Среда, в которой действуют НКО:
Партнерство и взаимодействие с коммерческим сектором Внешние связи
Уорлд Лернинг - Краткая аннотация
Заявление о целях и задачах
Партнерство
Анализ заинтересованных сторон
Поиск общих интересов
Работа с коммерческим сектором и средствами массовой информации.
World Learning, The External Environment and Board Development, Petrozavodsk, Karelia
Ниже приведены вопросы, которые могут быть заданы относительно правления.
1.* Кто входит в Совет правления? Являются ли члены Совета правления привлеченными со стороны, или они являются сотрудниками негосударственной организации? Какова степень их участия в разработке стратегии для негосударственной организации, в проведении работы но сбору средств и но связям с общественностью?
2.* В случае отсутствия Совета правления какой независимый орган или механизм ведет контроль за управлением негосударственной организацией?
3.* Каким образом члены Совета правления представляют интересы своих доверителей/клиентов?
4.* Каким образом Совет правления производит сбор информации об их потребностях и чаяниях, и как затем воплощается это в процессе планирования?
5.* Каким лицом или группой представлена высшая администрация?
6.* Какое представление имеется у высшей администрации относительно своей роли и обязанностях?
7.* Какие знания и навыки, требующиеся для осуществления служебных обязанностей и функций, у высшей администрации отсутствуют? Перечислите недостатки каждого члена Совета правления в отдельности.
8.* Какие документы (в случае наличия таковых) конкретно формулируют предназначение негосударственной организации?
9.* Насколько единообразно понимание целей существования негосударственной организации в рабочем коллективе организации?
10.* При служении целям, принципиально отличным от определенных, насколько глубоко осознание этого сотрудниками негосударственной организации?
11.* Насколько предназначение негосударственной организации отражает выраженные потребности общественной группы/ клиентуры, которую эта организация обслуживает?
12.* Насколько реалистичны цели негосударственной организации в данных экономических, социальных или политических условиях?
13.* Как высшая администрация привлекает штатных сотрудников при выработке руководящих директив для негосударственной организации и определении стратегии и методики работы?
World Learning. The External Environment and Board Development
______________________________________________________________
ОБЩИЙ ВЗГЛЯД НА COВET ДИРЕКТОРОВ:
ЧТО ОН ДЕЛАЕТ, КАК ЕГО УКРЕПИТЬ. КАКОВЫ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ МЕЖДУ СОВЕТОМ ДИРЕКТОРОВ И ШТАТНЫМИ СОТРУДНИКАМИ 1
Скотт Чарльзпорт
Введение
В наиболее широком смысле слова Совет Директоров служит двум основным целям. Первая - нести юридическую ответственность
за представляемую им организацию и ее обязательства и иметь решающее слово в ее деятельности. Это характерно не для каждого общества, однако, именно так происходит в Соединенных Штатах, где законы таковы, что обеспечивают порядок, при котором юридическая и финансовая ответственность за частную некоммерческую организацию лежит на представителях местной общины, в данном случае - на правлении, а не на штатных сотрудниках.
Вторая основная цель - служить интересам организации в местном обществе, с тем, чтобы обеспечить возможность успешного достижения целей н первоочередных задач организации. Этого добиваются с помощью различных видов деятельности, в т. ч. с помощью активного участия в процессе постановки целей организации, выбора квалифицированного исполнительного директора, мобилизации местных ресурсов для укрепления организации и ее программ, а также представления организации в обществе таким образом, чтобы наиболее положительные аспекты се деятельности или ее ценности стали примером для общества.
Цель данной статьи - углубить первичное понимание сущности Совета Директоров и сосредоточить особое внимание на развитии и укреплении Совета Директоров. Представленная в работе информация или советы предназначены для тех, кто связан с развитием или укреплением новых неправительственных/некоммерческих организации (НКО). особенно в тех регионах мира, где правовая среда может значительно отличаться от американской модели - в данном случае в республиках бывшего Советского Союза. В этой связи именно вторая основная цель, указанная выше (то, как Советы Директоров могут обеспечивать успешное достижение целей и приоритетов организации) является наиболее важной, и именно о ней следует помнить, рассматривая предлагаемую, ниже информацию.
Я убежден, что не существует единственной модели организации, приложимой ко всем случаям развития НКО или управления ими, независимо от социально-политического контекста, но есть различные "положительные виды практической деятельности" сторонних моделей, которые могут быть приспособлены для конструктивного использования в данной местной ситуации. Следует также заметить, что некоторые "положительные виды практической деятельности", о которых говорится в данном пособии, могут уже эффективно применяться (формально или неформально) на местном уровне - например, получение поддержки от различных секторов общества. Их применение следует стимулировать и в дальнейшем. В общем и целом, развитие Совета Директоров или даже коллегии советников, способных эффективно работать со штатными сотрудниками организации и с местным обществом в целом, может во многом способствовать укреплению успешной деятельности в будущем, независимо от того. где она эту деятельность осуществляет.
_____________________________________________________
Источник: Большая часть представленной ниже информации адаптирована из: "Successful Board Leadership: The manual of proven practices," YMCA of Metropolitan Loa Angeles, 1984.
Developed by Scott Charlesworth for World Learning's seminars on Board Development and the External Environment
1. Дефиниции
В целях большей ясности ниже приводятся определения ключевых терминов, разработанные лос-анжелесским отделением ИМКА. Это термины американской модели неправительственных организаций (НКО) (1).
Совет Директоров - активный и ответственный орган управления, работающий без вознаграждения, проводящий регулярные заседания и имеющий эффективный механизм контроля. Основная группа добровольцев некоммерческой организации (ЧДО или НКО). Имеет право решающего слова.
Совет управляющих " структура, аналогичная правлению, однако без права решающего слова. Состоящий из добровольцев орган управления подразделения организации.
