Реструктуризация производственных систем в переходной экономике

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СИСТЕМ В ПЕРЕХОДНОЙ ЭКОНОМИКЕ

Аннотация: В статье рассматриваются вопросы реструктуризации организационных систем в нестабильных условиях реформируемой российской экономики. Особое внимание уделяется вопросам устойчивости и мотивации. Предлагаются возможности активного использования франчанзинга и подходы к индивидуальному проектированию крупных интегрированных структур.

Тенденции перераспределения капитала

Советская плановая экономика предполагала принятие основных решений на самом верхнем этаже власти, а современные процессы децентрализации управления, формирования горизонтальных связей не могли набрать должной силы даже на макроуровне. Практика создания крупных относительно самостоятельных государственных концернов и межотраслевых производственных комплексов не получила достаточного развития. Форсированный переход к рыночной экономике, а, особенно, ускоренная приватизация разрушили почти недееспособную к тому времени верхушку системы управления и многие имевшиеся координационные связи, в результате чего экономика распалась на множество отдельных субъектов, жизнеспособность большинства из которых была невысока. Таким образом, начальная беспорядочная фрагментация российского экономического пространства оказалась прямым следствием чрезмерной централизации советской системы.

В новой ситуации условиями выживания предприятий стали создание необходимых производственных связей на рыночных принципах (договорных отношениях или правах собственности) и коренная реструктуризация собственного бизнеса. Эти процессы все еще очень далеки от завершения. Основными направлениями этого пути (за исключением внутренней реорганизации в узком смысле) являются следующие типы кардинальных изменений организационных структур:

1.  Интеграция различных субъектов экономики с целью формирования стабильной производственной цепочки или диверсификации деятельности компании.

2.  Децентрализация управления корпорацией вплоть до выделения дочерних компаний и арендных предприятий, а то и продажи непрофильных подразделений. Этот процесс вызывается другим советским экономическим артефактом - неразборчивой гигантоманией.

3.  Создание новых элементов в организации, необходимости которых в старой системе не было, причем в некоторых случаях для этого используются отдельные уже существующие подразделения (например, вместо убогих отделов сбыта многим предприятиям приходится создавать разветвленные дилерские сети).

Обычно наилучших результатов можно достигнуть путем комплексного применения разных методов для различных частей организации.

Если движение по двум последним направлениям почти полностью зависит от решений менеджмента конкретной компании, то процесс интеграции требует учета интересов различных сторон или использования специальных механизмов (например, скупка акций на фондовом рынке, участие в приватизации или банкротстве).

Несмотря на эти объективные сложности, интеграционные тенденции стимулируются рядом существенных факторов, среди которых можно выделить следующие:

·  неодинаковый доступ различных рыночных субъектов к государственным ресурсам, часто являющимися основным источником финансовой мощи коммерческих структур и позволяющими, в конечном итоге, осуществлять поглощение других компаний (кроме того, важным может оказаться просто политическое влияние отдельных предпринимателей);

·  осознание возможных конкурентных преимуществ при объединении (экономия на масштабе, большее влияние на рынок, ослабление проблемы неплатежей, снижение производственных рисков, увеличение возможностей привлечения финансовых ресурсов);

·  слабость отечественного менеджмента (существует очень немного квалифицированных современных управленческих команд, поэтому они часто имеют решающие преимущества перед руководителями большинства предприятий, подминая через некоторое время часть из них).

К сожалению, до сих пор первый фактор играет значительно большую роль, чем два последних.

Масштабные объединительные волны в экономической среде достаточно характерны для мировой экономики. На примере США можно упомянуть “бум конгломератов” в конце 1960-х годов и “манию слияний”, начавшуюся в середине 1980-х годов и продолжающуюся до сих пор. Но эти процессы по форме сильно отличались от нынешней ситуации в России. Во время “бума конгломератов” компании могли платить более высокую, чем рыночная, цену за акции других корпораций, поскольку приобретения позволяли им поддерживать завышенную оценку своих собственных акций. Таким образом, этот процесс представлял собой феномен вздутой оценки малообеспеченных ценных бумаг, используемых как средство обмена. “Мания слияния”, наоборот, обусловлена заниженной оценкой акций и осознанием чисто экономических выгод объединения компаний, а средством платежа очень часто являются деньги. В России такие пути интеграции корпораций не стали главными, в первую очередь, из-за неразвитости фондовой инфраструктуры.

Нынешний российский кризис резко усилил процесс передела собственности. При этом одновременно происходит и распад старых структур, и формирование на их развалинах новых гигантов. Все большее значение среди механизмов поглощения компаний приобретает в такой ситуации инициирование процедуры банкротства, а участие в приватизации и операции на фондовом рынке отходят на задний план. В то же время несколько расширяются возможности “невраждебного” поглощения, так как сложное финансовое положение делает многих собственников предприятий гораздо более сговорчивыми и менее амбициозными. Кроме того, весьма вероятно существенное увеличение усилий государства по интеграции субъектов экономики.

Проблемы устойчивости и мотивации

Создание эффективных организационных механизмов функционирования компании часто играет более важную роль, чем производственные факторы. В [1] показана явная недостаточность технологических изменений и других считающихся важными факторов развития, так как, являясь составной частью процесса роста, сами по себе они не могут его объяснять, а ключевым элементом является эффективная организация экономики. Изменение организационной структуры может способствовать улучшению процессов принятия решений.

При реструктуризации бизнеса необходимо рассматривать компанию как целостную систему с многообразием внутренних связей. При этом важно учитывать открытый характер любой реальной производственной системы, то есть ее активное взаимодействие с внешней средой.

