“Способны ли Вы стать руководителем?”

“Способны ли Вы стать руководителем?”

Говорят, что плох тот солдат, который не мечтает стать мар­шалом. Однако, прежде чем претендовать на высокие руководя­щие должности, неплохо было бы проверить, есть ли для этого необходимые предпосылки. Ну а если вы уже являетесь руково­дителем (пусть даже небольшого коллектива), то все равно про­верьте себя: предлагаемый тест — это дополнительная возмож­ность оценить свои способности и склонности, повод для серьез­ных размышлений

. Прочитав вопрос, на отдельном листе бумаги запишите его номер и рядом буквенное обозначение того варианта ответа, ко­торый соответствует Вашим привычкам и характеру. Далее, пользуясь таблицей-ключом, подсчитайте сумму баллов, набран­ную Вами в результате самооценки. В зависимости от получен­ного результата Вы можете ответить себе на вопрос: "Способны ли вы стать руководителем? " и насколько ярко эта способность выражена.

1.  Представьте себе, что с завтрашнего дня Вам предстоит руко­водить большой группой сотрудников, которые несколько старше вас по возрасту. Чего больше всего вы опасались бы в этом случае?

а. что можете оказаться менее осведомленным в сути дела, чем они?

б. что вас будут игнорировать и оспаривать принимаемые вами решения?

в. что не удастся выполнить работу на том уровне, как вам бы хотелось?

2.  Если вас в каком-либо деле постигнет крупная неудача, то:

а. постараетесь ли утешиться, пренебрегая ею, считая случившееся несущественным ("Подумаешь, бывает и хуже!") и направитесь рассеяться, например, на концерт?

б. начнете ли лихорадочно раздумывать: а нельзя ли свалить вину на кого-нибудь другого или, в крайнем случае, на объ­ективные обстоятельства?

в. проанализируете ли причины неудачи, оценивая, в чем был ваш собственный промах и как исправить дело?

г. опустятся ли у вас руки от случившегося, испытаете ли вы отчаяние, впадете ли в депрессию?

3.  Какое из нижеперечисленных сочетаний качеств и черт наиболее подходит вам?

а. скромный, общительный, снисходительный, впечатлитель­ный, добродушный, медлительный, послушный;

б. приветливый, настойчивый, энергичный, находчивый, тре­бовательный, решительный;

в. работящий, уверенный в себе, сдержанный, старательный, исполнительный, логичный.

4.  Считаете ли вы, что большинство людей:

а. любят работать хорошо и старательно?

б. добросовестно относятся к работе только тогда, когда их труд оплачивается должным образом?

в. считают работу необходимостью, не более?

5. Руководитель должен быть ответствен за:

а. поддержание хорошего настроения в коллективе (тогда и с работой не будет хлопот);

б. отличное и своевременное выполнение заданий (будут до­ вольны и начальники и подчиненные); ,

6. Представьте себе, что вы являетесь руководителем какого-либо коллектива и должны в течение недели представить вышестоящему начальству план определенных работ. Как вы по­ ступите?

а. составите проект плана, доложите о нем начальству и попро­сите поправить, если что не так?

б. выслушаете мнение подчиненных специалистов, после чего составите план, принимая только те из высказанных предложений, которые согласуются с вашей точкой зрения?

в. поручите составить проект плана подчиненным и не станете вносить в него никаких существенных поправок, послав для согласования в вышестоящую инстанцию своего заместителя или другого компетентного работника?

г. проект плана разработаете совместно со специалистами, после чего доложите о плане руководству, обосновывая и от­стаивая его положения?

7. На ваш взгляд, наилучших результатов достигает тот руководитель, который:

а. бдительно следит, чтобы все его подчиненные точно выполняли свои функции и задания;

б. подключает подчиненных к решению общей задачи, руководствуясь принципом "доверяй, но проверяй ";

в. заботится о работе, но за суматохой дел не забывает и о тех, кто ее выполняет.

8. Работая в каком-либо коллективе, считаете ли вы ответст­венность за свою собственную работу равнозначной вашей ответственности за итоги работы всего коллектива в целом?

а. да;

б. нет.

9. Ваше мнение или поступок встречен критически другими. Как вы будете вести себя?

а. не поддадитесь мгновенной защитной реакции и не поспешите с возражениями, а сумеете трезво взвесить все "за "и "про­тив ";

б. не спасуете, а постараетесь доказать преимущество своего воззрения;

в. в силу вспыльчивого характера не сумеете скрыть свою до­саду и, возможно, обидитесь и разгневаетесь;

г. промолчите, но взгляда своего не измените и поступать будете по-прежнему. 10. Что лучше решает воспитательную задачу и приносит наибольший успех?

