Менеджмент

Министерство образования Российской Федерации

Читинский государственный технический университет

Горный институт

Менеджмент

Методические указания по выполнению курсовой работы для студентов специальности 060800 -

« Экономика и управление на предприятиях горной

промышленности и геологоразведки»

Чита 2000

ББК У9 (2)29

УДК 338,2

Менеджмент: Метод указ. / Разраб. - Чита: ЧитГТУ, 2000. –23с

Предлагаемые методические указания содержат описание разделов курсовой работы. Работа выполняется по материалам, собранным студентами на предприятиях в ходе технологической практики.

Ил.- 3 Табл. - 3 Библ. –

Методические указания разработаны к. э.н.

Утверждены и рекомендованы к изданию решением методического совета университета

Ответственный за выпуск к. т.н.

ã Читинский государственный технический университет, 2000

Введение

Цель методических указаний – закрепить знания, полученные студентами в процессе изучения курса « Менеджмент».

Курсовую работу студенты должны выполнять по исходным данным, которые получены ими на предприятии в ходе технологической практики.

В курсовой работе необходимо дать характеристику предприятия, описать его внутреннюю среду и влияние внешней среды на функционирование предприятия. В результате анализа следует выбрать стратегическое направление развития предприятия.

Исходными данными выбора целесообразной стратегии развития предприятия являются:

1. Общая характеристика предприятия:

-  название;

-  основное направление деятельности;

-  форма собственности;

-  основные виды выпускаемой продукции или оказываемых услуг;

-  производственная программа;

-  численность персонала.

2. Внутренняя среда организации:

-  цели деятельности организации;

-  задачи организации;

-  структура организации, характер разделения труда;

-  основные технологии, используемые в организации;

-  состав и структура персонала.

3. Внешняя среда организации:

-  основные потребители продукции и услуг;

-  организации-конкуренты;

-  основные поставщики сырья, материалов, запасных частей, реагентов, финансовых и трудовых ресурсов, инфляции и т. п.;

-  общее состояние экономики;

-  политические факторы, влияющие на организацию;

-  социокультурные факторы;

-  состояние технологии в соответствующей области.

Таблица № 1

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ

Название

Юридический статус Вид собственности

Год образования

Местоположение

Руководитель

Направление деятельности (продукция, услуги)

Производственная мощность

Обеспеченность трудовыми ресурсами

2.  МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Миссия дает представление об общей цели организации: назначении, необходимости и полезности для окружающей среды, сотрудников, общества в целом. Она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут приоритетными.

Пример миссии: деятельность угольного разреза заключается в добыче угля для нужд ГРЭС, промышленности, котельных, частных лиц при эффективном использовании горнодобывающей техники и квалифицированных специалистов.

3. ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

Общая цель организации предполагает разработку стратегии развития и установления ключевых целей по важнейшим функциональным подсистемам организации: производство, персонал, маркетинг, научно-исследовательские разработки (инновации), финансы, менеджмент. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, вытекающие из миссии как общей цели организации.

Так, производство охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение входных ресурсов в конечной продукт, его хранение и распределение, послепродажное обслуживание.

При установлении целей необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ. Предпроизводственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, управлением запасами. Само производство требует машинной отработки, сборки, контроля качества, упаковки, технического обслуживания оборудования. Работа с конечной продукцией (послепроизводственная логистика) связана с размещением готовых товаров на складе, с отборкой заказов и доставкой товара. Послепродажное обслуживание требует проведения установочных работ, ремонта, поставки запасных частей.

Цели этой подсистемы устанавливаются в виде системы показателей, отражающих объемы, ассортимент продукции, качество, производительность, затраты и т. д.

Подсистема персонал направлена на работу с трудовым коллективом, формирует свои цели по найму, расстановке, обучению, продвижению и оплате труда работников предприятия. Важнейшей целью подсистемы является заинтересованность сотрудников в решении задач предприятия и создание для этого благоприятного климата.