Коллегия советников - небольшая группа в высшей степени авторитетных лиц (мужчин и женщин), которых считают основными создателями общественного мнения и влиятельными гражданами местного общества.
Комитет - группа назначенных надлежащим образом добровольцев для выполнения конкретной задачи в данном районе.
Председатель или Президент - глава Совета Директоров - доброволец, избранный или назначенный лидер.
Исполнительный директор - глава штатных сотрудников организации. Подчиняется непосредственно главе Совета Директоров - добровольцу (Председателю или Президенту) Совета Директоров.
Доброволец - человек, предоставляющий свое время, умения и энергию общественному делу или социальной активности, не получая за это финансового вознаграждения.
Штатные сотрудники: получающие (во многих, но не во всех случаях) оплату лица, ответственные за реализацию политики и программ организации и подотчетные в данном вопросе.
Политика - законодательно определенная деятельность Совета Директоров или комитета, действующих в рамках полномочий, предоставляемых уставными документами организации. Политику определяют только добровольцы (Совет Директоров и члены комитета), а не штатные сотрудники.
ЧДО и НКО - частные добровольческие организации и некоммерческие организации. При некоторых имеющихся между ними различиях и те. и другие являются неправительственными и некоммерческими организациями, созданными для конкретных целей (напр.. в области образования, культуры, социального благосостояния).
Местное общество - в данном материале понятие "местное общество" используется для обозначения того района, который охвачен деятельностью ЧДО или НКО по предоставлению социальных услуг, либо конкретного слоя населения в более крупном районе (напр., дети-инвалиды).
2. Какова основная польза от деятельности Совета Директоров?
Оставляя в стороже законодательные требования к ЧДО или НКО, существование действенного Совета Директоров дает пользу организации. Так, Совет Директоров:
• обеспечивает участие членов в работе организации и их влияние;
• обеспечивает принятие обществом данной организации и доверие ей благодаря уважению, которым пользуются в обществе отдельные члены совета директоров;
• обеспечивает эффективное управление организацией и достаточные ресурсы для достижения ее целей. Члены Совета Директоров осуществляют непосредственную связь с местным обществом и различными секторами, из которых это общество складывается;
• обеспечивает преемственность в работе независимо от изменений в составе штатных сотрудников и способствует достижению цели;
• дает организации новые идеи, критические перспективы и навыки;
• в поисках финансовой помощи от международных организаций наличие компетентного Совета Директоров зачастую является необходимым условием получения такой помощи (2).
3. Каковы основные функции совета директоров?
В более общем плане Совет Директоров играет три основные роли:
1) планирование и принятие решений по вопросам политики; 2) обеспечение финансового развития; 3) наблюдение за реализацией политики и решений в области планирования, принимаемых для обеспечения достижения поставленных целей. Ниже приводятся некоторые более конкретные функции:
• разработка и принятие долгосрочных планов;
• формулирование и принятие мер и порядка проведения политики;
• принятие на работу и/или увольнение исполнительного директора (американская модель);
• развитие финансовых ресурсов;
• принятие оперативного бюджета организации и порядка финансовой деятельности, наблюдение за их исполнением;
• наблюдение за достижением целей и задач, поставленных в процессе планирования;
• формирование связи, или "социального партнерства", с другими организациями,
действующими в местном обществе, с государственными органами и с коммерческими структурами;
• представление организации в обществе, разъяснение ее деятельности (3).
4. Некоторые характеристики эффективно действующего Совета Директоров
• в нем существует надлежащее лидерство и есть к нему доверие;
• имеется четкое, разделяемое всеми представление о целях Совета Директоров и приверженность им;
• достаточное количество членов Совета Директоров для выполнения основных задач;
• проявление заботы о благосостоянии своих членов, штатных сотрудников, участников программ и местного общества, которое обслуживает организация;
• соблюдение графика работы;
• периодическая оценка результатов и хода деятельности (4).
5. Важные личностные качества, необходимые кандидатам в члены Совета Директоров
• энтузиазм в отношении организации и приверженность ее целям;
• интерес к людям, их проблемам и возможностям;
• проявляемый интерес к оказанию услуг местному обществу;
• готовность отдавать время, усилия и средства для работы организации;
• способность завоевать уважение и доверие местного общества;
• особые знания, умения и опыт. в которых нуждается организация;
• способность представлять местное общество (или его соответствующие сегменты) и раскрывать сущность его потребностей и взглядов;
• способность оценивать информацию и принимать важные решения;
• мужество отстаивать собственные взгляды по важным вопросам;
• готовность согласиться с решениями, принятыми демократическим путем, и поддержать их;
• безупречные личные качества;
• пользуется большим уважением коллег по профессии или бизнесу, занимающих равное положение; является уважаемым гражданином;
• способность прямо и открыто проявлять свое удовлетворение или недовольство чем-либо в отношениях со штатными сотрудниками и другими членами Совета Директоров (5).
6. Почему некоторые Советы Директоров терпят неудачу
Даже в Соединенных Штатах, где существует правовой прецедент, законодательно закрепляющий существование Совета Директоров, не все правления действуют успешно. Ниже приводятся некоторые причины этого:
• члены Совета Директоров неудачно выбирают новых членов Совета Директоров;
• адекватная политика не излагается в письменной форме и не проводится последовательно;
• Совет Директоров пытается делать то. что находится за рамками его полномочий и обязанностей (не сосредоточиваясь на перечисленных выше функциях);
• вмешивается в функции штатных сотрудников;
• Совет Директоров не работает как единая команда - как само по себе, так и во взаимодействии со штатными сотрудниками. В таких случаях потребности отдельных "я" перевешивают потребности организации;
• Совет Директоров и отдельные его члены не придерживаются выполнения обязательств во имя организации (6).
7. Процесс подбора членов Совета Директоров
Шаг первый: планирование.
