Корпоративный менеджмент на железнодорожном транспорте (стр. 1 )

Московский государственный университет путей сообщения

(МИИТ)

Кафедра «Менеджмент»

Корпоративный менеджмент

на железнодорожном транспорте

(Реинжиниринг бизнес-процессов.

Управление рисками предпринимательской деятельности)

Учебное пособие

VII часть

для студентов специальностей

«Менеджмент организации» и «Управление персоналом»

Москва — 2009

Московский государственный университет путей сообщения

(МИИТ)

Кафедра «Менеджмент»

Корпоративный менеджмент

на железнодорожном транспорте

(Реинжиниринг бизнес-процессов.

Управление рисками предпринимательской деятельности)

Учебное пособие

VII часть

Рекомендовано редакционно-издательским советом университета в качестве учебного пособия

для студентов специальностей

«Менеджмент организации» и «Управление персоналом»

Москва — 2009

УДК 65.1

К 59

, Козырев менеджмент на железнодорожном транспорте (Реинжиниринг бизнес-процессов. Управление рисками предпринимательской деятельности). VII Часть Учебное пособие для студентов специальностей «Менеджмент организации» и «Управление персоналом». – М. МИИТ, 2009, - 95 с.

Данное учебное пособие является логическим продолжением учебного материала, изложенного в первой части пособия по дисциплине «Корпоративный менеджмент». В пособии излагаются основы современных концепций повышения эффективности управления корпорациями: цели, этапы и принципы реинжиниринга бизнес-процессов; риск-менеджмент предпринимательской деятельности, рассматривается опыт и возможность их использования в практике российских корпораций, в том числе - открытого акционерного общества «Российские железные дороги».

Учебное пособие предназначено для студентов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом».

Рецензенты:	1. Заведующий кафедры «Международный бизнес» МИИТа, доктор экономических наук, профессор Романова А. Т.
	2. Доцент кафедры оценки эффективности инвестиционных проектов факультета инноваций и высоких технологий МФТИ, старший научный сотрудник Института системного анализа РАН, кандидат экономических наук, доцент Васильева Е. М.

©Московский государственный

университет путей сообщения (МИИТ), 2009

Глава 1. Реинжиниринг бизнес-процессов.

1.1. История возникновения понятия

Метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, получивший название реинжиниринг, появился на Западе в 80-е годы прошлого столетия. Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи[1], которые рассматривают появление BPR (Business Process Reengineering) как революцию в бизнесе.

Вместе с тем, современный бизнес в значительной мере все еще базируется на принципах, сформулированных Адамом Смитом в его фундаментальном труде «Благосостояние наций», опубликованном в 1776 г. А. Смит предлагал разбить производственный процесс он на элементарные, простые задания (работы), чтобы каждое из них мог выполнять один рабочий; при этом от рабочего не требовалось высокой квалификации и умения выполнять работу в целом, достаточно, чтобы он специализировался на одном или нескольких простейших заданиях. Эта идея А Смита достаточно легко реализуема, в связи с чем предложенные принципы были и остаются весьма успешными в массовом производстве типовой продукции, выполняемой силами большой армии неквалифицированных рабочих, использующих простое оборудование.

Принципы, сформулированные Смитом и революционные для его времени, не соответствуют требованиям современной индустрии, так как продукция в наше время должна быть ориентирована в основном на узкие группы потребителей, исполнители хорошо образованны, не боятся ответственности и стремятся к решению по-настоящему сложных задач; рынок продуктов стал намного шире, а конкуренция и борьба за потребителя — более агрессивной.

Мир, в котором живут современные предприниматели, за последние 10 лет существенно изменился.

Во-первых, потребители в цивилизованном мире взяли в свои руки контроль на рынке. Они намного лучше чем в начале 80-х годов осведомлены о своем положении на рынке и о возможностях выбора продукции, которые у них имеются.

Во-вторых, сформировались новые ожидания относительно предлагаемых потребителям товаров и услуг. Потребляемой становится продукция, которая адаптирована к определенным нуждам конкретного потребителя и доставляется наиболее подходящим способом в момент, установленный потребителем.

В-третьих, существенно изменились средства производства и технологии, а среди последних — прежде всего информационные. Информационные технологии — это не только база многих других важных технологий (вычислительных, коммуникационных, робототехники, распределенных баз данных и пр.), но и способ, с помощью которого информация, предлагается потребителю.

Однако, несмотря на эти изменения, многие компании с длительной историей хозяйствования на рынке продолжают по инерции держаться за старые управленческие идеи. Поэтому необходимо переосмыслить способы организации бизнеса и использовать принципиально иной подход, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов. Этот подход — основа инжиниринга бизнеса (бизнес-процессов), наиболее важным направлением которого является реинжиниринг, или перестройка существующих компаний.

