Вызовы, Смыслы, Возможности

2009...

Вызовы, Смыслы, Возможности

отчет по результатам Open Space для руководителей

16 декабря 2008 Институт Коучинга в сотрудничестве с РБК провел интерактивный форум для руководителей в формате Open Space.

Сейчас многие говорят об АНТИ-кризисных мерах, программах, сессиях и т. п. Одна часть руководителей воспринимает тот вызов, который содержит в себе ситуация, другие отрицают его и считают, что их компанию кризис не коснется.

Среди руководителей есть и такие, которые понимают, что кризис – это необходимый этап развития системы. Они знают, что результатом любого кризиса является существенное изменение «правил игры». Они уверены – для того, чтобы быть успешными в новых условиях необходимо думать и действовать по-новому. Они чувствуют, что сейчас от их выбора зависит многое, и делают его максимально осознанно.

Цели форума:

Задачей организаторов было собрать таких людей и дать им возможность:

1.  Создать «большую картину» происходящих изменений.

2.  Сформулировать те ключевые вопросы, от которых зависит успешное развитие бизнеса в новых условиях.

3.  Познакомиться с опытом коллег и найти новые идеи развития бизнеса.

4.  Приобрести новые контакты и, возможно, партнеров.

5.  Сделать шаг к формированию сообщества руководителей из разных сфер бизнеса.

В ходе пятичасовой дискуссии было проведено 9 круглых столов, в них делились своим опытом 56 руководителей компаний Санкт-Петербурга. Мы благодарим за участие в форуме:

Рафика Абзалова – «РусфинансБанк», Яна Абубакирова – «ТЭТРА Электрик», Александра Агафонова - «Р-Лайн», Егора Андриянова - Санкт-Петербургский филиал «BSGV», Ирину Акчурину – «PTG», Кирилла Борисова – «Петерасфальт», Сергея Васильева – «Система», Рашида Велемеева и Екатерину Власову - Группа компаний «Синдбад», Валерия Виноградова - Группа компаний «Авентин», Игоря Гончарова – «Ренессанс страхование», Ивана Гаврилова – «Dalex Productions», Гниломедову Ламзиру – «ПРИЧАЛ», Голубева Антона - Инженерный центр «Энергоаудитконтроль», Датского Юрия - Издательство «Бест Бизнес Букс», Федора Дьячкова – «Александр-Недвижимость», Жидкова Владимира - Группа компаний «Инфоэнерго», Валерия Журавлева – «ТЕХНИКА СЕРВИС», Зудину Елену – «Делойт и Туш СНГ», Иванову Екатерину – «Екатерининский Кейтеринг», Калабину Светлану – «Бюро технологий сервис», Калинина Александра – «More», Китавину Ольгу – «ДИО», Татьяну Кобякову, Андрея Колесникова – «PowerLexis», Алексея Костина и Максима Силачева – «Империал», Елену Кром - Издательский Дом РБК, Юрия Кузнецова – «ЕВРОМАСТЕР», Андрея Ларькина – «ПОЛИГРАФСПЕКТР», Никиту Мартынова – «Colliers Int.», Аллу Мазину и Екатерину Румянцеву – СпбГУ «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ МЕЖРЕГИОНАЛЬНЫЙ РЕСУРСНЫЙ ЦЕНТР», Марину Минину – «Прогноз Норд», Ирину Михееву – «PINTA LAB LTD», Михаила Носова – «MVA Консалт», Падалкина Егора – Ассоциация Бизнес-Брокеров России «БИЗНЕС-ЭКСПРЕСС», Татьяну Петроченко – «УИМП-ХОЛДИНГ», Елену Потлову – Сеть мебельных центров «Грэйт», Сергея Павлюка – «Альфа-Капитал», Николая Прокопьева – «ProfiTeam», Галину Романюк - «UFG Asset Management», Ирину Руденко – «Металлические страницы», Владимира Старикова - Торговый дом «БЕЛКОЗИН», Татьяну Салминя – «Иль де Ботэ», Сергея Сидоренко – Торговый дом «Смоленка», ПКСД, Георгия Скрипкина - Брендинговое агентства «SUN», Сергея Станиславовича - Группа «Сквирел», Сергея Трусова - Группа компаний «СПИН», Андрея Федорова - Северо-Западный филиал , Сергея Федорова – «Ассоциация Промышленников и предпринимателей», Андрея Цай – С. Т., Евгению Чернышову - «Бизнес Финанс Групп», Виктора Чинаева - «Регистратор НИК Ойл», Павла Шило - Центр Корпоративного Развития Ассоциация независимых директоров, Наталию Шкурякову – «КПП для бухгалтера», Альфию Шпет – «Александр-Недвижимость», Яковлеву Светлану – «ANCOR»

Результаты форума:

Картина происходящего: факты и вызовы

Часть участников говорила о том, что пока на уровне фактов (оборот, прибыль) спада нет. Другая часть уже отметила падение спроса, в некоторых случаях до 50% (реклама, торгово-закупочные компании, ряд производств, рекрутинговые компании, риэлтерские компании, строительство, банки). Некоторые участники форума рассказали о закрытии и значительном сокращении бизнеса, его перепрофилировании. Увеличились риски.