До начала эффективного процесса полбора организация должна знать собственные приоритеты, а также что и кто ей потребуется для их осуществления. В ходе подобного планирования нужно очень четко определить ценности организации, личностные характеристики, желательные для члена Совета Директоров, первоочередные задачи в работе организации, конкретную работу, которая должна быть выполнена для достижения установленных первоочередных задач, а также то, какие именно умения требуются, от членов Совета Директоров и штатных сотрудников для обеспечения успеха.
Если организация молодая и еще не прошла процесс стратегического планирования, то четкое осознание принципов организации и ее основных приоритетов может помочь в прояснении вопроса о потенциальных кандидатурах в Совет Директоров.
Шаг второй: оценка существующего Совета Директоров
Важно дать оценку
сильным и слабым сторонам существующего Совета Директоров, чтобы создать более сильный Совета Директоров. Критерии такой оценки должны содержать элементы, определенные для стадии планирования.
Шаг третий: определение кандидата в члены Совета Директоров
Зная приоритеты организации и то. что требуется правлению, важно составить перечень перспективных кандидатов.
Шаг четвертый: Приглашение кандидатов в члены Совета Директоров
Обращаясь к кандидатам, важно ознакомить их с кругом обязанностей и ответственностью члена Совета Директоров, с его функциями, а также четко объяснить, чего будут ожидать от данного человека при его избрании в Совета Директоров.
Шаг пятый: избрание
При проявлении отобранными кандидатами интереса к работе в Совете Директоров существующий Совет Директоров утверждает или не утверждает их в качестве членов. В этот период важно помнить перечень личных качеств, желательных для будущих членов Совета Директоров (приводится выше).
Шаг шестой: введение в курс дел
Вскоре после выборов в Совет Директоров должно ввести новых членов в курс дел. Этот процесс включает изложение целей и задач организации, знакомство с программой и штатными сотрудниками, дальнейшее определение ролей и обязанностей каждого нового члена, начало развития духа работы в команде и взаимодействия члена Совета Директоров с персоналом (7).
8. Взаимоотношения Совета Директоров, штатных сотрудников и добровольцев
Собраться вместе - это начало;
Держаться вместе - это прогресс;
Работать вместе - это успех. (Неизвестный автор) (8).
Для развития подлинно командного духа работы у членов Совета Директоров, других добровольцев и штатных сотрудников необходимо прежде всего распределить роли, a 3areN уже превратить совместную работу над общими задачами в постоянный приоритет.
Разделение ролей
Совет Директоров: Принимает окончательное решение по вопросам политики
Штатные сотрудники: Помогают правлению принять информированное решение Выполняют работу, предусмотренную политикой Принимают оперативные решения о работе, которую нужно выполнить.
Совет Директоров: Обеспечивает финансовую поддержку работы организации
Штатные сотрудники: Управляют бюджетом организации.
Опыт в технических вопросах фандрейзинга.
Совет Директоров: Коллективный опыт в различных технических вопросах и в деятельности лидера.
Штатные сотрудники: Образование и профессиональная подготовка, необходимые в организации.
Совет Директоров: Знание обязанностей, передаваемых штатным сотрудникам.
Штатные сотрудники: Управление деятельностью других сотрудников по выполнению данных им заданий; определение функциональных обязанностей. оказание поддержки.
Совет Директоров: Готовность дать консультации штатным сотрудникам по вопросам, вызывающим озабоченность.
Штатные сотрудники: Консультации со специалистами-профессионалами с целью принятия верных решений.
Совет Директоров: Разъяснение работы организации местному обществу. Связующее звено между обществом и организацией.
Штатные сотрудники: Содействие в оценке деятельности организации (9)
Создание Э(1кЬективно работающей команды
Ответственность за создание эффективно работающей команды целиком и полностью лежит на председателе Совета Директоров и исполнительном директоре. К числу важных элементов данного процесса относятся:
• И председатель Совета Директоров, и исполнительный директор знают, что общей целью для их успеха является совместная работа,
• Оба должны признать взаимозависимость своих отношений.
• Оба должны быть привержены партнерству. Его результатом являются более
эффективные решения и действия, нежели при работе изолированно друг от друга (10).
Совместная работа: ключ к устойчивой организации
Когда между председателем Совета Директоров и исполнительным директором установится доверие, могут быть достигнуты важные цели:
• определение потребностей местного общества и организации;
• четкость целей и приоритетов организации;
• создание атмосферы для перемен;
• развитие финансовых ресурсов и иных форм поддержки;
• лидерство для развития качественных программ и услуг;
• способность в период смятения и стрессовых ситуаций не терять из поля зрения долгосрочные цели;
• совместное лидерство облетает и ускоряет процесс развития лидерства на всех уровнях Совета Директоров, корпуса добровольцев и штатных сотрудников;
• при разногласиях между председателем Совета Директоров и исполнительным директором по конкретному вопросу оба уважают демократическую процедуру и вопрос передается на рассмотрение и решение Совета Директоров (11).
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ ЧЛЕНА СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ ИМКА
Должность. Член Совета Директоров ИМКА
Цель. Работа в качестве имеющего право голоса члена группы, полномочия и обязанности которого включают разработку политики, порядка и правил деятельности ИМКА; обеспечение средств с помощью личных взносов и участия в кампании по привлечению финансирования организации и ее программ.
Срок пребывания в должности. Три года.
Участие в заседаниях. Регулярно: Ежемесячные заседания Совета Директоров (в среднем 1Д в течение года); заседания Постоянного комитета (в среднем 6 раз в течение года); заседания специального комитета (по мере необходимости); участие в специальных мероприятиях (в соответствии с объявлениями). Нерегулярно: В мероприятиях по программам НМКА (в качестве представителя Совета Директоров).
Подчиненность. Председателю Совета Директоров.
Заявление об отставке. Подается в письменной форме председателю Совета Директоров.
Личные качества. 1. Безупречный характер (И МКА достигнет своей цели тогда, когда псе ее лидеры будут руководствоваться этой целью о своей жизни).
