Красным – диктуешь из фаила, остальное по тетради и инет.
Сначала диктуешь то что есть сразу
Мне она скажет каждый например 11 вопрос, значит ты диктуешь 31, а потом ищешь в тетрадке
1. Понятие и виды управления.
2. Понятие "менеджмент".
3. Особенности социального управления.
4. Понятие и формы власти.
5. Технология управления.
6. Принципы управления.
7. Историческая практика управления.
8. Школы управления.
9. Американский менеждмент.
10. Японский менеджмент.
11. Немецкий менеджмент.
12. Понятие функций управления.
13. Требования и свойства функций управления.
14. Направления воздействия.
15. Классификация функций управления.
16. Функция планирования.
17. Функция организации.
18. Теории мотивации.
19. Психологические основы управления (теория психоанализа, теория научения, "преступная личность" Ломброзо, психологические типы). Строго в рамках применения в управлении!
20. Контроль в управлении (цели и эффективность).
21. Виды контроля.
22. Понятие и признаки организации.
23. Формальная организация и ее признаки.
24. Организационная система.
25. Люди как составляющая организационной системы.
26. Цели и задачи составляющая организационной системы.
27. Организационная система.
28. Среда существования организации. Понятие и признаки внешней среды.
29. Макроокружение организации.
30. Микроокружение организации.
31. Понятие организационной структуры.
32. Способы управления по . Их достоинства и недостатки.
33. Принципы построения организационной структуры.
34. Бюрократический тип организационной структуры.
35. Органический тип организационной структуры и его подтипы.
36. Развитие организации.
37. Понятие управленческого решения.
38. Требования к управленческому решению.
39. Качественный показатели управленческого решения.
40. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.
41. Управленческое решение и информация.
42. Этапы рационального решения проблемы.
43. Методы принятия управленческих решений.
44. Классификация управленческих решений.
45. Понятие коммуникаций.
46. Схема коммуникационного процесса.
47. Информация как предмет коммуникационного действия.
48. Коммуникативные стили.
49. Виды коммуникаций.
50. Межличностные коммуникации. Эффект Карпентера.
51. Методы воздействия на личность (метод Сократа, метод трех раундов, метод Штирлица, метод "лягушки в сметане", метод "S")
52. Правила проведения совещаний.
53. Правила ведения переговоров.
54. Амбиции и лесть.
55. Правила поведения в споре.
56. Понятие и классификация групп.
57. Структура группы.
58. Формальная группа.
59. Неформальная группа.
60. Факторы, влияющие на деятельность группы.
61. Ситуационные характеристики группы.
62. Формирование группы.
63. Трансактный анализ.
64. Понятие лидерства и руководства.
65. Личность руководителя.
66. Построение карьеры. Формула Фуллера.
67. Стили руководства.
68. Понятие конфликта.
69. Причины конфликта.
70. Стили поведения в конфликте.
71. Этапы развития конфликта и его структура.
72. Функции конфликтов.
73. Типология конфликтов.
74. Межличностный конфликт.
75. Внутригрупповой конфликт.
76. Методы управления конфликтами.
77. Стратегии управления конфликтами.
78. Переговоры как средство разрешения конфликтов.
79. Разрешение конфликта.
6. Принципы управления.
ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ - правила, которыми руководствуется организация для достижения своих целей (принципы управления Файоля)
14 принципов управления Анри Файоля :
1. Разделение труда – специальные работы для эффективного использования рабочей силы.
2. Власть и ответственность – Каждому рабочему должны быть делегированные достаточные полномочия для того чтобы нести ответственность и иметь соответствующую власть для реализации поставленных целей и задач.
3. Дисциплина – на любое нарушение необходимо реагировать.
4. Единство распоряжения - работник получает распоряжение и отчитывается перед непосредственным начальником.
5. Единство дирекции – все действия имеющие одинаковую цель должны объединяться в группы и осуществляться по единому плану.
6. Подчиненность индивидуальных интересов общин.
7. Вознаграждение персонала - справедливое вознаграждение за труд как моральное так и материальное.
8. Принцип справедливости – установленные правила и соглашения должны проводиться в жизнь справедливо на всех уровнях организации.
9. Принцип централизации подразумевает два момента :
- естественный порядок в организации достигается если есть один управляющийся центр.
- лучшие результаты в организации достигаются примерно выбранной пропорции между централизацией и дицентрализацией.
10. Принцип скалярной цепи – это не разрывная цепь команд по которой передаются все распоряжения и осуществляются все коммуникации между всеми уровнями иерархиями.
11. Принцип порядка- каждый работник на своем рабочем месте и каждое место для конкретного работника.
12. Стабильность пребывания персонала – в должности, считал, что текучесть кадров снижает эффект производства
13. Принцип инициативности – поощрение работающих к выработке независимых суждений в границах делигированных им полномочий и выполняемых работ.