По мнению авторов BPR знаменует отход от базовых принципов построения бизнеса, предложенного А. Смитом более 200 лет назад, и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Возможность такой революции обусловлена, в первую очередь, новейшими достижениями в области информационных технологий (ИТ или IT), специалисты которой начинают играть ведущую роль в конструировании бизнеса. Следовательно, BPR является научно-практическим направлением, возникшим на стыке двух различных дисциплин. Вот почему для применения BPR необходимо использовать новые специфические средства представления и обработки проблемной информации - понятные и удобные как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Подобные средства требуют интеграции ключевых достижений ИТ и создания соответствующих инструментальных средств поддержки реинжиниринга.

Деятельность современных компаний состоит из огромного количества повторяющихся бизнес-процессов, каждый из которых представляет собой последовательность действий и решений, направленных на достижение определенной цели (см. раздел 3.4[2]). Прием заказа клиента, доставка товара клиенту, начисление зарплаты сотрудникам – все это бизнес-процессы.

Вполне очевидно, что эффективность деятельности компании (и, следовательно, прибыльность, конкурентоспособность и стоимость компании) в значительной степени определяется эффективностью реализации бизнес-процессов в этой компании.

В середине 80-х годов, когда возможности экстенсивного роста компаний в развитых странах (и, в том числе, в США) были уже давно исчерпаны, специалисты по управленческим технологиям в поисках возможностей по радикальному повышению эффективности, прибыльности и стоимости бизнеса обратили свое внимание на проблему эффективности реализации бизнес-процессов. В итоге было обнаружено, что даже в передовых с точки зрения управленческих технологий компаниях, существуют возможности повышения эффективности отдельных подразделений и компании в целом не на проценты, а буквально в разы. Такое резкое повышение эффективности бизнеса может быть достигнуто путём оптимизации (или, как стало модно говорить) реинжиниринга бизнес-процессов. При этом реинжиниринг осуществляется на различных уровнях компании – от корпоративного до отдельных подразделений и рабочих групп. Установили, что даже в «лучших из лучших» компаниях развитых стран многие, бизнес-процессы реализованы настолько неэффективно, что затраты времени и ресурсов на реализацию этих бизнес-процессов могут быть сокращены в десятки раз. Такая ситуация отмечается даже в таких стратегически важных бизнес-процессах как, например, разработка новых продуктов. Оптимизация бизнес-процессов обеспечивает сокращение потребляемых ресурсов, в частности временных, с нескольких недель до нескольких часов совершенно без ущерба для качества выполнения задачи, реализуемой данным бизнес-процессом. Исследования конца 90-х годов, проведенные в российских компаниях, дали аналогичные результаты.

Это открытие дало толчок развитию новой управленческой дисциплины, получившей название реинжиниринга бизнес-процессов, а также свою методологию (точнее, методологии), терминологию, инструментальные средства, систему подготовки специалистов и т. д. Именно реинжиниринг стал одним из важнейших рычагов успешной перестройки американских компаний, позволив им успешно «перестроиться» в 80-е годы, вернуть мировое лидерство в эффективности и обеспечить невиданный рост американской экономики и фондового рынка (который не прекращается уже почти десятилетие). В результате реинжиниринг стал методом, который для новой революции в бизнесе означает то же, что специализация труда означала для предыдущей революции в сфере управления бизнесом.

По данным компании Ernst & Young, 100 крупнейших банков Северной Америки затратили в 1999 году около 3,9 млрд. долларов только на реинжиниринг своих подразделений. Сегодняшний рынок инструментальных средств поддержки реинжиниринга бизнес-процессов оценивается уже сотнями миллионов долларов и растет со скоростью около 60% в год.

Проблемы повышения эффективности бизнеса и усиления его конкурентоспособности остро стоят перед российским бизнесом. Результативно решить данные проблемы можно при помощи подходов, базирующихся на реинжиниринге бизнес-процессов. Поэтому необходимо разобраться в сущности реинжиниринга как одного из направлений предотвращения кризисных явлений в бизнесе.

1.2. Виды, особенности и этапы реинжиниринга

М. Хаммер и Дж. Чампи определяют реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы».[3] При этом реинжиниринг рассматривается как способ выживания современных компаний в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировом рынке.

Реинжиниринг – это действие обратное инжинирингу и означает перепроектирование бизнеса. Инжиниринг бизнеса — это проектирование бизнеса - набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями[4].

