Методические рекомендации по созданию и развитию Студенческих Трудовых отрядов (стр. 4 )

4. Коллектив

Попробуем определить, что это такое. В качестве одного из критериев коллектива называется коллективистская идентификация, ценностно-ориентационное единство членов коллектива и самоопределение.

Ценностно-ориентационное единство - единство стремлений. Здесь сливается все: романтика и хозяйственный расчет, энтузиазм и непримиримость к недостаткам. Объединяют совместный досуг, форменная одежда бойцов, строгие слова - командир, комиссар, штаб; а более всего - реальные хозяйственные и трудовые взаимоотношения, основанные на реальном деле (комментарий мудрого психолога: ”К вопросу о сплоченности командного состава или отряда. Ничто так не сплочает, как совместное преодоление трудностей”).

Конечно, ценностно-ориентационное единство не предполагает полного совпадения оценок и позиций членов коллектива по всем вопросам. Разносторонняя, пестрая картина ориентаций отнюдь не препятствует сохранению сплоченности коллектива. Очень важно чтобы, несмотря на принятые рамки и правила, каждый боец чувствовал себя личностью. Единство коллектива - прежде всего близость оценок в нравственной и деловой сфере, в подходе к целям и задачам совместного труда.

Коллективистская идентификация - это такая мотивация поступков, при которой боец отряда, исходя из своих нравственных принципов, предъявляет к другим такие же рамки и границы оценок, как и к себе. Такое мироощущение члена коллектива в равной мере предполагает отказ и от альтруистического всепрощения, и от эгоистического потребительства по отношению к окружающим.

7. Отношения внутри СТО

Важной частью взаимодействий внутри отряда являются отношения. Имеет смысл отдельно сказать о таких отношениях как:

Отношения взаимной ответственности

Они возникают тогда, когда каждый боец считает себя частью единого целого, частью коллектива, осознает личную ответственность не только за себя и за свой вклад в общее дело, но и за товарищей и за их вклад. Поначалу отношения взаимной ответственности носят характер официально регламентированного взаимодействия, впоследствии отношения взаимной ответственности возникают неформально, естественно. Результат - активное участие бойцов в деятельности отряда в форме взаимопомощи и сотрудничества.

Отношения взаимной требовательности

Если на первом этапе развития отряда требования к коллективу предъявляют только руководители, то в дальнейшем их начинают поддерживать и предъявлять своим товарищем актив группы. Естественно, что на основе взаимной требовательности к другим возникает и высокая требовательность к себе, собственному поведению и деятельности.

Отношения товарищеского сотрудничества

Оно предполагает деловое общение бойцов между собой в процессе совместной деятельности. Таким образом, формируется у бойцов навыки общей работы, способность координировать свои действия с действиями товарищей. Этот аспект взаимоотношение наиболее важен для мастеров и бригадиров.

Отношения взаимопомощи

Формируются в студенческом отряде быстрее, чем любой другой вид отношений. Студенты охотно помогают друг другу. Эта помощь развивает чувство локтя, воспитывает чувство самоуважения и морального удовлетворения. Однако отношения взаимопомощи даже в условиях совместной деятельности сами по себе не возникают. Задача руководителей - в их правильной организации.

Отношения соревнования

Заключаются в возникновении особой атмосферы борьбы за итоги общего дела, за честь бригады, отряда. Такое соревнование не разделяет, а объединяет бойцов.

8. Конфликты в СТО и их особенности

Мы можем разделить конфликтные ситуации на внешние и внутренние.

Внешний аспект: существующее в данной ситуации препятствие

1. Физические преграды, препятствующие удовлетворению наших основных потребностей.

Например: непогода, препятствующая работе; 20 человек, проживающие в одной комнате.

2. Отсутствие объекта, необходимого для удовлетворения испытываемой потребности.

Например: небольшое количество девушек в отряде (потребность в общении с противоположным полом). Отсутствие, часто, горячей воды. Не домашняя пища.

3. Биологические ограничения: умственно отсталые и люди с физическими дефектами, у которых препятствие коренится в самом организме.