14. Принцип корпоративности духа – гармоние интересов и персонала организации, которая обеспечивает единство усилий.
Принципы управления 90-х годов (ориентированны на человеческий фактор):
- Ответственность, как обязательное условие успешного менеджмента.
- Лояльность к работающим.
- Атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей рабочего (обмен опытом, обсуждение задач и т. д.).
- Обязательное установление долевого участия каждого работающего в общих результатах.
- Своевременная реакция на изменения в окружающей среде.
- Методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворённость в работе.
- Коммуникации, пронизывающие организацию сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали.
- Умение слушать всех с кем сталкивается в своей работе менеджер (исполнителей, руководителей, покупателей, поставщиков) и реагировать на их высказывания.
- Этика бизнеса.
- Честность и доверие к людям.
- Опора на фундаментальные основы менеджмента: - качество, - затраты, - сервис, - нововведения, - контроль ресурсов, - управление персоналом.
- Видение организации, т. е. чёткое представление о том, какой она должна быть: миссия, философия, стратегия и т. д.
- Качество личной работы и её постоянное совершенствование.
12. Понятие функций управления.
ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
Ф. управления – это конкретные виды управленческой деятельности основанные на разделении и кооперации управленческого труда и характеризующиеся определенной однородностью сложностью и стабильностью воздействий на объект и субъект управления.
15. Классификация функций управления.
Функции принято разбивать на 2-е классификации :
по этапам –планирование (Планирование - процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижения. Это важнейшая функция управления. Виды планирования: стратегическое; тактическое; оперативное.) —организация (конкретная деятельность по осуществлению плана) —мотивация (это процесс побуждения себя и других к действию (деятельности) для достижения личных целей и целей организации)—координация (это создание условий для выполнения работ действительно необходимых для реализации целей организации)—контроль (это процесс, обеспечивающий достижение целей организации) - анализ
по объектам
Общие функции | Объекты упр-я | Специфич. Ф-ции |
Планирование | Персонал | Подбор и расстановка кадров |
Организация | производство | Организ-я произ-вом |
Мотивация | финансы | Система стимулирования |
Координация | маркетинг | Бух. Учет /финансовый анализ/ |
Контроль | НИОКР | -«-«-«-«- |
16. Функция планирования.
ПЛАНИРОВАНИЕ – это процесс определения желаемого будущего состояния системы и разработки программ действий по его достижений.
Этапы планирования: * Оценка ситуации, * Определение целей, * Выявление ограничений, * Выработка программы действий
Основные задачи планирования:
Зафиксировать положение «как есть» (определить где мы сейчас находимся). Зафиксировать положение «как надо» (определить куда мы движемся). Определить направление и порядок действий (что предпринять и что может помешать).
Отличительная черта – наличие цели.
Классификация целей: Внутренние и внешние; Долгосрочные (от 3-х и выше лет), среднесрочные (от года до 3-х), краткосрочные (в рамках года).
Виды планирования:
Стратегическое планирование – (более года) является функцией высшего звена управления. Результат –система стратегических целей, стратегия развития предприятия, программа действия на перспективный период.
Основные этапы:
Управленческое обследование внутренней и внешней среды (оценка сильных и слабых сторон; анализ угроз и возможностей (оценка внешней среды)).
Целепологание (формулировка всей системы хозяйственных целей).
Определение способов достижения поставленных целей.
Организационное проектирование (выбор оптимальной организационной структуры)
Текущее внутрифирменное планирование (плановый горизонт – 1 год) является функцией финансового директора (директора по экономике) и планово-экономического отдела. Результат – это система средне - и краткосрочных целей, производственная программа предприятия, расчет потребности в ресурсах всех видов и результирующие финансово-экономические показатели.
Задачи: * согласованность затрат и результатов. * поиск в повышении эффективности деятельности.
Стадии разработки: *Предплановая. *Плановая – где разрабатываются планы на будущий год (пример: план продаж на будущий год должен быть подан в начале ноября).
Структура текущих планов:
Функциональный блок.
1 р-л. План производства и реализации продукции включает: расчет номенклатуры показателей; обоснование цены; расчет незавершенного производства. 2 р-л. План организационного и технического развития включает: мероприятия по освоению новой продукции; мероприятия по повышению организационного и технического уровня производства; мероприятия по поддержанию прозводственных мощностей.
Ресурсный блок.
1 р-л. Планирование производственной мощности – максимально возможный выпуск новой продукции предприятия. 2 р-л. План по труду и кадрам включает расчет: численности работающих по категориям; фондов з/п; расчета производительности труда. 3 р-л. План материально-технического снабжения и потребности в оборотных средствах. 4 р-л. Инвестиционный план.
Результативный блок.