Проблемы взаимоотношений компании с внешним окружением в России приобретают особую актуальность. Непредсказуемая политическая ситуация, противоречивость, неполнота и нестабильность правовой базы, массовые неплатежи приводят к весьма низкой устойчивости большинства российских бизнес-систем. Эти трудности заставляют предприятия изыскивать собственные возможности снижения рисков в своей деятельности, уменьшения негативного воздействия внешних факторов. Существенных результатов на этом пути можно достичь путем создания адекватных организационных структур и механизмов.

Нынешние крупные российские экономические структуры внешне напоминают собой западные конгломераты - объединения разнородных предприятий под единым финансовым контролем со стороны головной компании. Однако это сходство скорее поверхностное.

В развитых странах конгломераты являются децентрализованными системами, в которых в качестве основных рычагов управления выступают финансово-экономические методы, то есть используется косвенное регулирование деятельности подразделений. При этом крайне важной является роль финансового ядра, куда кроме головной компании входят крупные инвестиционно-финансовые компании. Подобная структура придает конгломератам большую устойчивость в конкурентной борьбе и уменьшает риск убытков от конъюнктурных, структурных и циклических колебаний, так как имеется возможность быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей путем покупки/продажи отдельных фирм. Такая форма деятельности приобрела наибольшую популярность в наукоемких отраслях.

Возможная высокая устойчивость организаций конгломератного типа представляет значительный интерес в российских условиях, однако наши аналоги слабо используют рассмотренные преимущества и часто напоминают беспорядочное нагромождение разнообразных активов. Это явилось следствием стремительности их формирования, когда головная компания руководствовалась не критериями эффективности, а пыталась захватить все, что возможно. Но наиболее существенным недостатком представляется нарушение принципа высокой экономической автономии отдельных подразделений конгломерата. В результате, одни отделения постоянно высасывают ресурсы из других, что в конечном итоге может привести к краху системы в целом. Таким образом, конструкция получается даже менее устойчивой, чем многие ее части сами по себе. Ситуация обычно усугубляется отсутствием долгосрочной стратегии и слабым контролем в рамках всей организации.

Устойчивость системы управления к внешним воздействиям зависит от степени ее адаптивности и гибкости. Адаптивность отражает ширину диапазона, в котором система способна выполнять заданные функции. Гибкость характеризует свойство органов управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и создавать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

Для улучшения этих характеристик в системе может, например, использоваться матричная структура управления, при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителям функциональных подразделений, где они постоянно работают, но и руководителю конкретного проекта, к реализации которого они привлечены в данный период. Несмотря на важные плюсы, такая структура имеет и недостатки, которые становятся существенными при больших размерах организаций, так как при значительном количестве проектов, продуктовых линий или обширной территориальной сети возникает слишком высокая ступенчатость управленческой структуры. В таких ситуациях необходимо активно использовать механизмы децентрализации, возможно применяя матричные схемы на других уровнях управления.

В конкретных случаях (например, [2]) можно оценить степень устойчивости системы в целом и ее полуавтономных подсистем к изменениям внешних параметров.

Помимо воздействий внешней среды (органы государственной власти, экология, социальная среда, различные субъекты экономической деятельности, результаты научно-технического прогресса, стихийные бедствия и т. д.) система должна быть устойчива и по отношению к внутренним дестабилизирующим факторам. Внутри реальной компании обычно идет постоянная борьба как за ресурсы, так и за статус, властные полномочия. В плановой экономике этим вопросам практически не уделялось внимания, так как господствовала доктрина о непротиворечивости целей и интересов всех субъектов экономической деятельности, определяемых спущенными сверху руководящими указаниями. В результате, эти проблемы до сих пор остаются за пределами основной сферы внимания менеджмента российских компаний. В частности, эффективность служб работы с персоналом обычно не входит в число приоритетов организации, хотя в государствах с развитой рыночной экономикой уже давно выработалось совсем другое отношение к этим вопросам.

Внутренние дестабилизирующие факторы можно разделить на две группы: неизбежные конфликты интересов разных элементов системы, вызываемые самой организационной структурой, и личностные дисфункции.

Воздействия первой группы факторов часто могут быть формализованы и оценены после анализа различных групповых целей и имеющихся ограничений. Результаты такого исследования могут дать не только общую информацию о перманентной напряженности внутри организации, но и возможность скорректировать уровень централизованного контроля в различных звеньях системы или даже привести к выводу о необходимости реорганизации некоторых процессов. Конкретный пример подобной оценки неизбежных внутренних конфликтов будет приведен ниже.

Личностные дисфункции, порождаемые противоречиями между человеческими устремлениями и целями формальной организации, а также внутригрупповыми конфликтами, носят очень индивидуальный и сложный характер. Эти проблемы не могут быть полностью решены ни путем формализации процедур, способствующей уменьшению зависимости организации от личных качеств ее членов, нормализации рутинных процессов, укрепления дисциплины и повышения роли стимулов, ни путем расширения независимости индивидуума. Сама по себе природа любой организации такова, что неизбежны преграды на пути самоактуализации человека. Поэтому конфликты между личностью и организацией и между разными людьми являются нормальным аспектом функционирования системы, а полная гармония невозможна. Реальной задачей может быть только достаточное укрощение энергии конфликтов и недопущение серьезной фрустрации индивидуумов.

Эти проблемы должны смягчаться в результате функционирования неформальных организаций, к позитивным функциям которых относятся распространение неощутимых фактов, мнений, суждений, подозрений, которые не могут свободно пройти через формальные каналы, поддержание устойчивости в формальной организации и сохранение ощущения личной цельности, самоуважения и независимости выбора, то есть сохранение личности индивидуума вопреки некоторым воздействиям формальной организации, стремящимся дезинтегрировать личность.

