Анализ рентабельности организации

   

   

  Анализ рентабельности организации

Показатели рентабельности являются основными характеристиками эффективности финансово-хозяйственной деятельности организации.

Они рассчитываются как относительные показатели финансовых результатов, полученных организацией за отчетный период. Экономическое содержание показателей рентабельности сводится к прибыльности деятельности организации. В процессе анализа рентабельности исследуются уровень показателей, их динамика, определяется система факторов, влияющих на их изменение.

В своей практической деятельности организации производят расчет нескольких видов рентабельности:

-рентабельности продаж;

-рентабельности организации;

-рентабельности активов;

-рентабельности основного капитала;

-рентабельности собственного капитала.

Рентабельность товарооборота (продаж) отражает зависимость между прибылью и товарооборотом и показывает величину прибыли, полученную с единицы проданного товара. Рентабельность продаж определяется организацией как отношение прибыли к объему реализованной продукции, умноженное на 100%:

Рпр. = П : В х 100%,

где Рпр. - показатель рентабельности продукции (товаров);

П - показатель прибыли от реализации продукции;

В - показатель выручки от реализации продукции (за вычетом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей).

Если на рентабельность продаж влияют показатели выручки от реализации продукции (товаров) и себестоимость реализованной продукции (товаров), то рентабельность организации зависит не только от этих показателей, но и от процентов к получению и уплате, от доходов от участия в других организациях, операционных и внереализационных доходов и расходов.

Рентабельность активов определяется в организации как отношение чистой прибыли за отчетный период к стоимости активов организации на конец отчетного периода, умноженное на 100%. Формула определения рентабельности активов выглядит следующим образом:

Ракт. = Пч : Акт х 100%,

где Ракт. - рентабельность активов;

Пч - чистая прибыль;

Акт - стоимость активов.

Рентабельность основного капитала определяется организацией как отношение чистой прибыли к основному капиталу, умноженное на 100%:

Рок = Пч : Сок х 100%,

где Рок - рентабельность основного капитала;

Пч - чистая прибыль;

Сок - стоимость основного капитала.

Показатель рентабельности собственного капитала отражает эффективность капитала, инвестированного в организацию за счет собственных источников финансирования. Изменение этого показателя в ряде случаев оказывает непосредственное влияние на уровень котировки акций на фондовых биржах.

Рентабельность собственного капитала определяется по следующей формуле:

Рск = Пчл : Сос х 100%,

где Рск - рентабельность собственного капитала;

Пчл - показатель чистой прибыли за ряд лет;

Сос - средняя стоимость основных средств.

Наряду с основными показателями рентабельности используется большое количество частных показателей, таких как: рентабельность эффективности текущих затрат (отношение прибыли к издержкам обращения), рентабельность затрат живого труда (отношение прибыли к заработной плате), рентабельность оборотных средств (отношение прибыли к средней величине оборотных средств), рентабельность эффективности использования рабочей силы (отношение прибыли к численности занятых на предприятии рабочих), рентабельность эффективности использования торговых площадей, рентабельность эффективности использования основного капитала и т. д. Частные показатели рентабельности характеризуют эффективность использования отдельных видов ресурсов торговыми предприятиями.

Снижение издержек обращения способствует повышению уровня рентабельности реализуемых товаров, так как результат по прибыли исчисляется как разница между выручкой от реализации товаров и себестоимостью реализованных товаров. Снижение издержек обращения товаров достигается за счет внедрения эффективного и недорогостоящего оборудования и современных технологий, установления систематического контроля за возникающими прямыми и косвенными расходами.

  Анализ финансовой устойчивости

Финансовая устойчивость — одна из характеристик соответствия структуры источников финансирования в структуре активов. В отличие от платежеспособности, которая оценивает оборотные активы и краткосрочные обязательства предприятия, финансовая устойчивость определяется на основе соотношения разных видов источников финансирования и его соответствия составу активов.

Задачей анализа финансовой устойчивости является оценка степени независимости от заемных источников финансирования.