1р-л. Планирование обобщающих экономических показателей (с/с, прибыль, рентабельность, затраты на 1 рубль товарной продукции и т. д.). На предварительной стадии используется расчетно-аналитический метод (по основным технико-экономическим факторам). На плановой стадии используют нормативно-балансовый метод или метод прямого счета. 2 р-л. Финансовый план. Составляются бюджеты движения денежных средств и балансового места, рассчитываются финансовые показатели. 3.Оперативное планирование (плановый горизонт – сутки (квартал)) является функцией планово-экономических отделов, планово-диспетчерских бюро и начальников подразделений. Результат -–система краткосрочных целей подразделений, согласованные планы цехов по запуску, выпуску продукции.
Принципы планирования:
1. Комплексность (в плане должны быть отражены все аспекты деятельности предприятия).
Функциональный блок (определяем то, чем будем заниматься – установка цели) ¯ Ý |
Ресурсный блок (определяем потребность в ресурсах всех видов) ¯ Ý |
Результативный блок (определяем основные результирующие показатели) |
Если не хватает ресурсов или не устраивают результаты, мы пересматриваем функциональный блок.
2. Непрерывность (между отдельными блоками плана должна существовать двусторонняя непрерывная связь).
3. Гибкость (возможность быстро реагирования на возмущения внутренней или внешней среды с минимальными затратами).
Реализация принципа предполагает: *регулярный анализ видов и способов деятельности; многовариантность планирования (как минимум 2 варианта: оптимальный и пессимистический);
*резервирование ресурсов (извлечение средств из оборота).
Методы планирования: *Количественные методы (статистические, экономико-математические, методы математического моделирования и т. д.), *Качественные методы (методы экспертной оценки построения сценариев, дерево решений и т. д.)
17. Функция организации.
ОРГАНИЗАЦИЯ – это процесс создания и совершенствования управляющей и управляемой подсистемой.
Характеристики и условия эффективного применения механического и органических подходов проектирования организации:
Механический тип: Органический тип:
Характеристики
- Узкая специализация в работе, Широкая спец-я в работе,
- Работа по правилам, Мало правил и процедур,
- Четкие права и обязанности, Амбициозная ответствен.
- Объективная система вознаграждения Субъективная сис. вознаграж.
- Отношения формальн. и Отношения не формальн. и
носят офиц. хар-р носят личный характер.
Условия:
- Несложная стабильное окружение - Сложное не стабильное
- Цели и задачи известны - Не определенность задач
- Задачи поддаются делению - Задачи не имеют четких границ
- Оплата труда мотивирует - Мотивируются потребности
- Признается данная власть - Авторитет власти завоевывается.
18. Теории мотивации.
Мотивация- это совокупность внутренних и внешних сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и придают деятельности определенную направленность, ориентируемую на достижение цели.
Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов. Во многом эти факторы могут меняться под воздействием со стороны деятельности человека.
Мотивация как процесс состоит из следующих стадий:
- возникновение потребности у человека
- поиск путей устранения потребностей
- определение направлений действия
- осуществление действия
- получение вознаграждения за осуществляемое действие
- устранение потребности.
Однако знание логики этого процесса не дают существенных преимуществ в управлении процесса мотивации.
ПОЧЕМУ?
1. Сложно определить какой мотивация является ведущим
2. Изменчивость мотивации процесса
3. Мотивационный процесс каждого человека уникален.
Поэтому сложно однозначно описать процесс мотивации. В тоже время в теории управления на основе элеперических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы влияющие на мотивацию и на содержание процесса мотивации. Так называемая содержательная теория мотивации, уделяет основное внимание тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными теориями являются следующие:
ТЕОРИЯ ПОРТРЕБНОСТЕЙ МАСЛОУ.
Маслоу считал, что потребности нижних уровней требуют удовлетворение и следовательно влияют на мотивацию поведения человека прежде чем начнут оказывать влияние потребностей более высоких уровней.
Иерархичный уровень потребностей не жесткие. Есть люди для которых самоуважение является более важным.
Самовыражения
Признания и самоутверждения
Принадлежность и причастность
Безопасность
Физиологические потребности
- Физиологические потребности –еда, питье, воздух
- Безопасность- защищаться от страха, боли, болезней,
Стабильное существование: песн. обеспечение, страховка.
- Принадлежность и причастность- участие в совместных
действиях, общественные мероприятия, объединение людей.
- Признания и самоутверждения –желание быть
компетентным, способным, уверенным в себе.
- Самовыражения – стремление к полному использованию своих знаний, способов, умений.
ТЕОРИЯ МАККЛЕЛЛАНГА
Эта теория делает упор на потребности высших уровней. МакКлелланг считал, что люди присущи следующие потребности:
- Власть –желание воздействовать на других людей, чтобы достич поставленной цели.
- Успех – удовлетворенность от успешного завершения работы.
- Причастность –дружественное отношение к окружающим.
