Содержание
Стр.
Введение. 3
Глава 1. Теоретические аспекты управления поведением персонала. 5
1.1 Основы управления поведением. 5
1.2 Психика поведения и влияние на поведение подчиненных. 8
1.3 Поведенческая теория. 10
Глава 2 Анализ управления поведением персонала на предприятии. 17
2.1 Общая характеристика предприятия. 17
2.2 Анализ поведения работников. 21
2.3 Социально психологический климат в коллективе и пути его совершенствования 23
Заключение. 27
Список литературы.. 29
Приложение 1. 30
Введение
Формирование рыночной экономики в России создает условия, при которых возрастает значимость человеческого фактора в производстве, в бизнесе: знания, опыт, навыки работников становятся главным источником эффективности и конкурентоспособности деловых организаций.
До последнего времени само понятие «управление персоналом» в отечественной экономической практике отсутствовало. В условиях командно-административной системы управления отделы кадров на советских предприятиях рассматривались как вспомогательные или посреднические службы, имевшие дело с инструкциями и приказами, с ведением и хранением личных дел работников.
Сегодня управление персоналом является одним из стратегических направлений развития предприятий, нацеленное на обеспечение всех участков жизнедеятельности организаций высококвалифицированными и мотивированными работниками, на создание творческого трудового коллектива, способного к изменениям, развитию, обновлению.
Полученные результаты руководитель может использовать для анализа социально-психологического климата в группе, проведения деловой оценки кадров управления и разрешения социально-психологических конфликтов в группе.
Управление персоналом - это комплексная прикладная наука об эффективных формах и методах воздействия на человеческий фактор организации (работника, группу, коллектив).
Целью данной работы является анализ управления поведением персонала, для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:
- изучить основы управления поведением;
- рассмотреть психику поведения и влияние на поведение подчиненных;
- изучить поведенческие теории
- провести анализ поведения работников организации;
- проанализировать социально-психологический климат в коллективе и предложить пути его совершенствования.
Предметом данной работы является поведение персонала.
Объектом работы
Структура работы состоит из введения, основной части, заключения, списка литературы и приложений.
Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий, сети Интернет и данные предоставленные .
Глава 1. Теоретические аспекты управления поведением персонала
1.1 Основы управления поведением
Для эффективного функционирования предприятия управление должно обеспечивать не только хорошую адаптацию к внешней среде, но и внутреннюю гармонию, как в производственной сфере, так и в сфере личностных отношений.
Для выполнения этих требований необходимо организовать совместную деятельность людей, отладить их согласованные действия и регулировать отношения между ними.
В процессе производства каждый человек выполняет свои обязанности и совершает определенные действия и поступки. Его деятельность и общение с другими людьми объединяются единым понятием "поведение".
Различают два вида человеческого поведения:
1. Реактивное поведение представляет собой в основном реакции на различные внутренние и внешние стимулы;
2. Активное поведение связано со способностями человека к сознательному выбору форм поведения для достижения выбранных целей.
Поведение конкретного человека зависит:
- от условий его жизни и работы;
- от биологических и психологических особенностей его организма;
- от того, как организовано его взаимодействие с окружающими людьми, с миром материальной и духовной культуры.
Система управления поведением персонала предприятия определяет характер взаимоотношений между руководителем и его подчиненными и устанавливает формы и способы их реализации.
Здесь в качестве субъекта управления выступает руководитель, объектом управления может быть отдельный человек или трудовой коллектив.
Успехи производственной деятельности предприятий во многом зависят от активного отношения к труду рядовых членов коллектива, от морально-психологического климата в коллективе и от умения руководителя управлять поведением людей.
Для управления поведением персонала предприятия необходимо использовать методы и средства, делающие поведение работающих результативным. При разработке системы управления необходимо принимать во внимание важнейшие качественные признаки человека: его физическое состояние и психические свойства.
Руководитель часто сталкивается с задачами, при решении которых нельзя обойтись без социально-психологических знаний.
Ему всегда следует иметь в виду наличие у каждого работника своих потребностей и интересов, которые определяют его жизненную позицию и мотивируют отношение к работе.
В своей работе с людьми руководитель должен различать такие понятия, как человек, индивидуальность, личность, группа, коллектив. Ориентация в этих понятиях поможет ему точнее представлять себе совокупность факторов, которые воздействуют на работника и определяют его поведение[1].
Руководитель должен правильно понимать поведение подчиненных, создавать в коллективе творческий настрой и энтузиазм (душевный подъем) при решении производственных задач − вот что составляет сущность функций управления персоналом. Необходимым условием их успешного выполнения является знание руководителем основ психологии, социологии и педагогики.
Часто чрезмерно усердное и скрупулезное выполнение тем или иным руководителем своих служебно-должностных предписаний создает ему репутацию формалиста и автократа. О таких говорят: "С ним невозможно договориться", "С ним трудно работать".
Такое противоречие возникает потому, что любая организация не может успешно функционировать, а тем более интенсивно развиваться, если действия каждого жестко регламентированы и контролируются.