Достаточная доля собственного капитала означает, что заемные источники финансирования используются предприятием лишь в тех пределах, в которых оно может обеспечить их полный и своевременный возврат. С этой точки зрения краткосрочные обязательства по сумме не должны превышать стоимости ликвидных активов. В данном случае ликвидные активы — не все оборотные активы, которые можно быстро превратить в деньги без ощутимых потерь стоимости по сравнению с балансовой, а только их часть. В составе ликвидных активов — запасы и незавершенное производство. Их превращение в деньги возможно, но его нарушит бесперебойную деятельность предприятия.

Понятие устойчивости является многофакторным и многопла­новым. Так, в зависимости от влияющих на нее факторов, устой­чивость предприятия подразделяют на внутреннюю и внешнюю, общую, финансовую.

При проведении внутреннего анализа финансовой устойчивости предприятия:

-данные первичного бухгалтерского учета

- публичная финансовая и статистическая отчетность

- информация внутренней отчетности

- нормативно справочная информация

- акты ревизий и инвентаризаций

- аналитические расчеты

- заключения аудиторских фирм

информация бизнес-планов и бюджетов

- результаты опросов и анкетирования работников

информационные ресурсы.

Для предприятий и организаций, обладающих значительной долей материальных оборотных средств в своих активах, можно применить методику оценки достаточности ис­точников финансирования для формирования материальных оборотных средств.

Обобщающим показателем финансовой независимости яв­ляется излишек или недостаток источников средств для форми­рования запасов, который определяется в виде разницы величи­ны источников средств и величины запасов.

Для характеристики источников формирования запасов и затрат используется несколько показателей, которые отражают различные виды источников.

1. Наличие собственных оборотных средств:

СОС = Капитал и резервы - Внеоборотные активы
или СОС = (стр. 490 - стр. 190)

2. Наличие собственных и долгосрочных заемных источни­ков формирования запасов или функционирующий капитал
(КФ):

КФ = [Капитал и резервы + Долгосрочные пассивы]- Вне­оборотные активы

или КФ = ([стр. 490 + стр. 590] - стр. 190)

3. Общая величина основных источников формирования за­пасов (Собственные и долгосрочные заемные источники + Крат­косрочные кредиты и займы — Внеоборотные активы):

ВИ = [Капитал и резервы + Долгосрочные пассивы + Крат­косрочные кредиты и займы] — Внеоборотные активы или ВИ = (стр. 490 + стр. 590 + стр. 610) - стр. 190

Трем показателям наличия источников формирования за­пасов соответствуют три показателя обеспеченности запасов источниками формирования:

1. Излишек (+) или недостаток (—) собственных оборотных средств:

+ФС = СОС - Зп

или +ФС = стр. 490 - стр. 190 - стр. 210

2. Излишек (+) или недостаток (—) собственных и долго­срочных заемных источников формирования запасов-

±фт = КФ - Зп

или + Фт = стр. 490 + стр. 590 - стр. 190 - стр. 210

3. Излишек (+) или недостаток (—) общей величины ос­новных источников для формирования запасов:

±Ф° = ВИ - Зп

или ± ФО = стр. 490 +стр. 590 + стр. 610 - стр. 190 - стр. 210

Для определения типа финансовой устойчивости компании составляется таблица соответствия показателей типам финансовой устойчивости.

Для анализа финансовой устойчивости традиционно применяется целый ряд коэффициентов. Они в определенной степени показывают уровень финансовой устойчивости, но не отвечают на вопрос, достаточен ли такой уровень. Их расчет производится по показателям планового или фактического баланса активов и пассивов. Уровень коэффициентов может служить отправной точкой для оценки финансовой устойчивости, однако, с некоторыми оговорками и уточнениями.

Коэффициент капитализации (плечо финансового рычага) = не выше 1,5

Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования = Нижняя граница 0,1;

Опт. U2≥0,5

Коэффициент финансовой независимости (автономии)= 0,4≤U3≥ 0,6

Коэффициент финансирования =,

U4≥0,7; Опт. = 1,5

Коэффициент финансовой устойчивости= U5≥0,6

Уровень общей финансовой независимости характеризует­ся коэффициентом U3, т. е. определяется удельным весом соб­ственного капитала организации в общей его величине U3 отра­жает степень независимости организации от заемных источни­ков.

В большинстве стран принято считать финансово независи­мой фирму с удельным весом собственного капитала в общей его величине от 30% (критическая точка) до 70%.

