ДИРЕКТОР ПРЕДПРИЯТИЯ – АЙТИШНИК. КАКОВЫ РЕЗУЛЬТАТЫ?
ЗАО «Минский завод виноградных вин» – крупнейший производитель виноградных вин в Республике Беларусь. Компания работает с 2000 г. и сегодня занимает долю около 50% в соответствующем сегменте рынка нашей страны. На предприятии работает более 400 человек и оно входит в десятку крупнейших налогоплательщиков г. Минска. О секретах успеха и роли информационных технологий в его достижении мы попросили рассказать директора ЗАО «Минский завод виноградных вин» Дениса МОРОЗА.
– Денис Викторович, насколько большую отдачу предприятиям Беларуси сегодня могут дать информационные технологии?
– Давайте пойдем от обратного. Неиспользование ИТ в современном мире либо приводит к полной остановке развития предприятия, либо даже доводит до банкротства. Только с помощью современных технологий, программного обеспечения, которое грамотно настроено на бизнес, можно быть лучше, быстрее, эффективнее, чем твои конкуренты. Я на протяжении 5-7 последних лет разъясняю многим своим коллегам-директорам, что эффективная информационная система – это прямое конкурентное преимущество их предприятий. К сожалению, в Беларуси очень мало компаний, которые внедряют ИТ правильно.
– Почему?– Во многом потому, что у нас в стране практически отсутствует ИТ-консалтинг. Есть много неплохих специалистов, которые разбираются в информационных технологиях, программистов, а также достаточно много профессионалов в каких-то конкретных видах бизнеса. А вот «мостика» между ними нет.
– Как правило, таким «мостиком» у нас выступают либо какие-то продвинутые работники ИТ-компаний, либо ИТ-специалисты самих предприятий – потребителей ИТ.
– При этом такие персоналии являются «штучным товаром», редкостью. Давайте рассмотрим типичную ситуацию. Есть некое предприятие. Его руководитель не разбирается в ИТ досконально, но понимает, что информационные технологии сегодня необходимы, что ему для принятия верных решений обязательно нужно получать данные в различных разрезах, что он должен держать руку на пульсе бизнеса. Поэтому он находит себе толкового специалиста и говорит ему: «Слушай, мне нужно сделать такую-то ИТ-систему». Хороший специалист начнет подробно разбираться в том, как работает предприятие, после чего предложит директору ИТ-решение и станет его продвигать. Однако в процессе изучения бизнес-процессов и внедрения ИТ-системы по-настоящему хороший специалист станет профессионалом не только в ИТ, но также и в целом в бизнесе. То есть он выйдет на новый уровень своего развития, и должность ИТ-специалиста станет для него «тесной».
Зачастую руководители предприятий, видя, что специалист неплохо разбирается не только в ИТ, переводят его «с повышением» на работу в коммерческих бизнес-процессах – в продажах, в маркетинге, в логистике и т. д. Многие продвинутые ИТ-специалисты принимают решение покинуть свои предприятия, меняя места работы на более высокие.
Таким образом, прослойка профессионалов, разбирающихся и в ИТ, и в конкретных бизнесах, мало того что неразвита в Беларуси, она еще постоянно «вымывается». Ситуацию могло бы изменить создание достаточного числа фирм, профессионально занимающихся ИТ-консалтингом, где специалисты могли бы хорошо зарабатывать и реализовывать свои амбиции. Увы, этому препятствует неготовность большинства белорусских предприятий платить за ИТ-консалтинг.
– Все хотят максимально сэкономить и в итоге получают «недоразвитость» ИТ?
– Экономия с потерей конкурентоспособности – это бич наших предприятий. Если говорить именно про ИТ, то экономят не только на консалтинге, а буквально на всем. Распространенная схема – пытаться экономить, нагружая работников максимально широким спектром обязанностей. Но чудес не бывает. Человек, занимающийся большим количеством оперативной работы, просто физически не сможет одновременно с этим заниматься еще и внедрением новой ИТ-системы, перестройкой бизнес-процессов, какими-то стратегическими вещами.
– Как связанные с ИТ вопросы решаются на вашем предприятии?
– В этой части нам, можно сказать, повезло. Я директор, который и по образованию, и по первым рабочим местам – профессиональный айтишник. Соответственно, я принимаю довольно плотное участие в управлении всеми ИТ-делами компании. Если мне предлагается какой-то ИТ-проект, то я обычно точно знаю, как он должен идти и что должно получиться в итоге. При этом, как руководитель завода, я хорошо изнутри знаю бизнес, в котором работаю, понимаю, какие моменты нужно учесть при внедрении ИТ-решения.
– Ваш случай для Беларуси уникальный. Что бы вы посоветовали директорам, у которых нет достаточных знаний в ИТ?
– Я обычно даю такой совет коллегам-руководителям: во-первых, не экономьте на ИТ-специалистах; во-вторых, в сфере ИТ у вас должен быть свой консультант, которому вы полностью доверяете. Как правило, это какой-то штатный сотрудник.
– Почему не специалист ИТ-компании?