Теоретическое объяснение этому явлению таково: каждый социально-производственный объект управления находится в состоянии движения всех его частей под воздействием постоянно изменяющейся среды. Управление же сводится к поддержанию объекта в состоянии подвижного равновесия. Жесткое регламентирование и столь же жесткое исполнение ограничивают подвижность.
Управление персоналом должно допускать совмещение дисциплины с относительной свободой поведения и инициативой, а подчинение – с относительной независимостью.
Но как найти меру этих совмещений?
Ибо перегибы как в одну, так и в другую сторону могут привести к отрицательным последствиям.
В практике управления эта мера чаще всего определяется личными качествами руководителя, его опытностью, способностью к критическому анализу дел, предвиденью возможных последствий.
Объективной мерой, которая не должна зависеть от человеческих особенностей, являются интересы дела. Они определяют размер отклонений от существующих предписаний.
Умение подчинять отношения интересам дела зависит от степени осознания руководителем функциональных и ролевых ожиданий, а также от силы его воли. Сознание и воля человека являются субъективными регуляторами поведения.
1.2 Психика поведения и влияние на поведение подчиненных
Человек как продукт природы и общества − явление сложное и многогранное. Применительно к обсуждаемой теме, человек нас интересует как составная часть системы управления, которая способна принимать решения и вырабатывать управляющие воздействия, а также их исполнять.
Состояние и поведение человека всегда определяется его мыслями и чувствами, отражающими действительность, и волей, направляющей его поведение.
Для правильного объяснения поведения людей необходимо:
- знать их психическую жизнь;
- понимать взаимодействие окружающей среды и сознания;
- уметь наблюдать внешние проявления психики человека;
- уметь правильно их истолковывать.
Именно эти знания и навыки составляют основу социально-психологических качеств руководителя. Невозможно управлять поведением людей, не зная и не учитывая их психические особенности.
Ощущения, представления, мысли индивида создают у него субъективные образы и модели внешнего мира, которые, преобразуясь в мозгу, переходят в различные формы деятельности и поведения.
Психика (от греч. – душевный) − свойство мозга человека (высокоорганизованной материи) отражать реальную действительность. Это что-то нематериальное, но присущее человеку (душа).
Внутренний мир человека, его сознание, специфический продукт деятельности человека во взаимодействии его с окружающей средой.
Психическая жизнь человека, его внутренний мир не могут быть поняты вне зависимости от его деятельности. И наоборот, человек всегда выражает отношение к тому, что он познает или делает. Состояние психики человека (уверенность, бодрость, надежда или наоборот беспокойство, раздражение, заботы) оказывают сильное влияние на его поведение и на результативность его труда.
Решающая роль в развитии психики человека принадлежит труду − наиболее характерному именно для человека способу взаимодействия его с окружающей средой. Человек, как и животные, приспосабливают себя к окружающей среде. Но в отличие от них он подчиняет себе внешнюю среду, то есть осуществляет целенаправленное, сознательное преобразование природной, производственной и социальной среды. Именно эта способность человека обуславливает главные особенности его поведения − возможность предвидения событий, планирования действий и стремление к достижению определенных целей.
Проблема индивидуального осознания условий и целей деятельности человека представляет огромный интерес для управления персоналом, для правильного понимания поведения подчиненного, для налаживания научно-квалифицированных отношений между руководителем и подчиненными.
Человек на протяжении всей своей жизни испытывает воздействие обширной совокупности социальных факторов, которые определяются как социальная среда. В ситуациях совместной деятельности людей возникают определенные виды связей (отношений) между ними. Эти отношения оказывают больное влияние на психологию людей и проявляются в их поступках, действиях и поведении. Без анализа связей отдельного человека с другими людьми невозможно понять его поведение[2].
Любое общественное явление имеет свой "психологический аспект", так как общественные закономерности проявляются не иначе как через других людей. В поведении, в действиях и поступках человека проявляются его основные социально-психологические свойства.
Многообразные и сложные особенности человека могут быть исследованы только при помощи объединенных усилий психологии и социологии. Отрасль психологии, которая изучает законы поведения и деятельности людей, обусловленные фактом их принадлежности к социальным группам, называется социальной психологией.
Руководитель должен обладать способностями согласовывать и активизировать деятельность людей, направленную на решение задач, поставленных перед коллективом. Методы воздействия на подчиненных зафиксированы в правовых документах. С помощью их он добивается согласия подчиненных со своими решениями и обеспечивает их выполнение.
Существуют два основных метода воздействия на подчиненных:
- власть представляет собой форму административного влияния на подчиненного независимо от его желания и мнения. Она обусловлена системой требований, предъявляемых к работнику как к члену трудового коллектива, выполняющему определенные служебные обязанности в рамках его компетенции;
- сотрудничество способствует закреплению у подчиненных желаемых норм поведения. Оно побуждает их соотносить свои действия с интересами коллектива.
Всякий руководитель должен умело сочетать эти методы воздействия в зависимости от конкретных обстоятельств и личности подчиненного
1.3 Поведенческая теория
Согласно поведенческому подходу эффективное управление осуществляется манерой поведения по отношению к подчиненным.