Установление критической точки на уровне 30% достаточ­но условно и является итогом следующих рассуждений: если в определенный момент банк, кредиторы предъявят все долги к взысканию, то организация сможет их погасить, реализовав 30% своего имущества, сформированного за счет собственных ис­точников, даже если оставшаяся часть имущества окажется по каким-либо причинам неликвидной.

  Диагностика банкротства организации

Система фундаментальной диагностики банкротства

5. Фундаментальная диагностика банкротства характеризует систему оценки параметров кризисного финансового развития предприятия, осуществляемой на основе методов факторного анализа и прогнозирования.

Основными целями фундаментальной диагностики банкротства является:

1.углубление результатов оценки кризисных параметров финансового развития предприятия, полученных в процессе экспресс-диагностики банкротства;

Легкий финансовый кризис:

Снижение ликвидности денежного потока

Стабилизация рыночной стоимости предприятия

Снижение коэффициента автономии

Повышение суммы и удельного веса краткосрочных финансовых обязательств

Снижение коэффициента абсолютной платежеспособности

Тенденция к росту уровня переменных затрат

Повышение коэффициента вложения капитала в зоне критического уровня.

Глубокий финансовый кризис:

Отрицательное значение чистого денежного потока

Тенденция к снижению рыночной стоимости предприятия

Рост коэффициента и снижение эффекта финансового левериджа

Высокий коэффициент неотложных финансовых обязательств

Существенное снижение коэффициентов абсолютной и текущей платежеспособности

Высокий коэффициент операционного левериджа при тенденции к росту уровня переменных затрат

Преимущественное вложение капитала в зоне критического риска

Финансовая катастрофа:

Резко отрицательное значение чистого денежного потока

Обвальное снижение рыночной стоимости предприятия

Предельно высокий коэффициент и отсутствие эффекта финансового левериджа

Чрезмерно высокий коэффициент неотложных финансовых обязательств

Абсолютная неплатежеспособность из-за отсутствия денежных активов

Очень высокий коэффициент операционного левериджа при тенденции к росту общего уровня текущих затрат

Значительная доля вложения капитала в зоне катастрофического риска.

2.подтверждение полученной предварительной оценки масштабов кризисного финансового состояния предприятия;

3.прогнозирование развития отдельных факторов, генерирующих угрозу банкротства предприятия, и их негативных последствий;

4.оценка и прогнозирование способности предприятия к нейтрализации угрозы банкротства за счет внутреннего финансового потенциала.

Фундаментальная диагностика банкротства осуществляется по следующим основным этапам:

Систематизация основных факторов, обуславливающих кризисное финансовое развитие предприятия

Проведение комплексного фундаментального анализа с использованием специальных методов оценки влияния отдельных факторов на кризисное финансовое развитие предприятия

Прогнозирование развития кризисного финансового состояния предприятия под негативным воздействием отдельных факторов

Прогнозирование способности предприятия к нейтрализации угрозы банкротства за счет внутреннего финансового потенциала

Окончательное определение масштабов кризисного финансового состояния предприятия.

В процессе осуществления фундаментального анализа
используются следующие основные методы:

• полный комплексный анализ финансовых коэффициентов. При осуществлении этого анализа существенно расширяется круг объектов "кризисного поля", а также система показателей-индикаторов возможной угрозы банкротства;

• корреляционный анализ. Этот метод используется для определения степени влияния отдельных факторов на характер кризисного финансового развития предприятия. Количественно степень этого влияния может быть измерена с помощью одно - или многофакторных моделей корреляции. По результатам такой оценки проводится ранжирование отдельных факторов по степени их негативного воздействия на финансовое развитие предприятия;

• СВОТ — анализ [SWOT-analysis]. Название этого метода представляет аббревиатуру начальных букв терминов, характеризующих объекты этого анализа:

S—Strength (сильные стороны предприятия);

W—Weakness (слабые стороны предприятия);

О—Opportunity (возможности развития предприятия);

Т—Treat (угрозы развитию предприятия).