Подсистема маркетинг направляет свою деятельность на создание спроса. Его целями являются: определение потребности населения и производства в продукции и услугах предприятия, разработка и спецификация параметров новой продукции, освоение рынков, распределение и доставка продукции потребителям, контроль за изменением вкусов и спроса потребителей, сбор и обработка информации о товаре, рекламировании фирмы и ее продукции.

Постановка целей маркетинга связана с изучением спроса и предложения на продукцию, выпускаемую на данный момент и на новую продукцию. Должна быть тщательно изучена ситуация на освоенных и на новых рынках.

Подсистема, связанная с исследовательскими разработками (инновациями) реализует цели нововведений на предприятии. Ее направленность – это поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших, введение новшеств и модернизация всех сфер деятельности предприятия.

Финансовая подсистема направляет свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составления бюджетов (по предприятию в целом, его подразделениям и программам).

Подсистема менеджмент имеет в качестве своей ключевой задачи эффективное достижение целей организации, исключающие нерациональные затраты времени, ресурсов, талантов. Она устанавливает цели по активации работников всех подразделений организации по контролю за движением и использованием всех его ресурсов и т. п. Для этого производится глубокий анализ проблем во всех сферах и областях деятельности организации, и выделяются те, которые требуют наибольшего внимания и усилий, т. к. являются главными факторами достижения желаемых результатов. Эти проблемы специфичны для каждой организации.

В табл.2 приведен пример ключевых целей организации.

Таблица 2

Примеры ключевых целей организации

Функциональные подсистемы	Ключевые цели
1	2
1	2
1. Маркетинг	Увеличение объема производства, исследование рынка сбыта
2. Производство	Повышение эффективности производства, снижение себестоимости работ, увеличение производственной мощности
3. Научно-исследовательская работа, инновации	Внедрение нового, высокопроизводительного оборудования, автоматизация производства, применение компьютерных технологий
4. Финансы	Укрепление финансового положения, обеспечение прибыльной работы, минимизация затрат, обеспечение рентабельности производства
5. Персонал	Повышение производственной дисциплины, повышение производительности труда, мотивация труда работников, рациональное использование кадров, поддержание благоприятной рабочей обстановки, создание безопасных условий труда
6. Менеджмент	Совершенствование управления, планирования, организации производства, новой стратегии роста

4.  ПОСТРОЕНИЕ ЦЕЛЕВОЙ МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

Количество и разнообразие целей организации велики. При определении их состава применяют комплексный, системный подход. При их определении удобно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа – дерева целей (рис. 1).

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия. Для этого выполняется последовательная декомпозиция главной цели на подцели. Правила декомпозиции:

- общая цель организации должна содержать описание конечного результата;

- подцели каждого последующего уровня должны обеспечивать достижение цели предыдущего уровня;

- при формировании целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их достижения;

- подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимыми друг из друга;

- фундамент дерева целей должны составлять задачи, которые представляют собой формулировку работ и могут быть выполнены определенным способом и в заранее обусловленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.

 

Общая цель организации

 

1-й уровень декомпозиции

К Л Ю Ч Е В Ы Е Ц Е Л И О Р Г А Н И З А Ц И И

 

Рис. 1. Дерево целей организации

5.  СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Дать существующую схему организационной структуры управления, указать функции всех подразделений. Описать должностные обязанности основных работников подразделений. Определить, каковы обязательства руководителей по координации работы подразделений.

Описать задачи, предписанные для решения.

6.  ХАРАКТЕРИСТИКА ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Дать характеристику организации как операционной системы (рис. 2).

Описать параметры на входе в систему, на выходе из системы.

Информация из внутренней среды

Информация внешней среды

Продукция, услуги

На выходе

На входе

Планы, решения, корректирующие взаимодействия

труд, материалы, капитал, информация, энергия

Перерабатывающая подсистема Подсистема контроля

Подсистема планирования и контроля

Рис. 2. Операционная система

Представить описание подсистемы перерабатывающей, обеспечения, планирования и контроля, а также потоков информации, характерных для организации.