4. Социальные условия являются главным источником наибольшего числа наших конфликтов. Существует множество примеров ситуаций подобного типа в жизни общества, поскольку очень часто группы оказывают давление на своих членов, что приводит к личным конфликтам.

Например, чувство, что ты лишний в отряде.

Внутренний аспект: когда преграда кроется в нас самих. В этих ситуациях мы не можем выбрать решение стоящей перед нами проблемы, потому что находимся во власти разных стремлений.

Различают несколько типов внутренних конфликтов:

1. Конфликт потребностей

Обычно наши потребности образуют некую иерархию, но они могу также противостоять друг другу и побуждать нас к различным действиям. Иногда мы хотим противоречивых вещей и поэтому не можем действовать.

Например: боец отряда испытывает желание употребить алкоголь, но это противоречит правилам отряда. Как результат внутренний конфликт потребностей.

2. Конфликт между потребностью и социальной нормой

Очень сильная потребность может столкнуться внутри нас с социальным принуждением. Независимость от того уступим мы или нет этой потребности, ситуация становится конфликтной.

Например: нецензурная брань в присутствии девушек как проявление раскрепощенности, запрещаемая командиром. Потребность - показать себя раскрепощенным, социальная норма - запрет на нецензурную брань.

3. Конфликт социальных норм

В наших обществах, открытых различным влияниям, индивид может испытывать равнозначное давление двух социальных норм.

Например: вегетарианец, для которого готовили отдельно. Одна социальная норма - для всех готовят вместе, вторая - принципиальный подход в еде.

Групповой конфликт - это состояние потрясения, дезорганизации по отношению к предшествующему равновесию.

Конфликт - это генератор новых структур (не всегда лучших). Именно в этом моменте наиболее ярко проявляется позитивность мышления членов группы (отряда). Любой конфликт можно направить на пользу группы. Необходимые для этого условия: сплоченность командного состава и позитивное мышление его членов.

9. Причины конфликтов в СТО

Конфликты внутри группы и структурные изменения, происходящие в результате этих конфликтов, не всегда имеют свой источник в самой группе. Думать так было бы большой ошибкой. На самом деле мы бы оторвали бы тем самым групповую динамику от всех других аспектов жизни людей (психологических и социальных).

Действительно, если эти конфликты имеют результирующую динамическую силу внутри группы, то источник их находится чаще всего за пределами самой группы, будь то один из членов группы, другая группа, или сообщество, в которое входит данная группа.

Можно классифицировать различные источники конфликтов, установив возможные зоны разногласий.

1. Личный конфликт

Источник конфликта в микрогруппе лежит в конфликте личности А и личности Б, причем существуют два варианта: либо в А либо в Б и второй вариант и в А и в Б. Этот конфликт характеризуется личностным напряжением, вызывающим групповую напряженность и характеризующимся перестройкой микрогруппы.

Например: взаимоотношения молодого человека и девушки в отряде.

2. Межличностный конфликт

В данном случае источник конфликта кроется в отношениях между двумя или несколькими членами группы. В этом случае конфликт коренится в жизни группы, групповой динамике.

Например: дежурный по комнате не выполняет своих обязанностей, заставляя этим других выполнять эти обязанности.

3. Конфликты принадлежности

- Микрогруппа входит в состав другой группы. Трудности, существующие в этой большой группе, могут сказаться на микрогруппе.

Например: отсутствие бытовых условий сказывается на отношениях внутри бригады.

- Один из членов микрогруппы также является членом другой. Двойная принадлежность может вызвать конфликты в обеих группах.

Например: боец, входящий в состав бригады, участвует в КВН. Бригада уходит работать, а боец остается репетировать.

4. Межгрупповой конфликт

Одна микрогруппа может вступить в конфликт с другой микрогруппой. Этот внешний конфликт может породить конфликт внутренний.

Например: конфликт внутри отряда, где бойцы проживали в двух различных комнатах. Девушки приходили в гости только в одну комнату - в результате конфликт между комнатами.

