Оглавление

Оглавление

Оглавление 1

Основные направления преобразований и стратегические цели Банка 2

Основные направления преобразований 2

Стратегические цели Банка 4

Стратегические блоки реализации стратегии 5

Приоритетные направления развития бизнеса Банка 6

Корпоративные клиенты 6

Розничные клиенты 8

Альтернативные инвестиции 9

Основные задачи в сфере обеспечения развития бизнеса 11

Управление рисками 11

Информационные технологии 12

Региональное развитие и филиальная сеть 13

Операционная модель 14

Организационная модель 15

Сотрудники Банка 16

Система управления реализацией стратегии 18

Постскриптум 20

Основные направления преобразований и стратегические цели Банка

Основные направления преобразований

Успешная реализация стратегии и достижение стратегических целей требуют концентрации усилий на нескольких основных векторах преобразований. Такими направлениями в Банке в среднесрочной перспективе станут трансформация модели работы с клиентами, существенная модернизация технологической базы и внутренних процессов, а также внедрение системы деятельности, способной к постоянному совершенствованию и инновационному развитию.

Выполнение сценария интенсивного органического роста Банка невозможно без существенного увеличения его клиентской базы. В условиях возрастающей на рынке финансовых услуг Казахстана конкурентной борьбы за клиентов во всех сегментах банковской деятельности, рост клиентской базы возможен только при условии превращения Банка в клиентоориентированную организацию.

Для максимизации доходов от возрастающей клиентской базы Банк должен организовать работу таким образом, чтобы учитывать индивидуальные потребности каждой клиентской группы и таким образом добиться значительного увеличения глубины и качества отношений с клиентом.

Существующие бизнес-процессы и информационная инфраструктура существенно ограничивают рост Банка уже в настоящее время. Для выполнения сценария органического роста Банку потребуется осуществить масштабную перестройку бизнес-процессов и их перевод на новую технологическую базу и перейти к проведению банковских операций на промышленной основе. Значительные изменения в этой области коснутся как подразделений поддержки, так и всех без исключения бизнес-подразделений. Соответственно, перестройке работы подвергнутся и подразделения поддержки. Существенная часть данных изменений будет связана с повышением эффективности процессов кредитования и оценки рисков, а также с серьезной перестройки ИТ-инфраструктуры.

Важнейшей задачей Банка будет всеобъемлющая реализация идеологии постоянного совершенствования путем транслирования на всю структуру Банка принципов Производственной Системы Сбербанка (ПСС).

Производственная система Сбербанка – это комплексная система взаимосвязанных банковских процессов и процедур, построенных на принципах повышения качества обслуживания, увеличения продаж продуктов и услуг банка, непрерывной оптимизации технологии.

Цель ПСС – превращение Сбербанка в клиентоориентированную компанию и обеспечение непрерывного повышения эффективности его работы путем стандартизации и оптимизации производственных процессов, а также постоянного применения инструментов «бережливого производства»[1] всеми сотрудниками в своей повседневной деятельности

В пятилетнем горизонте Банк планирует осуществить внедрение ПСС в корпоративном, в розничном блоке и в направлениях поддержки.

Стратегические цели Банка

В рамках стратегии Банк ставит перед собой задачу добиться следующих результатов:

1.  Положение на рынке Казахстана. Банк ставит перед собой задачу по увеличению доли в активах банковской системы до 5%. Для выполнения данной задачи потребуется обеспечить рост активных операций и увеличить долю Банка на рынке кредитования юридических и физических лиц наряду с ростом рыночной доли Банка в привлеченных средствах корпоративных и розничных клиентов.

2.  Финансовые показатели Банка. Рост активов будет также сопровождаться ростом прибыли и показателями эффективности деятельности Банка.