а. поощрение;

б. наказание.

1 1. Хотели бы вы:

а. чтобы другие видели в вас хорошего друга?

б. чтобы никто не усомнился в вашей честности и решимости оказать помощь в нужный момент?

в. вызвать у окружающих восхищение вашими качествами и достижениями?

12. Любите ли вы принимать самостоятельные решения?

а. да;

б. нет.

13. Если вы должны принять важное решение или дать заключение по тому или иному ответственному вопросу, то:

а. стараетесь ли сделать это безотлагательно и, сделав, не воз­вращаетесь снова и снова к этому делу?

б. делаете ли это быстро, но потом долго терзаетесь сомнения­ми: "а не лучше ли было бы сделать иначе"?

в. стараетесь ли не делать никаких шагов как можно дольше?

Теперь по таблице определите набранное число очков. Объ­ективный результат вы получите лишь в том случае, если на по­ставленные вопросы отвечали себе с предельной откровенно­стью.

Интерпретация результатов

Если вы набрали больше 40 очков. Значит, у вас много за­датков стать хорошим руководителем с современным стилем по­ведения. Вы верите в людей, в их знания и добрые качества, требовательны к себе и своим коллегам. Не станете терпеть в своем коллективе лодырей и не будете стараться завоевать дешевый авторитет. Для добросовестных подчиненных будете не только начальником, но и хорошим товарищем, который в трудных си­туациях сделает все возможное для оказания им помощи и под­держки словом и делом.

Если вы набрали от 10 до 40 очков. Могли бы руководить определенными объектами и работами, но нередко сталкивались бы с трудностями (и тем чаще, чем меньше очков вы набрали). Старались бы быть для своих подчиненных опекуном, но иногда могли бы выместить на них свое дурное настроение и гнев; ока­зывали бы им помощь и давали бы разного рода советы, невзирая на то, есть ли в них необходимость.

Если вы набрали менее 10 очков. Скажем откровенно, что у вас мало шансов достичь успехов в качестве руководителя. Раз­ве только если у вас хватит силы воли пересмотреть многие взгля­ды и отказаться от укоренившихся привычек. Прежде всего надо обрести веру в людей и в самого себя.

Другой метод самооценки позволяет получить дополнитель­ную информацию о предрасположенности к управленческой дея­тельности, зависящей от биологически и генетически закреплен­ных типологических признаков. Для их выявления есть довольно простой тест. Он состоит из трех проб: "определение ведущего глаза", "переплетения пальцев", "скрещивания рук".

Определение ведущего глаза. Необходим лист белой бумаги размером 5х 10 см с отверстием 1 х 1 см в центре. Фиксируйте пред­мет, находящийся на расстоянии 2-3 метров, глядя на него через отверстие в листе бумаги двумя глазами (лист надо держать на расстоянии 30-40 см от глаз). Поочередно закройте правый и ле­вый глаз. Ведущим считается тот, при закрывании которого пред­мет исчезает из поля зрения.

Проба "переплетения пальцев ". Переплетите быстро, не за­думываясь, пальцы. Повторите процедуру несколько раз. Если сверху всегда оказывается большой палец правой руки, то она у вас преобладает. Если сверху ложится большой палец левой ру­ки, то ведущая рука, соответственно,— левая.

Проба "скрещивания рук", или "поза Наполеона". Если пра­вая кисть ложится первой на левое предплечье, оказываясь на нем сверху, а левая располагается под правым предплечьем, зна­чит, ведущей является правая рука, и наоборот.

Исследования, проведенные среди большого количества ру­ководителей по данной методике, позволили прийти к следую­щим выводам.

В группе "лучших "руководителей наблюдались такие три профиля типических особенностей:

• сочетание правого ведущего глаза, левого типа переплетения пальцев и првой руки в “позе Наполеона” (тип П-Л-П);

• сочетание правого ведущего глаза, правого типа переплете­ния пальцев и правой руки в "позе Наполеона" (тип П-П-П);

• сочетание левого ведущего глаза, левого типа переплетения пальцев, левой руки в "позе Наполеона" (тип Л-Л-Л).

Низкой психологической пригодности к управленческой дея­тельности соответствовали профили Л-Л-П и П-П-Л.