5. Социальный конфликт

Группа может испытывать на себе последствия всякого рода давления (религиозных, моральных, культурных, административных, экономических) общества в котором они находятся. Возможно, члены группы могут подвергаться разным давлениям (например: культурные различия) и вступать в конфликт.

Например: 1991год, Казахстан. Отряд попал в поселок, где не проживало ни одного русского. Отряд был вынужден уехать меньше чем через месяц.

70-е годы, Астрахань. Конфликт с ”местными” из-за присутствия отряда в этом районе. В этом случае пришлось вмешиваться местной администрации и в итоге конфликт был разрешен положительно, отряд остался работать.

10. Последствия конфликтов в СТО

1. Образование подгрупп.

Одним из стихийных выходов напряжения, испытываемого группой, является образование подгрупп или изменение в их распределении. Это феномен наблюдается особенно в тех случаях, когда конфликт возникает между двумя значимыми членами группы (борьба за лидерство). Разделение на две подгруппы и скрытое разделение целей (иногда лично для лидеров) и сфер влияния может снять - по крайней мере на время - напряжение.

Например: Отношения между бойцом, приехавшим во второй раз в отряд и бойцом, приехавшим впервые. Подгруппы тех, кто приехал в первый раз и тех, кто приехал не в первый. Каждый создает свою сферу влияния. И в результате достигается почти полное равновесие.

2. Удаление инакомыслящих членов.

Вынужденное или стихийное удаление (бегство) одного или нескольких членов, разобщенных или составляющих незначительное меньшинство, также может ослабить напряжение в группе, возникшее в результате конфликта между ее членами. Если влияние одного из членов равно нулю или сильно уменьшается, группа стремится изгнать его, или он спонтанно уходит из группы.

Например: личностные особенности общения вызывают отторжения другими членами группы.

3. Выбор ”козла отпущения”.

Явление, которое только что было описано, может сопровождаться агрессивной разрядкой напряжения, направленной на одного человека или на меньшинство, которых считают виноватыми в возникших трудностях. Агрессивность, вылившаяся на ”козла отпущения”, избавляет группу от напряжения. Она может сопровождаться или не сопровождаться изгнанием козла отпущения. Козлом отпущения может быть маловлиятельный индивид, руководитель, микрогруппа меньшинства или какая-нибудь другая микрогруппа.

Например: бригада недовольна бригадиром (мастером) - в отсутствии работы виноват он, даже если виновна принимающая сторона.

4. Организационные изменения в группе.

В результате напряжения в группе происходят:

- Изменение групповой или фиксация общей цели.

Например: 1. в связи с производственной необходимостью части отряда направляются в различные по удобности проживанию места; 2. разрешение конфликтов посредством новой формулировки целей микрогрупп или группы в целом и личных обязанностей ее членов.

- Изменения в плане действий, использование новых средств для достижения уже намеченной цели.

Например: если в случае конфликта предусматривается процедура обсуждения и средства, способствующие убеждению оппонента, то это уменьшает напряжение.

- Реформы структуры группы.

Например: централизация или децентрализация предстает как средство разрешения трудностей в группе.

5. Появление или смена руководителя.

Особым случаем изменения или установление роли личности в целях уменьшения напряжения является смена руководителя: его назначают или меняют.

Напряжение может быть устранено благодаря тому, что бывший руководитель становиться козлом отпущения, и назначается новый руководитель. Этот тип решения связан с культурной моделью, согласно которой, если группа действует плохо, это вина руководителя.

Дальше рассматривается особый случай групповой динамики: изменение способа управления. Действительно, ослабление напряжения может происходить при переходе от авторитарного управления к демократическому, и наоборот.

Например: смена бригадира и как следствие изменение стиля управления.

6. Распад группы.

Раскол членов и ликвидация группы является самым крайним следствием внутреннего напряжения. Это происходит в том случае, когда силы распада в период напряженности более активны, чем силы сплочения. Однако этот распад группы уменьшает напряжение внутри нее только.

Например: конфликт внутри коллектива вызвал расформирование отряда.