3.  Качественные показатели. Количественный рост показателей бизнеса Банка должен происходить на базе значительных качественных улучшений его работы. В качестве основных целевых ориентиров качественных преобразования для Банка станут:

-  достижение существенного положительного синергетического эффекта от взаимодействия с группой Сбербанк;

-  развитие ключевых банковских компетенций в таких направлениях как активные продажи, привлечение и обслуживание клиентов, риск-менеджмент, внедрение идеологии постоянных улучшений и самосовершенствования, постоянное повышение эффективности работы;

-  создание сильной корпоративной культуры и формирование лояльного высококвалифицированного персонала;

-  сильный бренд Банка.

Определение и утверждение краткосрочных финансовых целей Банка будет ежегодно производиться советом Директоров Банка с учетом положений настоящей стратегии в рамках процедуры бюджетирования.

Стратегические блоки реализации стратегии

Основные направления преобразований будут сконцентрированы в нескольких блоках, включая бизнес-блоки, блок ИТ, риск-менеджмент, операционную функцию и региональное развитие.

Приоритетные направления развития бизнеса Банка

Корпоративные клиенты

Принципиальными источниками конкурентного преимущества Банка станут сочетание его ресурсной базы и возможностей охвата клиентской базы и построения на базе существующих персонала и инфраструктуры Банка качественной организации продаж и обслуживания корпоративных клиентов. Для достижения этих целей в рамках программы развития Банка работа в части корпоративного бизнеса будет сосредоточена на следующих основных направлениях:

1)  Осуществление сегментации клиентов на крупный (в том числе и крупнейший) бизнес, средний бизнес и малый (в том числе и микро) бизнес.

2)  Дифференциация организации продаж и обслуживания по клиентским сегментам.

3)  Создание отдельного продуктового предложения для малого и микро бизнеса.

4)  Создание новых продуктов с добавленной ценностью, включая лизинговые, факторинговые, инвестиционно-структурные.

5)  Развитие удаленных каналов обслуживания и продаж.

6)  Раскрытие синергии с группой Сбербанка: интенсификация обслуживания казахстанских клиентов в России, российских клиентов в Казахстане.

7)  Промышленный подход включает в себя следующие изменения:

а)  Внедрение системы CRM.

б)  Ре-инжиниринг кредитного процесса

в)  Реализация проекта «Кредитная фабрика».

г)  Разработка и продвижение стандартизированных продуктов в области документарных операций и торгового финансирования.

8)  Оптимизация процессов, высвобождение ресурсов для повышения качества облуживания в СПФ (малые компании) и центральном офисе.

9)  Повышение мотивации и нацеленность на конечный результат сотрудников СПФ через справедливую оценку их работы.

Розничные клиенты

Основным направлением развития розничного бизнеса станет переход от предложения клиентам отдельных банковских продуктов и услуг к формированию комплексной модели взаимодействия с клиентами, позволяющей удовлетворить большинство потребностей клиентов в сфере финансовых услуг и обслуживать максимальную долю транзакций.

Основой успеха розничной стратегии будет ориентированная на клиента модель розничного бизнеса вместе с фокусированием на определенных целевых сегментах с применением различных подходов (от дифференциации до лидерства по издержкам) в зависимости от того или иного сегмента.

Розничная стратегия Банка состоит из следующих элементов:

1.  Системный подход к сегментации.

2.  Сфокусированные стратегии по сегментам.

3.  Пакетное предложение продуктов.

4.  Внедрение ПСС в филиалах и СПФ по направлениям Бережливое производство, Активные продажи и Качество обслуживания.

5.  Промышленный подход в организации продаж, обслуживания и создания новых продуктов.

6.  Развитие сети каналов продаж и обслуживания (Сбербанк. Всегда рядом).

7.  Развитие бренда и синергия группы Сбербанк.

8.  Региональная дифференциация.

Альтернативные инвестиции

Раскрытие огромного потенциала группы Сбербанк в Казахстане будет неполным без финансирования Банком крупных инвестиционных, инфраструктурных проектов, имеющих приоритетное значение для развития экономики страны. Данное направление позволит Сбербанку не только занять лидирующие позиции в банковской системе Казахстана, но и повысит его статус в качестве успешного международного финансового института.

