«Основной ресурс» барахлит? Начните с главного

* В статье рассматриваются только системы сбыта, ориентированные на клиента.

* Система сбыта ориентированная на клиента - Прямые Продажи (ПП)

* Менеджер по Прямым Продажам (МПП)

* Отдел по прямым продажам (ОПП)

«Основной ресурс» барахлит? Начните с главного!

Люди, которые продают, для большинства компаний являются “основным ресурсом”.

Компания Х. 8 лет работы на рынке автошин; 4 года существует отдел продаж корпоративным клиентам г. Москва.

Ситуация: Оборот достиг 1 мл. $ в мес. еще 12 мес. назад и с тех пор кроме сезонных колебаний не имел, хотя за предыдущие 3 года рост оборота составлял +50% в год ; Клиентская база за 2,5 тыс., но реально покупающих не более 50% и все они относятся к высшему и частично к среднему разряду клиентов (по обороту в год), хотя еще 8 мес. назад оборот по мелким и средним клиентам достигал 70% от общей суммы;

Компания Y. 9 лет работы на рынке программного обеспечения; Работа с корпоративными клиентами г. Москва.

Ситуация: 15% постоянных клиентов отхватил конкурент и тенденция сохраняется. В коллективе нездоровая обстановка. Нередки споры за принадлежность клиента. Менеджеры работают вальяжно. Падает рентабельность продаж. Отдел стал неуправляемым.

Компания Z. 8 лет на рынке компьютерной и копировальной техники. Продажи конечным потребителям г. Пермь.

Ситуация: Старые, наиболее лояльные клиенты уходят; установление контактов с новыми клиентами затруднено; Менеджеры работают бессистемно, неэффективно используют рабочее время. Уровень текучки кадров > 30% в год.

Три компании работают на разных рынках и, каждая из них, имеет солидный стаж борьбы за место под солнцем.

Разные рынки, разные интересы, разные менеджеры - проблемы одинаковые.

В первом случае налицо замораживание роста оборота, и отток мелких и средних клиентов.

Во втором - потеря сектора рынка постоянных покупателей, падение рентабельности (не сезонное, а постоянное), проблемы с работой отдела продаж.

В третьем - тенденция ухода наиболее лояльных и старых клиентов к конкурентам, проблемы с привлечением новых клиентов.

Каждый из TOP-менеджеров этих компаний назвал среди проблем, которые привели к этому:

q Недостаточная скорость наработки новых клиентов;

q Менеджеры по продажам (МПП) имеют разный уровень подготовки;

q Отсутствует система отбора и подготовки новых кадров и повышения квалификации действующих;

q Общая рентабельность продаж снижается на фоне остановки оборота на одной планке или его неуклонного падения;

q Т. д.

Да, действительно, про такие отделы сбыта, можно сказать, что они подошли к очередному рубежу в своей жизни. Как в любом живом организме возник ряд очевидных проблем, в результате чего сама жизнь компании под угрозой.

Итак, очевидные проблемы мы назвали. Дело за малым: маленькая рентабельность – значит, введем жесткие рамки для МПП по цене товара, мало новых клиентов - пропесочим МПП на собрании чтобы больше ездили и договаривались, большая текучка кадров - ничего, всегда полно людей желающих работать за меньшие деньги. Верно?

Если бы все решалось так просто, одними лишь административными методами, у нас не было бы перед глазами столько примеров компаний развалившихся по швам после 5-10 лет успешной работы.

Значит дело не только в очевидных проблемах, осталось что-то более важное.

В такой ситуации первой рекомендацией является тестирование сотрудников на предмет изучения мотивации. Важно понять, почему МПП игнорируют Ваши указания, почему перестали встречаться с клиентами, почему допускают потерю старых клиентов и т. д.

Такой тест в комплексе с оценкой структуры и существующей технологии сбыта в разных компаниях выводят на одинаковые проблемы, их всего 4:

1) Отсутствие четкой технологии работы ОПП;

2) Неэффективная система мотивации персонала;

3) Отсутствие корпоративной системы ценностей, командного духа;

4) Неэффективная структура подчинения и система управления в компании.

Это простые и всем известные истины, скажете Вы.

Именно так, и между тем, каждый день приходится сталкиваться с живыми примерами того, что эти истины только декларируются, но не реализованы на деле:

q Среди МПП разгорелся спор: “ты почему с моим клиентом работаешь?” - “он тебя по телефону не спрашивал” - “все равно, я с ним уже работал в прошлом году 1 раз, отдавай его обратно…”;

q Клиент жалуется “вроде и товар у фирмы хороший и работаем больше 2х лет, только задерживать доставки регулярно стали, по телефону не дозвонишься, хотя говорят, что многоканальный, секретари хамят постоянно...”

q На поставленную задачу обработать клиента средней величины МПП отвечает: “А почему я? У меня много дел по крупным, вон Петров недавно у нас работает, пусть с такими фирмами и разбирается..”.

q Клиент менеджеру по телефону: “Послушайте, Вы уже 4й кто позвонил мне из фирмы N за эту неделю. Я больше не желаю слышать про эту фирму!!!”

Сегодня обсудим одну из основ построения сбыта ориентированного на клиента - технологию организации прямых продаж.

С чего стоит начать руководителю организации, работающей не первый год: Необходимо разработать четкие алгоритмы работы каждого сотрудника в отделе сбыта (Конечно, изменения должны коснуться всей компании в целом, но начинать необходимо с сбытового подразделения).

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?

Одной из серьезных проблем, является неэффективное использование рабочего времени персоналом.

Как часто Вы встречали в понедельник менеджера пришедшего к 9.30 ? А ведь ему еще необходимо прийти в себя после выходных, попить кофе и обсудить матч Россия-Япония с коллегами и лишь за тем, приступить к планированию оставшихся 2х часов рабочего времени.

Приведу пример организации рабочего времени ОПП в одной из московских компаний, занимающей лидирующие позиции на рынке автошин:

Рабочий день.

Время	Задача	Комментарии
8.	Появиться на рабочем месте.	Обязательное условие для всех МПП и Руководителя ОПП
9.	I. Ежедневная лeтучка Задачи: 1. Зарядить МПП правильное направление действий на день, 2.Обсудить ошибки которые были допущены вчера, 3.Поставить каждому конкретные задачи.	Ведет Руководитель ОПП. Присутствие всех МПП обязательно. Важно четко придерживаться регламента и не делать из летучки собрания.
9.	Встречи с клиентами. Из них не менее одной на выезде.
13.00-14.00	Обеденный перерыв.
14.00-17.00	Обработка заявок клиентов в офисе и договоренность о встречах на завтра.
17.00-18.00	Занесение отчетных данных в единую электронную систему. Обсуждение с руководителем выполнения поставленных задач, производственных планов и текущих проблем.	Заносятся данные: 1.Дата, время 2.Клиент 3. Место проведения контакта 4. Задача контакта 5. Контактное лицо / должность 6. Итоги контакта.

Рабочая неделя.

I. Д/н

Пн

вт

ср

чт

Пт

Мероприят.

Летучка 30мин.

2 встречи с Кл.