2. Интерес к программам и целям ИМКА.
3. Уважение коллег по профессии или бизнесу.
4. Уважаемый член общества.
5. Широта понимания и терпимость к мнениям других.
6. Готовность изложить собственные убеждения и не меньшая готовность принять решение большинства, если таковое отличается от собственного мнения.
7. Способность прямо и открыто проявлять свое удовлетворение или недовольство чем-либо в отношениях со штатными сотрудниками и другими членами Совета Директоров.
Ответственность и полномочия Совета Директоров.
1. Определение мер реализации программ и услуг в соответствии с общими целями ИМКА.
2. Принятие на работу руководящих сотрудников. (В филиале - работа в качестве консультанта при приеме руководящих сотрудников). Избрание других членов Совета Директоров по представлению исполнительного руководителя.
3. Обеспечение средств для финансирования расходов путем активного участия в ежегодной Кампании активной поддержки. .
4. Наблюдение за финансовой деятельностью в соответствии с разработанной политикой.
5. Сохранение имущества ИМКЛ в надлежащем состоянии.
Конкретные обязанности члена Совета Директоров.
1. Посещение собраний правления (наиболее важной частью функциональных обязанностей является регулярность посещения и участие в разработке политики и в планировании)
- регулярное и своевременное посещение;
- ознакомление с повесткой для заседания заранее;
- предоставление знаний и выражение своего мнения, основанного на личном опыте;
- рассмотрение всех точек зрения, внесение положительных предложений и помощь в принятии решений, отражающих все мнения.
2. Посещение заседаний постоянного комитета (а также специальных комитетов), членом, которого назначен.
3. Оказание финансовой поддержки ИМКА.
4. Принятие на себя роли лидера в кампании по сбору средств.
5. Принятие на себя роли лидера по просьбе (члена правления, председателя комитета).
6. Представление ИМКА, с чувством и выражением гордости и в положительном свете, на мероприятиях, проводимых в местном обществе ив личном общении с другими людьми.
7. Информированность о программах и мерах по реализации политики ИМКА.
8. Знание потребностей местного общества, молодежи, семей и мира.
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛЕЙ ВО ВЗАИМООТНОШЕНИЯХ ДОБРОВОЛЬЦЕВ И ШТАТНЫХ СОТРУДНИКОВ
Лидерство ИМКА заключается в партнерстве добровольцев и штатных сотрудников. Ниже дан перечень некоторых типичных функции, осуществляемых в большинстве отделений ИМКА в тот или иной период. Отметьте на свободном месте, какие из них являются в первую очередь:
- функцией сотрудника (добровольного или штатного) - пометьте буквой "С";
- функцией определяющего политику добровольца - пометьте буквой "Д",
- обшей функцией (оба работают во взаимодействии) - пометьте буквой "О".
__ 1. Готовит отчет комитета для правления.
__ 2. Готовит предварительный бюджет.
__ 3. Устанавливает величину сборов за тот или иной вид деятельности.
__ 4. Обращается к членам с просьбой делать взносы.
__ 5. Пишет заявку на грант.
__ 6. Планирует повестку дня собрания.
__ 7. Осуществляет подготовку лидеров-добровольцев.
__ 8. Готовит график для летнего лагеря.
__ 9. Проводит мероприятия по программе.
__ 10. Осуществляет реализацию долгосрочных планов.
__ 11. Дает оценку программам.
__ 12. Дает предложения по размеру оплаты сотрудников, работающих по программе.
__ 13. Принимает на работу директора летнего лагеря.
__ 14. Принимает на работу исполнительного директора.
__ 15. Руководит штатными сотрудниками.
__ 16. Оценивает работу исполнительного директора.
__ 17. Следит за соответствием расходов бюджетным нормам.
__ 18. Рассылает объявления о собрании.
__ 19. Является председателем комитета.
__ 20. Набирает новых членов правления.
__ 21. Готовит анализ вопроса для комитета.
__ 22. Ведет протоколы собраний.
__ 23. Требует посещаемости собраний.
__ 24. Готовит пояснительные записки для комитета.
__ 25. Вводит новых членов правления в курс дела.
__ 26. Готовит ежегодный отчет организации.
__ 27. Юридическая ответственность.
__ 28. Принимает участие в кампании.
__29. Готовит информационные письма.
__30. Положительно отзывается об ИМКА в местном обществе.
__31. Принимает на работу директора программы.
__32. Нанимает секретаря.
__33. Назначает членов комитета.
__34. Разрабатывает долгосрочный план.
ПОЛНОМОЧИЯ И ОБЯЗАННОСТИ ПРАВЛЕНИЯ НКО
1. Определение программы и целей организации
Основополагающая обязанность правления состоит в том, чтобы убедиться: каждый, кто прямо или косвенно связан с организацией, осознает причины ее существования - т. е. понимает, чего именно она стремится достичь. Это обычно оформляется в виде программного заявления, объем которого может колебаться от одного абзаца до целой страницы. Кроме разработки заявления о том, что представляет собой организация, кого или что она представляет и какую ведет деятельность, правление должно регулярно оценивать адекватность, точность и степень надежности ее работы. Правление может не иметь исключительной прерогативы в ходе обновления и дополнения программного заявления - более того, он может быть обязан консультироваться по данному вопросу с "акционерами" организации, т. е. ее членами, добровольцами, персоналом, с пользующимися ее услугами клиентами, а также с главным или региональными представительством - именно в обязанности правления входит утверждение такого заявления.
В широко распространяемом заявлении о программе и целях организации должны быть четко изложены задачи, способы и средства их выполнения, указаны первоочередные получатели ее услуг. В нем должно содержаться разъяснение тех особенностей, которые делают данную организацию отличной от других, и убедительное обоснование причин, способных побудить граждан, фонды и корпорации оказывать ей финансовую поддержку.