Участники отметили, что кризис – это, прежде всего, изменение условий. И как любое изменение условий его можно использовать для развития. Проблема состоит в определении векторов этого развития, точек приложения основных усилий, нахождении неординарных идей. А так же большом недоверии, существующем как в бизнесе, так и в обществе в целом (недоверие к государству, к деловым партнерам, к собственным сотрудникам и начальству).

Участники отметили «очищающую» силу кризиса. Как возможность избавиться от ненужного, лишнего, нежизнеспособного – на всех уровнях компании. Кризис показывает настоящую ценность того или иного специалиста или бизнес-подразделения.

Текущая ситуация также заставила задуматься об эффективности – своей личной и компании, задуматься всерьез. Основной вызов – необходимость действовать иначе: по-новому выстраивать отношения с клиентами, сотрудниками и партнерами, улучшать качество, сервис, осваивать новые рыночные ниши, проводить блиц-программы повышения эффективности бизнеса, пересматривать стратегию развития компании.

Все это требует повышенной включенности и работоспособности от первых лиц, жизнь которых в новых условиях существенно осложняется необходимостью принимать срочные, важные, рискованные и часто непопулярные решения. Еще один факт, отмеченный участниками, - это значительное увеличение эмоционального давления на первых лиц и топ-менеджмент компаний.

Несмотря на то, что на круглых столах был затронут широкий спектр тем, дискуссия, так или иначе, велась вокруг ограниченного количества ключевых вопросов. Анализ того, что говорили участники, позволяет выделить несколько ключевых фокусов внимания, которые руководителю компании важно удерживать в условиях кризиса.

1.  Цели и смыслы. Каковы ваши стратегические цели, каковы дальние цели компании. Что важно, что является фундаментом, опорой, ценностным пластом бизнеса. И насколько тверда ваша позиция как лидера в этом? Четкое видение долгосрочных целей необходимо для выбора стратегии действий в условиях повышенной неопределенности.

2.  Сплочение коллектива и вовлечение сотрудников в поиск решений. Обсуждение с ними целей и ключевых, важных, ценностных опор. Участники выделили различные аспекты этой работы: вдохновляющее выступление первого лица, дискуссии и обсуждения, мастер-классы лучших сотрудников. Так и или иначе подчеркивалась большая роль первого лица в этой работе и необходимость ясной трансляции коллективу тех угроз и возможностей, которые содержит в себе ситуация.

3.  То, что один из участников форума назвал «Управленческим взрывом»: выделение самых важных точек внимания и приложения сил внутри своей компании, фокусировка на исполнении их с высоким качеством.

4.  Выстраивание более доверительных, более тесных отношений с партнерами и клиентами через прояснение их потребностей сейчас, через создание «цепочек» кредитования (рассрочки, бартер), через создание альянсов.

Вы можете познакомиться с содержанием прошедших круглых столов более подробно:

Сохранение идей бизнеса и создание фундамента для последующего развития.. 3

Что мне делать с моим персоналом в 2009 году?. 4

Реклама и кризис.. 6

Использование кризиса для повышения прибыли и развития.. 6

Выживание и развитие. Баланс.. 7

Внутренняя эффективность: природа и способы повышения.. 9

Кризис: возможности или угрозы... 10

Кризис: куда на его фоне вкладывать средства? Какие виды вложений наиболее эффективны? Приобретение готового бизнеса как наиболее эффективное вложение. 12

Выжидательная позиция клиентов. Как успокоить клиента? (сфера рекламы) 14

Отзывы участников форума

«Кризис – хороший повод познакомиться с интересными людьми, более открытыми. Удачный формат. Не ожидал, что действительно смогу получить ответы. Главное – задал главный для себя сейчас вопрос. Основной результат: множество интересных мыслей, ряд интересных знакомств».

«Важно и интересно общение с представителями разных бизнесов, это позволяет увидеть ситуацию в целом, не только в рамках своей сферы деятельности. Соответственно, в такой ситуации рождаются не стереотипные идеи».

«Живой контакт деловых активных людей. Искренний интерес и позитивный настрой. Открытость к диалогам и спорам. Новые полученные знакомства, идеи, решения».

«Интересный формат. Он позволяет, чтобы аудитория САМА генерировала СВОИ вопросы и САМА на них отвечала».

«Процесс увлекательный, люди активно думали и даже не замечали времени, хотя был накрыт фуршет. Я увидела, что большинство пришло со стандартными решениями и подходами, но многие ушли с готовностью их переосмыслить».

«Приятно видеть, что большинство пришедших нацелены на долгосрочные стратегии и не поддаются паническим настроениям. Приятно видеть, что многие думают не только о «выживании», но и о развитии».

«Во-первых, большое спасибо за ВАШУ инициативу! Было здорово, интересно, полезно. Во-вторых, были сюрпризы: дискутируя об одном, можно было открыть для себя решение совершенно других вопросов – все взаимосвязано! В - третьих, желаю не останавливаться на сегодня, а использовать кризис как возможность к синергии, объединению, созданию источников взаимопомощи».

Что дальше?

Подводя итоги форума, большинство участников оценили его чрезвычайно высоко и потребовали «продолжения банкета». Отвечая на этот запрос, мы формируем исследовательскую креативную группу бизнесменов, ориентированную на поиск методик развития бизнеса в условиях кризиса. Группа будет работать в Интегральной модели.

