Клиентоориентированный подход в деятельности
КГБОУ ДПО ХК ИРО
Стенограмма доклада на заседании Ученого совета ХК ИРО 06.11.2012 г.
Добрый день, уважаемые коллеги!
Тема моего доклада совпадает с темой ученого совета. Ректорат после предварительного анализа завершающегося года решил обсудить эту тему еще до того, как мы приступим к подготовке отчетов и планированию на 2013 год, чтобы мы все могли учесть решения этого ученого совета в планах на новый год.
Я не готовила в этот раз письменный текст доклада, а выстроила его структуру в виде трех ментальных карт, чтобы вы могли следить за логикой более пристально и критично, и участвовать в обсуждении доклада более продуктивно.
Почему эта тема актуальна именно сейчас? Про клиентоориентированный подход мы с вами говорим уже давно, но все это было на уровне подготовки почвы. И уже пора принимать управленческие решения. Мы понимаем что сейчас, когда расширяется работа по созданию персонифицированной системы повышения квалификации, наше существование все больше будет зависеть от лояльности наших клиентов к нам. Статистика показывает, что даже в таких не очень равных условиях, но наши конкуренты объемы своей деятельности наращивают. У нас есть определенные конкурентные преимущества, но мы практически с ними никак не работаем, мы очень мало о них заявляем. Мы подразумеваем, что наши клиенты итак про нас все знают и от добра добра искать не будут, что является ошибкой, как показывает жизнь.
Поэтому первое основание актуальности этой темы ля нас – это задача-минимум: просто выжить в условиях персонифицированной системы повышения квалификации, оставшись с неуменьшаемым объемом бюджетного финансирования по гос. заданию.
Вторая задача - стать уникальными. Я думаю, любой человек с нормальными амбициями хочет остаться в веках и в памяти потомков, как какой-то особенный, поэтому мы с вами как структура, как учреждение, которому 80 лет, мы хотим понимать, что за эти 80 лет мы были, есть и будем. И будем с именем, и не просто именем на вывеске, а именем – брендом, за названием которого тянутся смыслы, история, героические подвиги и т. д. Поэтому задача прославиться, стать уникальными, тоже для людей с нормальными амбициями актуальна.
И в-третьих, само собой, бюджетное финансирование не дает возможности умереть, но и не дает возможности нормально жить. Поэтому если мы хотим не просто не умирать, а жить нормально, то надо еще разбогатеть, то есть научиться зарабатывать, капитализировать свой интеллектуальный потенциал. То есть, как минимум три задачи, которые обеспечивают актуальность нашего разговора и необходимость предпринятия каких-то действенных шагов, поэтому на три эти направления - выжить, прославиться и разбогатеть - соответственно я и направила свои размышления.
Как выжить? Для того чтобы выжить и как минимум не растерять заказчиков, нужно стать для них необходимыми. Мы становимся необходимыми тогда, когда мы отвечаем на нужды, на потребности, поэтому нам нужно работать с нуждами наших клиентов. При этом, не только идти за их наличными потребностями, но и работать над их формированием м наращиванием. У нас заказчики и клиенты, ну и, по большому счету, потребители - это разные люди. Я выделила для дальнейшего рассуждения 2 группы: заказчиков и клиентов, иногда они совпадают, иногда нет, чаще всего, нет, когда мы говорим о бюджетной нашей деятельности.
Поэтому, чтобы быть необходимым нашему заказчику, нужно понимать, что по большому счету мы удобны для него, им удобнее отдать деньги нашему учредителю, и чтобы дальше мы решали его задачи. Это удобство будет главным решающим фактором для принятия решения отдать нам деньги, в том случае, если наша деятельность отвечает представлениям заказчика о качестве этой деятельности.