Надлежащим образом составленное заявление о программе и целях организации должно служить руководством для планирования ее повседневной деятельности, процесса принятия решений правлением, инициатив добровольцев, а также для установлении приоритетов при получении дефицитных средств. Такое заявление служит основой для разработки методов сбора средств, осуществления стратегического планирования и для выполнения правлением прочих многообразных обязанностей.
2. Выбор руководящего состава
Данная обязанность, несомненно, оказывает огромное влияние на развитие и эффективность работы организации. В ее выполнении могут участвовать те. кто заинтересован в результатах работы организации, однако окончательное решение должно приниматься правлением.
Разумеется, большое значение имеет тщательно продуманный процесс подбора кандидатов, однако предпосылкой эффективной деятельности руководящего состава является осознание правлением своей обязанности создать такой рабочий климат, который будет способствовать успеху деятельности руководства. До начала отбора кандидатов правление должно заново пересмотреть заявление о программе и целях организации и определить его адекватность, проверить сильные стороны деятельности организации и ее потребности, установить конкретные приоритеты на срок полномочий вновь избираемого руководящего состава, четко сформулировать особенности, умения, навыки и стиль нового руководства, установить ясные цели и ожидаемые результаты не менее чем на первый год работы нового руководителя, обеспечить адекватные формы оплаты и условия труда, разграничить функции правления и обязанности руководства и персонала, в т. ч. установить исключительную прерогативу (обязанность) высшего руководящего состава формировать и контролировать команду менеджеров без вмешательства правления.
Наконец, правление должно разработать подробное и всестороннее описание должностных обязанностей, содержащее ответ на основополагающий вопрос: Кем является "исполнительный руководитель" организации? Является ли он одним из старших штатных сотрудников (независимо от того, как называется его должность) или добровольцем, занимающим выборную должность (независимо от ее названия)? Или же имеет место некое неопределенное и опасное сочетание того и другого?
3. Оказание поддержки руководителю и аттестация его работы
Только у правления руководитель может искать моральную поддержку и содействие. связанные с работой данной организации, потребность в которых он постоянно ощущает. Эту обязанность нередко выполняет доброволец, занимающий одну из высших выборных должностей, однако она остается все же функцией правления. Некоторые правления сочли целесообразным передать данную функцию исполнительному комитету; это помогает, однако правление все же должно быть убеждено в том, что руководитель:
• имеет регулярную и конструктивную обратную связь;
• представлен руководителям местных органов и других организаций;
• получает приглашения на участие в важных общественных мероприятиях;
• получает поощрения за выдающиеся инициативы;
• имеет стимулы для того, чтобы брать отпуск для отдыха и профессионального роста;
• получает поддержку в тех случаях, когда члены организации превышают свои полномочия или проявляют неверное понимание своей роли;
• ощущает со стороны правления понимание своих семейных проблем и чуткое отношение к ним;
• осознает, что его работе дается оценка в связи с оценкой работы правления.
• Что касается официальной и неофициальной аттестации, то у правления и руководителя должно быть согласованное представление о ее целях и порядке проведения. В этом деликатном вопросе неизмеримая помощь может быть оказана в том случае, если эти задачи и цели обсуждаются и согласовываются ежегодно; в этом случае они становятся критериями для аттестации в ходе официальных и неофициальных обсуждений.
Именно официальная, регулярная и всесторонняя оценка (аттестация) может быть особенно стимулирующей для всех заинтересованных лиц. Лучше всего выполняет данную функцию правление, поскольку в число его обязанностей входит оказание содействия, при наличии четко выраженного соглашения по следующим вопросам:
• Основная цель заключается в том, чтобы помочь должностному лицу повысить эффективность своей работы, с тем, чтобы сделать ее устойчивой и конструктивной. (При идеальном варианте увеличение оплаты труда и продление контракта не должны являться первоочередной целью в данном процессе.
• С должностным лицом необходимость провести беседу об аттестации задолго до ее начала.
• Правление и руководитель осознают, что эффективность их работы является взаимозависимой; они не могут быть аттестованы независимо друг от друга.
С учетом важности и деликатности всесторонней аттестации руководителя, исходя из того, что она будет проводиться в соответствии с политикой правления примерно каждые 5 лет. правление и руководители многих организаций пришли к согласованному решению пользоваться услугами третьих лиц либо сторонних организаций. Подобная инициатива обеспечивает профессионализм, объективность и видение перспективы, что почти всегда оправдывает понесенные затраты. Стороннее лицо, приемлемое как для правления, так и для руководителя, может дать оценку работы должностного лица, выявить любые недостатки в организации деятельности или управления и выработать полезные для всех рекомендации.
4. Обеспечение эффективного планирования текущей деятельности
Большинство из тех. кто изучает вопросы руководства или доверительного управления. считают: правление должно настаивать на всестороннем планировании деятельности организации, и на его тщательном проведении. Это. конечно, хорошо, однако перед правлением и персоналом стоят сложные вопросы: 1) кто должен это делать? 2) каким образом занятые добровольцы - члены правления могут принимать ощутимое участие в данном процессе? Мнения в ответах на данные вопросы расходятся, однако почти все приходят к согласию в своем отношении к трем принципам:
* Члены правления должны принимать активное участие в процессе планирования, если они намерены поставить выполнение плана под свой надлежащий контроль и оказывать помощь в реализации целей и задач программы, в т. ч. в привлечении новых средств. Их роль в основном заключается в том, чтобы задавать хорошие вопросы, получать на них хорошие ответы и служить источником знаний и опыта в личной и профессиональной сферах. Ниже приводятся несколько предлагаемых вопросов.
* Структура комитетов при правлении предлагает особенно хорошие возможности для вовлечения членов правления в решение определенных вопросов, поставленных в плане. Функциональные аспекты, непосредственно не связанные с работой постоянных комитетов, могут быть переданы в ведение исполнительного комитета или самого правления.