Как сказал один из наших участников, «Пока мы говорим об эффективности бизнеса, кризис будет продолжаться вечно. Важно изучать кризис в динамике, понять его глубинные причины и природу – вынести этот ценнейший урок, который позволит использовать энергию кризиса для роста и развития личностей, компаний, социальных систем».

Программа стартует 24 января, количество участников 12-15 человек из неконкурирующих отраслей бизнеса.

По вопросам участия в программе обращайтесь к: Даниловой Марине, управляющему партнеру Института Коучинга: тел. , моб. [phone], *****@***ru или Филиппу Гузенюку, руководителю проектов Института Коучинга: тел. , Моб. +7 (9, *****@***ru

Тезисы круглых столов

Сохранение идей бизнеса и создание фундамента для последующего развития

Описание проблемы:

Создаем нечто осознанное, корпоративную «библию»: коллектив, идея и пр.

Когда прибыль уменьшается в кризисе, сотрудники посягают на нарушение принятых ранее догм. Появляется соблазн сделать дешевле, а значит, понизить качество и уступить принципам. В такой ситуации сотрудники занимают оборонительную позицию - «ёж». Готовы спорить с начальством, изменять правилам, лишь бы не уменьшалась прибыль.

Как сохранить стержень? Как подготовиться к кризису так, чтобы он был развитием?

Предложения:

Сделать акцию, которая узаконит «баловство» на время кризиса, «папа разрешает». Но есть угроза вообще потерять стержень. А если мы не меняем принципы, то – конфликты в коллективе и непопулярность начальства среди сотрудников – можно потерять сотрудников.

Таким образом, имеем 2 варианта:

1) поступиться принципами

2) устоять и сохранить компанию с принципами не смотря ни на что, на возможные потери

Вариант 1

Угрозы: сотрудники могут работать «себе на карман»

Действие: Надо контролировать на уровне менеджеров (анализ объема договоров, обозначить фокусы и точки контроля). Если обнаруживается нечестная работа, то увольнять такого сотрудника. «У нас можно украсть, но только однажды».

Угрозы: начинается шатание низов, затем всего коллектива, затем доходит до руководителя.

Действие: Спросить себя «Насколько я стабилен?». Должна быть внутренняя уверенность и стабильность, понимание стратегии. Надо понимать, что лучше в чем-то потерять, но сохранить всю конструкцию бизнеса. И эту идею надо транслировать сотрудникам.

Угроза внешняя: повышается конкуренция, рынок «схлопнулся», многие демпингуют и сложно отстаивать компетенцию, и ваши сотрудники тоже снижают качество, поддаваясь общей тенденции.

Действия:

·  Найти аргументы другого уровня для сотрудников, а не просто переубеждать их, например, попросить генерального директора обрисовать ситуацию на рынке с его стратегической позиции и донести это до сотрудников, заразить их идеями авторитетов компании.

·  Определить те моменты, которые не обсуждаются и не подлежат сомнению или исправлению – стержень. И определить моменты, которые можно в кризисе трансформировать, определить зон гибкости.

·  Сохранить тех людей, которые являются «хранителями» идей компании, использовать их как агентов влияния среди сотрудников, поощрять.

Вариант 2

Действия:

·  показать примеры сотрудников, которые в кризисе приносят прибыль, а не упаднические настроения, поощрять их.

·  дать поддержку сотрудникам, продемонстрировать понимание

·  ГОВОРИТЬ с персоналом, эмоционально подпитывать, доказывать примерами, что кризис – это возможности.

·  сделать клуб (арендаторов, инвесторов и пр.) по поддержке друг друга

·  создать критические условия для сотрудников: показать, что они могут все потерять, тогда они начинают действовать.

·  собирать стабильные группы и прорабатывать проблемные темы в коллективе: если все вместе обсудили, то страх пропадает.

·  создавать новые бизнесы, чтобы они подпитывали основной во время кризиса

·  легализовать бизнес на всех уровнях и продавать безопасность (отстройка от не легализованных конкурентов). Это также способ сохранения бизнеса.

Основные выводы:

·  старые правила не действуют

·  работает неформальное общение с сотрудниками

·  можно найти хороших сотрудников, именно тех, которые поддержат ваши базовые идеи и принципы

·  синергия есть, когда цели компании и сотрудников совпадают

·  вести внутреннюю PR-работу: что обеспечивает компания, проговорить и транслировать ценности

·  сотрудников можно вовлечь в поддержание ценностей компании, поднять их «потолок», использую их креатив.

Что мне делать с моим персоналом в 2009 году?

Мнения и факты про кризис

«А кризиса-то нет»

Сокращения - 10%

Кризиса нет, я его не почувствовал, в каких-то компаниях даже идет РОСТ!

Кризис везде.

Кризис – это деньги из одного кармана вынимаются, в другой – кладут.

Кризис – это хорошо. Пузыри, которые нагнивали, лопнут, всегда можно найти те ниши, в которых будет востребованность.

Кризис укрепляет семью, проверяет ее на прочность.

Проблема профессионализма ТОПов.

Больше всего пострадают простые рабочие.

Мне нравится кризис. Конкуренты банкротятся, у нас растет оборот.

Вывод

Ответить на вопрос «Что делать?» никак, если мы не понимаем, зачем нужен персонал? Какие цели?

Зачем нужен персонал?