Еще одним моментом, снижающим устойчивость и эффективность функционирования системы является искажение внутренних информационных потоков. Затруднения и помехи могут возникать на любом из трех этапов коммуникационных процессов: инициации, передачи и получения информации. Характер этих помех, нарушающих связи в системе, может быть самым различным - от предубеждений, различий в системе отсчета у воспринимающих сообщение лиц, различий в статусе, вызывающих фильтрующее и искажающее влияние, до затруднений, связанных с географическими расстояниями и пристрастной обработкой информации как отправителями, так и получателями. Кроме того, постоянный наплыв работы исключает возможность уделять должное внимание всем сообщениям. В снижении отрицательных воздействий в ходе коммуникации важную роль должны играть современные интегрированные информационные системы, использование которых в российских компаниях пока еще очень далеко от необходимого уровня.

Важным фактором, влияющим на эффективность работы компании, является система мотивации. Такая система должна включать не только стимулы для отдельных индивидуумов, но и механизмы поощрения успешной деятельности всех структурных элементов компании. Для этого необходимы четкое определение конкретных целей и сфер функционирования подразделений, диапазона полномочий и ответственности их непосредственного руководства и выработка критериев оценки эффективности. Наибольшее значение детально проработанное решение таких вопросов имеет для децентрализованных структур, включающих ряд профит-центров, процессных команд и т. п., где происходит формализованное распределение прибыли и ресурсов между подсистемами и управляющим ядром.

Задачу выработки системы материального стимулирования субъектов организации (как отдельных индивидуумов, так и подразделений в целом) можно сформулировать следующим образом. Предположим, что субъект может выбирать уровень затрачиваемых на работу усилий, который обозначим через x. Этот показатель может отражать объем используемых ресурсов (например, времени) и учитывать альтернативную стоимость. Пусть S(x) - субъективная ценность усилий x в денежном выражении, а Q(x) - экономический эффект от работы субъекта для компании, часть из которого необходимо потратить на материальное вознаграждение. Функцию оплаты деятельности субъекта (мотивации) в зависимости от реальных результатов обозначим как M(Q). Эта функция задается руководством компании и, конечно, известна субъекту перед началом его работы. Тогда субъект, определяя разумный уровень затрачиваемых усилий, будет руководствоваться принципом максимизации своей выгоды:

,

где - наибольшие возможные усилия.

Пусть - решение этой задачи при заданной функции мотивации M(Q). Тогда задачей корпорации является поиск оптимальной функции оплаты деятельности субъекта, максимизирующей прибыль в предположении о разумном поведении субъекта:

.

Решением этих двух взаимосвязанных задач является уровень усилий xopt, при котором достигается максимум субъективного эффекта от работы, то есть разности Q(x) - S(x), а оптимальная функции мотивации равна субъективной ценности усилий S(x) везде, кроме точки xopt, где к ней добавляется небольшая премия, которая и обеспечит выбор этой точки субъектом.

Однако, ввиду высокой неустойчивости, это строгое решение требует очень точно заданной функции субъективной ценности усилий S(x), что бывает невозможно из-за ее неполной определенности даже для самого субъекта, причем ситуация усугубляется ее некоторой изменчивостью во времени. К тому же это решение в общем виде не приводит к значимым качественным выводам. Поэтому более полезной оказывается модель с рядом дополнительных предположений.

Пусть функция мотивации линейно отображает реальный результат, то есть M(Q) = aQ + b (в случае индивидуума - это просто сдельная оплата плюс фиксированный оклад). Будем читать, что субъективная ценность усилий S(x) = cx. Предположим, что эффект от работы субъекта имеет вид Q(x) = kxg ( 0 < g < 1 ), что в простой форме изображает принцип убывающей отдачи от дополнительных усилий. Параметры a, b, c, k - положительны. Тогда задача принимает вид:

Отсюда оптимальный уровень усилий субъекта (независимо от b) будет равен

а оптимальные параметры функции мотивации: b* = 0 и

Рассмотрение этого решения приводит к следующим качественным выводам:

1.  Фирме имеет смысл создавать механизм материального стимулирования, нацеленный на предпринятие управляемыми субъектами максимально возможных усилий, только при сравнительно низких предельных значениях этих усилий (при ). В остальных случаях компании следует довольствоваться разумным компромиссным уровнем, а улучшений можно достигнуть только с помощью изменений других компонентов системы.

2.  Если оптимальным оказывается не максимально возможный уровень усилий субъекта (ограничение x £ не является активным, то есть ), то при меньшем эффекте убывающей отдачи от дополнительных усилий (большем g) компании целесообразно предоставлять субъекту более существенную часть производимого им экономического результата. В частности и поэтому в случаях, когда большее значение имеют дополнительные усилия субъекта, обычно следует использовать более децентрализованную структуру управления, применять меньший уровень контроля. Таким образом, даже внутри одной организации могут оказаться эффективными различные отношения между разными субъектами.

В целом, рассмотренная модель дает некоторые ориентиры для выработки материальных аспектов механизма мотивации управляемых субъектов (как индивидуумов, так и отдельных подсистем), а также отражает ограниченность возможностей материального стимулирования.

Для эффективного развития организации материальные стимулы должны дополняться другими типами воздействий. В [4] выделено четыре вида конкретных побуждений:

·  материальное побуждение;

·  личные нематериальные возможности для отличия, престижа и власти;

·  желаемые физические условия работы;

·  духовные побуждения: гордость мастерством, чувство соответствия, альтруистическое служение семье или другим целям, лояльность по отношению к организации, патриотизм, эстетические или религиозные чувства и т. п.