* После длительного периода консультаций и возможности доработки плана правление должно официально и с воодушевлением утвердить его. Оптимальнее всего было бы делать прогнозы не более чем на три года, хотя некоторые из них могут быть более долгосрочными. Ежегодные отчеты о выполнении плана обеспечат ответственную работу персонала, а правление будет знать о том, как движется работа по тем или иным приоритетам.
При наличии профессионального коллектива проведение и координирование плана лучше всего доверить ему. Не следует ожидать от работающих на добровольных началах членов правления полной отдачи и полной компетенции в вопросах разработки программ. финансовой деятельности, управления, а также посещения все более длительных и частых заседаний. Исполнительное руководство и персонал организации должны проникнуться таким же. и даже большим, энтузиазмом и чувством личной причастности, как и правление, поскольку они несут первоочередную ответственность за реализацию программы.
Все сказанное выше не направлено на то, чтобы преуменьшить участие правления в процессе планирования. Поскольку члены правления не имеют - или не должны иметь - имущественных прав в данной организации и несут ответственность за рассмотрение вопросов, касающихся деятельности организации в целом, и за вынесение решений по данным вопросам, а также поскольку они в конечном счете должны дать оценку качества поставленных перед организацией целей и задач, вытекающих из процесса планирования, они должны принимать в нем активное участие. Ниже приводятся примеры вопросов, которые должны решать члены правления:
1. Требуют ли стратегическая программа и цели организации корректировки или существенного пересмотра?
2. Являются ли исходные посылки плана, касающиеся организации и среды, в которой она осуществляет свою деятельность, всесторонними и реалистичными? Не упущены ли какие-либо существенные факторы?
3. Каково соотношение затрат и отдачи по каждой из программ и услуг организации? Имеются ли у нее, помимо основных целей, вспомогательные ("периферийные")? Какие из них следует сохранить? Какие следует исключить или изменить?
4. Каким образом может организация наиболее эффективно охватить своими программами и услугами большее количество человек? Какая из предлагаемых инициатив является наиболее реалистичной и многообещающей? Являются ли новые приоритеты ясными и четкими, а предлагаемые способы оплаты - реалистическими? Какие из программ должны быть самоокупаемыми, а какие - убыточными?
5. Какой штат потребуется для реализации предполагаемых новых программ и услуг? Каким образом организация будет финансировать расходы на оплату новых штатных единиц?
6. Время ли сейчас осуществлять всесторонний пересмотр структуры управления? Следует ли правлению дать оценку своей роли. работы членов правления, организации, ее деятельности в ходе процесса планирования или до его начала? Как это должно быть сделано?
7. С учетом анализа последних тенденций доходов и расходов, насколько реалистичными являются прогнозы? Достижения какой цели в области привлечения финансовых средств должна добиваться организация (напр., не менее чем 50% годового бюджета).
8. Достаточен ли штат организации для выполнения далеко идущих планов и инициатив в области привлечения средств (фандрейзинга)? Достаточно ли четко проработаны роли руководителя и правления?
Планирование осуществляется на различных уровнях организации в зависимости от ее величины и сложности организационной структуры, подходов руководства, сотрудников и правления к пониманию ее относительной значимости, а также от многих других факторов. Планирование может быть оперативным (на ежедневной основе), краткосрочным (узконаправленным для решения конкретных вопросов), либо долгосрочным, или стратегическим (всесторонним и охватывающим весьма далекую перспективу). Именно правление должно настаивать на осуществлении последнего вида планирования, иначе оно проводится редко; однако следует помнить, что планирование является в большей степени искусством, чем наукой. Кроме того. оно представляет собой процесс приложения значительных усилий по объединению многих людей во главе с хорошим руководителем, что зачастую не менее важно, чем разработанный в ходе этого процесса план. В зависимости от специфики обстоятельств, стратегической программы и целей организации большинство долгосрочных стратегических планов включают в той или иной комбинации следующие элементы:
• заявление о стратегической программе и целях организации;
• прогнозы на будущее (внутренние и внешние факторы;
• программы и услуги, находящиеся в процессе реализации в настоящее время;_
• Новые программы и услуги.
• Меры, направленные на сохранение нынешнего контингента организации и привлечение новых членов.
• Решение кадровых вопросов (текущих и на перспективу).
• Правление (количественный состав, метод отбора, структура комитета; прочие положения Устава).
• Финансовые прогнозы (доходы и расходы).
• Меры по привлечению средств.
• Связь с общественностью.
• Приложения (схемы организационной структуры в настоящее время и в перспективе;
тенденции в финансовой деятельности за предшествующие 3-5 лет и прогнозы на ближайшие 3 года; данные о получателях услуг данной организации и пр.).
5. Обеспечение адекватного объема средств
Организация является эффективной лишь в той мере, в какой обладает средствами для достижения своих целей. Обеспечение адекватного объема средств является первой и главной обязанностью правления. Многие организации отождествляют функции исполнительного руководителя с функциями правления, особенно в тех случаях, когда в число штатных сотрудников входит директор по развитию или ответственный за сбор средств.
Можно с полным основанием рассматривать руководителя как "главного сборщика средств", однако реально достижимые цели в этой области определяются правлением. Деятельность (качество работы) исполнительного руководителя, правления и директора по развитию теснейшим образом связана с характером членов правления и их умением "открывать двери", т. е. убеждать крупных потенциальных спонсоров и использовать различные средства контроля за деятельностью по сбору средств и руководства ею. Эффективный механизм сбора средств является одним из показателей имеющихся у правления возможностей, его преданности делу организации и влияния в обществе. Каждый член правления должен составить перечень своих связей с теми, кто может выделить средства для организации, а правлению в целом следует взять на себя ответственность в данной области.
В последнее время все более часто принимается благотворительный взнос самих членов правления, хотя в ряде случаев без особого желания. Личные и коллективные взносы служат очень важным примеров. Помимо того. что правление может сообщать имеющимся и потенциальным спонсорам о своем стопроцентном участии, его члены гораздо успешнее проводят сбор средств, зная: они сами также внесли свой вклад в этот процесс. Сумма личного взноса членов правления менее важна, чем степень их участия.