ТЕОРИЯ ДВУХФАКТОРНАЯ ГЕРЦБЕРГА.
Он пришел к выводу, что факторы действующие в процессе работы влияют на удовлетворение потребностей, эти факторы он подразделил на:
- Гигиенические – связаны с окружающей средой: з/плата, условия труда, политика фирмы.
- мотивирующие – это психологический рост, ответственность, признание, успех.
Процессуальные теории мотивации – анализирует как человек распределяет усилия для достижения целей, как выбирает конкретный вид поведения. Эти теории не оспаривают существование потребностей, но поведение людей определяется не только потребностями.
Имеется 3-и основных процессуальной теории мотивации:
ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЯ В. Врум
Основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой либо цели только тогда, когда будет уверен в удовлетворении за этот счет своих потребностей. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает связь 3-х взаимосвязанных элементов:
= (Затраты труда - результат труда) * (Результат труда – вознаграждение) * (Вознаграждение - удовлетворенность вознаграждением)
Если значение любого из этих трех элементов для определения мотивации мало, то будет слабая итоговая мотивация и низкие результаты труда.
ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ Дж. Адемса.
Он считал, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов. Если человек видит, что к нему походят с той же меркой, что и к другим - он себя будет чувствовать удовлетворенным и будет проявлять активность.
Д инд. = Д другие
З инд. З другие
МОДЕЛЬ Портера - Лоулера
Эта теория включает в себя элементы теории ожидания и справедливости.
5 элементов: *Затраченные усилия; *Восприятие затраченных усилий; *Полученные результаты; *Вознаграждения; *Степень удовлетворенности вознаграждением.
Эта модель основывается на том, что мотивация – это функция потребностей, ожиданий, восприятие работниками справедливого вознаграждения, т. е. результативность труда работников зависит от приложенных им усилий, характер особенностей его возможен, а так же оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что она будет получена.
Результативность труда порождает удовлетворенность трудом.
31. Понятие организационной структуры.
Под структурой управления организации (организационной структурой) понимается состав ее подразделений, а также отдельных руководителей и их регулярные информационные взаимосвязи по совместному осуществлению управленческой деятельности. Организационная структура направлена на установление четких взаимосвязей между подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственностью. Из определения структуры управления следует, что ее элементами могут быть как отдельные работники, занимающие определенные должностные позиции, так и специальные подразделения (органы аппарата управления).
Структура управления зависит от масштаба предприятия, от выпускаемой продукции, от технологического процесса, от механизации и автоматизации.
Существуют несколько организационных структур:
Линейная, характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель – единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
Функциональная структура, выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов (отдел маркетинга, бухгалтерия и т. п.), а общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию.
Матричная структура, построена на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственно руководителю подразделения, с другой стороны – руководителю программы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки и качество.
Дивизионная структура, совокупность самостоятельных подразделений, входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы.
Программно-целевая структура, необходимость в ней возникает когда в организации возникает сложная проблема, которая должна быть решена в короткий срок. Для этого разрабатывается специальная программа на основе целевого подхода, а руководство и ответственность за ее выполнение поручается организационной структуре, названной программно-целевой.
Факторы воздействия на организационную структуру управления:
1) Сама организация: статус организации (коммерческая и некоммерческая, крупная, средняя и малая)
2) Стадия жизненного цикла организации (уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации). По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т. п.)
3) Изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т. п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.
4) Уровень развития информационных технологий. (орг. структура привязана к той технологии, которая используется в организации, она должна способствовать технологическому развитию и технологического обновления). Это относится, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников.
33. Принципы построения организационной структуры.
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.
1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
34. Бюрократический тип организационной структуры.
В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: 1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.
35.
органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.
В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.
Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Наиболее значительные различия между двумя типами структур управления показаны в приложении № 1.
Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т. п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).
Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде.
37. Понятие управленческого решения.
Решение - это выбор альтернативы. Управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Управленческие решения можно квалифицировать как: - запрограммированные - выбор конкретной последовательности действий и типичных решений в повторяющихся ситуациях, - незапрограммированные - выбор, который приходится делать в новой или неопределённой ситуации, или в ситуации с неизвестными факторами воздействия.
Чтобы организаций могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив — это решение. Следовательно, принятие решения — это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.
40. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.
Процесс принятия решения имеет интуитивный (это выбор, основанный только на интуиции), основанный на суждениях (это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом) или рациональный характер (обосновывается с помощью объективного аналитического процесса и практически не зависит от опыта прошлых лет).
Типы условий при принятии решений:
1) Состояние уверенности – менеджер знает точно, каков будет результат, если будет принято и осуществлено то или иное решение.
2) Состояние неуверенности – менеджер не имеет информации, которая могла бы помочь предсказать исход осуществления решения.
