Совершенствование системы оценки персонала
(на примере Отдела клиентского обслуживания
БАНК»)
Аннотация: на основе обобщения теории и практики управления персоналом проведен анализ системы оценки сотрудников Отдела клиентского обслуживания Открытого Акционерного Общества «Мой деловой мир» ( Банк») и предложены рекомендации по ее совершенствованию.
В настоящее время одна из главных задач для организаций различных форм собственности – правильно оценить потенциал своих сотрудников и результаты их деятельности.
Ключевые слова: методы оценки персонала кредитной организации, компетентностный подход, ключевые компетенции специалиста отдела банка, профиль должности.
Цель исследования: разработка рекомендаций по совершенствованию системы оценки персонала в кредитной организации.
Для достижения цели были поставлены следующие задачи:
- выявить роль оценки в системе управления персоналом;
- охарактеризовать современные методы оценки персонала;
- обобщить информацию о нормативно-методическом сопровождении процесса оценки персонала;
- дать характеристику финансово-хозяйственной деятельности организации;
- проанализировать внутреннюю и внешнюю среду организации и стратегию ее развития;
- определить роль Отдела клиентского обслуживания в системе управления организацией;
- охарактеризовать механизм проведения оценки в организации;
- разработать мероприятия по совершенствованию системы оценки в организации;
- оценить затраты от внедрения рекомендуемых мероприятий.
Объект исследования – процесс оценки персонала в организации.
Предмет исследования – управленческие отношения, возникающие в процессе оценки персонала.
Объект наблюдения – Отдел клиентского обслуживания Открытого Акционерного Общества «Мой деловой мир» (ОКО Банк»).
Банк» – это современный универсальный финансовый институт, предъявляющий высокие требования к персоналу. В Банк» для участия в рабочем процессе принимаются женщины и мужчины, имеющие высшее экономическое или техническое образование, в зависимости от должности и характера выполняемых работ; поощряется опыт в банковской структуре, так как требуется наличие определенных знаний и навыков, необходимых для осуществления различных видов банковской деятельности. К руководящим сотрудникам предъявляются дополнительные требования, связанные с необходимостью наличия определенных организаторских способностей, навыков управления людьми, умения видеть перспективы развития и принимать решения.
Отдел клиентского обслуживания (ОКО) входит в состав подразделения Управление Контактный Центр (УКЦ) Департамента розничного бизнеса Филиала Банк» в г. Москва, рабочие места сотрудников расположены территориально в г. Новосибирске. ОКО в системе управления кредитной организацией играет не маловажную роль. Если сравнить Банк с человеком, то ОКО занимает такие места человеческого тела, как лицо и уши. Ведь предварительное мнение о кредитной организации у клиента возникает именно после звонка в справочную службу кредитной организации, после которого как действующий, так и потенциальный клиент делает выводы, стоит ли обращаться в эту кредитную организацию или наоборот, расторгнуть договор. Если клиент слышит уверенный голос, получает развернутые ответы на все свои вопросы, чувствует заинтересованность в его проблеме, желание помочь, то он без сомнений примет решение в пользу данной кредитной организации.
Квалификация сотрудников, принимаемых на работу в ОКО, должна соответствовать установленным в Банке требованиям, которые различаются в зависимости от должности. Для оценки результатов деятельности подразделения руководство ОКО проводит еженедельный анализ работы подразделения на основании реальных показателей с нормативными.
По мнению автора исследования, система оценки персонала, действующая в ОКО Банк», несовершенна. Во-первых, она является не объективной, так как оценку сотрудников проводит только один специалист. Во-вторых, в большей степени оцениваются знания и навыки, соблюдение стандартов обслуживания, но не уделяется никакого внимания наличию личностных качеств у каждого сотрудника. И в-третьих, отсутствует понимание того факта, какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы его деятельность была эффективной и давала необходимый результат. Также хотелось бы отметить, что при проведении оценки на разных ее этапах, используются методы, которые не способны правильно оценить деятельность сотрудников подразделения. В связи с вышесказанным, мнение автора исследования заключается в необходимости совершенствования системы оценки персонала.