В отчетах о сборе средств коллективный взнос членов правления должен учитываться в отдельном разделе. Следует также показывать данные о коллективном взносе за соответствующий период прошлого года. Цель заключается в том, чтобы сумма собранных за каждый год средств превышала показатель за предыдущий год.
Ожидаемые индивидуальные взносы членов правления являются для многих организаций и членов правления сравнительно новой концепцией; она вызвала чувство неловкости, особенно у исполнительных руководителей. Тем не менее, важно убедиться в том, что только члены правления осуществляют сбор средств друг у друга; следует развеять миф. будто время, отданное работе в организации, равноценно пожертвованным ей деньгам (и то и другое важно, и каждый в состоянии внести что-нибудь). Все потенциальные члены правления должны осознавать, что от них ожидают личного взноса.
Правление должно регулярно рассматривать мотивировки для сбора средств и планировать обоснование по каждому случаю. Обоснование представляет собой документ, в котором дается более подробное по сравнению с заявлением о программе и целях организации описание потребностей в средствах. В тех случаях, когда требуются средства для специального проекта или программы, либо возникает необходимость в их менее жестко лимитированном использовании, организации нужно разработать текущий план, содержащий вопрос: почему организации нудны деньги и как они будут расходоваться? Гарольд Дж. Сеймур, автор классического труда "План привлечения средств" (Harold J. Seymur. Design for Fund-Raising), рекомендует: "при привлечении средств следует проявлять честолюбие, иметь перспективу, пробуждать чувство историзма и преемственности, вызывать ощущение важности, значимости и крайней необходимости, а также привносить все то. что согревает сердце и возбуждает ум."
Наконец, правление должно обеспечить защиту против естественной склонности членов организации вести себя так, будто только один комитет по развитию или сбору средств несет ответственность за инициативы в данной области. Отметим еще раз: привлечение средств является функцией правления, соответствующий комитет выступает агентом правления и оказывает помощь в координации работы членов правления, исполнительного руководителя и персонала, занимающегося сбором средств. В данном вопросе следует избегать самоуспокоенности. Более того, одна из функций комитета заключается в напоминании всем членам правления об их обязанностях.
6. Эффективное управление средствами
Важной частью формирования общественного доверия является защита накопленных активов и обеспечение надлежащего управления текущими доходами. Поскольку в соответствии с федеральными законами и законами штатов организациям, работающим на благо общества, предоставляются налоговые льготы, ответственность правления распространяется не только на членов организации и получателей ее услуг.
Обычно правление несет ответственность, помогая в разработке и утверждении годового бюджета. Эта ежегодная процедура является, возможно, одной из наиболее значительных составляющих процесса принятия решений, поскольку в ходе нее определяются приоритеты в области разработки программ, в кадровых вопросах и других областях. Эту обязанность не следует делегировать на уровень исполнительного или финансового комитета правления.
Правление может осуществлять контроль за исполнением бюджета только при наличии четких, понятных, точных и своевременно представляемых финансовых отчетов. Все члены правления должны получать квартальный баланс, в котором дан консолидированный учет всех активов и текущих пассивов. Баланс должен быть подготовлен в течение 30 дней после окончания каждого квартала опытным бухгалтером - сотрудником организации, либо привлеченным к данной работе бюро. Ежемесячные финансовые отчеты должны предоставляться казначею и членам финансового или исполнительного комитета, а при отсутствии этих комитетов - всем членам правления. В ежемесячных отчетах должны содержать данные за соответствующий период прошлого финансового года и, прежде всего, эти данные должны быть понятны членам правления. Последние не должны бояться вносить предложения по усовершенствованию формы и подачи материала в финансовых отчетах.
Правление должно настаивать на ежегодном проведении аудиторской проверки независимым дипломированным бухгалтером или бухгалтерской фирмой. Функции аудитора не должен выполнять кто-либо из добровольцев-членов правления. Хорошей практикой является также организация совещаний подкомитета по аудиту при финансовом комитете правления (или специального постоянного комитета по аудиту), если правление достаточно велико в количественном отношении, чтобы создать подобный комитет) с участием аудитора хотя бы после проведения аудиторской проверки и перед составлением окончательного отчета о ее результатах.
Правления некоторых организаций, имеющих значительные бюджетные средства, принимают решение о совещании с аудитором до проведения проверки, с целью получения. указаний, связанных с т. н. "письмом руководству"; аудитор готовит данное письмо для правления и исполнительного руководителя отдельно от отчета об аудиторской проверке. Этот отчет должны получить все члены правления до проведения заседания, на котором он будет обсуждаться.
7. Определение программ и услуг и контроль за их реализацией
Выполнение основной функции правления начинается с решения вопроса о том, соответствуют ли текущие программы и предлагаемые ею услуги заявлению о целях организации. С учетом ограниченности средств и неограниченного спроса на них правление должно сделать выбор между приоритетами. Решения, касающихся финансовых вопросов и вопросов, связанных с программами, не должно приниматься автономно.
Значимость организации как общественного института определяется тем, что она делает для своих членов или получателей ее услуг. Тем не менее, практически все члены правления жалуются на преобладание на заседаниях правления вопросов финансирования и привлечения средств. Каждое правление должно установить разумное разделение труда между входящими в него членами, с тем, чтобы обеспечить подчеркнуто точное соответствие программ и услуг организации ее декларируемым целям, а также обеспечить их высокое качество. Для этого необходим надлежащим образом сформированный постоянный комитет.