3) Состояние риска – менеджер имеет достаточно информации. Элемент же риска существует в любой ситуации.
Процесс принятия рационального решения:
1) Диагностика проблемы — установление затруднений, имеющихся возможностей (что, где, почему); сбор и обработка всей информации, касающейся этой проблемы.
2) Формулировка ограничений и выбор критериев принятия решения. Ограничения (нехватка работников, нужной квалификации; конкуренция и т. д.) сужают возможность в принятии решений. Необходимы критерии принятия решений - стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора (кач-во, стоимость).
3) Выбор альтернатив решения проблемы.
4) Оценка альтернатив - выбрать из предложенных альтернатив лучшую. Способы оценки: а. Простая качественная оценка, б. Простая количественная оценка, в. Вероятностная оценка, г. Сложная количественная оценка (+фактор времени.), д. Экономическая оценка.
5) Принятие решения
6) Реализация решения. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления.
7) Контроль реализации решения
8) Наличие обратной связи. Измерение и оценка последствий решения или сопоставления фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т. е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации ещё не нанесено значительного ущерба.
42. Этапы рационального решения проблемы.
1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ.. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность (упреждающее управление). Осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. 1. Вначале руководитель или специалист ведет поиск в базе данных аналогичных версий развития целей, ситуаций и проблем, вариантов реализованных решений и полученных при этом результатов.
2. Если найденная версия полностью совпадает с имеющейся, то руководитель без изменений использует набор мероприятий, составляющий найденное решение.
3. Если версия отличается лишь несущественными элементами, то руководитель принимает найденный вариант решения за основу и вводит необходимые коррективы.
4. Если похожей версии нет, то руководитель или специалист должен взяться за разработку нового решения.
2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ.
Руководитель должен определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Существенным ограничителем всех управленческих решений является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации.
Руководителю также необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора - критерии принятия решений. Они выступают качестве рекомендаций по оценке решений.
3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. Желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей.
4. ОЦЕНКА ВОЗМОЖНЫХ АЛЬТЕРНАТИВ. Почти все важные управленческие решения содержат компромисс. Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы.
5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. М. б. рашиональным или эмоциональным.
6. РЕАЛИЗАЦИЯ. Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают.
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т. е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.
43. Методы принятия управленческих решений.
1. Моделирование. Модель – это изображение определенного реального предмета или ситуации.
Существуют три типа моделей:
· описательные – изображают предмет или ситуацию, показывая нам, как они выглядят.
· аналоговые – изображают предметы или ситуации, заменяя различные реальные элементы другими, отличающимися формой или свойствами
· символьные – изображают различные свойства и элементы ситуации символами (математическая модель в форме уравнений)
Модели могут служить самым различным целям управления, помочь менеджеру представить себе общие перспективы конкретной ситуации.
2. Дерево решений - это модель, представленная в графической форме. На график наносятся все шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая различные альтернативы. Дерево решений – это графическая схема того, к какому выбору в будущем приведет нас принятое сегодня решение.
3. Принцип безубыточности - этот метод является другим примером модели, помогающим определить, какой объем выпуска продукции принесет прибыль, а какой – убытки. Он заключается в определении такого объема выпуска, при котором общие издержки равны общим доходам.
44. Классификация управленческих решений
Организационные решения - принимаются менеджером внутри формальных рамок его официальной власти и авторитета.
Персональные решения -принимаются им как частным лицом.
Операционные решения принимаются на среднем или низком уровне управления. Они в основном являются частью краткосрочных планов.
Стратегические решения принимаются в связи с возникающими сложными проблемами.
Исследовательское решение – принимается в условиях достаточного количества времени
Интуитивное решение– спонтанное решение, принимаемое в ответ на конкретную опасность.
Решение по выбору возможностей – это решение принимаемое менеджером по конткретному вопросу (пути получения прибыли).
Проблемно-разрешающие решения – это решения, принимаемые в ответ на конкретные проблемы (авария на сборочной линии)
Разновидность решений зависит от условий, в которых оно принимается: есть необходимая информация; недостаточная информация; неизученная среда, информации нет. Четыре уровня решений, соответствующие четырём типам условий:
1. Рутинное решение - всё предписано; не нужен творческий подход; постоянно повторяющийся процесс принятия решения.
2. Селективное решение - требуется определённая доля инициативы.
3. Адаптационное решение — информация неполная, и нет источника её получить, требуется доля творчества, чтобы выйти из этой ситуации; необходимо использовать новые подходы, которые применялись ранее.
4. Инновационное решение - наиболее сложные проблемы, требующие реализации всего творческого потенциала.
1. По мере вклада субъекта решения в организационные преобразования. жёстко обусловленные (детерминированные); слабо зависящие от субъекта решения. К первым обычно относят либо так называемое стандартизирование решения (обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленные распоряжением вышестоящей организации. Этот тип решений практически не зависит от качеств и ориентации руководителя. Это результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Объяснить почему!!