При таком подходе внимание сосредоточивается на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации.
Важный вклад поведенческого подхода в теорию управления заключается в том, что он помог провести анализ поведения руководителей и составить классификацию стилей руководства, то есть типов поведения руководителя с подчиненными. Это стало полезным инструментом управления и позволило лучше понять сложности руководства.
Возможность руководителя на деле реализовать свой статус (должностное положение) находится в зависимости от стиля его работы.
Стиль руководства − это совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных при выполнении им управленческих функций. Это привычная особенность и манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, используемая для того, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей.
Стиль руководства определяется типом личности руководителя, уровнем его воспитания, накопленным опытом, стадией развития коллектива, условиями работы предприятия. Поведенческая теория выделяет три основных компонента, которые характеризуют особенности стиля руководителя:
1) забота о выполнении поставленных задач;
2) способы, с помощью которых руководитель оказывает воздействие на подчиненных;
3) взаимоотношения с подчиненными, а также с коллегами и вышестоящими руководителями.
Все это отражает стиль руководства и характеризует руководителя.
Стиль руководства находится в тесном отношении и взаимосвязи с методами управления.
Метод управления − это способ целенаправленного воздействия на исполнителей, обеспечивающий координацию их действий. Он объективен и существует независимо от руководителя. По характеру воздействия различают три группы методов: административные, экономические и социально-психологические.
Руководитель выбирает и использует наиболее подходящие для своей деятельности методы. Поэтому стиль руководства всегда субъективно окрашен индивидуальными особенностями и личностными свойствами руководителя.
Известна следующая образная оценка этих двух понятий. Метод и стиль можно сравнить с нотами и с манерой исполнителя музыкального произведения: ноты одни для всех, но каждый исполнитель трактует произведение по-своему.
Стиль руководства − это приемы использования методов управления и их реализация данным руководителем в конкретных условиях производства.
Стиль, которого придерживается руководитель, постоянно находится в поле зрения подчиненных. Он определенным образом оценивается и воспринимается. Поэтому стиль работы − это далеко не личное дело руководителя.
Сообразуясь с объективно существующими обстоятельствами и опираясь на личностные качества, каждый руководитель вырабатывает свой собственный стиль руководства. Но разнообразия в стиле руководства небезграничны, они существуют и варьируются в границах, определяемых ведущей стилевой концепцией.
Вариантность стилей можно классифицировать по различным признакам. Наиболее распространенным является выделение стилей по признаку характера отношений между руководителем и подчиненными.
С этой позиции принято различать следующие стили руководства: автократический (авторитарный), демократический, либеральный (пассивный), властный, коллегиальный, пассивный.
Авторитарно-либеральная непрерывность стилей образует континуум, в середине которого находится демократический стиль.
Конкретный, индивидуальный стиль руководителя определяется теми качествами, которые доминируют в его личности.
Рассмотрим некоторые функциональные характеристики руководства, в которых каждому стилю выделяется одно из трех возможных отношений руководителя с подчиненными.
1. Делегирование полномочий (порядок распределения обязанностей):
а) руководитель сосредотачивает полномочия у себя;
б) делит полномочия со своими сотрудниками;
в) передает полномочия и слабо контролирует их исполнение.
2. Организация выработки решений по управлению коллективом:
а) принимает и отменяет решения единолично;
б) решает дела вместе с подчиненными, а единолично − лишь самые срочные;
в) обходит решение вопросов, особенно сложных.
3. Состояние контактов с подчиненными:
а) сознательно ограничивает общение с ними и держится с ними на расстоянии;
б) регулярно общается с ними и информирует их о проблемах коллектива;
в) вступает в панибратские отношения с ними.
4. Осуществление контроля деятельности подчиненных:
а) постоянно и жестко контролирует работу подчиненных, причем в процессе контроля вмешивается в их деятельность;
б) контролирует регулярно, но не вмешивается в их работу, отмечает успехи исполнителей;
в) контролирует работу от случая к случаю.
5. Установление ответственности:
а) берет ее полностью на себя;
б) делит ее с подчиненными;
в) старается возложить ее на подчиненных.
6. Активность и инициативность:
а) проявляет их только сам руководитель, а со стороны подчиненных не поощряются;
б) их проявляют и руководитель, и подчиненные;
в) ожидает инициативы со стороны, сам избегает проявлять ее.
7. Поведение при недостатке знаний:
а) решает лично даже те вопросы, с которыми недостаточно знаком;
б) не скрывает своего незнания и привлекает знания подчиненных;
в) не стремится восполнять пробелы в своих знаниях.
8. Позиция относительно самостоятельности подчиненных:
а) навязывает им свое мнение;
б) заинтересован в совместной работе;
в) подчиненные предоставлены самим себе.
9. Преобладающие способы влияния на починенных:
а) обычно приказывает, никогда не просит;
б) делает замечания и выносит выговоры подчиненным;
в) обращается к ним за советом, с поручениями и просьбами.