Аналитическая "Модель Альтмана". Она представляет собой алгоритм интегральной оценки угрозы банкротства предприятия, основанный на комплексном учете важнейших показателей, диагностирующих кризисное финансовое его состояние. На основе обследования предприятий-банкротов Э. Альтман определил коэффициенты значимости отдельных факторов в интегральной оценке вероятности банкротства. Модель Альтмана имеет следующий вид:

Z = 1,2 * Х1 + 1,4 * X2 + 3,3 * Хз + 0,6 * Х4 + 1,0 * Xs,

где Z — интегральный показатель уровня угрозы банкротства ("Z - счет Альтмана");

Х1 - отношение оборотных активов (рабочего капитала) к сумме всех активов предприятия;

Х2 - уровень рентабельности капитала;

Хз — уровень доходности активов;

Х4 — коэффициент соотношения собственного и заемного капитала;

Х5 — оборачиваемость активов (в числе оборотов).

Уровень угрозы банкротства предприятия в модели Альтмана оценивается по следующей шкале:

Значение показателя "Z" Вероятность банкротства

До 1,8 Очень высокая

1,81-2,70 высокая

2,71-2,99 возможная

3,00 и выше очень низкая

Несмотря на относительную простоту использования этой модели для оценки угрозы банкротства, в наших экономических условиях она не позволяет получить достаточно объективный результат. Это вызывается различиями в учете отдельных показателей, влиянием инфляции на их формирование, несоответствием балансовой и рыночной стоимости отдельных активов и другими объективными причинами, которые определяют необходимость корректировки коэффициентов значимости показателей, приведенных в модели Альтмана, и учета ряда других показателей оценки кризисного развития предприятия.

  Организационно-административнье методы управления

Организационно-распорядительные, или организационно-административные, методы управления. Любой экономический механизм требует организаторской, распорядительной деятельности, координации усилий работников отдельных подразделений, отдельных функций, отдельных элементов управляемой системы. Через посредство организационных отношений, составляющих часть механизма управления, реализуется одна из важнейших функций менеджмента — функция организации.

Задача организационно-распорядительной или организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Организационно-административное воздействие обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы в коллективе, Искусство менеджера будет проявляться в умении определить оптимальное сочетание организационно-административных и экономических методов.

Организационно-административные методы решают те же задачи, что и экономические методы, но отличаются формами и приемами воздействия. Различие в том, что экономические методы разрешают руководителям выбирать различные формы и приемы воздействия для решения определенной задачи, организационно-распорядительные же методы предполагают однозначное воздействие, продиктованное приказом или распоряжением.

Организационные методы предусматривают разработку организационных решений, определение необходимых ресурсов, сроков исполнения, ответственных лиц и предполагают контроль исполнения, за которым следуют новые организационно-распорядительные действия.

Организационно-распорядительные (организационно-административные) методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину. Руководитель или менеджер в этом случае является администратором. Не следует путать организационно-административные методы с волевыми и субъективными методами руководства, т. е. с администрированием.

Организационно-распорядительные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, через контроль за их выполнением, а также систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т. д. Эти методы помогают обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Регламентируются они правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

Возможны три формы организационно-распорядительных (организационно-административных) методов:

1. Обязательное предписание (приказ, запрет и т. п.).

2. Согласительные методы (консультация, разрешение компромиссов).

3. Рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т. п.).

Организационно-распорядительные (организационно-административные) методы отличает четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Директивные команды обязательны для выполнения, причем в установленные сроки
, даже если это невыгодно исполнителю. Эти методы — методы принуждения.

В общем виде система организационно-распорядительных (организационно-административных) методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов:

1. Воздействие на структуру управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления).

2. Воздействие на процесс управления (подготовка, принятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями).

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется в большинстве случаев путем организационного регламентирования, нормирования, организационно-методического инструктирования и проектирования.

Принятые в коллективе методы руководства оказывают влияние на формирование системы подчинения. Формы подчинения должны носить самый благожелательный прогрессивный характер и не вызывать таких эмоций, как унижение, неловкость, досада, раздражение и даже стресс.

Административное воздействие связано чаще всего с тремя типами подчинения:

вынужденным и внешне навязанным, которое сопровождается чувством зависимости и воспринимается подчиненными как нажим «сверху»;

пассивным, для которого характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений; осознанным, внутренне обоснованным.

В целом организационно-административные методы руководства существуют в форме организационного и распорядительного воздействия, которое включает в себя следующие компоненты: виды и типы воздействия; адресат;

постановку задания; определение критерия его выполнения; установление ответственности; инструктаж подчиненных и т. д.