Я пыталась для себя определить, смоделировать, чего хочет наш заказчик, чего ждет, судя по выступлениям министра, по тем соображениям, которые он высказывает по поводу деятельности нашего института. Это как минимум реактивность т. е. способность реагировать на изменения и быстро, ориентируясь на них, обеспечивать потребности заказчика. Как максимум – это проактивность, опережение, что у нас в опыте тоже есть во многих проектах: в стандартах, во введении курса ОРКСЭ, во многих проектах мы начинали раньше, чем поступал запрос от заказчика.
Я думаю, что пока проактивность не типична для нашей деятельности, т. е. какие-то два-три раза мы прорвались, мы показали, что действительно нашему чутью можно доверять, хотя это было трудно доказывать, и сейчас мы получили долгожданные «овации» от нашего непосредственного учредителя. Но, тем не менее, это скорее исключение, чем правило нашей деятельности, мы скорее реактивны, чем проактивны, поэтому нам надо отрабатывать навыки проактивности.
Третье, что мне кажется важным в представлении заказчика о повышении квалификации – это доведение результатов обучения до реальных навыков, чтобы люди реально умели работать так, как это требуют новые стандарты, т. е. работать по-новому. Потому что, судя и по тем мониторингам, которые нам по стандартам предлагали, там всегда у людей спрашивают: а вы реально научились этому? а практики у вас было достаточно? а с носителями опыта вы часто общались? То есть, если этих вещей мало, то до навыка дело не доходит, люди поговорили, посмотрели и ушли.
А если дело на курсах до навыка не доходит? Когда работники министерства бывают в районах, они все время задают вопрос о повышении квалификации. Когда учителей министр начинает критиковать за низкие результаты ЕГЭ и т. п., часто люди сами начинают оправдываться тем, что их плохо учат: а нам так повысили квалификацию, нас не научили работать, нам теорию рассказали, а до практики не дошло… Таким образом, у заказчика чувствуется явная потребность в том, чтобы мы доводили свою деятельность до навыка. И это заказ надо читать, даже если он не очень явно формулируется. Например, когда говорят, что «вот поставили в школы новое оборудование, а люди там за полгода даже пленку не сняли с него». Это опять же косвенное подтверждение того, что люди до навыка не дошли, т. е. они не пользуются этим оборудованием, посмотрели, послушали и разошлись. А когда мы на этот запрос заказчика не отвечаем, тогда и доверие со стороны заказчика к нам всегда под знаком вопроса, не абсолютное, так скажем.
Теперь, что касается запросов со стороны клиента, с учетом его нужд. Я в первую очередь поставила для клиента все-таки удобство. Долго думала, что есть для клиента качество, но поскольку большинство педагогов, как мы знаем по данным мониторингов, идет повышать квалификацию под давлением обстоятельств (время пришло, на аттестацию пора идти и т. д.), не так много у нас страстно желающих повышать квалификацию. (Хотя, следует задуматься – может, они просто не хотят идти на регулярные типовые курсы «обо всем понемногу», может, они хотят учиться под свои нужды?). Но, во всяком случае, по ответам людей, я сделала вывод, что главной «нуждой» для клиента является удобство, это и сами учителя, руководителя и директора школ говорят, что очень важно время, место, возможность выбора содержания, ну и желательно еще «наркоз», чтобы было безболезненно и легко.
Во-вторых, качество курсовой подготовки глазами клиентов. Мне представляется, что со стороны клиентов в качестве характеристик достаточного для них качества обучения является ответ на их проблемы, решение их проблем, обретение нового навыка, который позволяет с этими проблемами справиться. Сложные вещи, переведенные на простой язык, если мы умеем объяснить, умеем хорошо интерпретировать и уложить для них. Мы часто после занятия слышим – «Вот, все, теперь понял!», «все так просто объяснили» или наоборот – «Все было так сложно! Так мы ничего и не поняли». Я и тот и другой отзыв слышала, как и многие из нас.