10. Способы поддержания трудовой дисциплины:
а) требует формального соблюдения дисциплины и подчинения;
б) поддерживает дисциплину преимущественно методами убеждения;
в) не в состоянии ее контролировать.
11. Характер требований к подчиненным:
а) предъявляет жесткие требования, работает по принципу "давай-давай";
б) справедливо требует;
в) требует эпизодически, нерегулярно.
12. Реакция на советы и возражения подчиненных:
а) не считается с их соображениями;
б) регулярно советуется с ними, особенно в сложных ситуациях;
в) далеко не всегда имеет свое мнение, подчас подчиненные дают ему не только советы, но и указания.
13. Восприятие критики со стороны подчиненных:
а) не скрывает своего отрицательного отношения к критике;
б) на критику не обижается и старается использовать ее для улучшения обстановки в коллективе;
в) критику выслушивает и обещает принять соответствующие меры, но ничего не предпринимает.
14. Психологический такт в общении:
а) проявляет временами нетактичность и даже грубость;
б) общается вежливо и доброжелательно;
в) в общении равнодушен.
15. Самооценка:
а) считает себя незаменимым в коллективе;
б) ничем не обнаруживает своего превосходства перед подчиненными;
в) безразличен к тому, как они его оценивают.
16. Сотрудничество и взаимное доверие:
а) в коллективе такие отношения отсутствуют;
б) работники поддерживают дружеские отношения;
в) безразличны по отношению друг к другу.
17. Ближайшее окружение:
а) заместители и помощники подчиняются руководителю безоговорочно;
б) старается окружить себя квалифицированными специалистами;
в) исполнители считают себя квалифицированнее руководителя.
18. Соотношение решения производственных и социально-психологических задач:
а) интересуется только производственными достижениями, независимо от настроения подчиненных;
б) решая производственные задачи, старается создавать хорошие отношения;
в) не заинтересован в работе и подходит к ней и к людям формально.
19. Продуктивность работы в отсутствие руководителя:
а) снижается;
б) не снижается;
в) повышается.
20. Отношение к нововведениям:
а) консервативен;
б) охотно их поддерживает;
в) старается избегать.
Разумеется, отношения руководителя и подчиненных, определяющие стиль работы, могут быть сгруппированы и по-другому.
Но при любой аргументированной классификации выделяются авторитарный, демократический и пассивный типы общения[3].
Каждый руководитель − это уникальная личность, обладающая рядом особенностей. Поэтому не всегда можно отнести руководителя к конкретной категории стиля. Но можно сказать, какой стиль наиболее характерен для данного руководителя.
Глава 2 Анализ управления поведением персонала на предприятии
2.1 Общая характеристика предприятия
Предприятие «Медтракт» имеет организационно-правовую форму ограниченной ответственностью (ООО)" href="/text/category/obshestva_s_ogranichennoj_otvetstvennostmzyu__ooo_/" rel="bookmark">общества с ограниченной ответственностью. Создано физическими лицами, имеющими медицинское образование, в 2004 году.
Ассортимент медицинской продукции довольно широк: ортопедические изделия для фиксации суставов при растяжениях, переломах, вывихах, после операций (бандажи, корсеты, ортезы), ортопедические стельки, противопролежневые системы, медицинские аппараты для лечения в домашних условиях (ультразвук, магнито-и лазеро-терапия, ингаляция, массаж), компрессионные гольфы и чулки, изделия для реабилитации больных и т. д. Позднее было принято решение о расширении ассортимента продаваемых товаров – бытовая химия, парфюмерия, косметика.
Главная цель деятельности - полное и качественное удовлетворение потребностей населения в изделиях медицинского назначения.
Существующая организационная структура представлена в виде схемы:
 |
Рис.1. Структура управления
Численность сотрудников составляет 17 человек согласно штатного расписания. Общим руководством занимается непосредственно директор, в подчинении у которого находится штат работающих по найму. В составе штатного аппарата числятся: бухгалтер, товаровед, два менеджера по продаже, девять продавцов, три уборщицы.
По групповому составу персонал за 2009 – 2010 гг. представлял собой:
Таблица 1 – Группы персонала
Группы персонала | 2009 г. | 2010 г. | ||
Численность чел. | Удельный вес % | Численность чел. | Удельный вес % | |
Административно–управленческий персонал | 4 | 24 | 4 | 25 |
Торгово – оперативный персонал | 10 | 59 | 9 | 56 |
Вспомогательный персонал | 3 | 17 | 3 | 19 |
Всего | 17 | 100 | 16 | 100,00 |
Административно–управленческий персонал - работники аппарата управления . В составе директор, бухгалтер, менеджеры по продажам, товаровед.
Административно-управленческий персонал осуществляет решение административных вопросов в деятельности подразделений организаций, ведение документации и информационное обеспечение.
Общее руководство организацией осуществляет директор, он же руководит планово-экономической работой.
Бухгалтер принимает от материально ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие бухгалтерские операции.
Товаровед выполняет основные функции в области коммерческой работы и организации торговли.