В разных сферах – ответ разный.

- контролировать, мотивировать

- он приносит мне прибыль каждый день!

- для развития (персонал – единомышленники). Возможно, если несколько человек в компании. Если тысячи – то нет??

Идеи

·  Ни в коем случае не сокращать персонал, а вкладывать.

·  Оценка персонала. Оценка регламентирует отношения с сотрудником. Сотрудник имеет право спросить: и что я за это получу?

·  Контракт на продолжение отношений с сотрудником на следующий год.

·  Объяснить, что ситуация НЕ такая, как была, возможно переучить персонал, люди деморализованы, т. к. нет работы.

·  Увольнение – это возможность для сотрудника.

·  Не каждый руководитель сможет уволить так сотрудника, что это будет возможность, а не крах. Ответственность за сотрудников, внутренний диссонанс. Разделить ответственность с менеджерами среднего звена.

·  У компании должна быть ясная цель: берем и рисуем. Цель: идти от цели, и тогда вопросы будут решаться от цели.

·  Расставания приводят к новому. Люди сами знают, что им нужно, может для кого-то это возможность сменить деятельность.

·  Пример «Салон красоты».

·  ГД провел собрание с сотрудниками. Они решили сами, что им делать. Согласились отказаться от части зарплаты.

·  Привлечь специалистов извне (тренера), создать ситуацию (война, например). Модель кризисной ситуации.

·  Игра: собственники уехали, и связь оборвалась → сотрудники проявляются в игре.

·  Со всем этим не взлететь, нужно выбросить балласт. Не всегда сокращ. Затраты за счет увольнения, можно сэкономить на чем-то другом.

·  Предложить персоналу предложить решение проблем, вовлечь их, как они видят решения.

·  ВАЖНО! Писать в компании «чего мы никогда не будем делать». «Мы» - это собственники компании. Это часть кадровой политики.

·  Привязать всех сотрудников к прибыли. И если кто-то плохо работает, остальные его подталкивают.

·  Те, кто пользуется на работе Интернетом (Одноклассники, Вконтакте) ежемесячно рассылать статистику всем - список десяти сотрудников, которые больше всего сидят в I.

·  Нужно быстро переориентировать персонал на другой сектор, все равно объекты строятся.

·  Нельзя ориентироваться на одного «К»

Вопросы (без ответов)

Сколько персонала нужно сохранить, если в компании несколько тысяч человек?

Как расставаться с людьми?

Выводы.

·  Главное – цель, под нее уже строится все остальное.

·  Важная четкая, ясная прописанная кадровая политика.

·  Спрашивать у подчиненных их видение решения ситуации.

·  Вовлечение персонала в оптимизацию работы компании.

·  Правильная оценка потенциала персонала. Оценка как трудовой контракт.

·  Кто ресурс, кто ценность? (персонал).

·  Самому следовать написанному плану (что мы делаем, и что мы не делаем).

Реклама и кризис

Мнения и факты

В течение кризиса первыми увольняют специалистов по рекламе, сокращают расходы на рекламу (рекламный бюджет)

Что важно производить на разных стадиях жизненного цикла предприятия?

Задолженность: неоплата за продукцию

Мало профессионалов на рынке рекламы

Шанс, что неспециалисты уйдут

Что важно сейчас делать?

·  Пересчёт рекламного бюджета (количество модулей, размер, каналы распространения)

·  Аудит бренда (сможет ли бренд выстоять в течение кризиса; что необходимо предпринять для укрепления позиций на рынке)

·  Должно быть уникальное торговое предложение

·  Оценить ценность бренда (бренд-икона, актуальность) Аудит бренда:
+/- - реклама в нужных направлениях

·  Оптимизация бюджета

·  До 20 января – нет рекламы

·  План продвижения продукции

·  Легче договориться с носителем рекламы во время кризиса

·  Видео-реклама в Интернете, а не на ТВ

·  Правильное направление позиционирование

·  Цена – определяющий фактор

·  Сокращение персонала – использование аутсорсинга, рекламных агентств

·  Оптимизация бюджета
уменьшение вложений – но увеличение эффективности

·  Креатив – главное
с ориентацией на необходимую целевую аудиторию

·  Конкретизация целевой аудитории

·  Адресное обращение к целевой аудитории

·  Разработать эффективную структуру позиционирования и продвижения
реализация – сами/через агентства

Использование кризиса для повышения прибыли и развития

Возможности

·  Деньги – не в банки, а в товар (скидки, увеличение срока оплаты)

·  Услуги рекрутинговых компаний:
возрастает предложение новых услуг
деньги – с компаний, которые хотят устроить уволенных сотрудников

·  Ресурсы

·  Уволили персонал – мотивация уволенных на интенсивное развитие

·  Антикризисные мероприятия – в марте 2009 (по итогам января и февраля)

·  Анализ клиентской базы
снижение расходов на обслуживание неприбыльных клиентов
задача – сохранить ресурсы