Необходимость реинжиниринга связывается с высокой динамичностью современного делового мира. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и компании, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику. BPR, переосмыслив принципы организации бизнес-процессов на основе разделения труда, предложенные А. Смитом в "Богатстве наций", показал, что они неадекватны современным условиям. Дело в том, что принцип разделения труда, послуживший основой успешному развитию бизнеса в течение более чем двухсот лет, исходит из предположения об относительной стабильности существующих технологий, а также постоянно растущем спросе на товары и услуги, при котором потребитель не имеет широкого выбора и довольствуется уже самим наличием продукции. В этих условиях наиболее эффективной оказалась иерархическая пирамидальная структура компаний, организованных по функциональному признаку. Управление в таких компаниях строится на административно-командных принципах. При этом клиентам отводится самый нижний уровень иерархии, где они представлены безликим "массовым потребителем". Однако с развитием современных технологий исчезла стабильность, а с ростом конкуренции - изменилась и роль потребителя. Соревнование между производителями привело к дроблению массового рынка на относительно небольшие ниши, где уже потребитель диктует свои условия производителям, а не наоборот.

В обзорах Garden Group приводится следующий график соотношения спроса и предложения с 1945 по 1997 год в США (рисунок 1.1.)[5] Развитие соотношения спрос-предложение разделилось на два периода. С 1945 по 1980 г. – это дефицитный рынок, когда спрос превышал предложение и производитель диктовал потребителю цены на готовую продукцию. Экономика этого периода была максимально ориентирована на производство (таблица 1.1.)[6]. В 1980 году в США, да и во всём мире «капитала», произошёл перлом соотношения спроса и предложения. Рынок стал конкурентным, т. е. цена на продукцию стала рыночной. Для того, чтобы получить прибыль, необходимую для развития, бизнес вынужден был снижать себестоимость своей продукции/ услуг.

Рис. 1.1. Развитие соотношения спроса и предложения в США

согласно обзорам Garden Group [7]

Для нашей страны таким переломным годом стал 1992-й (таблица 1.1.) В результате экономической реформы, Россия из дефицитного резко переместилась в рынок конкурентный. При этом российскому молодому бизнесу конкурировать пришлось с мировыми производителями, у которых соотношение цена/качество было предпочтительным для потребителей.

Таблица 1.1. Сравнительная характеристика экономики стран «капитала» и России [8]

Показатель	Страны «капитала» 1960 г.	Страны «капитала» 1980 г.	Страны «капитала» г.
Россия-1990 г.	Россия-2000 г.	Россия-2001 г.
Рынок	«Экономика производства»	«Экономика рынка»	«Экономика услуг»
Срок «старения» продукции	10 лет	Несколько лет	Менее 1 года
Конкуренция	Отсутствует	Национальный масштаб	Мировой масштаб
Производство	Массовое	По партиям	Синхронное
Качество	Брак 10 %	Брак 1% «Система качества»	P. P.M. TQM[9]
Обновление запасов	2-5 раз в год	5-50 раз в год	50-100 раз в год
Тип управления	По заказам	MRP	MRPII/ERP JIT[10]
Базовые данные для производства	Прошлый опыт	Прогноз	Заказ потребителя

Если рассматривать итог развития социально-экономических отношений в западных странах при переходе от дефицитной экономики к конкурентному рынку, то следует отметить, что в конце 90-х годов экономика западных фирм направлена:

·  на непрерывное улучшение обслуживания клиентов (потребителей) по приемлемым для них ценам;

·  минимальную продолжительность «жизни» продукции;

·  повышение качества продукции и уменьшение её себестоимости;

·  планирование выпуска готовой продукции, опирающееся на заказ потребителя, т. е. на идеологию «производить только то, что уже продано».

При такой направленности экономики основный выигрыш фирмы получают за счёт своевременного реагирования на потребность потребителя, а не за счёт экономии на масштабах и поиска дешёвых ресурсов.

Российский бизнес в 90-х годах по уровню развития социально-экономических отношений находился на уровне 60-х годов уровня развития западных стран. Сегодня многие представители отечественного бизнеса так и не могут вырваться из кругооборота вредных эффектов и серьёзных проблем.

Таким образом, потребитель в наше время имеет существенно больший выбор не только товаров и услуг, но и технологий. В результате, производитель вынужден непрерывно приспосабливаться как к новым технологиям, так и к постоянно меняющимся запросам своих клиентов: изменение бизнес-процессов превращается в практику повседневной жизни компаний, а инерционность пирамидальной структуры становится тормозом на пути к их выживанию.

Реинжиниринг бизнес-процессов принципиально отличается от модных веяний в менеджменте, сменяющих друг друга во второй половине прошлого века, например, таких, как управление по целям, диверсификация, бенчмаркинг, тотальное управление качеством, предполагающее постоянное «приростное», пошаговое совершенствование и др. В результате успешно проведенного реинжиниринга - быстрого осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления - компания достигает существенного, «прорывного», в десятки и сотни раз роста эффективности.