7.  АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

С помощью анализа внешней среды разработчики контролируют внешние по отношению к организации факторы. Анализ позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и потенциальных возможностей, разработать стратегию, которая позволит организации достичь целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Схема анализа внешней среды организации представлена на рис. 3.

 

Рис. 3 Схема анализа внешней среды организации

При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции, налоговые ставки, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятия.

При анализе политических факторов следует следить за соглашениями по тарифам и торговлей между странами, нормативными актами органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношение государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации. Их анализ позволяет руководству фирмы уточнить ее стратегию и укрепить позиции организации на рынке. Здесь исследуют изменение демографических условий, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных видов товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, долю рынка, занимаемую организацией, емкость рынка, защищенность ее правительством.

Руководство фирмы обязано следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. При анализе технологической внешней среды следует учитывать изменения в технологии производства (особенно важно не упустить момент начала создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации в средствах связи.

Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. При анализе конкурентов следует определить, что делает конкурент, что им движет, что он может сделать. Диагностические зоны анализа конкурентов: анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущей стратегии, оценка предпосылок относительно конкурентов развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Социальные факторы внешней среды, включающие изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. К ним относятся также обостренные национальные чувства, отношение основной массы к предпринимательству, роль женщины и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справляться с этими проблемами, организация как социальная система должна меняться, приспосабливаться к внешней среде.

Анализ международных факторов приобрел важное значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Многие организации действуют или собираются действовать на международном рынке. Поэтому руководство фирм должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. С учетом факторов внешней среды стратегия организации может быть направлена на поиск защиты у правительства против иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности.

Анализ внешней среды помогает руководству организации определить, какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии и какие представляют большие возможности для достижения общефирменных целей.

Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечней внешних опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Для наглядности все факторы можно разместить в два столбца: один – факторы возможностей, другой – факторы угроз, расположенные по степени убывания значимости для организации.

Результативность анализа внутренних условий и внешних факторов деятельности предприятия зависит от тщательности и сопоставимости оценок деятельности предприятия и его основных конкурентов.

Для более детального анализа деятельности конкурентов целесообразно сосредоточить внимание на наиболее активных или потенциально опасных конкурентах.

Выбор конкурентов производится по укрупненной, 9-балльной системе оценок, на основании которых строятся рыночные профили конкурентов

(табл. 2).

Таблица 2

Рыночные профили предприятий

Характеристика	Индексная оценка
Плохо	Хорошо
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1. Качество продукции (ассортимент, услуги)
2. Маркетинговая деятельность
3. Производственный потенциал
4. Финансовая ситуация
5. Себестоимость (цена) продукции
6. Система распределения товара
7. Обеспечение энергией и сырьем
8. Местоположение производственных организаций
9. Качество системы управления
10. Потенциальный объем рынка

Профиль или “образ” предприятия – это сумма характеристик, благодаря которым предприятие известно важной целевой группе потребителей.

На основе полученных оценок рассчитывается средняя величина индексной оценки, которая является критерием для отбора наиболее активно действующих конкурентов. Конкуренты, имеющие оценки более “5”, должны приниматься для более детального анализа.

8.  АНАЛИЗ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ОРГАНИЗАЦИИ

Провести диагностику внутренних проблем организации, используя метод управленческого обследования. Включить в обследование пять функциональных зон – маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, организационную культуру и климат организации.

При анализе функций маркетинга выделить семь важнейших элементов исследования.

1.  Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка определяется в процентах к его общей емкости.

2.  Разнообразие и качество ассортимента. Они во многом определяют устойчивость организации.

3.  Рыночная демография. Определить структуру клиентов, ее социальное расслоение, изменение уровня доходов основной массы населения, изменение общественных ценностей.