Торгово – оперативный персонал это продавцы, контролеры-кассиры, контролеры, кассиры, т. е. работники, занятые обслуживанием покупателей.
Вспомогательный персонал обеспечивает обслуживание основного персонала, а также поддерживает магазин в надлежащем санитарно-гигиеническом состоянии.
Уровни управления — это проявление разделения труда в организациях. В каждый уровень подразделения выполняет предписанные функции и не вовлекается в выполнение других функций.
В данной организации распределение задач производится по уровню «сверху вниз» — от высших работников, до работников, находящихся внизу иерархии.
относится к функциональной структуре управления и базируется на различиях в обязанностях, которые закреплены за отдельными подразделениями и должностными лицами в существующей организации. При такой структуре управления, которая дополняет линейную структуру, руководство осуществляется по каждой функции управления. Учитывая тот факт, что в различных организациях функции управления по своей сущности и составу схожи, основой функциональной структуры управления будет являться разграничение функциональных обязанностей в рамках существующей организации и выполнении таковых разными специалистами. Необходимость внедрения функциональной структуры управления в первую очередь обусловлена необходимостью использования линейными подразделениями комплекса дополнительных специальных знаний, позволяющих эффективно осуществлять деятельность организации и достигать целей системы.
Однако ни линейная, ни функциональная структура управления практически не используется изолированно друг от друга, на практике применяется эффективный симбиоз этих структур - смешанная, или линейно-функциональная, структура управления, которая учитывает как функциональные, так и линейные связи в организации. В данной структуре линейные звенья управления осуществляют объем непосредственных деятельностных функций организации, в свою очередь, функциональные звенья обеспечивают эффективный процесс работы линейным звеньям - планируют, координируют, информируют и консультируют такую деятельность. Данный вид структуры управления является наиболее распространенным в практической деятельности различных предприятий, организаций и учреждений. Основным принципом построения подобной структуры является обязательное установление полного объема четких связей, охватывающих все направления управленческой деятельности, а также ее отдельные звенья.
в данный момент находится на этапе жизненного цикла в стадии «Отрочество».
Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, несистематично, рывками.
Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживаются планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом.
Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.
Проведем характеристику факторов данной стадии при помощи таблицы:
Таблица 2 – Факторы и отрочество
Факторы | «Отрочество» |
Первичные цели | Ускоренный рост |
Тип лидера | Консультант |
Организационный характер | Изменение |
Организационный образ | Секционный |
Концентрация энергии | На завоеваниях |
Центральная проблема | Удержание доли рынка |
Тип планирования | Планирование продаж, бюджета |
Метод управления | Делегирование полномочий |
Организационная модель | Плановая прибыль |
2.2 Анализ поведения работников
Данный тип на предприятии относится к руководители третьего звена. Руководителям с невротическим типом акцентуации не хватает уверенности в себе и инициативности, у них низкая самооценка, они часто отказываются от ответственности, позволяя другим (помощникам, заместителям, советчикам) брать ее на себя. Такие руководители стараются избегать активных действий.
Таблица 3 – Функции менеджмента
Основные характеристики | Функции менеджмента | |
Планирование | Программа экономического развития предприятия | Развитие экономики предприятия |
Организация | Исполнительская и оперативная деятельность. | Разработка должностных инструкций, положений и других внутренних нормативных документов. |
Мотивация | Процесс стимулирования | Заработная плата |
Контроль | Процесс действий людей в хозяйственной деятельности | Учет, анализ |
На предприятии директор воспринимается как носитель информации. К данному виду относится «экспертная власть».
Уровень данной формы власти зависит от образования, обучения и опыта, умения обрабатывать информацию деятельности организации.
Подчиненные большее время работают по своему усмотрению. Руководитель делегирует им свои полномочия, поскольку уровень компетентности подчиненных высок, и они готовы и способны принимать ответственность за свою деятельность.
Данная организация относится к «делегирующему» стилю.
К формальной группе в организации относится управленческий персонал. Данная группа осуществляет формальные функции, такие, как выполнение конкретных работ, генерирование идей, поддержание связей и т. д., что содействует достижению целей организации.
При этом в качестве признаков формальных статусов и ролей выступают: формально описанные полномочия в рамках иерархической структуры организации; формальное название должности и ее место среди других должностей организации
Личностные роли работников в организации (отделе)
Директор:
- постановка целей;
- контроль за исполнением работы;
- повышение мотивации;
- контроль за исполнением работы;
- контроль за производительностью.
Бухгалтер:
- следит за тем, чтобы организация имела денежные средства в нужном количестве;
- обеспечивает эффективное использование денежных средств, приносящее оптимальную прибыль и согласованную с общими целями бизнеса.
Менеджер по продажам:
- разрабатывает реализацию мероприятий по организации и созданию сети сбыта товаров;
- организует преддоговорную работу. Создает и обеспечивает постоянное обновление информационных баз о покупателях%
- анализирует объемы продаж и подготавливает отчеты по результатам анализа для представления вышестоящему должностному лицу.
Товаровед:
Ведет оперативный учет поступления и реализации, контроль товаров.