Как показал анализ системы оценки персонала и проведенный опрос сотрудников, в ОКО Банк» не проводится систематический анализ удовлетворенности сотрудников и их личностных качеств, применяются методики, не способные объективно оценить каждого сотрудника. В связи с выявленными проблемами автор дипломного проекта предлагает совершенствование системы оценки по следующим направлениям:
- проведение оценки на основе метода «360 градусов»;
- проведение оценки по компетенциям;
- внедрение профиля должности;
- разработка оценочного листа на основании рекомендуемого метода оценки «360 градусов».
Обоснованием для совершенствования системы оценки и внедрения предлагаемых мероприятий помимо проведенного анализа являются результаты опроса сотрудников на тему удовлетворенности их действующей системой оценки. Результаты проведенного опроса сотрудников в преобладающем количестве сводятся к мнению, что оценка результатов их работы является не объективной. В ходе исследования автором была разработанная анкета для проведения опроса.
Первым направлением совершенствования системы оценки считается применение метода «360 градусов».
Вторым важным направлением совершенствования является применение компетентностного подхода к оценке каждого сотрудника, который дает четкое определение профессиональных и поведенческих требований, предъявляемых к сотруднику в зависимости от его профессии, занимаемой должности и выполняемых задач. Модель компетенций позволяет унифицировать требования к сотрудникам и создать единые стандарты поведения, основу для оценки и продвижение сотрудников. В результате исследования автором были определены наиболее ключевые компетенции, которые представлены в табл. 1.
Таблица 1 – Ключевые компетенции сотрудников ОКО
Степень важности | Компетенция и ее описание |
1 | Профессионализм – компетентность в профессиональной области, знание функциональных обязанностей, процедур и технологий организации, владение необходимыми по должности знаниями |
2 | Качество работы – соответствие качества работы, внутренних операций, деловых процессов требованиям организации с точки зрения точности, тщательности, аккуратности, количества ошибок, независимо от количества работы |
3 | Самостоятельность – способность работать самостоятельно и ответственно, достигать результатов с минимальным внешним контролем |
4 | Результативность – результативность сотрудника в рамках выполнения своих должностных обязанностей |
5 | Командная работа – умение работать в команде, обмениваться информацией, поддерживать коллег, степень доброжелательности отношения к ним, готовность помочь |
Продолжение табл. 1 | |
Степень важности | Компетенция и ее описание |
6 | Стрессоустойчивость – способность сотрудника переносить интеллектуальные, волевые и эмоциональные нагрузки, обусловленные особенностями профессиональной деятельности, без особо вредных последствий для окружающих и своего здоровья |
7 | Ориентация на развитие – стремление к самосовершенствованию, достижениям, постоянное повышение квалификации, профессиональных знаний и навыков, способность к развитию |
8 | Корпоративность – следование внутрикорпоративным нормам и стандартам |
9 | Управление рабочим процессом – способность организации и контроля рабочего процесса, ответственность за результат своих решений и действий |
10 | Решение бизнес-задач – понимание взаимосвязи всех частей бизнеса, их роли и влияния на результаты работы организации |
Для определения уровня развития той или иной компетенции сотрудника следует использовать четырехуровневую шкалу.
В рамках исследования совместно в кадровой службой банка автором разработан профиль должности, который предполагает наличие определенных качеств сотрудников, соответствующих стратегии, целям и духу Банк». В состав профиля должности входят базовые, профильные и специальные компетенции.
При проведении процесса оценки сотрудников ОКО имеет место очень важный фактор – временные затраты. Специалистам приходится в свое рабочее время отлучаться от рабочих мест с целью написания ежемесячного теста, а также на планерки и совещания, что приводит к снижению значений показателей доступности и эффективности деятельности ОКО.
Наличие в распоряжении у сотрудника общего фонда времени на осуществление своих обязанностей, рекомендованных менеджментом банка, достаточно для осуществления эффективной деятельности ОКО, но перерывы, не зависящих от сотрудников, могут привести к снижению показателей доступности и эффективности деятельности ОКО.
Временные затраты после внедрения рекомендуемых мероприятий прежде всего отражаются в необходимости проведения подготовительной работы к проведению оценки таким методом, а также в подведении итогов. Дело в том, что провести оценку большого количества сотрудников с помощью бумажных бланков практически невозможно, ведь потребуются серьезные усилия и время. Для сравнения в табл. 2 приведены примерные временные затраты сотрудников после внедрения оценки методом «360 градусов» из расчета фонда рабочего времени за один календарный месяц.