Действительно, недавнее исследование Gallup Organization показало высокую корреляцию корпоративных результатов со следующими ощущениями работников [8]:

·  удовлетворением характером и условиями работы;

·  ощущением важности собственного мнения;

·  уверенностью в том, что коллеги тоже относятся к работе с энтузиазмом;

·  осознанием непосредственной причастности к конечным результатам компании.

Таким образом, задача создания эффективной системы мотивации оказывается многоплановой. От ее успешного разрешения во многом зависят дальнейшие результаты деятельности организации, поэтому при проектировании крупных экономических структур очень важно, чтобы вопросы мотивации на всех уровнях управления не уходили, как это часто бывает, на задний план.

Конечно, реальное конструирование организационных систем с учетом рассмотренных проблем устойчивости и мотивации должно осуществляться в индивидуальном (или групповом) порядке, но при этом в качестве базисных обычно стоит использовать стандартные формализованные структуры управления, часто применяя их сочетания и различные модификации. Акцентируя внимание на интеграционных структурах, в качестве таких базовых механизмов можно в первую очередь отметить холдинги и ФПГ, которые уже получили в России довольно широкое распространение. Еще одним способом интеграции является франчайзинг, не получивший пока у нас должного признания, но роль которого в развитых странах стала в последнее время весьма значимой.

Франчайзинговые системы

Франчайзинг — способ ведения бизнеса, основанный на заключении головной компанией (франчайзером) с независимыми предпринимателями (франчайзи) специальных договоров (франшиз), каждый из которых:

1)  дает разрешение и обязывает франчайзи заниматься в течение периода франшизы определенным бизнесом, используя специфическое наименование, принадлежащие франчайзеру или ассоциирующиеся с ним;

2)  позволяет франчайзеру осуществлять контроль в течение всего периода франшизы за качеством ведения бизнеса;

3)  обязывает франчайзера предоставлять франчайзи помощь в отношении организации предприятия франчайзи, обучения персонала, управления продажами и т. д.;

4)  требует от франчайзи регулярно в течение всего периода франшизы выплачивать франчайзеру определенные денежные суммы в оплату франшизы или товаров, услуг, предоставляемых франчайзером франчайзи.

Франшизой часто называют также и саму франчайзинговую сеть.

Франчайзинг — это форма стратегического альянса, которая позволяет головной фирме расти быстрее и с меньшими капитальными затратами, чем при традиционных способах организации бизнеса. В то же время предприниматель, присоединяющийся к такой системе, снижает свой риск. Через 5 лет после начала своей деятельности продолжают функционировать 92% участников франчайзинговых систем и только 23% независимых предприятий [9]. Поэтому неудивительно, что два последних десятилетия отмечены бурным ростом франчайзинговых систем во всем мире. В 1990 г. их доля в совокупных продажах в США достигла 30% и продолжает увеличиваться.

Важнейшим преимуществом франчайзинга является большая автономия подразделений (франчайзи), что приводит к высокому уровню мотивации.

Франчайзер обычно дает франчайзи квалифицированные консультации по управлению фирмой, а это очень существенно для начинающих предпринимателей.

Источниками доходов франчайзера могут быть вступительные взносы новых франчайзи, роялти (фиксированные постоянные платежи или выплаты как процент от выручки или прибыли франчайзи), наценка за поставляемые товары и скидки оптовых поставщиков, премия за подбор помещений и оборудования для франчайзи, сдача в аренду участникам франчайзинговой системы зданий и оборудования, а также предоставление им кредитов, плата за управленческие и консультационные услуги, маркетинговые взносы франчайзи на продвижение общей торговой марки, а также собственные предприятия франчайзера.

Большинство франчайзинговых систем проходят сходные этапы развития. В начале своей деятельности франчайзер часто (но не всегда!) обладает технологической уникальностью, которая уменьшается с развитием конкуренции, неизбежно возникающей в случае его первоначального успеха. Затем создается система организации бизнеса, маркетинговая и административная системы, играющие в дальнейшем ключевую роль в преуспевании франшизы. В ходе деятельности системы происходит ее постепенное признание, возрастает узнаваемость торгового имени. Случайные скачки технологии дают лишь временный эффект и в долгосрочном плане имеют обычно меньшее значение, чем организационные достижения.

Начинающие инновационные фирмы обычно используют франчайзинг для быстрого развития, продвижения торговой марки и усиления позиции на рынке. Известные фирмы с прочной конкурентной позицией прибегают к франчайзингу для выхода на новые, обычно зарубежные, рынки.

Иногда в целях повышения привлекательности франшизы франчайзер сам организует торговую точку, убеждается в ее доходности и предлагает ее франчайзи. Часто используется и противоположный вариант, когда после определенного роста франчайзер выкупает обратно часть франшиз для увеличения доходов или контроля над рынком. Эти возможности свидетельствуют о большой гибкости франчайзинговой стратегии.

Франчайзинг особенно подходит, когда территориально удаленные предприятия обслуживают небольшие локальные рынки, предлагая товар, который требует внимания при совершении сделки.

В целом, можно сказать, что франчайзинг — это метод отпочкования успешно функционирующих малых предприятий путем копирования схемы организации бизнеса, основанной на опыте процветающих фирм.

В России имеются прекрасные возможности для быстрого развития франчайзинга. Огромный рынок испытывает недостаток в современных технологиях (особенно, в сфере услуг), а потенциал малого бизнеса не может быть полностью реализован без широкого использования франчайзинговых систем, снижающих предпринимательский риск.