Операции, совершаемые в рамках данного направления, будут требовать особых подходов, инструментов и компетенций. Именно поэтому альтернативные инвестиции рассматриваются в качестве отдельного направления развития.

Блок альтернативных инвестиций включает в себя реализацию следующих мероприятий, направленных на создание качественного инвестиционного портфеля:

1.  Создание выделенного подразделения для обслуживания данного направления деятельности.

2.  Создание кастомизированных продуктов под нужды конкретного клиента и определенной сделки.

3.  Организация работы через клиентских менеджеров.

4.  Построение системы взаимодействия с материнским банком по продаже, организации и обслуживанию синдицированных займов.

5.  Развитие внутренней компетенции по организации и продаже инвестиционных продуктов, синдицированных займов, а также сложных структурных сделок.

6.  Развитие внутренней компетенции по управлению различными видами рисков в области сложных структурных операций, инвестиционных продуктов, а также активного управления портфелем ценных бумаг.

7.  Разработка схем финансирования с участием группы Сбербанк, оптимизированных с точки зрения транзакционных издержек.

8.  Применение методов проектного подхода при привлечении / ведении сделок.

9.  Идеология постоянного совершенствования.

10.  Оптимизация тех бизнес-процессов, которые были формализованы и кодифицированы.

Основные задачи в сфере обеспечения развития бизнеса

Успешная реализация стратегии невозможна без развития направлений, обеспечивающих поддержку бизнесу. Основными задачами поддерживающих направлений будут совершенствование системы рисков, развитие региональной сети, автоматизация бизнес-процессов, модернизация операционной модели и построение эффективной организационной структуры. Изменения в данных направления будут в максимальной степени использовать существующие сильные стороны и наработки в этих областях, а также учитывать и уменьшать/устранять эффект от имеющихся слабых сторон поддерживающих направлений.

Управление рисками

Существенный рост объемов бизнеса Банка и планируемое значительное увеличение объемов активных операций обусловливают необходимость совершенствования системы управления рисками.

В пятилетней перспективе наиболее существенным для Банка будет являться кредитный риск, управление которым будет подвержено значительной трансформации. Одновременно с этим Банк будет стремиться совершенствовать системы управления иными видами рисков – операционным, риском потери ликвидности, рыночным риском.

Банк будет осуществлять комплексное управление всеми видами риска с совершенствованием соответствующих политик, которые должны:

Обеспечивать управление рисками во всех аспектах деятельности; Способствовать мониторингу, оценке и управлению такой деятельностью путем установления ответственности за качество информации для управления рисками; Отражать аспекты внутренней и внешней среды, в которой происходит деятельность, такие как отношения с регулятором и культуру организации (перенос акцентов с коллегиального характера принятия решений на повышение индивидуальной ответственности); Регулярно анализироваться и обновляться по мере изменений требований бизнеса (анализ должен производиться не реже, чем один раз в год).

Информационные технологии

Развитие информационных технологий Банка является неотъемлемым и обязательным условием успешной реализации стратегии.

Планы Банка по наращиванию объемов бизнеса как в корпоративном, так и в розничном сегментах потребуют модернизации текущих ИТ-платформ, аппаратной инфраструктуры и внедрения новых автоматизированных систем.

При реализации ИТ-стратегии Банк будет следовать следующим принципам построения целевой архитектуры:

1)  Соответствие внедряемых технологий требованиям единых стандартов ЦА с учетом локальных особенностей и потребностей Банка и с сохранением максимальной гибкости в технической поддержке информационных систем.

2)  Переход на новую АБИС модульного типа/кардинальная переработка АБИС.

3)  Параллельное внедрение новых систем, имеющих приоритетное значение для интенсивного развития бизнеса.

4)  В среднесрочной перспективе – интеграция с автоматизированными системами ЦА по следующим направлениям:

-  клиентские базы данных;

-  CRM;

-  «черные списки»;

-  процессинг;

-  хранилище данных / MIS.

