Д. БЫКОВ: Сегодня у нас в гостях психолог-практик Виктор Пономаренко, который известен по программе «Будь, по-твоему». Расскажите об этой программе.
В. ПОНОМАРЕНКО: Проект уникальный, там участвуют специально заранее не настроенные конфликтующие стороны. Это реальные проблемы, драмы, трудности. Я впервые в таком масштабе могу предъявить свою методику управления конфликтными ситуациями, которая в моей 20-летней практике давала результат.
Д. БЫКОВ: Кто ваш соведущий?
В. ПОНОМАРЕНКО: Это знаменитый в сфере бизнес-тренингов, практической психологии и ораторики Радислав Гандапас. В свое время я посещал его тренинги, читал его книги, написанные блестящим языком.
Д. БЫКОВ: Что такое бизнес-тренинг?
В. ПОНОМАРЕНКО: Они бывают разного свойства. Я учу менеджеров, специалистов по управлению разбираться в людях. Нельзя сделать компетентным своего сотрудника, если не понимаешь в чем его природа, каковы его характерологические особенности, темперамент, склад ума. И в этом смысле ничего нельзя изменить. Как оно дано природой, так на протяжении многих десятилетий это будет неизменно. И вот создавать для этого человека комфортные условия деятельности невозможно без учета этих внутренних его условий. Это обязан знать любой управленец, иначе он обрекает себя и подчиненных на хроническую неэффективность, не нелояльность, на отчуждение от процесса труда. Это, к сожалению, происходит сейчас повсеместно.
Д. БЫКОВ: Проблема в том, что мне кажется, что русский бизнес в огромной степени делается либо на сырье, либо на связях с властью. На приемах, которые не чисты, и не требуют большого ума. Неужели для этого еще нужно обладать менеджерскими качествами, ораторским искусством и так далее?
В. ПОНОМАРЕНКО: Когда говорят, что каждый второй в Москве весной чихает и вытирает сопли, а при этом говорят, что с этим нужно мириться, потому что насморк это вариант нормы. Ни один врач не согласится, потому что насморк надо лечить, это болезнь. Так же и здесь. Сырьевой бизнес, рентабельность любой ценой, прибыль не ниже 200-300%...
Д. БЫКОВ: Давление грубое.
В. ПОНОМАРЕНКО: Административный ресурс. Но либо мы, как нация выживаем и остаемся среди великих стран этого мира, либо мы просто разрушаемся и превращаемся в человеческую мусорную свалку, болото, или нас растаскивают по частям. Сегодня победят не те, у кого лучшее оружие, а те, лучше умеет управлять. Мы не только западную модель воспринимаем, у нас есть и свои разработки. То же самое управление конфликтами, на Западе этого нет. Там считают, что в принципе, невозможно создать единую систему конфликтологии, как таковой, теорию конфликта. Я утверждаю, что в своей монографии «Управление конфликтами» я ее уже создал. Есть одна главная причина всех кризисов – это не знание человеком того, что от него требуется, некомпетентность. Зона ответственности в труде, в семье. Либо ты знаешь точно, к каким результатам ты должен прийти, какими инструментами ты можешь пользоваться и умеешь этим пользоваться. И тогда ты лоялен, востребован, тогда ты реализован. Тогда ты персона грата во всех социальных отношениях. Либо ты отчасти или полностью некомпетентен, но тогда уж, извини, ты персона нон грата и в семье и на производстве. Сегодня некомпетентность настолько распространена, что это ставит под угрозу национальную безопасность. Я знаю много бизнесменов, которые это хорошо понимают.
Д. БЫКОВ: Когда я смотрю на эти тренинги, я понимаю, что все это приложение к основному бизнесу. Бизнес психологов развелось много, это их попытка прокормиться за счет бизнеса. Вы видели хоть один эффективный тренинг?
В. ПОНОМАРЕНКО: Разумеется.
Д. БЫКОВ: За счет чего человек меняется?
В. ПОНОМАРЕНКО: Немало тренингов, которые дают устойчивые серьезные знания. Человек, допустим, может научиться характер подчиненных по внешним признакам поведения. И человек уже не делает грубых коммуникативных ошибок, при общении он понимает, что у человека спрашивать, зачем. И в какую ячейку своей памяти эту информацию складывать. Структурированное сознание это качественно иное, чем аморфное сознание. А сегодня происходит метод проб и ошибок. Так нельзя. Я уверен, что учиться управлять поведением необходимо, это часть культуры современного менеджера. И такие технологии есть.
Д. БЫКОВ: Интересно, а вы верите в возможность дистанционного управления этим процессом? Вы программе собираетесь учить людей быть полиэффективными. Есть ощущение, что телеучеба, это очень ненадежная штука.