Можно провести следующую классификацию систем по типу франчайзинговой стратегии:

1)  Торговый франчайзинг — франчайзи продает товар франчайзера, работая под его торговой маркой.

2)  Франчайзинг бизнес-формата — единые торговая марка, принадлежащая франчайзеру, и методы работы; франчайзер осуществляет текущую поддержку, консультирует и обучает франчайзи.

3)  Конверсионный франчайзинг — превращение действующего предприятия в члена франчайзинговой системы без радикального изменения методов работы с целью выживания в условиях сильной конкуренции, благодаря марке франчайзера, улучшению услуг и снижению издержек.

При создании франчайзинговой системы ее тип определяется исходя из рыночной ситуации, вида деятельности и стратегической цели фирмы.

Например, на быстрорастущем рынке фирме с сильной конкурентной позицией целесообразнее всего использовать торговый франчайзинг, создавая дилерскую сеть, но сохраняя при этом жесткий контроль над рынком.

Если при ведении бизнеса очень важным является соблюдение технологии и единых методов работы всеми участниками сети, то лучше создавать франчайзинговую систему бизнес-формата.

На фрагментированных рынках, где работают много мелких и средних фирм, которым нет большого смысла сливаться (нет экономии на масштабах, обслуживаются небольшие изолированные местные рынки), можно эффективно использовать конверсионный франчайзинг, при котором в значительной степени сохраняется независимость предприятия.

Исследование, проведенное Gallup Organization, показало достаточно высокую степень удовлетворенности франчайзи осуществляемым ими бизнесом [6]. По результатам опроса 94% франчайзи считают свою деятельность успешной. 75% опрошенных согласились бы повторить свой опыт, что значительно выше такого же показателя для наемных работников (39%). Среди опрошенных франчайзи 86% считают, что их нынешняя работа не хуже, чем предыдущая.

Очень важными являются подтвержденные опросом большое моральное удовлетворение франчайзи от своей деятельности (у 75% франчайзи оправдались ожидания по части личного удовлетворения, в то время ожидаемую прибыль получили только 56%, что, впрочем, тоже не мало) и хорошее взаимодействие с франчайзером (93% опрошенных выразили удовлетворение).

Тем не менее, франчайзинговой системе присущ конфликт интересов между франчайзером и франчайзи. Так как франчайзи обычно выплачивает владельцу сети роялти (фиксированный процент от своей прибыли или доходов), то он бывает заинтересован в искажении информации, занижая показатели своей деятельности. Ввиду такой опасности франчайзер время от времени проводит проверки у своих франчайзи, взимая в случае обмана оговоренный в договоре штраф. Можно провести анализ масштабов этой проблемы и выработать наилучшие линии поведения сторон с помощью следующей модернизации модели из [7].

Пусть x - удовлетворенный спрос на продукцию франчайзи на его территории в рассматриваемый период времени, причем франчайзер не может постоянно отслеживать эту величину, y - доход, декларируемый франчайзи, r - коэффициент роялти на доход франчайзи ( 0 < r < 1 ), H - размер штрафа за обман франчайзера, M - стоимость проверки деятельности франчайзинговой точки. Тогда D = x - y - величина обмана. Предположим далее, что характерная величина обмана пропорциональна реальному спросу, то есть , где 0 < a < 1.

Стратегия франчайзи будет определяться вероятностью d(x), с которой он искажает информацию, а франчайзера - частотой проведения проверок r(y). Матрица платежей такой игры приведена в таблице.

Матрица платежей, получаемых франчайзи и франчайзером.

	Проверка, r(y)	Нет проверки, 1 – r(y)
обман, d(x)	(1 - r) x - H, r y/a + H - M	(1 - ar) x, r y
нет обмана, 1 – d(x)	(1 - r) x, r y - M	(1 - r) x, r y

Задача франчайзи:

.

Задача франчайзера:

,

где - вероятность того, что при объявлении о доходах в размере y франчайзи совершил обман. , где f(x) - плотность вероятности нахождения спроса на уровне x. Если предположить, что относительная величина обмана (1 - a) обычно невелика (иначе франчайзер сравнительно легко может заподозрить нарушение и почти наверняка устроит проверку), то и . Тогда . При этом равновесием в рассматриваемой игре будет пара смешанных стратегий, определяемых параметрами:

,

.

Таким образом, при увеличении доли франчайзи в прибыли в равновесии увеличивается вероятность обмана франчайзера и уменьшается вероятность проверки. Роялти будет ниже, если для франчайзера важен уровень региональных продаж или его трудно отследить.

Благоприятная рыночная конъюнктура (высокие x и y) снижает вероятность обмана и увеличивает вероятность проверки.

Высокая величина штрафа за обман, конечно, снижает его вероятность, а также уменьшает необходимую частоту проверок, однако это имеет свою отрицательную сторону. Слишком большие штрафные санации в договоре отпугивают потенциальных франчайзи, даже если они изначально не имеют намерений искажать информацию, так как нельзя исключать возможность ошибок, которые в таком случае будут караться также жестоко, как и умышленный обман.

Другим источником внутренних конфликтов во франчайзинговой системе может стать высокая взаимная зависимость сторон. Действительно, ряд допустимых компонентов договора (арендный контроль над франчайзи, невосполнимость начальных затрат при досрочном разрыве контракта, запрет для франчайзи заниматься аналогичной деятельностью в течение некоторого времени после окончания контракта, штрафы и другие санкции за выход из договора и т. п.) могут слишком жестко привязывать франчайзи к данной сети. С другой стороны, франчайзер может столкнуться со сложностями при поиске нового франчайзи в случае досрочного выхода какого-нибудь франчайзи из системы.

