Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей

Финансы-Клиенты-Внутренние бизнес-процессы-Обучение и карьерный рост

ССП – интерпретация стратегии компании через систему взаимозависимых показателей.

Финансы – «запаздывающий показатель», оценивает экономические последствия предпринятых действий и является индикатором «правильности пути»

Клиенты – потребительская база и сегмент рынка, показатели результатов работы в целевом сегменте (удовлетворение потребностей клиентов, привлечение новых клиентов, доходность клиентской базы, обслуживание-точно-в срок и так далее).

Внутренние бизнес-процессы – определяет наиболее важные БП, позволяет разрабатывать новые бизнес-предложения и удовлетворять ожидания акционеров относительно высокой доходности. Включает реинжиниринг существующих БП (операции) и разработку новых БП (инновации). Управляет цепочкой создания стоимости.

Обучение и развитие – определяет внутреннюю инфраструктуру, которая позволяет обеспечить рост и совершенствование.

Взаимосвязь показателей.

Доходность капитала – увеличивающийся рост продаж клиентам – лояльность клиентов – своевременность доставки товара – сокращение временных циклов – обученные работники.

Или хорошее моральное состояние персонала – лучшее обслуживание клиентов – повышение степени удовлетворенности клиентов – более короткий цикл оплаты счетов – более высокие показатели рентабельности (практика показывает, что довольные клиенты оплачивают счета на 15% быстрее «недовольных»).

Пример: клиент пришел в банк открыть карточку. Ему выдали документы, он заполнил, дождался получения карты, самостоятельно работает.

В лучшем случае его спросили для каких целей ему нужна карта. В обычном спросили какую карту он хочет. В худшем предложили ту, на которую документы были ближе.

Сам «продавец» услуги не знает точно что он продает.

В идеале о клиенте должны были получить максимум сведений, и предложить ему депозит, кредит, купить несколько акций, открыть карту его жене и бабушке, и так далее.

Показатель эффективности производственного цикла =

время производства/продолжительность цикла,

чем выше тем меньше простоев.

НО: продолжительность цикла = время производства+время контроля качества+время перемещения продукции + время простоя.

Для многих предприятий время, затраченное непосредственно на производство, = 5%!

Соответственного чем ближе эффективность к 1, тем меньше непроизводственных затрат.

Пример: клиент приходит в банк за кредитом. Средний срок рассмотрения кредита – 26 дней. Фактический срок обработки запроса клиента в зарубежном банке – 15 минут, в российском банке – около 4 часов. Значит все остальное время клиента тратится впустую, и можно было бы начать зарабатывать на клиенте гораздо раньше (не говоря уже об удовлетворенности клиента).

Составляющая	Показатели
Финансы	Рентабельность инвестиций, экономическая добавленная стоимость, прибыльность, эффективность снижения издержек
Клиенты	Удовлетворение потребностей клиентов, сохранение и рост доли рынка, стабильность клиентской базы,
БП	Качество и сроки исполнения заказа, стоимость разработки новых продуктов
Обучение и развитие	Удовлетворенность персонала, производительность информационных систем, сохранение кадровой базы.

Фактически с помощью ССП можно «оценить в рублях» любое действие компании.

Например социальная ответственность бизнеса.

Составить ССП для проекта!!!

ССП – один из способов установки связи между стратегией и финансовыми целями (долгосрочные финансовые цели).

Для большинства компаний используют рост дохода, снижение себестоимости, повышение коэффициента использования основных средств, и сокращения рисков.

В зависимости от компании и стратегии показатели должны отличаться. Однако большинство ориентированы на рентабельность, добавленную стоимость.

Бизнес-стратегия отличается в зависимости от стадии развития компании.

Для упрощения выделим три стадии:

Рост

Стабильность

«Закрытие» - или «сбор урожая».

На стадии роста обычно компания привлекает и инвестирует значительные ресурсы в новые проекты, в том числе и инфраструктурные. Очевидно, что на этом этапе денежный поток имеет отрицательные значения, требуется постоянное пополнение, и рентабельность инвестиций как правило довольно низкая (если говорить о таких долгосрочных инвестициях, как гудвил, или инвестиции в будущее).

Финансовую цель на этом этапе можно сформулировать как рост доходов (в процентах, объеме продаж в целевом сегменте). Инвестиционные проекты оцениваются как будущий результат, независимо от срока окупаемости.

Стратегия – рост доходов и расширение структуры деятельности.

Стадия стабильности, или устойчивого состояния, означает что инвестиции производятся только если обеспечивают рентабельность не ниже принятого уровня. Как правило на этом этапе ставят цели расширения и совершенствования бизнеса, т. е. роста дохода от основной деятельности, роста доли прибыли в выручке, роста дохода на инвестированный капитал при среднем сроке проектов.

Стратегия – сокращение издержек и увеличение производительности.

Стадия «сбора урожая» означает что бизнес не требует значительных вложений, только для поддержания должного уровня. Здесь финансовая цель – короткий срок возврата инвестиций и высокая окупаемость, рост денежного потока от основной деятельности.

Стратегия – использование активов.

Показатели стратегических направлений

Стратегия стадия	Рост дохода и расширение структуры бизнеса	Сокращение издержек и увеличение производительности	Использование активов
Сбор урожая	Рост объема продаж в сегменте рынка Процент дохода от продаж нового продукта или новому клиенту	Доходы/персонал	Инвестиции в % от продаж Исследования в % от продаж
Устойчивое состояние	Доля целевых клиентов Перекрестные продажи % доходов от уже существующего продукта Прибыль от продукта или прибыль от 1 клиента	Собственные издержки в сравнении с конкурентами Сокращение издержек Снижение косвенных издержек к продажам	Ликвидность Рентабельность активов по основным категориям Коэффициент использования активов
Рост	Прибыльность продукта и клиента Процент неприбыльных клиентов	Себестоимость (единицы производства, сделки)	Окупаемость Производительность

При построении бюджетов компании должны учитываться сбалансированные показатели, т. е. бюджет должен отражать стратегию компании.

Целевые показатели бюджета должны соответствовать стратегическим показателям развития бизнеса.

Даже если бюджет составляется на год, нельзя рассматривать его как операционный инструмент. Краткосрочные бюджетные цели все равно должны составлять часть стратегии и балансироваться с прочими параметрами (например с количеством клиентов и так далее. Для этого служат «гибкие» бюджеты).