Другой тип решений – так называемые инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьёзный отпечаток на характер принимаемых решений. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.
Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. Интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Развитое ассоциативное мышление помогает человеку решать совершенно разноплановые проблемы. (через 3—5 минут после пробуждения).УР, основанные на суждениях самые дешевые по затратам на их формирование и выбор. 
Рациональные УР основаны на профессиональном использовании управленческих технологий (целевых и процессорных) и методов разработки и выбора (аналитических, статистических, активизирующих, экспертных).
По функциональной направленности: для осуществления плановых мероприятий; организационным проблемам; активизации деятельности; координирующие; контролирующие; информирующие.
По выбору приоритета: Индивидуальный подход самые важные решения в корпорациях фактически принимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельными лицами. Групповой подход к разработке УР характеризуется большей обоснованностью, меньшим числом ошибок и неопределенностей, разработкой оригинальных подходов, причастностью разработчиков к его выполнению. При коллегиальном подходе к разработке УР существенно увеличивается по сравнению с индивидуальным время подготовки решения. Этот подход ограничивает руководителей в свободе выбора УР и требует соблюдения баланса интересов участвующих в его разработке специалистов.
Масштаб воздействия УР может ограничиваться одним человеком, отдельным коллективом или это весь коллектив компании.
Общее время действия УР определяется его важностью. Стратегические УР разрабатываются на длительный срок (5-10 лет) с охватом ключевых элементов компании (персонал структура, производство и т. д.). Тактические УР являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются т .меньший период (1—3 года) с охватом части ключевых элементов компании. Оперативные УР разрабатываются при возможности или возникновении ситуаций, мешающих реализации тактических УР. Оперативные УР являются кратковременными.
Способ фиксации УР может быть письменный и устный. По регламенту многих фирм руководители должны в письменной форме предоставлять наиболее ответственные УР для экономической и правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения. Устные УР тоже имеют правовую силу, их можно обжаловать в суде, если имеются по крайней мере два человека, слышавшие это решение, озвученное руководителем.
46. Схема коммуникационного процесса.
Модель процесса коммуникации
Источник информ.---Кодирование информ.---Послание—Путь к адресу---Получатель инфор.----декодировапние информации—конечный результат.
Выделяются следующие компоненты коммуникаций:
1.Коммуникатор-источник информации, 2 Реципиент - тот кому сообщ. информ, 3.Сообщение –содержание инфор, 4.Средства общения
Основные этапы коммуникации:
1.Нужно определить цель коммуникаций (субъект), 2.Подготовка коммуникации: - Нужно анализировать участников коммуникации, - Тема стиль общения, - Манера поведения, - Время, - Стратегия и тактика общения, 3.Непосредственная коммуникация: а) Основная часть: - Уметь конспектировать, - Аргументы, - задавать прямые или косвенный вопросы, умение слушать, способ передачи информации /голос/; б)Заключительная часть коммуникаций существуют технологии окончания, беседы /телефон. Звонок, помощь секретаря/.
Поведение резюме разговора.
56.
По размеру или численности выделяют группы большие и малые. Большая группа представляет собой общность людей, выделяемую на основе определенных социальных признаков: классовых, религиозных, этнических, демографических, профессиональных. Непосредственные связи между всеми членами большой группы отсутствуют; главное значение в ней приобретает опосредованное взаимодействие, поэтому в большой группе обязательно возникает необходимость в институционализированной (организованной) регламентации деятельности её членов.
Малая группа представляет собой относительно небольшое число непосредственно взаимодействующих индивидов, объединенных общими целями и задачами. Во всех отношениях между членами малой группы выступает элемент личного знакомства, приводящий к тому, что взаимодействия, даже институционализированные, никогда не являются полностью обезличенными, что имеет место в больших группах, где воздействия людей друг на друга в основном анонимны. В малых группах создаётся особый вид связи между членами, создающий больше возможностей полной идентификации члена с группой, чем в больших группах. Наличие непосредственных взаимодействий формирует развитое чувство принадлежности индивида к группе, особые групповые ценности и нормы.
Малые группы могут быть неформальными (круг друзей, семья), но могут существовать и высокоформализованные группы, где отношения между индивидами регулируются служебными предписаниями (производственная группа или воинское подразделение).
В зависимости от характера отношений и связей индивидов выделяют группы первичные и вторичные. Термин «первичные группы» был введен в социологию Ч. Кули. Группа первичная - разновидность малой группы. Эти группы отличаются особой эмоциональностью привязанностью её членов друг к другу, своего рода интимностью межличностных отношений. В первичной группе каждый её субъект рассматривается как незаменимый. Через первичную группу человек наиболее эффективно усваивает нормы, ценности и традиции общества, в ней может происходить первичная социализация личности.