Все это может приводить к моральному неудовлетворенную или даже к оппортунизму, когда одна из сторон пытается изменить условия взаимоотношений, угрожая прервать сотрудничество.

Тем не менее, тщательно составленный договор может существенно ослабить эти проблемы. Например, очень многие франчайзеры не включают в договор пункт о необходимости аренды именно у них помещений и оборудования, предоставляя франчайзи большую свободу выбора. Другим смягчающим элементом может быть обязательство франчайзера выкупить при окончании контракта товарные запасы и оборудование франчайзи, причем многие компании включают в договор использование арбитража для выработки справедливых условий прекращения взаимодействия. В целом, стремление франчайзера к оппортунизму бывает существенно ограничено желанием сохранить хорошую репутацию (основу успеха сети) и возможностью судебного обжалования дискриминационных решений.

Стоит заметить, что в России, согласно ст.1035 ГК РФ, франчайзи, надлежащим образом исполнявший свои обязанности, имеет право на заключение договора на новый срок на тех же условиях, а франчайзер имеет право отказать ему в этом, только если в течение 3 лет он не будет заключать с другими лицами аналогичных договоров, распространяющихся на ту же территорию, то есть произвол франчайзера существенно ограничен. Однако при заключении бессрочного контракта любая сторона может прервать его, уведомив другую сторону за 6 месяцев, если договором не предусмотрен более продолжительный срок (ст.1037 ГК РФ).

В свою очередь, франчайзер может защищаться от оппортунизма франчайзи путем введения требования к франчайзи найти в течение определенного времени себе замену в случае ухода. Если франчайзи не нашел замену, он платит штраф, который приблизительно равен расходам по поиску нового франчайзи.

Помимо формальных договорных ограничений оппортунизм сдерживается ожиданиями будущих выгод обоими сторонами, поэтому сбалансированное распределение прибыли является ключевым условием нормальных взаимоотношений участников.

Эмпирические данные, приведенные в [5], в основном, подтверждают высказанные выше доводы о том, что, хотя франчайзинговая система и является асимметричной в пользу франчайзера, опасения по поводу беззащитности франчайзи все-таки не очень обоснованны.

Экспансия франшизы

Для франчайзинговых систем на начальном этапе характерен агрессивный экстенсивный способ развития, подразумевающий энергичное продвижение торговой марки на новые территории и расширение сети предприятий. Выбор местности для организации франчайзинговых точек должен, естественно, сопровождаться предварительным изучением потенциального спроса, особенностей локального рынка, наличия конкурентов и возможностей соблюдения принятых для системы стандартов.

Для быстрого освоения новых обширных территорий часто используются следующие формы франчайзинговых взаимоотношений, объединяющих несколько предприятий: франчайзи системы филиалов, разработчик территории, мастер франчайзи.

Франчайзи системы филиалов создает на оговоренной территории несколько франчайзинговых предприятий, которыми управляет самостоятельно. Обычно сначала создается одно предприятие, деятельность которого в течение оговоренного срока контролирует франчайзер и в зависимости от результатов проверок дает разрешение на открытие другой точки. В договоре франчайзер может оговорить окончательное количество филиалов франчайзи, а также ориентировочный график их создания.

Таким образом, франчайзи системы филиалов просто получает права на более крупную территорию, для обслуживания которой ему необходимо создавать несколько отдельных точек. Этот способ эффективен тогда, когда есть потенциальный франчайзи с большим объемом собственных средств и устойчивым финансовым положением.

Разработчик территории покупает права поиска франчайзи в регионе, ищет и проводит собеседования с потенциальными франчайзи, обеспечивает поддержку и обслуживание на месте, однако не имеет прямой правовой связи с франчайзи. Разработчик территории получает часть первоначального взноса найденных им франчайзи и определенный процент от их роялти.

Такой способ часто используется на ранних стадиях освоения территории. Обычно соглашение заключается на непродолжительный срок (около 5 лет), который может быть продлен. При этом оговаривается график создания франчайзинговых предприятий.

Разработчик территории должен владеть одним из предприятий сети, так как это повышает доверие и демонстрирует верность системе. Стоимость регионального контракта из-за этого заметно увеличивается. Такой контракт обычно трудно перепродать из-за сложностей с доверием уже работающих франчайзи.

Мастер-франчайзи (франчайзи-координатор, главный дистрибьютор, региональный франчайзи) отличается от разработчика территории тем, что находится в прямом контрактном отношении с франчайзи. На своей территории он является полноправным франчайзером, то есть имеет право самостоятельно продавать субфраншизы. Франчайзер, в свою очередь, получает за это выплату и долю в роялти.

Эта форма организации бизнеса позволяет самому франчайзеру не взаимодействовать напрямую с конечными франчайзи, поэтому мастер-франчайзи обычно функционирует в другом государстве, хотя в некоторые франчайзеры продают мастер-франшизу с полными субфранчайзинговыми правами и в своей стране.

Рост франчайзинговых систем зачастую сопровождается их энергичным проникновением на внешний рынок.

Создание транснациональных систем позволяет избежать высоких транспортных расходов, таможенных тарифов, квот. При такой организации бизнеса издержки существенно меньше, чем при прямом участии.

Создание франчайзинговых торговых или производственных предприятий является также хорошим методом тестирования рынка перед осуществлением крупных вложений. Франчайзинг позволяет резко снизить финансовый и политический риск фирмы, начинающей работать в незнакомой стране.