Отмечается, что руководители с левым ведущим глазом бо­лее консервативны и скептичны, чем с правым. Они мыслят не­сколько медленнее по сравнению с "правоглазыми". У них силь­нее выражено стремление к признанию, они более агрессивны и устремлены к независимости. "Левоглазые" более тревожны, бо­лее эмоциональны, менее устойчивы к стрессу, менее адаптивны, хотя и более активны.

"Правоглазые" являются более гибкими, спокойнее отно­сятся к переменам, не боятся нового. Их поведение более адап­тивно, они социабельней и контактней "левоглазых". Меньше выражена потребность в самоизоляции и больше — в единении.

Работники с правым типом переплетения пальцев более не­доверчивы, фиксированны на неудачах, склонны к соперничест­ву. У них ярче выражена самодостаточность, стремление к неза­висимости, самостоятельности. С левым — более социабельны, доверчивы, уступчивы и терпимы. У них ярче выражена пред­расположенность к групповой деятельности и "чувство локтя". Психологическое содержание общей способности к управленче­ской деятельности непосредственно связано с деловыми призна­ками руководителя. К таким признакам руководителя можно от­нести следующие:

• умение отличать главное от второстепенного;

• умение концентрировать силы на решающем направлении;

• личная воля, ответственность и требовательность;

• оптимальная мобильность в выборе продуктивного варианта действий;

• рациональность и технологичность в управлении;

• умение выйти за рамки непродуктивных стереотипов-блокаторов в организаторской деятельности и др.

Компетентный и эффективный руководитель не станет под­менять своих подчиненных, но всегда окажет им помощь в не­стандартных, проблемных ситуациях. Предъявляя высокую тре­бовательность к ним, руководитель способен своевременно вник­нуть в нужды подчиненных, поддержать.

При самооценке менеджерских качеств не следует пренебре­гать и мнением, что любой результат управленческой деятельно­сти достигается начальником в "силовом поле" между работой и человеком. Первая" силовая линия" ведет к ориентации на рабо­ту. Постоянными целями здесь являются высокое качество и

результативность труда, исполнительность, дисциплина и т. п. Ес­ли эти цели достигаются любой ценой, без оглядки на интересы подчиненных, то это может привести к плачевным результатам. Вторая "силовая линия" направлена на человека: необходимо, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потреб­ностям. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой — вот вторая цель.

Между этими "силовыми линиями" есть определенные проти­воречия. Способ разрешения этих противоречий характеризует стиль управленческой деятельности. Предлагаемый тест помо­жет руководителю оценить стиль своего руководства.

Перед вами 40 утверждений. Постарайтесь выразить свое отношение к ним в соответствии с тем, как вы обычно действуете и мыслите как руководитель коллектива.

Определив отношение к тому или иному утверждению, по­ставьте рядом с порядковым номером одну из следующих букв:

с — явление наблюдается систематически (в 80-100 % случаев);

ч — явление наблюдается часто (в 60-80 % случаев);

и — явление наблюдается иногда (в 40-60 % случаев);

р — явление наблюдается редко (в 20-40 % случаев);

н — явление не наблюдается никогда (в 0-20 % случаев).

1 . В коллективе, которым я руковожу, проводятся (силами собственных специалистов или внешних консультантов) обследования социально-психологического климата, мнений, настроений людей.

2. В работе с персоналом используются, где это необходимо, стандартные правила, методические указания, инструкции и другие управленческие документы.

3. Я обосновываю и отстаиваю мнение коллектива (если убежден в его справедливости) перед вышестоящим руководством.

4. Тщательно планирую работу своих заместителей.

5. Прилагаю все усилия, чтобы добиться от подчиненных выполнения планов, задач текущего и перспективного планирования.

6. Мои подчиненные четко знают свои и общие задачи, стоящие перед коллективом.

7. Я лично решаю, что и как должно делаться в коллективе для успешного решения стоящих задач, а за подчиненными оставляю исполнительские функции.

8. Допускаю в работе подчиненных проявления высокого уровня инициативы и самостоятельности в выборе способов достижения поставленных перед ними целей.

9. Позволяю проявлять инициативу подчиненным не только в выборе способов, но и в самом процессе выработки целей при условии, что подчиненные обосновывают их важность и необходимость.

10. Мне как руководителю приходится в отступление от установленных норм идти на привлечение подчиненных к работам по выходным дням и сверхурочно.