Ну и самая главная, на мой взгляд, «нужда» клиента – где взять силы, для того, чтобы выжить в этих условиях, в новых стандартах и т. п.? Этот запрос явно не проговаривается, но, мне кажется, как неявный запрос (где взять, все-таки, силы? как научиться преодолевать эти сложности?) он тоже есть. Поэтому со всеми этими вещами нужно как-то работать. Я тут себе прогнозировала возможные ответы на эти нужды, написала пока – пед. дизайн, ну тут надо еще с вами думать, как с этими запросами работать.
Итак, это было рассуждение по поводу первого аспекта актуальности клиент-ориентированного подхода для института - выжить, сохраняя в полном объеме бюджетное финансирование можно, точно отвечая на нужды заказчиков и клиентов.
Что касается второго аспекта - как прославиться, как стать уникальными. Мне представляется, что для того, чтобы прославиться, надо чтобы было, кому нас прославлять, чтобы были «звезды». С точки зрения менеджмента талантов, талантом в организации считается человек, который повышает конкурентоспособность организации. Обратите внимание: не вообще талант! В этом плане у нас бесталанных нет, по большому счету, мы людей с улицы не берем, мы приглашаем, отбираем и т. д. Неталантливых людей, я уверена, в институте нет. Но вопрос в том, повышают ли они конкурентоспособность организации, что означает: привлекают ли они дополнительных клиентов, идут ли клиенты на это имя, идут ли на продукты этого человека, на его авторские курсы. Вот тогда встает вопрос: как нам из талантов вообще сделать таланта для организации? Как сделать так, чтобы люди этот талант направили на деятельность организации?
Между нами. Я понимаю, что очень многие из вас в свое время задавались вопросом, почему я так долго терпела в институте Имярек1 или Имярек2? Это люди, которые напрямую только сложности для института, для коллектива составляли, но что одна, что другая - разработчики авторских уникальных курсов для школьников, которыми мы до сих пор гордимся, что они созданы под руководством специалиста нашего института. И поэтому они оставались в институте столько, сколько им было с нами по пути.
Конечно же, хотелось бы, чтобы человек совместил в себе лояльность к учреждению и талантливость – это идеальный, с точки зрения руководителя, вариант.
Второй признак, по которому я считаю человека «звездой» - это эксперт. Я все-таки разделила в своем сознании понятия «талант» и «эксперт». Талант – это человек, потенциально обладающий некими способностями из ряда вон выходящими, а эксперт – человек, который признан лучшим в чем-то. Но если человек лучший в чем-то, но никто об этом не знает, то это не эксперт, Мне кажется, что эксперт – это не просто талантливый человек, это человек, референтный для кого-то в том или ином вопросе, т. е. человек, чье мнение значимо. Как минимум, его мнение должно быть известно и признано, что оно самое «крутое».
Если вообще таланты у нас все, а таланты для организации - не все, то экспертами тут тоже являются, наверное, не все, хотя в принципе может быть, и я бы сказала, обязан быть каждый. У нас практически по каждому направлению только один специалист, т. е. он и обязан быть экспертом. Мы же все время говорим, что раз мы краевое учреждение, то «круче» нас в крае никого не должно быть. Если есть кто-то «круче», значит, нам с ним нужно научиться сотрудничать, привлекать его ресурс для себя, потому что институт должен добиваться статуса первоисточника экспертного мнения. Поэтому, если методист, например, по математике - не самый «крутой» специалист в области математики, он должен привлечь в свою команду специалистов, но, во всяком случае, в методическом вопросе «круче» его просто не должно быть. Тогда перед нами стоят две задачи: каким образом нам своих экспертов: а) обучить до такого уровня; б) раскрутить, т. е. довести до сознания всех, что «круче» нашего эксперта просто нет.