Вторичная группа - это целевая группа, в которой особое значение имеют вещественные контакты, чаще всего опосредованные. Она опирается на интитуционализированную и иерархиезированную систему отношений, деятельность в ней регулируется правилами. Вторичная группа - это, как правило, большая группа, но малая группа тоже может быть вторичной. Отношения в группе отличаются характером безличных функциональных контактов индивидов, как того требуют социальные роли её субъектов. Во вторичной группе протекает вторичная социализация личности.
В зависимости от структуры и внутренней организации выделяют группы формальные и неформальные. Формальная группа (официальная) - это группа, обладающая определённым правовым статусом. Формальная группа создается для решения определенного круга задач, достижения специальных целей, которые, как правило, предписаны группе извне. Она имеет определенную нормативно закрепленную структуру, руководство, права и обязанности ее членов, деятельность которых регулируется специальными правилами и распоряжениями. Примером формальной группы является производственный коллектив, студенческая группа и т. д. В формальных группах могут возникнуть группы с неформальными отношениями, объединяющие друзей и единомышленников.
Неформальная группа основана на добровольном объединении и возникает на основе общности интересов, дружбы или взаимных симпатий. В неформальной группе за каждым ее участником нет строго закрепленной роли, социальной позиции, с присущими ей правами и обязанностями. Такой группе свойственны дружеские, доверительные отношения, не основанная на формальной системе санкций, готовность к содействию и взаимопомощи. Чем меньше деятельность группы регламентирована нормами, санкционированными государством, тем больше она тяготеет к неформальной.
59. Неформальная группа.
Неформальная группа основана на добровольном объединении и возникает на основе общности интересов, дружбы или взаимных симпатий. В неформальной группе за каждым ее участником нет строго закрепленной роли, социальной позиции, с присущими ей правами и обязанностями. Такой группе свойственны дружеские, доверительные отношения, не основанная на формальной системе санкций, готовность к содействию и взаимопомощи. Чем меньше деятельность группы регламентирована нормами, санкционированными государством, тем больше она тяготеет к неформальной.
К особенностям характеристики неформальных групп относятся:
1. Социальный контроль.
Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм – групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Чтобы укрепить соблюдение этих норм, группа может применять довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Это – сильное и эффективное наказание, когда человек зависит от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей.
Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать влияние и направить к достижению целей формальной организации. Он также может повлиять на мнение о руководителях и справедливости их решений.
2. Сопротивление переменам.
Люди используют неформальную организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, которые могут произойти в их организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению к переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации. Реорганизация, внедрение новой техники, расширение производства и, следовательно, появление большой группы новых сотрудников и т. п. может привести к распаду неформальной группы, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд.
Поскольку люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что происходит по их представлению, предполагаемое изменение может показаться группе гораздо более опасным, чем оно есть на самом деле.
Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям.
3. Неформальные лидеры.
Неформальные организации, также как и формальные организации, имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы. По существу нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных организаций, для оказания воздействия. Существенным отличием является то, что неформальный лидер делает опору на признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Несмотря на то, что неформальный лидер одновременно является одним из членов управленческого персонала формальной организации, очень часто он занимает там сравнительно невысокую ступень в организационной иерархии.
Существенные факторы, определяющие возможность стать лидером неформальной организации, включают: возраст, должностное положение, профессиональную компетентность, расположение рабочего места, свободу передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценностей.
Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера: один для выполнения целей группы, другой – для социального взаимодействия.
67. Стили руководства.
Изменение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны, прежде всего, с именем выдающегося немецкого психолога К. Левина. В 30-е годы вместе с группой своих сотрудников он провел в США, куда вынужден был эмигрировать из фашистской Германии, серию экспериментов в университете Иова, с десяти-одиннадцати летними детьми и в результате анализа и осмысления данных он выделил три «классических» стиля руководства:
1. авторитарный;
2. демократический;
3. нейтральный (или анархический).
Названия стилей явно были навеяны К. Левину политическими событиями этой эпохи, хотя по своей психологической сути они отражали всего лишь характер принятия решений в социальной группе. Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства нередко обозначаются теперь как:
1. директивный;
2. коллегиальный;
3. попустительский. [7]
разработала схему, которая представляет собой двухмерное описание каждого стиля, включая его содержательную и формально-технологическую сторону.
Характеристика стилей.
Формальная сторона. Содержательная сторона.
Авторитарный (директивный) стиль.
Деловые краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицание субъективны. Эмоции в расчет не принимаются. Показ приемов – не система. Позиция руководителя - вне группы. | Дела в группе планируются руководителем заранее (во всем их объеме). Определяются лишь непосредственные цели, дальние - неизвестны. Голос руководителя решающий. |
Демократический (коллегиальный) стиль.