11. Особенности проведения собрания СТО

Важным элементом любого собрания, особенно, организационного, является доска (в случае отсутствия - ватман). Доска служит мощным средством концентрации мысли и поэтому важным средством обеспечения наглядности. Столы и стулья могут расставляться по-разному в зависимости от целей собрания.

Такое расположение подходит для отдачи распоряжений или для сообщения информации. Отправитель стоит лицом к получателям, которые записывают сообщения.

Это расположение позволяет разместить большое число людей, но следует помнить, что большое количество участников затрудняет общения получателя с отправителем.

”Обратная связь” осуществляется с трудом. Этот термин, заимствованный из радиотехники, означает, что после передачи сообщения одному или нескольким получателям один из них обращается к отправителю для получения уточнений.

КРУГ

Он позволяет ”объединить” людей и избежать тем самым создания подгрупп.

Такое расположение облегчает коммуникацию между участниками и в некоторой степени нейтрализует роль руководителя.

ТРЕУГОЛЬНИК

Участники видят друг друга и могут легко общаться между собой. Положение руководителя в данном случае соответствует положению ”лидера”.

Такое расположение позволяет собрать больше участников, чем ”круг”, и в то же время усилить позицию руководителя.

Итак, в зависимости от характера собрания руководитель должен менять расположение участников, поскольку физическое размещение оказывают влияние на характер общения.

Подарок командирам от ”мудрого психолога”

Несколько слов о конфликтах во время группового принятия решения. Руководитель не должен терять контроля над ходом процесса, не поддаваясь, однако искушению действовать авторитарно. Он обязан постоянно играть роль катализатора, что является трудным искусством, но техникой его можно овладеть. Он должен создавать вокруг себя атмосферу доверия, поскольку если он будет действовать как авторитарный верховный судья, то мнения либо не будут высказываться вообще, либо будут высказываться в духе желательном, как кажется участникам, для руководителя. Установка лидера на сотрудничество требует от него умения:

- Создавать условия и поощрять свободное выражение чувств и установок, особенно коллективных установок или устано-вок подгрупп

- Не мешать говорить и уметь слушать. Не пытаться запол-нить паузы или молчание либо создавать препятствия.

- Принимать проявляемые чувства, что вовсе не означает их одобрения или согласия с ними; их следует принимать как факты, как реально существующие вещи, которые нередко бывают данными проблемы (следовательно, надо понимать их важность: то, что мы думаем, - это отражение того, что мы чувствуем).

- Выражать самому эти чувства, то есть подчеркивать перед группой факт их существования. Правильное применение этого приема позволяет членам группы лучше осознавать свои установки и оценочные суждения. Большим достижением является выражение какого-либо чувства как такового. Это дает определенную информацию. Следует отметить, что фиксировать надо, прежде всего коллективные чувства, задумки. То есть такие чувства и задумки, которые объединяют отряд, способствуют повышению его сплоченности.

Например: - Командир, нам кажется, что для отряда было бы лучше, если…

- Классно (положительная обратная связь), мне бы хотелось, чтобы такие предложения были бы более часты (фиксация коллективистского настроя)

Очень важно на следующем собрании не забыть еще раз зафиксировать позитивно этот опыт.

Иногда конфликт, нарушающий ход собрания, может возникнуть между членами группы и лидером. Тогда группа защищается от лидера, боясь, что он ведет ее не туда куда надо. В таком случае группа как бы застывает, и лидер безуспешно пытается побудить ее высказывать свои мнения.

В этом случае помогает следующий прием: надо дать каждому члену группы возможность высказаться по поводу того, что он считает неправильным. Лидер выслушивает их, резюмирует, сам выражает такие же чувства, показывая тем самым, что он их понимает.

12. Анализ стилей управления

1. Директивный стиль

a) Характеристики.

Управляет один человек, руководитель. Именно он вырабатывает решения, координирует и контролирует деятельность группы.

б) Непосредственные результаты этой модели.

Качество решения зависит от информации, которой обладает руководитель, и от его способности правильно ее интерпретировать с целью выбора решения.