В связи с задачей «прославиться» порассуждаем и о брендировании. Бренд – это то наше имя, тот наш образ, который в глазах людей ассоциируется с каким-то высоким качеством в какой-то области. Поэтому с точки зрения раскручивания бренда института надо понять, в чем наша уникальность, то, чего у других нет (в бизнесе называется УТП – «уникальное торговое предложение»). Так вот это УТП, в чем оно у нас? Их же может быть у нас много. Если все эксперты, то у каждого свое УТП и плюс качество, которое в принципе может быть тоже частью УТП. Поэтому я не рассматриваю отдельно уникальность и качество: умение сделать уникальное торговое предложение, умение рассказывать истории, умение рассказывать о себе, рассказывать историю успеха, что благодаря нам все стало хорошо и красиво, работа с эмоциями клиентов – все это брендирование. Поэтому работа по брендированию – это достаточно большая работа, и она тоже не может быть сделана отдельным человеком, т. е. по большому счету это каждый из нас должен над этим работать.
Например, руководство одного из вузов, участника программы персонифицированного повышения квалификации, запретило своим преподавателям ходить к нам в институт для работы на наших курсах. Теперь нам надо думать, как нам без них обойтись, это тоже часть нашей задачи, еще «круче» найти специалистов, потому что средства инфокоммуникации позволяют это сделать. С другой стороны, наших специалистов этот вуз приглашает для работы на своих курсах, в том числе и со студентами, и с педагогами. Моя позиция однозначна: идите, читайте, пусть знают, что без специалистов ХК ИРО вуз не может обойтись. Только не забывайте говорить, где вы работаете, и какие тут у нас интересные идеи разрабатываются.
И только эти «уникальные торговые предложения» и будут подтверждением и основанием нашего бренда. Бренд – это не лозунги, под ним должно быть «мясо» - наши уникальные услуги и уникальные продукты. Это то наше знание, тот наш опыт, который перейдет в твердое состояние (написанные, оформленные, выложенные продукты). Твердое знание должно быть основой интеллектуального капитала организации, именно оно является основанием для признания нас экспертами, именно оно подлежит капитализации. Однако, у большинства наших талантливых людей их экспертное знание явлено миру только устно и только на курсах в газообразном состоянии.
Еще одно важное соображение, с точки зрения нашего развития и брендирования, это работа с эмоциями клиентов. Есть такое выражение: люди забудут, что вы им говорили, люди забудут, что вы с ними делали, но они никогда не забудут, что они при этом чувствовали. Поэтому уметь вдохновлять, зажигать, вызывать «бешеный драйв» - вот это то, чему мы должны учиться. И с негативными эмоциями в бизнесе тоже учат работать, потому что человек под влиянием негативных эмоций способен покупать. Чтобы клиент выбрал нас, мы должны ему обещать, что у нас будет все хорошо и красиво, и мы ему поможем справиться с его негативными эмоциями. Работа со страхами клиента – это очень мощный, важный и крупный момент маркетинга. Когда я проходила тренинг по инфобизнесу, меня учили: выделите своих клиентов и напишите пять их самых больших страхов, ваше предложение должно отвечать на эти страхи, должно позволить клиентам снять эти страхи.
Следующая сторона актуальности клиент-ориентированного подхода, следующий вопрос – как нам еще при этом разбогатеть. Я думаю, что если первые два момента решатся (то есть мы сумеем стать полезными клиенту и заказчику, гарантировать нужное им качество, подтвердим статус экспертов, будем создавать уникальные торговые предложения), то люди, в принципе, будут готовы к нам обращаться. Но для того чтобы они поняли, что раз в пять лет им нас мало, они должны знать, что у нас есть еще много чего сверхнормативного, но очень интересного. Поэтому чтобы разбогатеть, нужно все наше экспертное знание переводить на рельсы инфобизнеса: и экспертный уровень в каждом вопросе, явленный миру и признанный миром; и целая линейка продуктов по каждому направлению, по каждой позиции; и активный (даже агрессивный) маркетинг.
В заключительной части своего доклада я хочу предложить ряд направлений для поиска решений к каждой задаче. Предлагаю в ходе обсуждения доклада в ваших выступлениях попытаться наметить конкретные шаги, конкретные технологические решения по каждому направлению.