·  Анализ ассортимента компании
поставка оборачиваемых продуктов

·  Оценка затрат на рекламу

·  Оптимизация затрат

·  Поиск новой ниши

·  «Скорая помощь» для бизнеса малых предпринимателей

·  Переоценка ценностей

·  Новый персонал за меньшие деньги

·  Кризис – как проявление мотивов и стимулов

·  Увеличение доли на рынке из-за смены игроков

·  Изменение стратегии продаж
активные продажи

·  Кризис заставляет быть эффективным

Минусы кризиса

·  Отсутствие дешёвых денег

·  Снижение оборотов на товары непервой необходимости

·  Увольнение персонала

·  Снижение доходов физических лиц

·  Условия неопределённости

·  Тревога, паника

·  Увеличение рисков

·  Стагнация отраслей

·  Стресс влияет на здоровье

·  негативные ожидания клиентов приводят к снижению продаж

Выживание и развитие. Баланс

Мнения о кризисе

·  Кризис 1998? – сейчас не то

·  Есть ощущение, что что-то будет! Убытки

·  Не придуман ли кризис (ждали осени → max продаж), до сих пор у всех все хорошо, но спрос упал.

·  Спрос упал у неэффективных компаний.

·  Реальный бизнес не изменится.

·  Кредиты дороже, короче.

·  Сейчас есть деньги, а через 2 месяца их не будет.

·  Весь Межбанковский рынок упал до уровня 1 филиала.

·  Но банк лишь отражает текущую ситуацию (сейчас все думают. Деньги удерживают).

·  Для русских норма прибыли гораздо больше европейского.

Вопросы

·  Как, откуда взять деньги, если их нет: вопрос идеи (всегда можно найти).

·  ДЕНЬГИ ЕСТЬ! КУДА ИХ ДЕТЬ???

·  Это ощущение, что надо выживать? Или действительно надо выживать? Или мы чувствуем необходимость оптимизации?

·  Сворачивать стратегические (?) направления? → консервация?

·  Выживание – это агрессивное развитие?

·  Как стать полезным клиентам?

·  Насыщаемые потребители или ненасыщаемые?

Идеи

·  Урезание затрат, расходов → направление на развитие.

·  Сохранение бизнеса (ТОР manager) при уменьшении затрат.

·  Ощущение отказа ограничивает. Вдруг начнут урезать расходы. Но: сохранить сервис (уровень).

·  Сервис как служение: как не отказаться, а развиваться?

·  Новый бизнес (оn-line) → даст компетенция и деньги брать из «cow» → новые условия уже есть бизнес.

·  Мой management провоцирует меня искать идеи, чтобы не выживать (им не нужно выживать).

·  Выживают те, кто удовлетворяет потребности.

- хорошо выглядеть

- быть правым

- контролировать самому, а не быть контролируемым другими → удовлетворяет потребность в выживании.

·  Компании должны оптимально вложить деньги. А куда вложить?

·  Оптимально: эффективность компании повысить

·  Выживание: попытка сохранить компетентность → прыжок в дальнейшее.

·  Увольнения, остаются только директора.

·  При этом персонал был не эффективным.

·  У управляющих компаний кризис с сентября (Тройка, Римаис) – уже задумались об оптимизации.

·  Сохранился дух → ↑ продажи → т. к. нужен качественные услуги → стал другой уровень - лучше клиенты (пришли из других компаний) → необходимо подстраиваться под клиента – что им нужно, какие другие направления.

·  Сохранить костяк и удержаться → мы будем теми, кто был с ними во время кризиса (появились новые продукты).

·  Иностранцы меньше дают. Русские больше приносят денег.

·  Сейчас кризис доверия → может привести к реальному кризису → создавать доверительные отношения с клиентом. (Несмотря на то, что эту компетенцию никто не знал).

·  Через фокус доверия создавать более широкий круг доверия. Это не требует вложений.

·  Наиболее активна позиция менеджеров по продажам, клиентский менеджмент.

·  Есть ли смысл агрессивно развиваться? (новые технологии, развитие новых продуктов)-ДА

·  Агрессивное выживание: эффективный бизнес, а свободные средства вкладывать в новые направления.

·  Агрессивное развитие: консолидации бизнеса.

·  Все забыли про бартер и взаимозачет.

·  Мелкие компании будут активно развиваться (розница), у них очень быстрый товарооборот.

·  Все, что связаны с потребителями товаров и услуг, не страдают, они занимаются бартером.

·  Бизнес остается более локальным, в другие регионы не идем, дольше идут деньги.

·  Месть потребителей (на конкурентном рынке): сервис хамский – не пойду я в ваш ресторан.

·  НО: спрос падает, надо предлагать качественный сервис, объяснять, что и где предлагают.

·  В страховании и др. сферах кто останется? А вот клиенты и проголосуют.

·  Есть идея, что ты хочешь делать, то надо делать, не бросать, а найти способы двигаться дальше.

·  Все, что позволяет выжить (возможности) при минимизации потерь

·  (Полу)агрессивное развитие (точки роста): другие дороги или северные города, пригород

·  В Грузии нет бизнеса, Украина – 26% инфляции, остается Азербайджан → нет смысла уезжать в другой город.

·  Стал сам эффективным, стал замечать др. пробки.

·  Мобилизация, больше активности, менять образ жизни → гарантия сохранении бизнеса, больше работаю, больше клиентов, я нанимаю уволенных компетентных работников и есть заказы наперед → так зачем мне «сокращаться».

·  А что если встретиться с клиентом, и узнать, что у него изменилось. Стать партнером, проявлять интерес. Интеграция бизнеса в потребности клиента.