Решение должно быть доведено до сведения подчиненных в ясной и краткой форме.

Принятие решения зависит от авторитета руководителя, от его способности убеждения и тех санкций, которыми он располагает (поощрения и наказания). Принятие решения обусловлено самой ситуацией зависимости.

Однако принятие решения не означает согласия с ним. В наши дни большинство подчиненных не одобряют решения руководителя, даже те из подчиненных, которые ведут себя наиболее конформистски.

в) Отдаленные последствия.

Директивный стиль управления порождает отношения в форме звезды между подчиненными, взятыми по отдельности, и их начальником. Он способствует увеличению иерархических ступе-ней и препятствует сотрудничеству. Вызывает необходимость в контроле.

Этот стиль управления усиливает конфликтную ситуацию и способствует тем самым возникновению неформальных групп.

2. Кооперативная модель

a) Характеристика.

Характерной чертой этой модели является активный обмен между начальником и его сотрудниками, составляющими группу. Решения принимаются на общем собрании.

б) Непосредственные результаты этого стиля.

Это тип управления увеличивает информации, облегчает принятие решения. Однако последнее осуществляется более медленно, чем при директивном стиле. Очевидно, что этот тип

управления вызывает больше трудностей и потому предполагает наличие особых качеств у руководителя (чувство личной безопасности, способности понимания, владение техникой проведения собрания) и постепенную подготовку группы. Руководитель и группа должны научиться общаться между собой, что не так просто, как может показаться на первый взгляд. Поэтому переход от директивного управления к кооперативному окажется полезным формировании группы при, а также при решении вопросов, требующих не неотложных, но глубоких изменений в ней.

в) Отдаленные последствия.

Оценка долгосрочных результатов применения этого типа управления - дело непростое. Не вызывает сомнения, что при таком способе управления моральное состояние группы и степень удовлетворенности ее членов значительно выше.

Отдаленным последствием применения кооперативной модели будет создание структуры группы в виде разветвленной сети.

Здесь лучше осуществляется самоконтроль, а составные части более просты. Боковые связи более часты и менее конфликтны.

Современное состояние управления требует от руководителей большей эмоциональной зрелости, большей проницательности, основанной на знании поведения индивидов, групп и коллективов.

Операция	Директивная модель	Кооперативная модель
Информация	Руководитель собирает информацию для личного пользования	Руководитель информирует подчиненных и получает информацию от них информац
Оценка	Руководитель оценивает сам или прибегает к помощи специалистов	Руководитель узнает мнение подчиненных обмениваются с ними точками зрения
Решение	Руководитель вырабатывает решение один или с помощью своего начальства	Руководитель вырабатывает решение совместно с подчиненными
Ясность	Приказы и распоряжения ясные, четкие краткие. Передаются от руководителя к подчиненному	Обсуждения, разрешаются замечания. Ясность является результатом общего обсуждения.
Принятие участием	Применение санкций, авторитет, убеждения	Принятие обеспечивается консультациями и обсуждением решения
Взаимодействие	Разделение труда. Общий план имеется только у руководителя. Арбитраж пограничных конфликтов.	Общая цель. Каждый знает свою работу и работу других.
Контроль	Непрерывное наблюдение	Контроль решения и результата. Самоконтроль группы в ходе выполнения задания

13. Достоинства и недостатки стилей управления

Нет плохого или хорошего стиля. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки.

Директивная модель проста и оперативна. Руководителю не приходиться вдаваться в многочисленные объяснения, и он имеет возможность ”укрыться” за своей должностью. Ответственность же подчиненного ограничена выполняемой задачей. Это система предполагающая беспрекословное подчинение. Очень часто она ведет к пассивности или к лицемерию. Здесь нет места личной инициативе, так как подчиненный должен лишь повиноваться.