Специфика реинжиниринга состоит в том, что существующая более 250 лет узкая специализация и обусловленная ею многократная передача ответственности как в производстве, так и, особенно, в управлении, отжили и реинтегрируются в сквозные бизнес-процессы, ответственность за которые от начала и до конца берут на себя сплоченные командным духом группы единомышленников, способные выполнять широкий спектр работ. Причем, работа в команде предполагает не столько всеобщее и постоянное одобрение и умиление по поводу любых действий ее членов, сколько творческие дискуссии и столкновение мнений с целью выработки наилучших нестандартных решений. Как говорил знаменитый шотландский философ и экономист Дэвид Юм: «Истина возникает в результате разногласий между друзьями».

Майкл Хаммер и Джеймс Чампи определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность»[11].

Раскроем использованные в данном определении ключевые понятия:

·  «Фундаментальный»: Должны быть получены ответы на наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: «Почему мы должны делать то, что мы делаем?», «Почему мы должны делать это тем способом, которым мы это делаем?» Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО предприятие должно делать, и только затем — КАК делать. Реинжиниринг ни для чего из прежнего опыта не гарантирует сохранения. Он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.

·  «Радикальный»: Радикальность означает изменение вещей в самом их корне. В бизнес-реинжиниринге радикальность оз­начает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.

·  «Кардинальный»: Если предприятие имеет падение прибыли всего на 10%, если его затраты всего на несколько процентов превышают запланированные, если показатель качества нужно улучшить лишь на немного, если обслуживание заказчиков тре­бует лишь определенного ускорения, то предприятию вообще бизнес-реинжиниринг не требуется. В этом случае применимы обычные методы, например, такие как программы постепенно­го улучшения качества. Бизнес-реинжиниринг применяется толь­ко тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии.

·  «Бизнес-процессы»: Это понятие — самое важное в определении бизнес-реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается управляющими. Это горизонтальные иерархии внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов.

Рассмотрим некоторые ошибочные мнения на счет реинжиниринга и выделим, какие изменения не являются бизнес-реинжинирингом:

1.  Несмотря на важную роль, которую информационные технологии играют в реинжиниринге бизнес-процессов, реинжиниринг нельзя непосредственно отождествлять с автоматизацией бизнес-процессов. Автоматизация бизнес-процессов, используя информационные технологии, автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками и не ставит перед собой основную задачу реинжиниринга - проектирование нового процесса для кардинального повышения его эффективности.

2.  Некоторые пользователи путают реинжиниринг бизнеса с реинжинирингом программного обеспечения, задача которого состоит в переписывании - на основе современных технологий – устаревших информационных систем без изменения самих автоматизируемых процессов.

3.  Реинжиниринг не является ни реструктурированием, ни уменьшением размерности. Эти термины обозначают уменьшение возможностей компании, например снижение производственных мощностей, для соответствия текущим более низким требованиям. Например, на рынке падает спрос на автомобили компании «Автоваз», и ей необходимо перестроить производство - с минимальными затратами - в сторону уменьшения количества выпускаемых автомобилей. Реинжиниринг, в отличие от реструктурирования и уменьшения размерности, стремится сделать больше, а не меньше.

4.  Реинжиниринг - это не реорганизация не «выравнивание организации», хотя «выравнивание» вполне может оказаться результатом проведения реинжиниринга. В отличие от реорганизации и выравнивания, имеющих дело с организационными структурами, реинжиниринг имеет дело с процессами. Многие компании видят причину своих бед в бюрократии и пытаются с ней бороться. Такая точка зрения является ошибочной. При традиционной иерархической структуре организации, где процессы разбиты на фрагменты, выполняемые в подразделениях, без бюрократии наступит хаос. Бюрократия - это клей, соединяющий вместе подразделения традиционной организации. Избавиться от бюрократии можно только с помощью реинжиниринга, который восстанавливает целостность процессов.

5.  Реинжиниринг ни в коем случае не улучшение качества и не глобальное управление качеством. Хотя и реинжиниринг, и управление качеством отводят центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие: управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые.

Различия между совершенствованием и реинжинирингом бизнеса представлены в таблице[12].

Таблица 1.2.

Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса

Параметр	Совершенствование	Реинжиниринг
Начальная точка	Существующий процесс	«Чистая доска»
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Частота изменений	Непрерывно/единовременно	Единовременно
Длительность изменений	Малая	Большая
Направление изменений	Снизу вверх	Сверху вниз
Охват	Узкий — на уровне функций (функциональный подход)	Широкий — межфункциональный
Риск	Умеренный	Высокий
Основное средство	Стратегическое управление	Информационные технологии
Тип изменений	Изменение корпоративной культуры	Культурный/структурный

Следовательно, реинжиниринг можно охарактеризовать как радикальное переосмысление и перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы[13].