Групповые социально - психологические роли работников в организации
С помощью тестирования проанализируем показатели социально-психологической роли в организации (см. приложение 1).
Таблица 4 – Результаты анкетирования
Стратегии Катег. Работников | Соперни - чество | Сотрудни - чество | Компро - мисс | Избега - ние | Приспособление |
Директор | 5 | 9 | 6 | 6 | 4 |
Бухгалтер | 11 | 8 | 8 | 1 | 2 |
Менеджеры продаж | 10 | 5 | 8 | 4 | 3 |
Товаровед | 4 | 8 | 5 | 3 | 8 |
Сотрудники | 6 | 5 | 8 | 5 | 6 |
итого | 41 | 49 | 47 | 26 | 38 |
Как видно из таблицы.4. в преобладает стратегия сотрудничества – 9 баллов. Коммерческий директор также занимает позицию сотрудничества – 10 баллов, они готовы к взаимным уступкам, к совместным поискам творческих решений. Бухгалтер и сотрудники отдела продаж занимают позицию соперничества: 10-11 баллов, стремятся доказать свою правоту и неправоту другого человека.
В целом по фирме преобладает стратегия сотрудничества, что говорит о том, что сотрудники готовы к совместному поиску решений, идти на взаимные уступки.
2.3 Социально психологический климат в коллективе и пути его совершенствования
Управлением конфликтами на предприятии занимается руководитель. Рассмотрим динамику обращений персонала по вопросам разрешения трудовых споров (см. табл.5).
Таблица 5 - Динамика обращений работников по вопросам решения трудовых споров
Показатель | 2008 г. | 2009 г. | 2010 г. |
Количество обращений | 11 | 9 | 8 |
Из них решено в пользу работника | 8 | 7 | 6 |
Как видно из таблицы, в период гг. сокращается количество обращений персонала: если в 2008 г. количество таких обращений составило11, то в 2010 г. их количество составило 8 обращений.
Рассмотрим причины, по которым возникают трудовые споры в организации (см. табл.6).
Таблица 6 - Причины возникновения трудовых споров в (кол-во)
Причина | 2008 г. | 2009 г. | 2010 г. |
Дисциплинарное взыскание | 3 | 2 | 2 |
Лишение премии | 3 | 3 | 2 |
Распределение (ограниченность) ресурсов | 2 | - | 1 |
Различия в манере поведения и жизненном опыте | 3 | 2 | 2 |
Другие причины | - | 2 | 1 |
Как видно из таблицы, наиболее частой причиной возникновения трудовых споров является лишение премии.
Для совершенствования системы управления конфликтами предложим следующие мероприятия.
Таблица 7 -План мероприятий по реализации программы «Стресс-менеджмент»
№ | Содержание деятельности | Сроки | Ответственные |
1 | Разработка совершенствования техники повышения личной уверенности, освоение технологии восстановления личностных ресурсов | 2 месяца | Директор |
2 | Проведение ролевых игр для освоения адаптивных моделей поведения в конфликтных ситуациях для руководителя, руководителей подразделений, менеджеров | 1 месяц | Директор |
3 | Проведение тренинговых упражнений и деловых игр на определение психофизической активности, психоэнергетических ресурсов | 1 месяц | Директор |
Таблица 8 - Позитивные и негативные последствия существования организации для внутренней и внешней среды
Позитивные | Негативные | ||
для внешней среды | для работников | для внешней среды | для работников |
При появлении расширил рынок предложения | трудоустройство | Конкуренция | Сокращение рабочего штаба, в связи с кризисом |
Ответственность за исполнение Программы возлагается на директора по общим вопросам .
Руководитель, добиваясь повышения эффективности деятельности группы, использует внутренние и внешние факторы влияния, создавая и поддерживая функционирование групп с высокой степенью внутреннего контроля и сплоченности.
Рис.2.Уровень сплоченность в организации
На вопрос: «Как Вы оцениваете уровень сплоченности Вашей организации?» 27% опрошенных респондентов считают социально-психологический климат в организации благоприятным для осуществления деятельности, большая часть, а это 34% респондентов ответили, что есть определенные очаги напряжения, 33% считают, что в коллективе очень напряженные отношения.
Заключение
Опыт развития бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность системы человеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства и сбыта.
Большинство предприятий находится в частной собственности, в результате чего происходит трансформация производственных отношений работодателя и наемного работника. Отсюда первоочередную важность для эффективного управления персоналом приобретает внедрение оптимальной системы внутрифирменных отношений, а также нематериального стимулирования труда, которое во многих ситуациях может быть действеннее, чем материальное. Следовательно, основной проблемой современного управления персоналом является формирование эффективной системы нематериального стимулирования труда и основ психологического гуманного управления работниками.
Анализ теорий психоанализа и поведенческого подхода позволяет сделать несколько важных для практики управления выводов:
- основанное на параллельном протекании сознательных и бессознательных психических процессов, поведение человека не всегда бывает осознанным, логичным и предсказуемым. Кроме того, иждивенческий подход к труду и дискредитация моральных ценностей в России привели не только к стойкой деформации психики российского работника, но и к образованию у нег сложных психологических комплексов.