Первое направление: эксперты. Если они у нас есть (а они есть!), то нужно продумать меры по их раскрутке, и через брендирование, и через другие варианты. Если у нас их нет… допустим, у нас талантливый сотрудник, но он еще как эксперт себя не позиционирует, значит его надо обучать, помогать ему обучиться, создать условия, чтобы он развивался. Либо, если нет и не может быть у нас (понятно, что мы не закроем все нужды образования своими ресурсами), тогда мы должны понимать, как и на каких условиях мы должны привлекать к себе этих людей, каким образом, какие шаги мы должны предпринимать, чтобы они становились нашими экспертами.
Что касается наших продуктов… Газообразного знания у нас море: и личного опыта, и чужого опыта наших партнеров (базовые площадки, стажировочные площадки, пилоты). Но теперь нам нужно с этим знанием что-то сделать. Первое, оно должны попасть в нужды, т. е. отвечать на нужды, лечить страхи, работать с эмоциями клиентов, поэтому прицельность – как критерий качества наших продуктов. Нам нужно чтобы наши продукты (курсы, прежде всего) были выстроены в соответствии с требованиям педдизайна. Второе, нужно научиться создавать линейку продуктов: читаете курс, ставите запись, оформляете раздатку как тексты, которые можно публиковать и продавать отдельно, оформляете нарезку аудио и видео, проводите вебинар, продаете запись или раздаете как бесплатные бонусы для новых клиентов, делаете эту нарезку текста своей лекции как несколько постов для блога, делаете мини-книгу, собираете отзывы – подтверждаете свой экспертный статус и т. д.. И если сами курсы мы проводим бесплатно, то мы говорим нашему слушателю, что аудиозапись или видеозапись этой лекции вы можете приобрести за дополнительную плату, то достаточное количество людей могут это купить. Причем тогда с помощью этого мы можем частично решить проблему дистанционного обучения, а особенно проблемы индивидуального обучения, когда человек приходит и говорит: мне надо курс, а у меня нет времени. Но вот по законам инфобизнеса эти продукты должны стоить дороже, чем курс, потому что тогда все люди будут покупать запись и не будут ходить учиться. Т. е. надо создавать линейку и выстраивать ценовую политику по каждой позиции.
Плюс мы можем предлагать платный коучинг. Мы вас проведем, например, по ступенькам создания портфолио к аттестации, мы вам поможем… Сейчас у многих руководителей есть запрос на коучинг по поводу введения стандартов, правда, они, наверное, пока об этом ничего не знают. Что вделать для введения стандартов организационно, они уже хорошо знают, мы их научили. Но они не знают, что делать конкретно с Марьей Ивановной в кабинете, посещая ее уроки, как ее мотивировать менять свою деятельность в соответствии со стандартами. Если им дать структуру карты наблюдений, чек-лист по работе с этой Марьей Ивановной, алгоритм и т. д. и помочь им поработать разочек под нашим руководством, то возможно эти услуги будут реально востребованы.
Эти продукты нужно упаковывать, т. е. они должны иметь товарный вид. И то, что мы предлагаем традиционные диски – это уровень позавчерашнего дня. Поэтому нам нужно подумать еще над решением вопроса об упаковке, чтобы это было солидно. Причем, я имею ввиду как физическую упаковку – коробочный продукт, так и способ подачи, допустим, покупка нашего курса, который мы предлагаем, каким образом он подан и оформлен (это уже и продающие письма, и «приземляющие» страницы, и пед. дизайн в проектировании курса и т. п.).
Плюс партнерство, надо уметь использовать чужие продукты в этом плане. Капитализация чужих ресурсов – это работа с издательствами, с стажировочными базовыми площадками, их достаточно много, и нужно помочь им оформить и продвигать этот продукт. Сама организация курсов может быть нацелена на создание такого коллективного продукта, т. е. вы в начале курсов даете задание к зачету по частям этого продукта. Договариваться надо на этом берегу: если вы хотите, то мы начнем вас раскручивать, но мы допишем вам текст, мы его поправим, т. е. надо объяснять, что будем делать мы и в каком качестве мы должны претендовать либо на соавторство, если там будут куски нашего текста, либо на права научного редактора, что тоже будет указано там и т. д.