4.  Рыночные исследование и разработки. Проследить за исследованиями, ведущимися в настоящее время. Изучить, есть ли возможность разработки, испытаний и запуска в производство новых товаров; улучшение существующих товаров; нового употребления старых товаров. Существует ли необходимость прекращения производства данного товара или сокращений партий выпуска? Охарактеризовать потребителей продукции определить какими мотивами руководствуются потребители. При выборе продукции с оставить прогноз по рынкам, ценам, способам покупки и т. д.

5.  Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эффективное и добротное послепродажное обслуживание. Способствует большему количеству продаж, оно формирует приверженность покупателей к фирме, позволяет установить повышенные продажные цены.

6.  Сбыт. Реклама, продвижение товара. Организация может рассчитывать на успех на рынке только в том случае, если имеет активных и компетентных сбытовиков, творчески организованную рекламу, продвижение товаров и услуг.

7.  Прибыль. Прибыль – это обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческой организации. Необходим постоянный контроль за прибылью от различных направлений деятельности, товаров и услуг.

Финансы (бухгалтерский учет)

Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации.

Производство. Проанализировать производственную функциональную зону организации. Необходимо дать ответ на следующие вопросы.

Может ли фирма производить свои товары и услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами?

Имеет ли организация доступ к новым материалам?

Зависит ли она от единственного поставщика или есть выбор?

Каково оборудование фирмы? Является ли оно новым и хорошо ли обслуживается?

Рассчитана ли система закупок на снижение материальных запасов и ускорение реализации продукции?

Имеются ли на фирме механизмы контроля над входящими материалами, их движением в производстве и выходящими изделиями?

Может ли организация обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты?

Обладает ли организация эффективной системой контроля качества продукции?

Насколько хорошо организован и спланирован процесс производства? Можно ли его улучшить?

Персонал. При анализе функций человеческих ресурсов рекомендуется ответить на ряд следующих вопросов:

Как бы вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в настоящее время в организации, и что от них потребуется в будущем?

Каковы компетентность и подготовка высшего руководства организации?

Есть ли план преемственности руководящих должностей?

Имеем ли мы эффективную и конкурентную систему вознаграждения?

Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руководящих кадров?

Имелись ли случаи ухода из организации ведущих специалистов в последние годы и почему?

Функционирует ли в организации система оценки работы персонала и когда такая оценка проводилась в последний раз?

Организационная культура, имидж организации. Охарактеризовать организационную культуру людей: модели поведения, обычаи, нравы. Описать имидж организации: впечатление об организации, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением. Это впечатление помогает организации длительное время сохранить своих клиентов.

Заполнить карту анализа сильных и слабых сторон организации, используя предлагаемую подсистему баллов от +5 до –5 (табл. 3).

Таблица 3

Профиль полярностей (карта анализа сильных и слабых сторон)

Критерии оценки	+5	+4	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3	-4	-5
Стратегия Стратегическое ориентирование на цель Система планирования Контроллинг Менеджмент Ориентация на рынок Управляемость Стиль руководства Динамика Компетентность Способность к инновациям Администрация Качество Система бухучета Рациональность Организация Оргструктура Использование ЭВМ Производство Мощность Загрузка Организация Ноу-хау Рациональность Техническая оснащенность Исследовательские разработки Инновационный потенциал Практичность Рациональность Внедрение Маркетинг Стратегия на рынке Количество Качество Интенсивность Организация Сбыт Качество на внутреннем рынке Качество за рубежом Количество внутри страны Количество за рубежом Служба потребителей Технология поставок Рынок “А” Объем Рост Доля рынка Предложение “А” Актуальность Качество Широта ассортимента Уровень специализации

9.  ВЫБОР СТРАТЕГИИ

Используя карту « Профиль полярностей» (табл. 3), описать возможные направления совершенствования деятельности предприятия.

Перед каждым предприятием могут стоять четыре стратегических альтернативы:

-  ограниченный рост;

-  сокращение;

-  рост;

-  сочетание.

Особое внимание уделяется стратегии роста предприятия. При этом анализируются три разновидности этой стратегии интенсивного, интеграционного и диверсификационного роста.