Все эти преимущества особенно важны при организации бизнеса в России из-за ее огромной территории, высоких таможенных пошлин и политической нестабильности. Кроме того, компании, создающей в России сеть франчайзи-производителей, гораздо легче заручиться поддержкой региональных властей, чем иностранной фирме, торгующей готовой продукцией. А такая поддержка часто имеет большое значение.

Очень полезным может быть опыт франчайзи, знакомых с местным, зачастую весьма специфическим рынком. Франчайзинг позволяет фирме развиваться более полицентрично (а не этноцентрично), что вызывает большее доверие у потребителей, дает возможность лучше учитывать их запросы и обеспечивает большую устойчивость системы.

McDonald's, имеющий богатейший опыт работы за рубежом, сформулировал следующие проблемы, возникающие при проникновении на новый национальный рынок:

·  попытки получения права работы на больших территориях часто приводят к длительным переговорам с правительством;

·  труден выбор местонахождения торговых точек из-за недостаточных демографических данных в некоторых странах;

·  сложность продвижения концепции фирмы в развивающихся странах;

·  правительственный контроль над средствами массовой информации требует новых технологий маркетинга.

К счастью, эти проблемы почти не актуальны для России, что открывает прекрасные перспективы для быстрого развития транснациональных франчайзинговых систем.

Существует несколько способов выхода франчайзера на иностранный рынок:

·  создать филиал, представительство или дочернее предприятие, которое продает франшизы;

·  малоизвестные фирмы могут создать альянс (совместное предприятие) с уже работающей местной фирмой для продажи франшиз;

·  использовать главного дистрибьютора (регионального франчайзи), который продает субфраншизы (не обязательно одного на всю страну).

В целом, фирме необходимо адаптироваться к местному рынку, не теряя тех качеств, которые ранее позволили ей достичь успехов.

В России до сих пор франчайзинг применяется довольно редко, хотя потенциальные возможности его использования здесь очень велики.

Наиболее перспективной представляется организация иностранными компаниями, обладающими передовыми технологиями и известной торговой маркой, дилерских или торгово-производственных франчайзинговых сетей для быстрого проникновения на российский рынок. При этом затраты и риск иностранных инвесторов (что в последнее время особенно актуально) становятся минимальными.

Хотя пока немногие российские компании обладают устоявшейся репутацией и широко известной торговой маркой, некоторые из них могут создавать собственные франчайзинговые сети уже сейчас (например, нефтяные компании при организации системы бензоколонок и автомобильные заводы для торговли и обслуживания производимых ими машин).

Системинг – разнообразие организационных решений

Эффективная организация крупных диверсифицированных производственных систем, особенно, в сложных российских условиях, часто требует применения различных механизмов взаимоотношений между разными подсистемами с использованием как традиционных управленческих конструкций, так и специально разработанных схем. При этот важно, чтобы система имела высокую степень управляемости, а все ее составные части, несмотря на их разнородность, действовали в рамках общей стратегической линии, максимально используя эффекты специализации и комплексности.

Достижение такого результата возможно только путем системной реструктуризации бизнеса, в ходе которой вырабатывается цели компании, оптимальный состав интегрируемых элементов и параметры их взаимоотношений.

В общем случае организационная структура может представлять собой системинг - понятие, введенное в [3]. Системинг объединяет группу юридических лиц, допуская индивидуальную разработку связей между участниками, что снимает действующие в формализованных структурах (например, в ФПГ и холдинге) ограничения возможных организационных действий и требования жестких отношений собственности между различными элементами системы. Координация действий может осуществляться путем заключения и реализации двусторонних и многосторонних договоров, согласующихся с основным регламентирующим документом — договором о совместной деятельности. Таким способом можно привлечь достаточно широкий круг участников, сохраняя необходимую степень их независимости, но и обеспечивая при этом нужную корреляцию между ними. Все это, конечно, не исключает наличие холдингов, ФПГ или франчайзинговых сетей в качестве составных частей системинга.

Помимо участия экономических субъектов в заключении договора о совместной деятельности возможны и другие способы вовлечения предприятий в системинг, например, введение на них внешнего управления, организация кредитного контроля (управленческое кредитование под гарантии собственной управленческой команды), разработка схем долгосрочного сотрудничества по осуществлению поставок или предоставлению услуг, создание ассоциативных структур. В некоторых случаях косвенное влияние на компанию бывает даже предпочтительнее прямого контроля ввиду формальных ограничений для аффилированных фирм или нежелания демонстрировать внешнему окружению слишком близкий характер взаимоотношений. Кроме того, механизм банкротства может облегчить оздоровление каких-либо элементов системинга за счет получения отсрочки по возврату долгов.

В структуре системинга необходимо наличие управляющей компании – мозгового центра, который получает функции согласования, координации, контроля и делегирования полномочий, а также разработки и экспертизы предложений по развитию данного комплекса. Для достижения наилучшего совокупного результата имеет смысл создать целую систему согласованно действующих специализированных экономических субъектов. Эта система в зависимости от целевых установок может включать в себя коммерческий банк, финансовую, лизинговую, торговую, аудиторскую, консалтинговую и страховую компании, производственные предприятия.

Главным интегрирующим фактором системинга являются его стратегические цели. Очень существенно, чтобы эти цели были немногочисленны, реальны и максимально конкретизированы, а не заключались, например, только в достижении определенных финансовых показателей. При этом следует осуществить ранжирование целей по приоритетности и определить набор количественных характеристик, отражающих степень их выполнения. Долгосрочные мероприятия в зависимости от своего характера должны быть разбиты на этапы или циклы, либо должны быть определены параметры, стабильность которых является смыслом предпринимаемых действий. Помимо этого, при отборе целей необходима трезвая оценка доступных ресурсов и детальная разработка схем финансирования.