Что касается услуг – во-первых, расширение спектра услуг. Оказание услуг не только на средние группы (на курсах), но и на большие (вебинары) и персонально – коучинг. Коучинг стоит достаточно дорого и оценивать его надо достаточно дорого, потому что, когда мы ориентируемся в установлении цены на возможности клиента, мы собственно обесцениваем свою работу. Поэтому цена для таких вещей как коучинг, когда надо вести за руку, должна быть достаточной, соизмеримой с услугами на рынке.
Во-вторых, удобство этих услуг. Мы до сих пор мало предлагаем вечерних, дистанционных курсов, вебинаров, потому что про удобство клиентов мы недостаточно думаем.
Выход на навык, это тоже вопросы педдизайна и работа с эмоциями – каким образом наши услуги должны быть упакованы.
Брендирование, Я вижу линии через упаковку, через сайт, в том числе через партнерские сайты и через социальные сети. Это конечно отдельный, большой вопрос, и по сайту мы поставим совещание в ближайшее время. Вопросы, связанные с изучением приемов маркетинга и внедрение их в деятельность каждого, и изучение инфобизнеса, что сегодня просто необходимо. Инфобизнес есть превращение знаний в товар, и в этом я вижу ресурс нашего развития.
Теперь о действиях по управлению реализацией тех решений, которые мы можем принять. Я пыталась понять, почему не происходит или происходит не так то, о чем мы говорим давно, и для себя выдвинула гипотезы.
Первое, люди просто не знают с чего начать, какие шаги нужно сделать, поэтому нам нужно для каких-то вопросов написать скрипты, т. е. какой текст ты должен сказать клиенту, когда он звонит. Например, нам позвонили – проводятся ли у вас такие-то курсы? Вы: «нет», а грамотный маркетолог скажет – у нас есть вот такие, мы могли бы вам предложить, и могли бы вам предложить дистанционно, и могли бы вам устроить персональную консультацию, возможно, вы приобретёте коучинг. Это называется - сопутствующие продажи. Вот такие скрипты – тексты, которые мы должны говорить в типичных ситуациях, они должны быть разработаны. Чек-лист – это алгоритм, что нужно сделать для того чтобы создать, например, дистанционный курс. Нужны мануалы, доступные всем, например, как пользоваться Moodle, причем все мануалы должны лежать в одном месте.
Внутрифирменный коучинг, т. е. надо посопровождать людей, которые разрабатывают курс на позициях педдизайна, которые разрабатывают дистанционный курс, потому что дадим алгоритм, но не все эти шаги смогут сам осуществить.
Что касается контроля, его концепцию тоже надо пересмотреть. Например, мы уже столько говорим про развитие дистанционного обучения, но таких курсов пока единицы, а никаких решений по этому поводу пока не принимали. Поэтому в модели внутрифирменного контроля нужно более рационально сочетать мониторинг, отчеты, наблюдение и взаимопосещение. Последнее, кстати, немаловажно, мы плохо знаем, что у нас делается в аудиториях.
Следует действовать и через стимулирование инновационного поведения наших сотрудников. У нас есть два конкурса – «Человек года ХК ИРО» и «Лучшее инновационное учебно-методическое событие», которые надо либо освежать, либо заменять на другие, потому что через систему критериев конкурсов мы тоже управляем, даем фактические сигналы о направлениях улучшений. Побольше публичных «аллилуйя» нашим звездам нужно воздавать, финансовое поощрение и какие-то преимущества предусматривать. В этом плане мы можем попытаться начать друг друга толкать в сторону приближения к запросам клиентов.
Предлагаю приступить к обсуждению доклада. Прошу высказываться как по поводу исходных посылок для рассуждения, так и по поводу конкретных технологических решений в рамках своего структурного подразделения и всего института в целом.