В. ПОНОМАРЕНКО: Отчасти, да. Я вот на что рассчитываю: в моем представлении существует несколько закономерностей, столь же объективных, как любой естественный научный закон, которые, к сожалению, мы либо не знаем, либо знаем, но игнорируем почему-то. И вот об этих закономерностях, о том, что обязательно будет, но если мы эти закономерности не учитываем, все наши отношения пойдут под откос, все наши усилия пойдут прахом. И мне и моим коллегам по передаче «Будь, по-твоему» удастся донести до зрителей вот этих несколько нехитрых правил… Например, жизнеспособно только партнерство равных. Что это значит? Любое партнерство возможно. Когда человек заведомо личностно неравен по интеллекту, по уровню профессионализма, житейского опыта, по своему статусу в обществе, заведомо неравен своему партнеру, то он должен понимать, что он займет в жизни своего партнера ровно то место, на которое вправе претендовать по своим возможностям. Это очень важно. Например, девушка выходит замуж. Она красива, молода, она предполагает, что это плюс некая в потенциале возможность произвести ребенка для мужа, это и есть тот багаж, с которым можно входить в семейные отношения. Она должна понимать, что ее муж, если он активный, ответственный человек, статусный, богатый, то он ее воспримет ровно настолько, насколько ценится ее красивое тело. И когда это все придет в упадок, то он заменит…
Д. БЫКОВ: А оно неизбежно придет в упадок.
В. ПОНОМАРЕНКО: Поэтому она должна знать, что пока есть возможность привлечь своей красотой, нужно эту возможность использовать, для того чтобы вырасти до уровня этого человека.
Д. БЫКОВ: То есть вы предупреждаете человека о рисках, которые его подстерегают. Вы рисуете ему не картину поведения, а картину мира. Дальше он должен соображать. Но это пока довольно очевидные вещи. Расскажите о темах ближайших программ.
В. ПОНОМАРЕНКО: Среди тех программ, которые пока в эфир не прошли, мне запомнился некий такой конфликт между двумя подругами. Я это расценил, как псевдоконфликт. Одна из этих подруг все время советуется со всеми по каждому шагу. Особенно в отношении своих интимных историй. Просит высказаться, например, принимают они или не принимают ее молодого человека. А вторая, конфликтующая сторона, она высказывается уверенно, безапелляционно, в том числе и по поводу последнего молодого человека. Она высказалась категорически отрицательно. И подруга на нее обиделась. В моем представлении это не конфликт, это не дружеское партнерство, а попытка двух женщин создать социальную ситуацию, в которой каждая из них демонстрирует свой характер. Одна постоянно требует внимания к себе, к каждому своему шагу, она, в принципе, зависима от мнения окружающих. Есть такая особенность, это истероидный или демонстративный радикал. Ее собственная самооценка низка, ненадежна. Такой человек чувствует себя комфортно только, когда его хвалят, он постоянно обращается за этой похвалой. Другая подруга человек творческого склада, это я называю шизоидный радикал, синоним творческого начала в моем представлении. Для людей шизоидного склада крайне важно осознавать мир. Они его по кирпичику складывают. Он им не дается так легко, как тем, у кого творческого начала нет, и поэтому они отстают в развитии. В возрасте 20-ти лет, они едва достигают 13-летнего уровня психического развития. Бывает, что это связано и с недостаточным интеллектом. Оно бывает связано и с тем же истероидным демонстративным началом, когда человек привыкает с детства жить в иллюзиях. Реальный мир на него не очень сильно влияет, и не слишком быстро развивает его психику. Но вот шизоидность, творческое начало, оно наиболее сильно влияет на этот фактор. Причем, очень интересно влияет. Это не значит постоянный инфантилизм, постоянное отставание. В ряде случаев такой человек ведет себя так же, как вел бы себя гораздо старше его. То есть, если ему 20 лет, то ему никогда не 20, ему либо 10-12, либо 40-60.
Д. БЫКОВ: Еще Честертон говорил, чем сложнее индивидуум, тем дольше его детство. Поэтому, может быть, как раз эта заторможенность в развитии связана с тем, что перед нами человек сложный и тонкий. Вы несколько раз упомянули лояльность. Мне кажется, что лояльность это из тех бизнес добродетелей, которые вредны. Потому что человек, который слишком лоялен к боссу, он очень ограничен в развитии. И никогда не сможет этого босса не то что подсидеть, но и превзойти. Вам кажется лояльность хорошей чертой для бизнеса?