Региональное развитие и филиальная сеть

Развитие филиальной сети является одним из приоритетных направлений стратегического развития Банка в среднесрочной перспективе поскольку:

1)  отсутствие филиалов в областных центрах является препятствием для привлечения корпоративных региональных и/или сетевых клиентов;

2)  широкая сеть СПФ необходима для привлечения и обслуживания массового и массового высокодоходного сегмента розничного блока, а также малого и микро бизнеса.

Таким образом, в развитии региональной сети Банк планирует уделять внимание как экстенсивному развитию покрытия и созданию подразделений на новых для себя территориях, так и качественному росту и углублению присутствия в крупнейших городах Казахстана.

Основными принципами развития филиальной сети Банка будут следующие:

•  Эффективность и управляемость.

•  Расширение региональной сети Банка в соответствие с масштабами бизнеса.

•  Улучшение качества предоставляемых услуг.

•  Технологичность развития сети.

•  Рост результативности деятельности.

Операционная модель

Успешный интенсивный органический рост Банка невозможен без совершенствования операционной модели функционирования Банка.

На горизонте действия стратегии планируется проведение технологических преобразований, совмещенных с организационными изменениями, направленными на повышение масштабируемости процессов и операций. Основными задачами по дальнейшему развитию операционной модели Банка в пятилетней перспективе будут являться: централизация и стандартизация операционных функций и процессов, системная оптимизация работы бэк-офиса, создание системы управления операционной деятельностью Банка и построение промышленной системы обеспечения продаж банковских продуктов.

Внедрение данных изменений позволит заложить фундамент для ожидаемого в период реализации стратегии увеличения транзакций, чтобы подразделения бэк-офиса заранее были готовы обеспечить качественное сопровождение операций, а не «справляться» с ними по мере роста числа операций.

Основным структурным изменением в операционной модели будет являться концентрация функций бэк-офиса в Центре Сопровождения Операций (ЦСО), что диктуется как требованиями регуляторных органов, так и потребностями снижения операционных рисков и обособления бухгалтерских операций от операций фронт-офиса.

Организационная модель

Преобразования в ходе реализации стратегии Банка должны также быть связаны с динамикой развития организационной модели Банка.

Для обеспечения уверенного развития в пятилетней перспективе Банк должен будет обеспечить построение четкой системы отношений и организационного взаимодействия как с подчиненными ему филиальными структурами, так и с аппаратом материнского Банка. Требования по увеличению объемов бизнеса будут диктовать необходимость формирования в масштабе Банка блоков, ответственных за развитие того или иного направления бизнеса.

В пятилетней перспективе Банк планирует расширять самостоятельные полномочия филиалов при принятии решений по всем областям бизнеса, при этом повышая управляемость и прозрачность бизнес-процессов, в том числе путем внедрения новых методик управления отношениями Банка и клиента, и делая акцент на повышении ответственности филиалов за развитие бизнеса и формирование финансового результата. Дополнительно филиалы получат возможность сфокусироваться на бизнес-задачах вследствие централизации функций бэк-офиса. Важной будет также являться задача по полной функциональной стандартизации организационной модели филиалов.

Формирование эффективной организационной структуры центрального офиса будет одним из ключевых условий успешной реализации стратегии, поскольку оптимальное распределение ответственности между кураторами по дивизионному принципу позволит не только распределить нагрузку среди топ-менеджеров, но сформировать необходимые горизонтальные и вертикальные связи внутри структуры.

Сотрудники Банка

Коллектив Банка будет являться решающим фактором для успешной реализации и решения новых стратегических и тактических задач. В пятилетнем горизонте Банку потребуется значительно нарастить численность персонала как для работы в ЦО, так и в филиалах на территории Республики. При этом выполнение стратегии потребует увеличения численности как сотрудников фронт-офиса, так и направлений поддержки. При этом численность персонала должна оставаться контролируемой и формироваться в зависимости от потребностей и объемов бизнеса Банка.

С учетом новых, повышенных требований к профессиональному уровню сотрудников обучение персонала будет являться важнейшим элементом кадровой стратегии Банка.