1 1. Для обеспечения контроля за решением служебных вопросов и исполнительской дисциплиной требую, чтобы подчиненные информировали меня о проделанной ими работе.

12. Допускаю, чтобы подчиненные устанавливали свой темп, режим и порядок выполнения работы, если это не отражается отрицательно на конечных результатах.

13 Осуществляю руководство, консультируясь и советуясь в разумной мере с подчиненными.

14. Стараюсь поддерживать в подчиненном коллективе определенный служебный этикет, стиль отношений и поведения

. Слежу, чтобы подчиненные придерживались их.

15. Планирую служебный рост подчиненных так, чтобы люди знали перспективы своего продвижения и условия, требуемые для этого.

6. Считаю, что в нынешних условиях лучшие результаты в работе и управленческой деятельности достигаются, когда че­ловек (или коллектив) работает в принудительном режиме, задаваемом извне жестким ритмом, распорядком дня, всем укладом учреждения.

17. В работе коллектива, которым я руковожу, существуют свои авралы.

18. Информирую подчиненный коллектив о событиях, происходящих в нем, и общем положении дел в учреждении.

19. Поддерживаю на должном уровне свой внешний вид, порядок в кабинете, манеру поведения.

20. Поощрение труда в коллективе осуществляется в соответствии с реальным вкладом в общий результат.

21. Как руководитель я провожу в жизнь четкую кадровую политику (придерживаюсь на практике определенных, известных коллективу принципов подготовки, воспитания и выдвижения кадров).

22. Анализируя работу своих подчиненных, прихожу к выводу, что они — недостаточно знающие и умелые работники, у них не хватает инициативы, деловитости и других необходимых качеств.

23. В руководстве использую личный положительный пример как средство повлиять на подчиненных и создать благопри­ятный социально-психологический климат в коллективе.

24. В коллективе, которым я руковожу, бывают конфликты.

25. Создаю условия, при которых подчиненные имеют благопри­ятные возможности выражать свое мнение и оказывать прак­тическое влияние на управленческий процесс.

26. В руководстве использую делегирование полномочий (оставляю за собой решение лишь наиболее важных вопросов, а второстепенные передаю на низовые уровни).

27. Читаю книги и другие публикации о руководстве коллективом.

28. Как руководитель придерживаюсь известных мне теоретических и прикладных рекомендаций при работе с людьми.

29. Считаю, что для повышения отдачи от людей в управленческой деятельности ведущую роль должны играть организационно-технические факторы (технические средства, приказы, распоряжения, инструкции и т. п.), а на втором плане должны находиться социально-психологические (доверие, морально-психологический климат, сознательность и др.).

30. Результаты работы учреждения, которым я руковожу, быва­ют высокими.

31. Как руководитель я создаю условия для обеспечения физического здоровья подчиненных на работе и в быту, побуждаю их укреплять свое здоровье.

32. Для обеспечения высоких служебных результатов создаю в коллективе условия для проявления творчества, состязательности, инициативы.

33. Требую от подчиненных точных обоснований при разработке планов и подготовке мероприятий по совершенствованию трудовой деятельности.

34. Ради трудовой необходимости приходится отодвигать на второй план решение таких вопросов развития коллектива, как анализ и улучшение социально-психологического кли­мата, анализ и регулирование системы взаимоотношений, формирование традиций и т. п.

35. Прилагаю усилия, чтобы добиваться от подчиненных обеспечения высокой дисциплины и выполнения установленного порядка и правил.

36. Вся трудовая деятельность коллектива осуществляется на основе четкого баланса прав, обязанностей, функций, ответст­венности и их справедливого распределения между подразделениями и членами коллектива.

37. Для достижения высоких трудовых результатов в коллективе осуществляется профессиональная учеба и поощряется самостоятельная работа по повышению квалификации.

3 8. Большое внимание как руководитель я уделяю контролю действий подчиненных, поддержанию правильного ритма и высокого качества их работы.

39. Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает положительное влияние на поведение членов коллектива, их отношение к работе и общий социально-психологический климат.

39. Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает положите:льное влияние на конечные результаты деятельности учреждения.

Проанализируйте результаты тестирования.

1. В вашем опросном листе должны быть представлены ответы на все 40 вопросов.

2. Обведите кружком порядковые номера следующих позиций вашего опросного листа: 7, 10, 16, 17, 22, 24, 29, 34.

3. Проставьте по единице рядом с теми обведенными порядковыми номерами утверждений, на которые вы ответили "редко"— р или "никогда" — н.