Инструкции в форме предложений. Не сухая речь, а товарищеский тон. Похвала и порицание – с советами. Распоряжения – с дискуссиями. Позиция руководителя – внутри группы. | Мероприятия планируются не заранее, а в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются. |
Нейтральный (попустительский) стиль.
Тон – конвенциальный. Отсутствие похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция руководителя – незаметно в стороне от группы. | Дела в группе идут сами собой. Руководитель не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп. |
68. Понятие конфликта.
Конфликт – это процесс, который обусловлен отсутствием соглашения между субъектами совестной деятельности, в рамках организации или в межорганизационном пространстве. Т. е. в основе любого конфликта лежит ситуация, включающие либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, цели или средства их достижения.
Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент
Типы конфликтов: 1) конфликт целей – участвующие стороны по разному видят желаемое состояние объекта в будущем, 2) конфликт взглядов – стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемому вопросу, 3) чувственный конфликт – появляется, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей.
Виды конфликтов в организации: *ролевые конфликты, *конфлик между группой и личностью (межличностный и межгрупповые).
Ролевой конфликт – столкновение социальной роли и требований работодателя – весьма распространенное явление. То, что хорошо для группы работников, необязательно хорошо для организации. Затянувшийся перекур может быть вызван обсужеднием волнующей всех темы, но его неизбежным следствием станет отставание в работе. Здесь требуется особенно тщательно искать и использовать возможности для интеграции интересов группы и организации. Однако, на полную гармонию рассчитывать не прийдется.
Конфликт между группой и личностью – неформальные структуры неизбежно порождают межличностные и межгрупповые конфликты, что обычно представлет опасность для организации. Будучи вовлеченными в такие конфликты, работники больше сил, времени, мыслей тратят на них, а не ра работу. Каждый человек наполняет свою роль определенным содержанием, руководствуясь при этом двумя принципами: а) чего традиционно ждут от данной роли окружающие, какие функции в группе закреплены за этой ролью, б) как человек сам видит и представляет оптимальное для него выполнение этой роли. В рез-те возникает разногласие между восприятием роли со стороны ее исполнителья и со стороны его партнеров по взаимодействию.
Ролевые конфликты и конфликты между группой и личностью расширяют и без того безграничное поле для конфликтов, которое создается уже в силу индивидуальных различий между работниками.
69. Причины конфликта.
Одной из причин конфликта является инициатива работника:
1) ининциатива, которая исходит от…
*быстрого работника к медленному, *неопытного работника к более опытному, *подчиненного к более старшим по должностям, *не владеющего умениями к более умелому, *молодого к тому, кто старше, *низкоавторитетного к более авторитетному, *работника с низким социальным статусом к лицу с более высоким статусом;
2) инициатива, которая….
*подавляет другого работника, *воздействует на чувствительные области деятельности работника.
73. Типология конфликтов.
Типы конфликтов: 1) конфликт целей – участвующие стороны по разному видят желаемое состояние объекта в будущем, 2) конфликт взглядов – стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемому вопросу, 3) чувственный конфликт – появляется, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей.
Виды конфликтов в организации: *ролевые конфликты, *конфлик между группой и личностью (межличностный и межгрупповые).
Ролевой конфликт – столкновение социальной роли и требований работодателя – весьма распространенное явление. То, что хорошо для группы работников, необязательно хорошо для организации. Затянувшийся перекур может быть вызван обсужеднием волнующей всех темы, но его неизбежным следствием станет отставание в работе. Здесь требуется особенно тщательно искать и использовать возможности для интеграции интересов группы и организации. Однако, на полную гармонию рассчитывать не прийдется.
Конфликт между группой и личностью – неформальные структуры неизбежно порождают межличностные и межгрупповые конфликты, что обычно представлет опасность для организации. Будучи вовлеченными в такие конфликты, работники больше сил, времени, мыслей тратят на них, а не ра работу. Каждый человек наполняет свою роль определенным содержанием, руководствуясь при этом двумя принципами: а) чего традиционно ждут от данной роли окружающие, какие функции в группе закреплены за этой ролью, б) как человек сам видит и представляет оптимальное для него выполнение этой роли. В рез-те возникает разногласие между восприятием роли со стороны ее исполнителья и со стороны его партнеров по взаимодействию.
Ролевые конфликты и конфликты между группой и личностью расширяют и без того безграничное поле для конфликтов, которое создается уже в силу индивидуальных различий между работниками.
79. Разрешение конфликта.
Методы решения конфликтов в организации:
а) использование руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение); б) «разведение» частей организации –участников конфликта (по ресурсам, целям) или снижением их взаимозависимости (дифференциация); в)создание определенного «задела» (матер-лы) в работе взаимозависимых подразделений; г) введение специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (куратор, координатор); д)слияние разных подразделений и наделение их общей задачей.