В. ПОНОМАРЕНКО: Лояльность лояльности рознь. В моем представлении то, чего добиваются руководители любой ценой, включая, кстати, проведение всевозможных тренингов, повышением заработных плат, улучшением условий труда, все эти внешние атрибуты на короткое время отчасти повышают лояльность. Потому что непорядочных людей на самом деле не так много. И большинство из тех, к кому проявили внимание, стараются некоторое время отдавать больше, чем раньше. То есть, производительность труда на какой-то короткий промежуток времени растет. Вот это псевдолояльность. Потом она заканчивается, начинается попытка сблизиться с боссом, попытка ему понравиться. То есть, все некрасивые формы поведения, которые никому не нравятся, на самом деле.
Д. БЫКОВ: Подхалимаж.
В. ПОНОМАРЕНКО: Да, это разрушает отношения. Подлинная лояльность у человека бывает только к одному всегда – только к нему самому.
Д. БЫКОВ: А мать, жена, друзья?
В. ПОНОМАРЕНКО: В том случае, если эти люди создают для него условия: а) востребованности, б) реализованности. Вот к чему мы лояльны. Только в этих условиях человек раскрывается, он ими дорожит. Человек счастлив, соучастлив только в тех условиях, где он востребован и реализован. И в эти условия он всегда будет вкладывать всего себя.
Д. БЫКОВ: Вы пока решаете локальные задачи. А как бы мотивировать в глобальном масштабе людей в России, чтобы у них что-то было помимо гонораров в качестве мотивации? А как мотивировать на лояльность в родине? Или это только бабло…
В. ПОНОМАРЕНКО: Нет, ни в коем случае. Потому что повышение фондов оплаты труда, как это показывает бизнес практика, приводит к обратному результату. И лояльность снижается подлинная, и производительность труда снижается. Компании разоряются на самом деле, выплачивая часть совместно заработанного ресурса. Откуда деньги берутся? Это же все вместе заработали. Получается, что менеджеры окупают, оплачивают собственную управленческую немочь, не эффективность. Оплачивают общими деньгами. Что касается вашего вопроса, я в прошлом июле обратился с открытыми письмом к Патриарху, где как раз изложил свою точку зрения. В моем представлении это кропотливый труд, и начинаться он должен со школьной скамьи или раньше. Тщательное исследование индивидуальности. А такие инструменты есть, они отработаны, они в прикладной психологии существуют. Есть измерительные инструменты, всегда можно измерить интеллект человека, его темперамент, предположить, какие черты характера из всего этого разовьются. То есть, как он будет индивидуально себя вести в социальной среде. Все это отработано в космонавтике, в психологии труда, в психологии особых профессий. А в школьной психологии этого багажа нет, о нем не знают. В результате ребенка помещают в среду универсальных рецептов, в среду огромного информационного давления, где никто не занимается. Просто некогда заниматься, потому что там, кстати, нарушена норма управления. У педагога не должно быть в управлении более 9 учащихся, иначе его педагогическая деятельность теряет смысл. Он превращается в лектора, который пытается худо-бедно донести какую-то обобщенную, мало привязанную к действительности информацию до детей. В результате возникает ситуация отторжения школьной программы, протест постоянный на всех уровнях. Первоклассник не может справиться с заданием, одиннадцатиклассник понимает, что он проучился…
Д. БЫКОВ: Я все-таки в школе преподаю, я вижу, что их можно мотивировать карьерой. Это молодежь. А как мотивировать человека, которому уже за 30, молниеносной карьеры не будет, Россия ему не может предложить ничего особенно хорошего, потому что глобальных проектов нет. За что может себя уважать сегодняшний россиянин? Как он может мотивировать себя? Это хорошо подготовить со школы, а как ему в школе внушить простой набор вещей, чтобы приводить себя в тонус? Просто, чтобы идти на работу.
В. ПОНОМАРЕНКО: Я готов сказать, что ни в коем случае не надо себя насиловать. В моем представлении… А я здесь согласен с мнением Гете… Он сказал, чтобы добиться в этой жизни чего-то по-настоящему стоящего, надо заниматься тем, что дается тебе легче всего. Вот об это я и говорю. Если мы привяжем обучение человека, его последующую профессионализацию к его темпераменту, интеллекту, то мы создадим для него условия наибольшего благоприятствования. И он сам начнет вкладывать себя в эти условия, сам начнет развиваться. Сработает механизм саморегуляции, саморазвития, который никакими деньгами не купишь. Что такое самореализация? Это полное воплощение человека в деятельности. Вот есть в нем та же самая демонстративность, которую мы обсуждали, а ему сцена представлена. Есть в нем абстрактно-логический интеллект, ему предоставлена возможность решать задачи соответствующего уровня, математические, физические, иные теоретические задачи.
Д. БЫКОВ: Но проблема в том, чтобы мотивировать человека на личную карьеру, у него должна быть мотивация в сверхличных масштабах. Он должен верить в то что, либо страна станет великой, либо он занят религиозным служением.