– Многие ИТ-компании приходят к клиенту, и им для того, чтобы автоматизировать какой-то бизнес-процесс, нужно знать о нем абсолютно все, а представители предприятия дают максимум 70% информации. Дело в том, что часто есть информация, которую нежелательно разглашать, какие-то корпоративные секреты, ноу-хау и т. д. Однако нередко оказывается, что именно на эти секреты завязана вся эффективность бизнес-процесса. Если их убрать, автоматизировать процесс без них, то получается отрицательный результат. В итоге потом начинаются конфликты: мол, ИТ-компания плохая, она ничего не знает, ИТ-решение не дало требуемого результата. Конечно, бывает и так, что у ИТ-компании в самом деле плохие специалисты, но чаще всего провалы внедрения происходят все-таки из-за проблем на стыке «ИТ-компания – клиент».
– Как директору выбрать себе доверенное лицо в сфере ИТ?
– Вы не должны выбирать специалиста, который не владеет методологией реализации проектов. Просто активности и предприимчивости здесь мало. Деятельность специалиста не должна быть хаотичной, все должно быть четко описано, задокументировано. Кроме того, не связывайтесь с человеком, который заявит, что результатами проекта можно будет воспользоваться только через 2-3 года. Самые сложные и затратные вещи в своем базовом решении делаются довольно быстро, а потом ИТ-решение просто детализируется, углубляется и трансформируется. Специалиста надо взять к себе в штат и не нагружать его такой работой, как смена картриджа. Он должен все рабочее время заниматься проектом, не отвлекаясь по мелочам. Естественно, человек должен хорошо знать технологическую базу, которая в данный момент существует в мире и которая в ближайший момент станет доступна, технологии ведь постоянно развиваются, и надо работать с перспективой на 5 лет.
– Попробуй еще найди такого… Может быть, директору проще самому получить ИТ-образование?
– Мировой бизнес постоянно эволюционирует, переходя из одной стадии развития в другую. Когда-то лучшим руководителем предприятия считался директор-производственник, хорошо разбирающийся в техпроцессах, позже таким был финансист, умеющий распоряжаться средствами компании, затем лучшим руководителем стал продавец, способный продать все произведенное. Это как раз нынешний этап – эпоха маркетинга. Директору нужно быть в первую очередь маркетологом, который хорошо ориентируется в рынке, четко определяет его потребности и знает, какого качества и количества должен быть товар. Следующий этап, я более чем уверен, – это эпоха управленцев-айтишников. Эпоха директоров, которые благодаря информационным технологиям смогут эффективно осуществлять руководство во всех сферах: и в производственной, и в финансовой, и в продажах. Главная задача руководителя новой формации – выработать максимально эффективную схему бизнес-процессов предприятия и оптимально автоматизировать все эти процессы, добиваясь роста производительности труда коллектива, повышения качества продукции и ее конкурентоспособности на рынке. Учитывая вышесказанное, современному директору повышать свой уровень в ИТ необходимо в любом случае. Другое дело, что для того, чтобы стать в информационных технологиях профессионалом, нужно потратить немало времени, поэтому консультант по ИТ большинству руководителей все-таки понадобится.
– Существует ли какой-то бизнес, где ИТ сегодня не важны?
– Мне, как айтишнику, этот вопрос задавать неправильно, потому что я найду применение ИТ везде. Но, конечно, все зависит от вида бизнеса. Теоретически, например, если предприятие является просто сырьевым придатком какого-то холдинга, тогда, возможно, ИТ ему и не нужны. Однако следует понимать, что управляющей компании упомянутого холдинга ИТ все-таки будут необходимы. Если на предприятии ведется учет, если руководитель хочет иметь возможность в любой момент проконтролировать количество входящего сырья, его стоимость, что из него в итоге получилось, стоимость всех технологических процессов, количество затраченной электроэнергии, газа и т. д., если ставится цель снижать себестоимость выпуска продукции, то ИТ – незаменимый помощник. Ведь иногда бывают ситуации, когда директор может снизить цену на продукцию или дать дополнительную скидку и за счет этого продать больше, если ему позволяют его производственные мощности. Иногда он продает по старым ценам и не видит, что уже затраты выросли и он работает в убыток. Без использования ИТ скорость принятия решений низкая и предприятие обречено на неэффективную работу.
– Что нужно ставить во главу угла при выстраивании бизнес-процессов?
– Предприятие в общем случае похоже на мини-государство. А каждое государство должно иметь свои законы, какие-то регулятивные механизмы для того, чтобы гражданам в нем хорошо жилось. ИТ-системы на предприятиях как раз и помогают все упорядочить и отрегулировать. При этом важно, чтобы автоматизация была комплексной. Определяется один главный бизнес-процесс, по сути, цель предприятия, а дальше под него выстраиваются все остальные бизнес-процессы. И все они в комплексе автоматизируются. Также обязательно нужно учитывать необходимость развития предприятия. Поэтому всегда надо понимать, насколько ваша ИТ-инфраструктура позволяет развиваться, и создавать ее с запасом. В принципе, процесс автоматизации бесконечен, поскольку всегда появляются новые технологии, новые вызовы рынка, перспективные идеи, внедряя которые можно расти.