- гораздо более глубоким, нежели западный подход к реактивной психологии, следует признать подход отечественной школы, который заключается в том, что в поведенческой схеме «стимул - реакция» имеет место и центральное звено- совокупность сложных психотехнических приемов, знаковых систем и систем вспомогательных и искусственных стимулов.
- главным смыслом любой трудовой деятельности рано или поздно становится саморазвитие человека и обогащение с этой целью самой деятельности. Конечной целью в повышении эффективности любой деятельности для руководителя должна стать творческая деятельность в любой должности и на любом месте.
- внешняя среда через деятельность воздействует на развитие потребностей, мотивации и изменение поведения работника быстрее и эффективнее, чем изменения, проводящиеся через психику, в силу консервативности последней.
Основной проблемой является преодоление манипулятивного характера психологического воздействия на работника в процессе труда. Практическую ценность имеют и методики выхода из игр с целью ликвидации конфликтов и скрытых трансактов в общении.
Список литературы
1. , Шипилов [Текст]: Учебник для вузов./ , . – М: ЮНИТИ, 2008.-490с.
2. Асеев, поведения и формирования личности. [Текст]: Учебное пособие / . – М., 2006. – 320 с.
3. , В Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации. [Текст] //Менеджмент в России и за рубежом, Управление персоналом №5 2009. – С. 36-39
4. Басовский [Текст]: Учебное пособие / . – М.: ИНФА – М, 200с.
5. , Василевская управления персоналом: учебное пособие для экономических колледжей и вузов [Текст]: учебное издание / . – М.: ГЕЛАН, 2007. – 518с.
6. Герчикова, [Текст]: Учебник / . – М.: ЮНИТИ, 2007. – 655 с.
7. Менеджмент [Текст]: Учебник для вузов/ Под ред. проф. , проф. . – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, Единство, 2009.-247с.
8. Менеджмент организации [Текст]: Учебное пособие. , , и др. – М.:ИНФРА-М, 2007. – 526с.
9. Джинни. Конфликты: пути преодоления [Текст]:учебное издание / Пер. с анг. – Киев, Изд-во «Верзилин и Ко ЛТД», 2007.-360с.
10. Управление предприятием [Текст]. Учебник. /Под ред , . - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ИНФРА-М, 2009.-220 с.
Приложение 1
АНКЕТА
1. Как часто в Вашей организации возникают столкновения?
а) очень часто
б) периодически
в) иногда
г) почти никогда
д) затрудняюсь ответить
2. Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?
а) определенно, да
б) возможно
в) определенно, нет
г) затрудняюсь ответить
3. Как часто Вы оказываетесь участником столкновений на работе?
а) это происходит очень часто
б) периодически оказываюсь участником конфликта
в) иногда приходится участвовать в конфликте
г) мне удается избегать конфликтов
д) затрудняюсь ответить
4. Как Вы считаете, насколько конфликты, которые возникают в Вашей организации, управляемы?
а) конфликты полностью поддаются регулированию
б) иногда контролировать конфликты не удается
в) часто контроль невозможен
г) в нашей организации конфликты практически не управляемы
5. Какой метод разрешения конфликтов наиболее популярен в Вашей организации?
1. Правовой (с помощью нормативно-правовых актов)
2. Организационный (за счет изменения организации ра-боты)
3. Психологический (убеждение, угрозы, манипуляции)
4. Силовой (применение физического воздействия)
6. Как распределяются роли различных субъектов Вашей организации в разрешении возникших проблем?
Имеют абсолютное влияние
Частично участвуют в разрешении
Не участвуют в разрешении
Собственники
Высшее управление
Среднее управление
Рядовые работники (укажите должность)
7. Какая причина, чаще всего, сталкивает людей друг с другом в Вашей организации? (можете указать 3 основные причины)
а) борьба за владение собственностью организации
б) несправедливое распределение привилегий
в) несправедливая оплата труда
г) высокие амбиции некоторых работников
д) неправильная организация работы
е) выходки руководителей (в том числе, превышение полномочий)
ж) чувство зависти у работников друг к другу
з) низкий уровень профессионализма некоторых работников
и) борьба за должность
к) свой вариант ______________________________________________________
8. Если бы Вы были собственником, какие реальные изменения в Вашей организации Вы бы осуществили?
а) полностью изменил бы
б) требуются определенные изменения
в) сохранил бы как есть
г) по организации работы
д) по составу руководства
е) по основным направлениям деятельности организации
ж) по системе оплаты труда
9. Как часто в Вашей организации возникают проблемы с партнерами (другими организациями)?
а) довольно часто
б) периодически возникают
в) иногда
г) почти никогда
д) затрудняюсь ответить
10. Как часто Вы поступаете «на зло» руководству?