Существуют три разновидности стратегии интенсивного роста:

-  глубокое проникновение на рынок;

-  расширение границ рынка;

-  совершенствование продукции и увеличение ее реализации на существующих рынках.

Различают следующие разновидности стратегий интеграционного роста:

-  регрессивная интеграция, когда предприятие стремится получить во владение или поставить под жесткий контроль предприятия своих поставщиков;

-  прогрессивная интеграция, когда предприятие стремится получить во владение или поставить под контроль систему распределения продукции;

-  горизонтальная интеграция, которая состоит в стремлении предприятия поглотить или поставить под контроль ряд предприятий - конкурентов;

Стратегия диверсификационного роста предполагает реализацию возможностей за пределами сферы деятельности предприятия. Выделяют следующие разновидности этой стратегии – горизонтальную, концентрическую, конгломератную:

-  горизонтальная диверсификация предусматривает расширение ассортимента продукции (или услуг) новыми товарами (или услугами), которые не связаны с действующим ассортиментом;

-  концентрическая диверсификация характеризуется развитием производства и пополнения ассортимента продукции товарами, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары, но позволяют расширять рынок предприятия;

-  конгломератная диверсификация предполагает пополнение ассортимента продукции (услуг) предприятия новыми товарами, не имеющими никакого отношения ни к технологии производства, ни к существующим товарам, ни к ее рынкам, т. е. предприятие проникает в новые сферы деятельности.

Выбор стратегии развития осуществляется с учетом множества факторов, в числе которых важное значение имеет объем требуемых инвестиций и степень риска.

Формирование альтернативных вариантов стратегических планов основывается также на учете тех средств, которыми предприятие будет стремиться достичь конкурентных преимуществ. В данном аспекте принято размечать три базовых стратегических направления действия:

-  лидерство в снижении издержек предприятия на более низком уровне, чем у конкурентов;

-  дифференциация деятельности –предприятие должно быть в состоянии предложить на рынок что-то в своем роде уникальное;

-  фокусирование деятельности предприятия на определенной деятельности.

На основе анализа стратегических альтернатив выбрать возможные стратегии организации, поставить управленческую или экономическую проблему, которую нужно решить в результате перестройки системы управления существующей организации или создание новой. Разработать систему управления. Охарактеризовать новые технологии. Разработать новую организационную структуру предприятия в соответствии с проектируемыми переменными внутренней среды и внешними переменными.

Описать организацию работы отдела маркетинга. Обосновать новые требования к составу и структуре персонала организации.

Составить штатное расписание и должностные инструкции с учетом предлагаемых изменений.

Разработать систему мотивации персонала.

Финансовые показатели работы представить в табличной форме.

ЛИТЕРАТУРА

1.  . Менеджмент. –М.: ИНФРА-М, 1999. –256с.

2.  . Менеджмент. –М.: Биржи и банки. Юнити - 1995. –200с.

3.  , , и др. Менеджмент организации. –М.: ИНФРА-М, 1996. –432с.

4.  , , А. А Николаенко и др. Общий менеджмент. –М.: ИНФРА-М, 1990. –252с.

Оглавление

Введение........................................................................................................3

1.  Общая характеристика организации.............................................................4

2.  Миссия организации......................................................................................4

3.  Цели организации...........................................................................................5

4.  Построение целевой модели организации.....................................................7

5.  Структура управления....................................................................................8

6.  Характеристика внутренней среды организации...........................................9

7.  Анализ внешней среды....................................................................................9

8.  Анализ сильных и слабых сторон организации.............................................14

9.  Выбор стратегии.............................................................................................18

10. Литература......................................................................................................21

Лицензия ЛР № 000 от02.06.97.

Романова

Сдано в производство 10.06.2000

Форм. бум. 60х84 1/16 Бум. Тип.№2

Печать офсетная Гарнитура литературная

Уч.- изд.1,5 Усл. печ. л. 1,35

Тираж 80 экз. Заказ №

Чита, Читинский государственный технический университет,

РИК ЧитГТУ