Эти методы служат средством прямого воздействия на процесс производства и труд работников, что позволяет координировать выполнение ими отдельных функций или решение общей задачи. Это создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы. К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного. Прямые воздействия в конечном счете могут привести к усилению пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому неповиновению. Косвенные методы являются наиболее эффективными, если они осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

  Основные требования к современному менеджеру

Менеджер - это руководитель, который наделен полномочиями и ответственностью, соответствующими его должности.

На качество деятельности менеджера оказывают влияние трудовые отношения в коллективе и отношения собственности.

Роль менеджера заключается в обеспечении процесса развития предприятия, который основывается на анализе возможных направлений развития, их выявлении и разрешении противоречий, возникающих в процессе производственной деятельности и в системе общественных отношений.

Условиями эффективного менеджмента являются результативность и качество внешних связей, развитость коммуникационной системы, а также благоприятный социально-психологический климат.

Для успешной работы менеджер должен обладать высокой профессиональной подготовкой. Регулярная аттестация менеджера позволяет поддерживать его профессиональный уровень, оказывает также не последнее влияние на конкурентоспособность организации в целом и ее продукцию в частности.

Особое внимание при сценке деятельности менеджера следует уделить внутренней атмосфере организации и качеству внешних связей, так как затраты на их организацию нельзя определить в денежном выражении, и в большей степени они зависят от личности руководителя. Результаты работы менеджера, как и результаты деятельности организации, оцениваются не только с точки зрения их прибыльности, но и безопасности для окружающей среды и человека.

Оценка деятельности менеджера может производиться его вышестоящим начальством, экспертной комиссией, независимыми оценочными центрами, коллегами и подчиненными с использованием тестов, деловых игр, собеседования и анализа выполненной работы. Источники оценки работы включают статистические и фактические материалы, отчеты, приказы, экспертные оценки и прогнозы.

По результатам аттестации разрабатываются рекомендации по повышению эффективности работы менеджера и дальнейшему формированию его карьеры.

Выполняя обязанности менеджера, человек выступает в следующих ролях:

1) это лидер, способный вести за собой подчиненных;

2) это дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями;

3) это воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив;

4) это инноватор, понимающий роль науки в современных условиях;

5) это просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями.

Менеджер в своей деятельности должен:

1) уметь управлять собой (поддержка здоровья, отсутствие вредных привычек, способность справляться со стрессами, эффективное использование времени);

2) обладать личными ценностями. В список этих ценностей включаются:

- отношение к власти;

- отношение к людям различного пола;

- отношение к людям различного возраста;

- отношение к законам;

- помощь другим.

Руководители, которым не ясны их ценности, которые не имеют твердой базы для действий, склонны к принятию спонтанных решений;

3) не иметь смутных личных целей. Цели задают направление движений. Без целей имеющиеся способности неверно направляются или распыляются и, соответственно, тратятся зря;

4) не приостановливать саморазвития. Индивидуальное развитие прочно базируется на идее, что у каждого человека есть нереализованный потен циал (способности).

5) обладать достаточными навыками решения проблемы;

6) не иметь недостатков в творческом подходе к решению проблемы;

7) уметь влиять на людей. В целях повышения эффективности необходимо ясно и конкретно давать указания, с уважением относиться к человеку, быть честным и справедливым;

8) обладать достаточным пониманием особенности управленческого труда;

9) иметь сильные навыки руководства или практический опыт;

10)уметь и желать обучать подчиненных;

11)обладать высокой способностью к формированию коллектива

  Планирование как функция менеджмента, методы планирования.

Планирование – это разработка мероприятий сроков их исполнения для достижения целей.

Прогнозирование и планирование определяет перспективу развития и будущее состояние системы.

Функция управления – финансовое планирование – охватывает весь комплекс мероприятий по выработке плановых заданий и воплощение их в жизнь. Финансовое планирование – это процесс разработки людьми конкретных финансовых мероприятий. Для того, чтобы эта деятельность была успешной, вырабатывается методология и методика разработки финансовых планов.

Задачи планирования финансов:

-определение плановых объемов необходимых финансовых ресурсов для бесперебойной производственно-хозяйственной деятельности, источников их формирования и направлений расходования;

- обеспечение платежеспособности и ликвидности в планируемом периоде;

- повышение доходности за счет рационального распределения и использования финансовых ресурсов.