У правления должно быть хорошо развито чувство контроля и общего руководства, проявляющееся в создании оптимального равновесия между его обязанностью обеспечить качественные, экономичные программы и услуги и обязанностью персонала творчески выдвигать инициативы и реализовывать их. Именно при выполнении данной конкретной обязанности нередко путают функции правления и персонала - особенно в тех случаях, когда члены правления проявляют инициативу в реализации программ и управлении ими. При выработке такого соглашения, которое устраивало бы всех. большое значение имеют искренность, открытость и точное описание служебных обязанностей.
В таких случаях правление наилучшим образом выполняет свою функцию, задавая обоснованные вопросы и ожидая надлежащих ответов. Ниже приводятся примеры:
1. Является ли необходимым проведение опроса среди получателей услуг организации или ее членов именно в настоящий момент для определения степени их удовлетворенности программами и услугами? Когда подобный опрос проводился в последний раз, с использованием какой методики, с какими результатами? (Опрос может также стимулировать предложения по совершенствованию существующих программ и услуг и рекомендации новых).
2. Каким образом могут правление и сотрудники организации осуществлять наблюдение и контроль за степенью удовлетворенности планируемыми программами и услугами с помощью последовательных, экономичных и надежных методов?
3. Что нам известно об участниках основных программ нашей организации или о тех, кто пользуется ими? Развиваются ли тенденции участия в реализации программ в надлежащем направлении с точки зрения охвата и категорий населения?
4. Какая часть годового бюджета выделяется на программы и услуги в сопоставлении с
удельным весом организационных расходов и прочих затрат? Соблюдаются ли надлежащие пропорции?
5. Каким образом информация, получаемая в ходе непрерывного наблюдения и контроля за ходом реализации программ и услуг, может быть использована для модификации политики или приоритетов организации?
8. Повышение авторитета организации
Правление является связующим звеном между сотрудниками или добровольцами организации и ее членами или получателями услуг. Однако для руководителей государственных органов, средств массовой информации, имеющихся и потенциальных источников финансирования требуется обширная и эффективная программа связей с общественностью, нацеленная на создание благоприятного имиджа организации. Четкое описание достижений, вклада организации в удовлетворение потребностей общества, а также разъяснение того, каким образом распределяются пожертвования, гранты и иные доходы - все это является частью данного процесса. Годовые отчеты, своевременные и информативные пресс-релизы, последовательно проводимые инициативы в области развития связей с населением и руководителями государственных органов, своевременные выступления соответствующих членов правления с обращениями к гражданским группам и группам населения являются важными элементами стратегии связей с общественностью.
Одним из важнейших решений, которое должны принять руководство организации и избранный глава правления, является выбор представителя данной организации. Обычно такое решение определяется ситуацией, однако организация только выиграет от того. что выполнение столь важной функции будет возложено на обладающего талантами оратора председателя правления или президента. Работающие на добровольных началах руководители, которые выражают взятые ими на себя обязательства и приверженность делу организации в том, что защищают ее интересы и проявляют желание и готовность работать и, выступая от имени правления, руководства и сотрудников по сложным вопросам, вызывают к себе уважение и внимание общественности, поскольку не получают вознаграждения.
Вместе с тем правление должно предохранять себя от чрезмерного усердия такого члена правления, который в одностороннем порядке может выдвинуть неуместные инициативы. Работающие на выборных должностях руководители правления должны обеспечивать его самодисциплину. Член правление имеет право выступать от его имени только в том случае. если получил на это соответствующие полномочия.
9. Выполнение роли апелляционного суда
Одним из признаков эффективно управляемой и контролируемой организации является ее умение избегать таких ситуаций, когда правление принуждено разбирать кадровые вопросы, за исключением редчайших случаев. Стабильная кадровая политика и механизмы ее осуществления, регистрация жалоб и их урегулирование и, в особенности, четкое понимание обязанностей руководителя в вопросах приема, увольнения и карьеры сотрудников способствуют обеспечению надлежащего положения в данной области. Тем не менее, может возникнуть такая ситуации, в которой мнение руководителя будет поставлено под вопрос. Умный руководитель знает, когда необходимо провести консультации с правлением и выяснить его мнение по спорным вопросам, не подлежащим решению единолично в пределах его полномочий.
10. Оценка своей работы
Одной из наиболее значительных идей Нейсона, изложенной в его исследованиях и работах о трастовом управлении в университетах и благотворительном секторе, является идея о необходимости для правления проводить основательную проверку качества своей работы. Это наиболее современная обязанность правления - обязанность, к которой некоммерческая организация проявляет более серьезное отношение, нежели коммерческая.
Каждые 3-5 лет правление и его глава должны отвлечься от своей обычной деятельности и продумать, насколько эффективно они выполняют свои обязанности. Этот процесс должен включать в себя анализ того. каким образом можно укрепить членство в данной организации, процесс отбора ее потенциальных членов, структуру или решение организационных вопросов, а также улучшить качество работы в целом.
Откровенно изложенное в письменной форме без указания имени мнение члена правления о том или ином семинаре или может проложить путь к согласию в вопросе о приоритетах. Квалифицированный сторонний консультант может привнести в данный процесс свой опыт. объективность, элемент надежности, а также видение перспективы и определенную чистоту. Уход из зала заседаний правления на короткое время, в сочетании с возможностями неформального общения, может создать дружеские и доверительные отношения между членами правления, а также между ними и руководителем организации.
Заключение
Разумеется, у правления имеются и другие обязанности. У тех, кто изучает вопросы трастового управления и руководства организацией, имеются свои перечни этих обязанностей. Обеспечение соблюдения местных и федеральных законов и постановлений, законодательства штатов, следование высочайшим этическим и нравственным нормам в деятельности организации, подбор кадров для соблюдения преемственности - вот лишь некоторые из них, заслуживающие внимания.
Вместе с тем необходимо разграничивать обязанности правления и членов правления. Перечень служебных обязанностей правления и его членов должен помогать правлению в упрочении понимания им целей организации, ее отношений с руководителями и персоналом, с другими организациями, а также понимания ее структуры и качества работы.