Реализация стратегии будет сопряжена с комплексным вовлечением команды топ - и мидл - менеджмента Банка в процесс управления эффективностью деятельности через формирование годовых личных планов по приоритетным проектам, в рамках которых каскадируются задачи и реализуется оценка их выполнения по итогам года.

Мотивация персонала будет построена на принципах прозрачности, адекватности, и нацелена на формирование долгосрочного лояльного отношения и приверженности к Банку путем поддержания конкурентного уровня оплаты труда, разработки компенсационного пакета и наличия системы индивидуальных поощрений за особые достижения.

Ключевым аспектом развития корпоративной культуры должна стать разработка Корпоративного кодекса как ориентира для формирования единой эффективной команды, способной достичь поставленные перед Банком цели. Основой для будущего Корпоративного кодекса является корпоративная модель компетенций, которая включает в себя:

§  Клиентоориентированность;

§  Саморазвитие;

§  Инновативность;

§  Ориентация на результат;

§  Системное мышление;

§  Командность;

§  Эффективные коммуникации;

§  Лидерство;

§  Организация работы.

Система управления реализацией стратегии

Программа внедрения всех инициатив в рамках стратегии представляет собой совокупность сложных и взаимосвязанных мероприятий, требующих участия работников Банка на всех уровнях структурной иерархии, а также персональной ответственности вовлеченных сторон за конечный результат. Таким образом, необходимость применения системного подхода в управлении стратегией является залогом ее успеха. Система управления реализацией стратегии будет построена на основе существующих управленческих механизмов и организационной структуры. В основе общих подходов осуществления стратегии будут: каскадирование целей и персональная ответственность, проектный подход, мониторинг и координация, обратная связь и корректировка.

Ответственным за успех внедрения стратегии является Председатель Правления и члены Правления Банка. Руководители блоков являются ответственными за реализацию стратегии по своим направлениям, руководители филиалов осуществляют контроль за внедрением стратегических инициатив в регионах.

Общая координация управления стратегией будет возложена на самостоятельное подразделение – Центр Управления Программой, на которое также будут возложены функции по мониторингу за процессом реализации стратегии, выявлением «узких мест», проблемных точек, конфликтов интересов в ходе внедрения.

В целях реализации стратегических проектов и инициатив по каждому блоку будут подготовлены и утверждены детальные планы внедрения, разработанные на основе общего плана стратегических инициатив. Интеграция планов мероприятий в процесс бюджетирования и финансового планирования позволит обеспечить стратегические инициативы ресурсами, необходимыми для их реализации.

Многоуровневая система мониторинга будет включать все уровни управления Банком от Совета Директоров до руководителей блоков и направлений.

Программа внедрения стратегия, являясь сложным процессом, подвержена различным рискам. Ключевые риски реализации стратегии условно можно разделить на 3 группы: 1) соответствие стратегии; 2) осуществимость стратегии; 3) приемлемость стратегии. Применение различных способов по снижению данных рисков, а также закрепление органов, ответственных за управление данными рисками позволят многократно повысить вероятность успешной реализации стратегии Банка

Постскриптум

Реализация стратегии является необходимым условием для успешного развития дочернего Банка Сбербанка России на территории Казахстана. В период ее воплощения Банк должен будет пройти через масштабные преобразования как бизнес-модели, так и систем поддержки. Комплексное внедрение стратегии и сотрудничество с материнским банком позволят создать значительный синергетический эффект и достичь прорывного увеличения бизнес-показателей. Поэтапное плановое внедрение преобразований и осуществление контроля за проектом в целом предоставят Банку возможность сделать новый шаг в своем развитии.

[1] Лин (от англ. lean –«постный», «без жира»). В современном русском языке используется в значении «бережливый». ЛИН/«бережливое предприятие» ориентировано на повышение эффективности деятельности за счет сокращения потерь, ликвидации неравномерности и перегрузок в работе, как отдельных участков, так и всего производственного цикла в целом.