Основные объекты финансового планирования:

- прибыль (доход) от всех видов деятельности предприятия (производственно-хозяйственной, инвестиционной, финансовой);

- основные и оборотные средства (потребность и источники покрытия);

- капитальные вложения (объем, окупаемость, источники финансирования);

- финансовые вложения (объем, доходность);

- собственный капитал (размер, источники увеличения);

- денежные фонды, образуемые при распределении чистой прибыли;

- кредиты и другие заемные средства (потребность, стоимость, сроки возврата);

- денежные поступления и расходы (виды, суммы), согласование по календарным срокам.

Внутрифирменное финансовое планирование состоит из следующих этапов:

- расчет смет расходов (в денежном выражении) ко всем планам предприятия, которые предварительно составлены по количественным показателям (план закупок сырья, материалов; производственный план; план по труду; план рекламных мероприятий и т. д.);

- планирование финансовых показателей (выручка, себестоимость, амортизационные отчисления, величина собственных оборотных средств, средняя сумма дебиторской и кредиторской задолженности, сумма кредитов, процентов за пользование кредитом, прибыль, налог на прибыль, чистая прибыль и др.);

- согласование доходов и расходов, потребности в средствах и источниках ее покрытия в финансовых планах (планы доходов и расходов предприятия; денежных поступлений и расходов; кредитный; финансирования капитальных вложений; финансовых результатов деятельности предприятия; распределения прибыли);

- контроль за выполнением финансовых планов.

Для планирования финансовых показателей и составления финансовых планов используют методы, хорошо известные в экономической науке и подробно описанные в учебной литературе: нормативный; расчетно-аналитический; балансовый; оптимизации плановых решений; экономико-математическое моделирование.

Прогнозирование в финансовом менеджменте – разработка на длительную перспективу изменений финансового состояния объекта. Прогнозы представляют собой предвидения соответствующих изменений. Особенностью прогнозирования является его альтернативность в построении финансовых показателей и параметров, определяющая вариантность развития финансового состояния объекта управления. Прогнозирование на основе экстраполяции и прямого предвидения изменений. Управление на основе предвидения требует выработки у финансового менеджера чутья рыночного механизма и интуиции, применения гибких решений.

Такие прогнозы используют ради двух целей. Во-первых, они помогают финансовому менеджеру определить потребности в денежных средствах в будущем. Во-вторых, данные прогнозы служат в роли плана или стандарта, по сравнению с которым оцениваются подлинные события.

Процесс финансового прогнозирования включает последовательное составление следующих бюджетов.

  Социально-психологические методы управления персоналом организации

Социально-психологические методы управления. Известно, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Менеджер должен уметь учитывать такие факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников, что поможет сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют, что успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний и на 85% — от умения работать с людьми.

Зная особенности поведения, характер каждого отдельного че-. ловека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Каждой группе свойственен свой психологический климат. Поэтому существенное условие образования и развития трудовых коллективов — соблюдение принципа психофизиологической совместимости. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания человека работать и морально-психологической обстановки в коллективе производительность труда может увеличиться примерно в 1,5 раза (а может в несколько раз уменьшиться).

Как показывает практика, формирование здорового морально-психологического климата, воспитание чувства товарищеской взаимопомощи и коллективизма активно происходит при формировании рыночных отношений. Так, 91 % опрошенных считают, что среди членов трудовых коллективов стала складываться атмосфера взаимной требовательности и ответственности, изменилось (в лучшую сторону) отношение к труду и распределению оплаты; 82% опрошенных работников массовых профессий «болеют» за успехи своих коллег.

Таким образом, для того чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются социально-психологические методы, которые представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют наличность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет).

Основное средство воздействия на коллектив — убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Понимание руководителем внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива.

Необходимость использования в практике управления организацией социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.

Успех деятельности руководителя зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы социально-психологического воздействия, которые в конечном счете сформируют здоровые межличностные отношения. В качестве основных форм такого воздействия можно рекомендовать планирование социального развития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и формирования личности, экономическое соревнование, критику и самокритику, постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод и как форма участия трудящихся в управлении, различного рода ритуалы и обряды.