4. Проставьте также по единице рядом с теми необведенными кружками порядковыми номерами утверждений, на которые вы ответили "систематически"—с или "часто"— ч.

5. Теперь обведите кружками уже не порядковые номера, а те единицы, которые вы проставили рядом со следующими порядковыми номерами опросного листа:

1,3,7,8,9,12,13,14,15,18,19,20,21,23,24, 25,26,27,31,39.

Если рядом с какими-то номерами единицы не окажется, то ничего не обводите.

6. Подсчитайте количество обведенных единиц и запишите в таблицу: Л =...

7. Подсчитайте количество необведенных единиц и также запи шите в таблицу:

П = ...

Количественные результаты оценки:

Л	П	Сл	Сп
		%	%

8. Нанесите полученные значения Л и П на соответствующие оси графика; проведите из этих точек перпендикуляры к осям и найдите точку пересечения этих перпендикуляров между собой на графике (рис. 2.1.4).

Графическая интерпретация результатов оценки

	Л
20	0,20			20,20	П
15
10		10	10
5	0,0			20,0

Рис.

Вычислите затем значения: Сл = Л*5 =...; Сп = П*5 = ... Значения Сл и Сп внесите в таблицу.

Значение Л отражает количественно вашу ориентацию в процессе руководства на формирование и поддержание благо­приятного социально-психологического климата в коллективе.

Значение П—ориентацию на достижение производственных целей, опору на формальную организацию и власть руководителя

Та или иная точка пересечения перпендикуляров, проведен­ных на графике от полученных вами значений Л и П, указывает на конкретное значение количественной оценки стиля вашего ру­ководства. Эта оценка лежит в пределах следующих четырех крайних (экстремальных) стилей, ближе к какому-то из них.

Интерпретация результатов самооценки

Стиль 0,0. Руководитель проявляет слишком мало заботы как о достижении целей производственного процесса, так и о соз­дании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Фактически руководитель устранился от работы, пустив все на самотек, и просто проводит время, передавая ин­формацию от своих руководителей подчиненным и наоборот.

Стиль 20,20. Это идеальный стиль руководства. Здесь в рав­ной и притом максимальной степени проявляется стремление к высоким производственным результатам и забота о создании бла­гоприятного социально-психологического климата в коллекти­ве. Это позволяет добиться успешного решения производствен­ных задач и наиболее полно раскрыть творческий потенциал чле­нов коллектива.

Стиль 20,0. Присущ чаще всего руководителям-автокра­там, которые заботятся только о выполнении служебных задач, игнорируют человеческий фактор, личность подчиненного, мне­ние коллектива. Нередко такой руководитель превращается в погонялу и действует по принципу "результат любой ценой". Со временем этот принцип изживает себя настолько, что перестает приносить успех.

Стиль 0,20. Руководитель очень мало заботится о производ­ственных вопросах. Все его внимание направлено на поддержа­ние и сохранение хороших отношений с подчиненными. В кол­лективе создается "уютный социально-психологический климат", где все дружны и несколько расслаблены. Этот психо­логический комфорт обволакивает подчиненных, отодвигая на второй план решение производственных задач. В конечном сче­те такая ориентация затрудняет достижение высоких результа­тов в труде и приводит к подрыву изнутри сложившегося уютно­го социально-психологического климата, к утрате руководите­лем авторитета лидера.

Стиль 10,10. Присущ руководителям, которым почти нет де­ла ни до производственных результатов, ни до человека. Они добиваются некоторых средних достижений — средних, но не выдающихся.

Если Л и П отражают ориентированность вашего стиля в абсолютных единицах, то относительные значения представле­ны величинами Сл и Сп, показывающими, какой процент от идеа­ла представляет ваш стиль руководства. Идеальный стиль (20,20) равен 100 %.

Оцените полученные вами фактические значения. Сколько вам не хватает до идеала? По каким составляющим следует со­вершенствоваться? Советуем провести тестиравние среди под­чиненных вам руководителей. Сравните их результаты с ваши­ми. Как вы считаете: влияет ли ваш стиль управления на их ли­нию поведения?

Таблица Ключ для подсчета очков

	а	6	в	г
1	0	2	4	-
2	2	0	6	0
3	0	3	2	-
4	6	2	0	-
5	3	5	-	-
6	3	0	1	6
7	2	6	4	-
8	6	0	-	-
9	2	6	4	-
10	3	0	-	-
11	3	5	0	-
12	3	0	-	-
13	6	3	0	-