·  Отслеживание новых волн. Как они формируются, как изменяются.

·  Если есть идея, кто ты, то можно развиваться в любых условиях.

·  Причина кризиса: сам капитал. Как не доплатить сотруднику → мы опускаем их потребностную способность и рубим сук, на котором сидим.

·  Но есть бизнесы, которые не имеют к предыдущему пункту отношения (а также должны повышать им зарплату – не потребительский бизнес).

·  Была возможность «растить» людей, а сейчас уже изначально хотят большую зарплату (беру студентов и обучаю) →не нужно неэффективного персонала

·  Сейчас работодатель может выбрать тех сотрудников, которые ему нужны.

Внутренняя эффективность: природа и способы повышения

Проблему осознать позволил кризис.

До кризиса эффективности внимания не уделяли.

в 1998г. увольняли звезд, оставляли роботов

О мотивации

·  Все люди разные: кто-то просто делает карьеру

·  Невозможно замотивировать немотивированного человека

·  Мы пришли к кризису мотивации

·  Студенты: клиповое сознание – не могут глубоко, т. к. им нужно защищаться от взрослых. Им не нужно думать, они хотят идти напролом.

·  Мотивация - через страх и жадность.

·  Мотивация через ценности – это очень сложно.

·  По статистике 5% населения мотивирует страх

·  Страх заставляет вставать в 6 утра, чтобы быть здоровым

·  Чем выше уровень человека, тем сложнее для него мотивация (интересно)

·  ТОП-менеджмент: как правило, творит, ему интересно, у него нет страха потерять работу

·  Страх – это ответственность за людей (у собственников)

·  Человек только сам за себя отвечает

·  Мечта и дисциплина ═ внутренняя мотивация

·  Надстройка над мечтой сотрудников

·  Мечта одна, но ценностей много

Об эффективности

·  Хочешь быть более эффективным: любое твое действие будет тебя уничтожать как профессионала (он это не воспримет)

·  Мир меняется сильно – выиграет тот, кто первый это поймет

·  Как сделать людей эффективными – прозрачность критериев оценки (хорошо ли я работаю), т. е. персонал должен понимать, что значит работать хорошо

·  Откуда эффективность:

- страх потерять работу

- корпоративная культура

- страх потерять контроль

- страх – не значит эффективность

·  Пути эффективности: осознанность, цели, ради чего здесь.

·  Страх: делаем вид, что эффективны

·  Если у персонала нет общей цели, то как он станет эффективным?

Идеи – что делать

·  Учитывать личные качества при наборе в персонал

·  Посмотреть на себя – кризис-то наш

·  Должна начать повышаться производительность труда, т. к. падают объемы. Почему? Как не хватало мозгов, так и не хватает

·  Секта в компании: любовь к себе и другим, любить клиента. Но они всегда будут сдаваться страху перед любовью.

·  Транслирование целей до секретаря

·  Цели сами должны транслироваться

·  Нужны правила, т. е. эффективность может вытекать из определенности ситуации

·  Необходима обратная связь

·  Если условия созданы, то они могут работать

·  Если сотрудник «верит» - удовлетворяем потребность

·  Пронизывание рабочей идеей, а не миссией

·  Заинтересованность и эффективность нельзя мешать с целями компании

·  Работникам необходимо знать, куда идем

·  За целями может стоять пустота

·  Через ценности сотрудников вытекает польза для компании

·  Может быть выигрыш / проигрыш

·  Создать культ труда

·  Работайте хорошо, будете жить хорошо

·  Ротации, дополнение интересными функциями

·  Оценка персонала и собеседование: сотруднику поговорить с руководством, чего хочу, а если вы ему не можете это дать, то честно проговорить

·  Прежде чем мотивировать, сначала надо убрать негатив

·  Сначала захват рынка, потом развитие

·  Загнать в стресс (мотивация через стресс)

·  Командная работа, вкус к работе, это мое, создает мотивацию → эффективность

·  Япония: система пожизненного найма – есть стимул хорошо работать, чтобы сделать себя эффективным → появились кружки качества

·  Дать уверенность, что это надолго

·  Если работник что-то нарушил, он сам определяет, что и себя накажет

·  Те же люди, а растет бизнес на 20% в деньгах за счет горизонтальной ротации.

·  Меры развития: создание настоящей корпоративной культуры → она для всех стала двигателем бизнеса

·  Вводили персонал в стресс, который со временем стал нормой → трансформации через реанимацию

·  Управленческий взрыв, т. е. очень четкое видение, куда идешь, 40% роста при – 10% затрат

·  Точка, где повышали эффективность, трансформация – ее нужно осознать.

·  Критерии принятия на работу: через смысл, зачем ты …

Кризис: возможности или угрозы

Кризис – это …

·  Японское слово «кризис» состоит из двух иероглифов, один из которых означает «опасность», а другой – «возможность».

·  Возможность – во взгляде на проблему.

·  Растешь – развиваешься, падаешь – понимаешь, что происходит что-то не то. А если не происходит ни того, ни другого?

·  Кризис – это очищение для крупных компаний (которые работают для всего рынка).

·  Увеличение рисков.

·  Возможность деньги приумножить. Завоевать бОльшую долю рынка.

·  Много возможностей, но будущего не знаем.

·  Покупатели ждут. Поставщики поднимают цены, чтобы выжить.

