В качестве неэкономических способов стимулирования применяются организационные и моральные способы. Организационные способы включают мотивацию целями, мотивацию участием в делах организации (ремонтникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам), мотивацию обогащением труда (предоставление работникам более содержательной и важной работы).

К моральным способам стимулирования относится, прежде всего, личное и публичное признание. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству. Суть публичного признания состоит в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, на специальных стендах, награждение грамотами. Публичное признание в большинстве случаев сопровождается премиями, ценными подарками и т. д.

Кроме того, в качестве специфических форм мотивации используется похвала, следующая за любыми достойными действиями исполнителей, и конструктивная критика, стимулирующая действия человека, направленные на устранение недостатков и упущений в работе и указывающая на их возможные варианты.

Применяется также еще одна форма мотивации – продвижение в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив) и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив).

Контроль

Предварительный контроль в фирме осуществляется в отношении человеческого фактора, материальных и финансовых ресурсов. Контроль потенциальных сотрудников каждого отдела происходит путем проверки уровня профессионального образования, наличия необходимого стажа работы по специальности, проведения различных психологических тестов, тестов на профессиональную пригодность и собеседований. Контроль материальных ресурсов осуществляется путем отбора надежных поставщиков, обеспечивающих высокое качество поставляемой продукции, а именно такой бытовой техники, как холодильники, стиральные машины
и газовые и электроплиты. В фирме в целом и в каждом отделе осуществляется контроль над финансовыми ресурсами путем составления бюджетов, которые позволяют следить за рациональным расходованием средств организации.

Текущий контроль в организации базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для этого используется система обратной связи начальника с подчиненным в каждом отделе фирмы, позволяющая руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути достижения целей. Отклонения могут быть вызваны как внешними факторами (конкуренция, ухудшение экономической ситуации, принятие новых законов и др.), так и изменением внутренней среды самой фирмы.

Итоговый контроль в фирме осуществляется путем обратной связи начальника с подчиненными после того, как работа выполнена, когда фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Итоговый контроль, с одной стороны, дает руководству организации информацию, необходимую при планировании дальнейшей деятельности организации (оценивается реалистичность поставленных задач, анализируются возникшие проблемы), а, с другой стороны, способствует мотивации (вознаграждение сотрудников осуществляется за достижение определенных результатов).

Таким образом, контроль является важнейшей функцией управления, служащей для оценки эффективности деятельности фирмы.

Выводы и предложения

В данной работе был рассмотрен процесс управления организацией на основе анализа деятельности фирмы .

Управление фирмой имеет четыре важнейших функции, выполнение которых определяет эффективность деятельности всей организации в деле достижения ее целей: планирование, организация, мотивация и контроль.

В процессе планирования были выработаны цели организации и стратегия ее поведения, обеспечивающая достижение поставленных целей.

Для решения стратегических задач была создана структура фирмы и распределены все полномочия, обеспечивающие эффективные взаимоотношения между подразделениями фирмы.

Для мотивации были разработаны методы стимулирования работников, основанные на содержательной теории мотивации. Приведена система экономических и неэкономических методов стимулирования для разных групп работников.

Внедрение нового более производительного оборудования. Сокращение времени ремонта. Совершенствование организации производства и качества труда. Сокращениние времени ремонта.

Предложенная система контроля направлена на конкретную реализацию организацией своих целей

Список использованной литературы:

1  Стратегия менеджмента – М. 2007.

2.  Вачугов менеджмента М.: Высшая школа, 2005.

3.  , Наумов . М.: Изд-во МГУ, 2006.

4.  .

5.  Виханский управление: Учебник. – 2-е изд. Перераб. И доп. – М.2006:

6.  Экономистъ, 2004 – 296с. ил.

7.  Герчикова : Учебник. – М.: Банки и биржи, 2005.

8.  Герчикова . М.: ЮНИТИ, 2008.

9.  Кабушкин менеджмента. Учебное пособие. М.: «ОСТОЖЬЕ», 2005.

10.  Менеджмент: Учебник. /Под ред. и . М.: ФБК – ПРЕСС, 2005.

11.  , Основы менеджмента./Пер. с англ. М.:Дело, 2006.

12.  «Годовой отчет за 2007 год», www. *****

13.  www. ***** – Официальный сайт

14.  www. history. ***** – «АвтоВАЗ»: корпоративная история

15.  www. *****/social - Социальные программы

16.  www. ***** – Информационный сервер Тольятти