а) Довольно часто
б) Иногда приходится
в) Почти никогда
г) Затрудняюсь ответить
11. Как вы считаете, кто сможет достойно защищать Ваши интересы в случае возникновения конфликта между Вами и руководством? (можно указать 3 варианта)
а) конкретные работники
б) высшее руководство
в) трудовая инспекция
д) суд
е) профсоюз
ж) сторонние силы (личные связи)
12. Приходилось ли вам защищать своего коллегу от несправедливых действий следующих лиц:
Все время
Иногда
Никогда
1. Коллег
2. Руководства
3. Клиентов
4. Других
13. Чьи интересы, прежде всего необходимо защищать в Вашей орга-низации?
а) собственника
б) высших управляющих
в) среднего звена управления
г) рядовых работников
д) затрудняюсь ответить
14. Если правда на стороне слабого, то как чаще всего поступают ваши работники?
а) защищают слабого
б) занимают нейтральную позицию, стараясь не вмешиваться
в) защищают сильного
г) трудно сказать, когда как
15. Возникает ли у Вас желание уйти из этой организации?
а) все время
б) часто
в) изредка
г) затрудняюсь ответить
16. Какая причина являлась бы для Вас основанием для увольнения?
________________________________________________________________________________________________________________________________________
17. Что бы Вы предложили для улучшения отношений между работ-никами Вашей организации?
________________________________________________________________________________________________________________________________________
18. Кто, по Вашему, реально управляет Вашей организацией?
а) Сам(и) собственник(и)
б) Руководитель
в) Чужой со стороны
19. Возможны ли позитивные изменения в Вашей организации если поставить в руководство идеальных управляющих?
а) произойдут радикальные позитивные изменения
б) какие-то изменения должны произойти
в) навряд ли от этого что-то изменится
г) нас все устраивает ничего менять не надо
20. Если бы у Вас состоялся открытый разговор с начальством, на что, прежде всего Вы обратили его внимание?
а) на недостатки во взаимоотношениях руководства с подчиненными
б) на недостатки в организации работы
в) на неэффективную систему вознаграждения
г) на угрозу разорения организации
21. Как Вы думаете, какие действия руководителей привели к ухудшению их отношений с работниками?
________________________________________________________________________________________________________________________________________
22. Насколько важно, по Вашему мнению, участие специалиста в разрешении конфликтов в Вашем коллективе?
а) обязательно нужен такой специалист
б) желательно, чтобы такой специалист принимал участие в разрешении конфликтов
в) в таком специалисте нет необходимости, сами разберемся
г) затрудняюсь ответить
23. Какая ситуация характерна для Вашей организации в случае возникновения конфликта между работниками и руководителем?
а) работники помалкивают и ни во что не вмешиваются
б) работники помалкивают, но постепенно снижают производительность труда
в) работники открыто возмущаются, сохраняя при этом прежние показатели работы
г) работники открыто возмущаются, и это сказывается на результатах работы
д) работники пытаются добиться своего, угрожая судом, увольнением и прочими
е) работники жалуются в высшие инстанции
24. Сколько лет уже функционирует Ваша фирма?
а) до 3-х лет
б) 4-7
в) 8-10
г) 11-15
д) 16 и выше
25. Как Вы оцениваете социально-психологический климат Вашей организации?
а) у нас все спокойно
б) есть определенные очаги напряжения
в) в коллективе очень напряженные отношения
26. Какие методы разрешения конфликтов применяются в организации?
а) беседа между конфликтующими сторонами
б) обмен претензиями
в) путем переговоров
г) другие меры (перевод одного из конфликтующих лиц в другое подразделение, повышение заработной платы)
27. Организационно-правовая основа Вашей фирмы:
а) государственная
б) смешанная (государственная + частные акционеры)
в) ОАО, ЗАО
г) совместная
д) иностранная
е) частная
28. Ваш пол:
а) мужской
б) женский
29. Ваш возраст:
а) до 20 лет
б) 21 – 25
в) 26 – 30
г) 31 – 35
д) 36 – 40
е) 41 – 45
ж) 46 – 50
з) 51 и больше
30. Образование:
а) общее среднее
б) не полное средне специальное
в) среднее специальное
г) неполное высшее
д) высшее
31. Общий стаж работы:
а) до 5 лет
б) 6 – 10 лет
в) 11 – 15 лет
г) 16 – 20 лет
д) 21 – 25 лет
е) 26 – 30 лет
ж) 31 год и выше
32. Ваш стаж работы в данной организации:
а) до 1 года
б) 2 – 3 года
в) 4 – 6 лет
г) 7 – 10 лет
д) 11 – 15 лет
е) 16 лет и выше
33. Какой стиль управления больше всего выражается среди руководящего состава организации:
а) авторитарный
б) либеральный
в) демократический
[1] , Шипилов [Текст]: Учебник для вузов./ , . – М: ЮНИТИ, 2008.-49с.
[2] Герчикова, [Текст]: Учебник / . – М.: ЮНИТИ, 2007. – 65 с.
[3] Джинни. Конфликты: пути преодоления [Текст]:учебное издание / Пер. с анг. – Киев, Изд-во «Верзилин и Ко ЛТД», 2007.-160с.