·  Любой отказ в кредите или повышение стоимости может привести к банкротству.

·  Многое зависит от способности компании реагировать на изменение ситуации.

·  Кризис, как таковой, не существует. Это изменение условий.

·  Не затронет сильно тех, у кого не было 300-400% прибыли.

·  Кризис – ситуация, в которой я не могу делать что-то, как раньше.

·  Смогут работать те, кто делает это не хаотично, а системно.

·  Кризис ставит вопросы про мое отношение, мои ценностные вещи. Эти вопросы не лежат в плоскости «отрезал – добавил»

·  Машиностроение:

·  Заводы встали.

·  Уменьшились оборотные средства

·  Сокращено до 50% персонала

·  Уменьшается количество поставщиков (остаются лишь самые необходимые)

·  Неправильная экономическая политика государства и крупных компаний → кризис состоялся.

·  Кризис используется для избавления от непригодного персонала (можно не брать на себя психологический груз).

·  Появление нестандартных задач.

·  Повышается уровень предложений по квалифицированному персоналу. Напряжение снято.

·  Вилка «увольнение – прием» - снижает затраты на зарплату

·  Давление – с одной стороны, рынок, с другой – государство.

·  Нет финансовой ликвидности.

·  Другие отношения с поставщиками и клиентами.

·  Стартовая площадка. Процесс отработки схемы. Ясно будет через год.

·  Условия для реализации возможностей.

Возможности кризиса:

·  все начали шевелиться

·  реальный сектор всегда будет работать

·  оставить квалифицированный персонал

·  востребованность у федерального заказчика ( гос. тендер) – для тех, кто работает на своих оборотных средствах

Вопросы

·  Как правильно вложить деньги

·  Как сохранить уровень жизни (жилье, отдых, ремонт)

·  Падение продаж в недвижимости → персонал без зарплаты. Свои деньги заморожены. Что делать?

·  Почему Кризис - возможность «или» угроза, а не «И»??

·  Легко потерять свободные деньги. Как не потерять?

·  Ситуация объективная, но как ею воспользоваться?

·  Жизнь – на что мы ее тратим? А ни на что!

Идеи

·  Морозить и ждать других времен

·  Искать федеральные заказы (гарантированные деньги)

·  Сокращать издержки (в т. ч. и персонал)

·  Снизить цены (на построенную недвижимость), зафиксировать убытки

·  Перепрофилироваться

·  Удовлетворять потребность города в определенных услугах.

·  Не завышать прибыль.

·  Чувство рынка. Пример компаний наружной рекламы, которые вовремя продали бизнес и занялись другим.

·  Пример. В октябре компании объявила о повышении цен в декабре (не советовали держать деньги в банке). Сейчас закупочная цена на товар падает, а продажная в этой компании – нет. + увеличение отсрочки по оплате. Состояние стабильное.

·  Анализ более детальный затрат. Возможность пересмотреть структуру бизнеса.

·  Оптимизировать, реорганизовать бизнес.

·  Понять, что мы делаем. Кризис «в головах».

·  Можно набрать квалифицированный персонал под определенные проекты.

·  Более фокусный подход.

·  Пример. Для сотрудников – позиционирование, что кризиса нет. Они живут в старом режиме. После показательного увольнения 4х человек – собрание – возникло понимание, что надо меняться.

·  Берем угрозу и превращаем ее в возможность. НО сначала надо ее увидеть.

·  У клиентов есть запасы. Предлагать более оптимальный пакет услуг.

·  Как заточить мозги сотрудников, чтобы они стали «шевелиться»?

·  - жесткие условия для персонала

·  - самим руководителям осознанно увидеть, где у нас угроза

·  - говорить со своим коллективом объективно

·  Системность. Работа около 2х лет - обновление ценностей и бизнес процессов (срок от 9 мес. До 2х лет).

·  «Вход в сеть» (сетевые компании).

·  У многих «матрицы» закостенели». Но повышается гибкость, снижается коррупционный момент. Можно договориться о вменяемых условиях.

·  «Звонок другу». («13 друзей Оушена» - полезно).

·  С. Кови («8 навык…»): 4 интеллекта

- Тело (структура компании)

- Эмоции (климат компании)

- Разум (интеллект компании), что и как создается.

- Духовность (для чего ты живешь, что ты делаешь – миссия компании)

·  Пойми себя – поймешь весь мир (китайское изречение).

·  Все в мире подобно.

Кризис: куда на его фоне вкладывать средства? Какие виды вложений наиболее эффективны? Приобретение готового бизнеса как наиболее эффективное вложение.

Изложение предложений ведущего:

Варианты вложений в готовый бизнес:

- рестораны, клубы

- автомойки

- автостоянки

- действующее производство (в основном, пищевое).

Простой бизнес (мойки, стоянки) – халява (из работников 5 таджиков…)

Есть действующие участки земли.

Есть участки в собственность.

По ценам – от 45 тыс. долларов – готовые мойки (в зависимости от местоположения).

Земельные участки с арендой через КУГИ + строительство – 200-300 тыс. долларов.

**В обществе отсутствует финансовая грамотность, нет понимания, где актив, где пассив.

Куда девать деньги? Идеи

·  Для этого нужно понимать:

- цели

- сроки

- какая валюта

- когда деньги понадобятся обратно.