Напротив, кооперативная модель делает возможным участие всех и свободное выражение индивидуальных мнений. Она предполагает небольшое число подчиненных и их высокую квалификацию. При таком стиле управления руководитель лучше знает, что думают его люди. Однако эта система требует довольно много времени, и она непригодна, когда необходимо быстрое принятие решения. Кроме того, участие всех делает практически невозможным обеспечение конфиденциальности.

Добавим так же, что кооперативная модель требует от руководителя высоких организаторских способностей и психической уравновешенности.

Таким образом, обе модели равноценны, и предпочтение одной из них будет зависеть главным образом от следующих факторов: степени срочности, конфиденциальности, умственных способностей подчиненных.

Использование той или иной моделей в СТО возможно и основным фактором выбора должно быть реальное оценивание своих способностей руководителями. Мне видится наиболее эффективным соединение обоих стилей в различных ситуациях. Например, введение в кооперативную модель элементы авторитаризма, в моменты, когда необходимо быстрое принятие решения. Выбор стиля управления в любой конкретной ситуации должен быть осознанный (комментарий мудрого психолога: ”Господа командиры, не забывайте, что ответственность за принятые решения ложатся на вас и только на вас”). Очень важно то, что бойцы должны быть готовы к переходу от одного стиля управления на другой. Эта готовность должна быть заложена в течение организационного периода.

14. Немного о комиссарстве

Комиссар - заместитель командира по внутриотрядной деятельности назначается командиром отряда по согласованию с формирующим Штабом студенческих отрядов из числа наиболее инициативных бойцов и несет ответственность за организацию воспитательной и общественной работы отряда.

Кто же этот загадочный человек, называемый словом, рожденным в далекие революционные годы прошлого века? Прежде всего, это человек, берущий на себя тяжкое бремя руководства отрядом в отсутствие командира и несущий ответственность за душевное состояние бойцов на протяжении всего трудового семестра. Именно комиссар работает над сплочением отряда, именно он отвечает за проведение различных мероприятий и помогает ребятам наиболее полно раскрыть их творческий потенциал (помните, бойцов СТО, не способных на смекалку и выдумку, просто не существует), наконец, именно он ведет воспитательную работу в отряде и решает конфликтные ситуации. Собираясь стать комиссаром, помните, Вы должны стать для бойцов строгим отцом (способным к внушению и сильному эмоционально-волевому воздействию) и доброй матерью (ведь именно к Вам потянутся бойцы с порезанными пальцами и жалобами на соседа по комнате), старшим другом (он всегда даст житейский совет) и просто товарищем, с которым можно обсудить события прошедшего дня. Знайте, быть комиссаром - это значит быть рядом и чуть впереди, не просто советовать, а вдохновлять, не просто предлагать, а помогать в рождении и осуществлении замысла. Не забывайте, от того, как бойцы проведут вместе с Вами лето, будет зависеть отправятся они в отряд на следующий год или нет.

Организационный период

Характерной особенностью организационного периода является то, что нет еще достаточной организованности. Бойцы зачастую совсем незнакомы друг с другом. С первых же отрядных собраний следует определить интересы, склонности и желания бойцов, выявить тех, кто обладает организаторскими способностями, оказывает влияние на других. Помощником в этом может послужить заполненная каждым бойцом анкета.

Итак, решительно и бесповоротно вы хотите стать комиссаром. Позади экзамены, вы подсчитываете дни, которые остались до отъезда и планируете оторваться по полной. Как вы заблуждаетесь! Работа комиссара начинается задолго до начала трудового семестра и носит гордое название - ”организационный период”. Этот период очень трудоемкий, но очень важный, от него зависит успех вашей работы, именно он определяет дух и настрой всей смены. Задумались?! Но трудности вас не пугают, ведь вы доблестные комиссары СТО. Что ж, с чего начнем?