Хотя долгосрочные цели и играют системообразующую роль, нет смысла ограничивать деятельность только их реализацией. В системинге должен быть разработан механизм генерации, отбора и осуществления относительно краткосрочных мероприятий, для чего могут создаваться временные организационные структуры.

Исходя из выработанных стратегических задач, определяется оптимальный состав участников системинга, причем необходимо принимать в расчет дилемму, что слишком большие системы подвержены сильному влиянию внутренних конфликтов интересов, а в малых — чрезмерно велики открытость и зависимость от внешних деструктивных воздействий. Диверсификация деятельности должна иметь разумные пределы, так как иначе ухудшается управляемость организации, происходит размывание целей.

В ходе разработки организационной структуры должна быть четко определена степень автономии конкретных элементов системинга, то есть объем делегируемых полномочий и ответственности. Здесь имеется ряд противоречивых факторов.

Высокий уровень централизации позволяет усилить контроль и координацию специализированных независимых функций, ограничить внутренние конфликты, достичь большей экономии на масштабе. В то же время в централизованных системах ниже устойчивость к внешним воздействиям, часто происходят задержки принятия решений и ухудшается их качество из-за огромного объема требующейся информации, удаленности руководства от реальных процессов и ограничения творческих возможностей коллектива в целом, а также возникает закупорка каналов коммуникации (причем горизонтальные каналы могут и вовсе отсутствовать), внимание высшего руководства отвлекается от важных вопросов. Но главным недостаткам централизации является ее дисфункциональное воздействие на мотивацию.

В конкретных случаях значимость тех или иных из перечисленных факторов бывает более существенной, что и приводит к целесообразности индивидуального подхода при решении вопроса об уровне формализации отношений в различных звеньях системинга.

Стоит заметить, что российская действительность часто ставит серьезные преграды на пути достижения необходимой централизации интегрируемых структур. Причиной этого обычно бывает противодействие как руководства (учредителей) отдельных элементов, теряющих часть своих прав, так и рядовых работников, не желающих каких-либо перемен в своей деятельности. В некоторых случаях проблема может быть решена поэтапным усилением роли высшего звена управления.

Даже при высокой децентрализации за высшим менеджентом следует закрепить функции стратегического планирования, формирования организационной структуры и управления человеческими ресурсами, финансового управления, координации деятельности подразделений, контроля (выработка критериев и проведение анализа эфффективности), информационного обеспечения собственников и внешнего мира, а также некоторых других контактов с окружающей средой (централизованные закупки и поставки, связи с органами государственной власти и т. д.). Эффективное выполнение перечисленных функций, особенно, координации, возможно только при наличии развитой системы связи.

Подбор и обучение персонала, адекватного сложности спроектированной организационной структуры, является необходимым условием ее успешного функционирования. Поэтому уже на этапе разработки системы нужно определить требования к квалификации, опыту и ориентации специалистов в каждом звене управления. Важно учитывать, что в нынешней динамичной ситуации обучение должно носить не разовый, а почти непрерывный характер, обеспечивая постоянное развитие и адаптацию кадрового потенциала.

В процессе реструктуризации необходимо правильно определить точки сопротивления переменам и именно на них сконцентрировать основные силы механизмов контроля и принуждения. Создание системы контроля, в целом, органически завершает процесс формирования интегрированной структуры, обеспечивая мониторинг возникающих проблем, предоставление информации для принятия корректирующих решений, оценку деятельности отдельных элементов, а в конечном счете - достижение поставленных общих целей. Контроль является эффективным, если он носит стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Конечно, никакая реструктуризация бизнеса не может быть окончательной. Стремительно меняюшиеся условия внешней среды делают неизбежным регулярный пересмотр целей и структуры любых организаций, желающих сохранить достойное место в экономической жизни. Этот стратегический вопрос должен находиться под особым вниманием руководства, для чего может быть создано и специальное подразделение по организационному проектированию.

В целом, можно сказать, что и в сложных российских условиях существуют возможности системной реструктуризации бизнеса, резко повышающей эффективность и устойчивость экономических субъектов. При этом производственным системам бывает целесообразно расширить сферу своей деятельности, более плотно занимаясь финансовым и торговым направлениями. К сожалению, нестабильная ситуация (особенно, слабость права собственности, усугубляемая высокими тарифами и налогами) не способствует акцентированию внимания руководства компаний, часто чувствующего себя временщиками, на вопросах стратегического характера, но по мере развития рыночных реформ эти проблемы будут постепенно выдвигаться на передний план.

ЛИТЕРАТУРА

1.  Институты, институциональные изменения и функционирование экономики, Москва, 1997

2.  , Оптимальная стратегия развития франчайзинговой системы // Экономика и математические методы, 1998, Том 34, №2, 89-104

3.  Системная реструктуризация: организационные и правовые проблемы // Управление экономикой переходного периода, 1998, Вып. 3, 244-285

4.  Barnard C. The Functions of the Executive, Cambridge (Mass): Harvard univ. press, 1968

5.  Dnez A.W. 'Unfair' Contractual Practices and Hostage in Franchise Contracts // Journal of Institutional and Theoretical Economics, 1992, V.148, №3, 484-504

6.  Franchising: Is Self-Regulation Sufficient? Washington: Gov. print. off., 1994

7.  Mathewson G., Winter R.. The Economics of Franchise Contracts // Journal of Law and Economics, 1985, V.28, №3, 503-526

8.  Nee V. Norms and Networks in Economic and Organizational Performance // American Economic Review, 1998, V.88, №2, 85-89

9.  New Developments in Franchising. Washington: Gov. print. off., 1992