– Что лежит в основе ИТ-инфраструктуры Минского завода виноградных вин?
– Прежде всего необходимо отметить, что на нашем предприятии мы стараемся делать все комплексно, на базе одной системы. Основным нашим бизнес-процессом мы считаем дистрибуцию и продажи. Для его поддержки была выбрана система 1С. На базе этой системы сделан модуль производства, где мы ведем учет материалов, товаров. Есть, правда, еще и отдельные отраслевые решения, которые достались нам «по наследству» при развитии компании, но мы их постепенно модернизируем и интегрируем в свою основную систему. За последний год количество этих решений сокращено в два раза, и это позволило снизить нагрузку на персонал, ускорить его работу, повысить качество обслуживания ИТ-инфраструктуры. Также в результате мы смогли быстрее и проще обучать пользователей.
– Какая у вас численность работников?
– Мы состоим из двух производств, одно находится в Бресте и одно – в Минске. Всего на предприятии работает более 400 человек, из них более 100 человек занимаются в торговом отделе продажами. Я не случайно упомянул, что наш основной бизнес-процесс – это не производство, а дистрибуция и продажа. Дело в том, что мы в своей деятельности отталкиваемся от потребностей рынка – «вычисляем» в отделе маркетинга востребованные продукты, а потом говорим производству: изготовляйте это и это. Причем изначально было довольно сложно убедить сотрудников, что именно этот процесс должен быть основным. Но в конце концов они согласились с таким подходом, поскольку увидели: выстраивается правильная информационная система, помогающая видеть рынок и четко понимать, что, кому и как мы продаем.
– То есть наибольшую отдачу вам дает ИТ-решение, позволяющее автоматизировать взаимодействие с клиентами?
– Естественно, у нас есть и CRM-система, в которой содержатся все данные по клиентам. Мы осуществляем разбивку рынка с сегментацией нашего товарного портфеля и с совмещением двух матриц – клиентов и товаров. То есть мы моментально видим, где и какие товары продаются лучше или хуже. Все данные собираются в онлайн-режиме, и это дает возможность очень быстро реагировать на изменения рыночной конъюнктуры.
– На ваш взгляд, не является ли ограничивающим фактором в использовании информационных технологий уровень компьютерной грамотности белорусских работников?
– Мы у себя на предприятии определили минимальный необходимый уровень знаний сотрудников. Тех, кто ему не соответствовал, мы до него подтянули, ну а для новых работников всегда проводим аттестацию. Это важный нюанс, поскольку мы должны быть уверены, что все наши системы работают эффективно и что обеспечивается требуемый уровень информационной безопасности. Система настроена так, что человек в ПО на своем рабочем месте может делать только то, что доступно по его функционалу, ничего лишнего. Этот механизм мы объясняем так: если в доме одна дверь, то вы будете ею эффективно пользоваться, если будет 10 дверей, то начнется бардак.
– Как вы относитесь к аутсорсингу? Имеет ли смысл отдавать направление ИТ на обслуживание сторонней ИТ-компании?
– Я сторонник этого пути. Но, к сожалению, в Беларуси для нас пока еще такой возможности нет.
– Нет подобного предложения на рынке?
– Скажем так: нет устраивающего наш завод предложения. Мы сейчас пользуемся ИТ-аутсорсингом, но только в некоторых узких сегментах. Допустим, надо было сделать почтовую систему на базе Microsoft Exchange, соответственно, мы пригласили сертифицированных специалистов. А что касается комплексного обслуживания ИТ-инфраструктуры, то пока что услуг ИТ-аутсорсинга того уровня качества, который необходим нашему предприятию, на рынке еще нет. Если появится такая аутсорсинговая ИТ-компания, то мы готовы стать ее клиентом.
– Сколько среднее белорусское предприятие должно тратить на поддержку и развитие своей ИТ-инфраструктуры?
– Как специалист в этой области, я знаю много концепций и подходов. Кто-то, к примеру, даже заявляет, что нужно тратить до 10%. На нашем заводе цифра расходов на ИТ формируется исходя из того, сколько нам надо потратить денег, чтобы система была эффективной и позволяла предприятию зарабатывать больше. Многие компании на рынке проповедуют другой путь, поэтому мы эту методику не разглашаем, потому что это определенная инновация.
– Но все-таки, сколько минимум следует тратить?
– Мое личное убеждение – если предприятию нужно расти и развиваться, то на развитие ИТ должно идти 0,5 процента, а то и процент от его выручки. Правда, если предприятие уже устоявшееся, то эта цифра может быть меньше. К примеру, мы тратим меньше, но мы при этом очень эффективны. Следует также учитывать, что стратегия развития ИТ и, соответственно, расходы на эту сферу должны быть тесно увязаны с общей стратегией развития бизнеса.
Владимир Лебедев
№6 за 2011 г. журнала «ИТ-Бел»