Отрядов много, и чтобы не именоваться: ”Первый, второй или третий”, стоит задуматься о названии. Чтобы оставить неизгладимый след в душе тех, с кем будет встречаться ваш отряд, а также, чтобы выделиться среди других таких же отрядов, название должно быть ярким, звучным, хорошо рифмоваться. Кроме этого в обязанности комиссара входит разработка символики (она зависит от названия отряда). Конечно, не обладая художественными способностями эмблему отряда можно изобразить схематично, условно, но не боитесь ли вы при этом, что видя данное изображение на куртках, футболках, значках и флаге отряда в течение 2-х месяцев каждый день, бойцы вдруг перестанут с вами разговаривать. Поэтому нужно постараться, чтобы эмблему приятно было видеть и бойцам, и посторонним людям. Эмблема остается на строевке (куртке), как память о молодости, о местах, где побывал, о работе, которой занимался, поэтому хорошо, если на ней будет изображен символ тех мест, где будет размещен отряд (северное сияние, олени у отрядов, отправляющихся на север), но неплохо, если на нашивке появятся символы Санкт-Петербурга - сразу видно, откуда бойцы прибыли. Это будет вызывать любопытство местных жителей поможет налаживанию контактов. Налаживанию контактов помогут и различные выступления и соревнования, в которых примет участие ваш отряд. И тут уже не обойтись без девиза. Это краткая, лаконичная речевка, удобная в произношении (а для этого и нужно было, чтобы название отряда хорошо рифмовалось), которая станет вашей визитной карточкой на всех сборах, фестивалях, линейках и праздниках. Девиз может быть не один, а тогда его можно менять в зависимости от обстоятельств. Например:

”Славяне”: ”Мы сильны, пока мы вместе”, ”Лучше нету никого, чем ребята из ЛИТМО”.

”Таймыр”: ”Руки стерли мы до дыр, славный наш отряд ”Таймыр”.

Чтобы поднимать людей на трудовые подвиги, поддерживать моральный дух бойцов и представлять свой отряд на различных мероприятиях, гимн просто необходим. Не каждая отрядная песня может стать гимном, но если с вашей помощью в отряде он все же появится, вы сделаете бесценный подарок бойцам следующего года. В принципе, гимном может стать любая переделанная песня прошлых лет или современная популярная.

Как вы уже догадались, слова должны быть связаны с названием, девизом отряда, летним трудовым семестром СТО, характером выполняемых работ и проведением досуга. Чтобы представить все конкретнее, не поленитесь заглянуть в раздел ”С песней по жизни”.

Итак, ваш отряд одет в строевки с красивыми нашивками, знает свое название и уже готов отправиться с песнями на трудовую вахту. Если Вы думаете, что на этом организационный период заканчивается, мы вынуждены вас огорчить. Конечно, ребята едут трудиться и зарабатывать деньги (для этого студенческие отряды и создавались), но не кажется ли вам, что чего-то не хватает.

А не хватает праздников, песен и веселья (отряды хоть и трудовые, а все же на первом месте стоит слово студенческие). Отсюда просится вывод - а не распланировать ли нам отрядные мероприятия? Мы не сомневаемся, что у вас развитое воображение, творческие способности и вообще масса задумок (других комиссаров просто не существует). Необходимо все это превратить в перспективный план работы, который предусматривает внутиотрядные и межотрядные мероприятия (фестивали, тематические дни, спартакиады, КВH и др.) Hе забывайте и старую добрую стройотрядовскую традицию отмечать за два летних месяца все праздник, которые нормальные люди справляют в течение года Новый год, 8 марта, День Святого Валентина и др.

Hи в коем случае не выпустите из поля своего внимания тех бойцов, чьи дни рождения приходятся на июль и август. Их мало? В чем же дело? Запланируйте дни именинников, которые родились зимой, весной и осенью. Вот поводов для веселья уже прибавилось. Очень хорошо если в регионе в который вы отправитесь существует зональный штаб, значит межотрядные мероприятия организует он. Hет зонального штаба? Еще лучше, у вас есть больше возможности проявить творчество и инициативу. Вы уже что-то задумали? Hачинайте составлять план-сетку, куда вы внесете все запланированные мероприятия. (Она просто необходима, чтобы не растерять свои интересные, а возможно и просто гениальные идеи, ведь на пути к успеху вас могут поджидать такие недуги как склероз, лень и катастрофическая нехватка времени).