·  Вложения в бизнес:

- в какой момент приобретать (сейчас рано!)

- что с ним потом делать?

·  Заполнять информационный вакуум (общение с клиентом): грамотно ставить задачу (цели, сроки…)

·  Стеклянная банка дл хранения денег – потеря только % инфляции.

·  Банк – риск полной потери.

·  Готовые бизнесы на арендованных площадях.

·  Мнение: рано, стоимость будет падать.

·  Все прогнозы краткосрочны – до 2-3 мес.

·  Востребованы продукты с гарантированным доходом (депозитный сертификат в Дойчебанке на 3 мес.).

·  Правильно ли вкладывать деньги в коммерческую недвижимость?

- большой выбор объектов

- скидки от 15% (продавцы торгуются)

- прогноз падения цены до 20-30% к весне, эту скидку можно получить сейчас

- интереснее качество

·  Статистика в ситуации форс-мажора (по недвижимости) – разные объекты дешевеют по-разному.

·  Надо определяться конкретно каждому клиенту: что именно вам надо (цели, задачи, сроки)

·  Рентабельность бизнеса (например, О’КЕЙ переходит от покупки площадей к их аренде).

·  Выжить, развиваясь → приобретать недвижимость под свои проекты

·  Посчитать: сколько съедает кредит, а сколько аренда. Что эффективнее?

·  В апреле стоимость денег уменьшиться ( девальвация), и тогда на падении цен на недвижимость вы ничего не выигрываете

·  Себестоимость недвижимости,

·  Спрос никуда не делся. Деньги придерживаются.

·  Все, как всегда, не заметят, что уже ДНО кризиса наступило….

·  Ценные памятные монеты из драгоценных металлов (прирост 30%).

·  Венчурные инвестиции (генерир. бизнес-планы).

·  На фондовом рынке сейчас затишье (упал примерно в 4 раза).

·  Фондовый рынок всегда реагирует раньше, недвижимость позже. И «выходит» тоже раньше.

·  Подъем продаж готовых бизнесов на арендованных площадях: мало хороших управленцев

·  Агентство недвижимости – не производство. Его нельзя просто так купить. Там все держится на личностях, в частности – на личности основателя. Без него работать не будет.

·  Неприбыльный бизнес может быть неприбыльным в рамках работы конкретного управленца.

·  Есть бизнесы, где людям уже не интересно зарабатывать деньги, или есть другая, более прибыльная отрасль.

·  Покупка бизнесов: 80% - сфера услуг.

·  Производство – низколиквидный бизнес, но более стабильный.

·  Производство покупают из-за клиенткой базы и команды

·  Стоянки, мойки – из-за места.

Выводы:

наиболее эффективными способами вложения денег сейчас можно считать

- покупка готового бизнеса

- краткосрочные инвестиции (депозитные сертификаты некоторых междунар. банков)

- покупка ценные памятные монеты из драгоценных металлов

- венчурные инвестиции

- недвижимость надо покупать тогда, когда она вам нужна под ваши цели – как жилую, так и коммерческую.

Все это необходимо рассматривать в русле ваших целей, стратегических целей, а не сиюминутных.

Выжидательная позиция клиентов. Как успокоить клиента? (сфера рекламы)

Проблема:

Последние полгода – новый стиль, продвижение, буклеты… → Развитие и спрос.

Сфера рекрутинга: клиенты – «мертвые», «совсем мертвые».

- 40% стоимости на услуги рекрутинга – один из выходов.

Все решении сдвигаются на уровень ТОПов, остальные бояться.

Экономия в бюджете на рекламу в итоге выходит дороже.

А ЧТО беспокоит клиента??

Успокоить клиента – объяснить, ЗАЧЕМ тратить и КОГДА лучше.

Идеи

ТОП-профессионал.

!!! Позиция специалиста/профессионала – успокоить клиента, создание доверия.

Я должен быть бизнес-консультантом для моего клиента? (в условиях кризиса)

Продажа →

- «тупая» сделка

- уровень «проблемы»

- уровень дохода клиента

Продается не товар/ услуга, а РЕШЕНИЕ ЕГО ПРОБЛЕМЫ.

Демонстрация клиенту успешных (!) проектов.

Позиция: выиграл / выиграл → акцент на выгоде клиента.

Творческий подход в создании предложения.

Нужна ГАРАНТИЯ!!! (от поставщика): имидж компании, их клиенты крупные → имидж, тестовый вариант

Мнение: никто гарантий не дает.

Неудачи: грамотно подавать.

Для клиента кризис – это период экстенсивного развития, заявить о себе более эффективно.

Роль руководителя (ТОП) в принятии решения возрастает ( речь о рекламе) НАПРЯМУЮ.

У творческого человека первая идея – чаще всего самая правильная.

Как успокоить клиента? (В2В) Выводы.

1.  Думать о выгоде клиента и предлагать отдачу от вложений в рамках услуги.

2.  Предлагать гарантии, в том числе надежный имидж компании

3.  Развитие собственного продукта, создание новых продуктов.

4.  Выход на ТОП-менеджмент.

5.  Успешный опыт проектов.

6.  Создание альянсов. Больше информации.

7.  Демонстрация компетентности, владения информацией.

8.  Помогать клиенту отвечать на вопрос ЗАЧЕМ? И КОГДА?