Таблица 2 – Временные затраты после внедрения системы оценки методом «360 градусов»
№ п/п | Должность | Рекомендуемый фонд времени | Требуемое время после внедрения метода «360 градусов» | Последствия |
1. | Специалист (объект) | 104 час. 45 мин. (на прием входящих вызовов) | - 8 час. потребуется на проведение оценки | - снижение эффективности ОКО; - увеличение уровня недозвона |
2. | Специалист по качеству (субъект) | 105 час. 20 мин. (на проведение оценки) | - 1 час на проведение подготовительной работы; - 8 час. на обработку результатов (из расчета 10 мин. на одного сотрудника) | - невыполнение обязанностей должным образом; - нарушение сроков подготовки и сдачи отчетности |
Временные затраты возможно сократить обратившись за помощью к автоматизированным системам, специально разработанным для проведения оценки методом «360 градусов», в таком случае ОКО ожидают финансовые затраты. Внедрение профиля должности не требует финансовых затрат.
В табл. 3. приведены затраты на проведение мероприятий по внедрению оценки методом «360 градусов» компанией «Софт Персонал».
Таблица 3 – Финансовые затраты на проведение мероприятий по внедрению оценки методом «360 градусов»
№ п/п | Составляющие проекта | Стоимость |
1. | 1С: Предприятие 8. Оценка персонала | 42000 тыс. руб. |
2. | Доработка программы в соответствии с требованиями заказчика (от 2,5 тыс. руб. в час, из расчета 10 час.) | 25000 тыс. руб. |
3. | Информационно-технологическое сопровождение (ИТС) программ системы «1С: Предприятие 8» | 24720 руб. |
Продолжение табл. 3 | ||
№ п/п | Составляющие проекта | Стоимость |
4. | 1С: Предприятие 8. Клиентская лицензия на 20 рабочих мест (на 1, 5, 10, 50 рабочих мест) | 65000 тыс. руб. |
5. | 1С: Предприятие 8. Лицензия на сервер | 42000 тыс. руб. |
Итого: | 198720 тыс. руб. |
Как было выявлено в ходе исследования, в ОКО наблюдается высокий коэффициент текучести кадров, вызванный неудовлетворенностью сотрудников результатами оценки своей работы, после внедрения рекомендуемых мероприятий автор дипломного проекта планирует получить следующие эффекты:
- снижение показателя текучести кадров на 2 %. Данный эффект основан на беседе с руководством ОКО и специалистом по качеству, в ходе которой было выявлено прогнозное значение показателя текучести в случае проведения оценки рекомендуемыми мероприятиями;
- повышение эффективности работы сотрудников на 5 – 50 %. Данный эффект основан на мнении клиентов компании BSS Around, которые утверждали, что при грамотном проведении оценки эффективность возрастает;
- снижение затрат на адаптацию сотрудников;
- снижение претензионных обращений клиентов на качество обслуживания;
- повышение сплоченности коллектива и исчезновение предпосылок для конфликтов между руководством и сотрудниками;
- повышение мотивации сотрудников;
- предлагаемые мероприятия позволят сделать оценку более объективной;
- предлагаемая система оценки может подтолкнуть к самосовершенствованию;
- позволит обоснованно решать вопрос об увольнении или сокращении сотрудников;
- приведет к улучшению морально-психологического климата в коллективе, снижению конфликтности.
Автор исследования отмечает, что оценка методом «360 градусов», это способ, который занимает много времени и усилий на разработку, проведение, анализ результатов, отчетность. При этом он является действительно очень интересным способом проведения оценки сотрудника организации, и самими оцениваемыми его результаты воспринимаются более серьезно, чем результаты оценки одного сотрудника.
В результате проведения оценки сотрудников методом «360 градусов», организация может получить объективные данные об имеющихся кадровых ресурсах, сможет выстроить четкую и целенаправленную систему обучения и развития индивидуально для каждого сотрудника. Каждый сотрудник сможет получить обратную связь и увидеть перспективы своего дальнейшего развития, при этом значительно повысится его мотивация.
