Понятие кризиса в социально-экономическом развитии и причины его возникновения (стр. 5 )

На преодоление негативных явлений в экономике России должна быть направлена антикризисная инвестиционная стратегия.

В управлении инвестиционным процессом необходимо опираться на определенные следующие важных моментов:

должны быть четко очерчены цели инвестирования (создание новых предприятий; техническое перевооружение и реконструкция действующих предприятий, модернизация оборудования и т. д.);

необходимо выбрать объекты инвестирования в соответствии с обозначенными приоритетами. Так, в современных условиях преимущественным направлением использования бюджетных средств является создание относительно небольших проектов с высокой скоростью оборота капитала и быстрой отдачей. В условиях кризиса в инвестиционной сфере особую значимость приобретает такой принцип финансирования, как получение максимального эффекта при минимуме затрат;

следует выяснить реальные источники инвестиций и с учетом определенных возможностей создать законодательную базу для осуществления и развития инвестиций, в том числе иностранных.

Эти базовые условия должны способствовать решению основной задачи антикризисной инвестиционной стратегии на уровне государства – обеспечить процесс накопления для обновления основного капитал, для долгосрочного инвестирования в реальный сектор экономики.

45.  Источники финансирования инвестиций в условиях ограниченных финансовых ресурсов.

Ограниченные возможности привлечения финансовых ресурсов являются одной из главных особенностей инвестиционной деятельности в условиях антикризисного управления.

В кризисной или предкризисной ситуации привлечение внешних инвестиций всегда является сложной задачей, поскольку риск инвестирования в такие предприятия выше, чем обычно.

Необходимо отметить, что в кризисной ситуации структура источников финансирования деформируется, «нормальные» источники могут исчезать, могут появляться случайные источники и источники, связанные с «чрезвычайными» мерами по восстановлению платёжеспособности, в том числе за счёт содержания активов, остановки части инвестиционных проектов.

В любом случае возможные ресурсы для проведения инвестиционной деятельности – это собственные средства, заёмные средства и в некоторых случаях – средства государственной поддержки.

Для предприятий, находящихся в кризисном финансовом состоянии, при желании реализовать инвестиционный проект очень важно найти способы мобилизации денежных средств.

К числу таких способов относится реформирование (реструктуризация) активов. При этом денежные средства будут получены путём перевода активов предприятия в денежную форму или путём экономии затрат на содержание тех или иных объектов и поддержание тех или иных программ.

Продажа краткосрочных финансовых вложений – наиболее простой и сам собой напрашивается шаг для мобилизации денежных средств. Надо учитывать, что дисконт при быстрой продаже ценных бумаг планировать трудно – они (бумаги) идут по той цене, по которой их готовы купить.

Почти аналогичная ситуация с возможной продажей запасов готовой продукции и избыточных производственных запасов. Быстрая продажа предполагает продажу с убытками.

Продажа дебиторской задолженности предпринимается в настоящее время многими предприятиями. Специфика этой меры в условиях ограниченности стабилизационных процедур во времени заключается в том, что дисконты здесь также могут быть очень значительными. Как и в случае с краткосрочными финансовыми вложениями, это означает продажу по любой предполагаемой цене.

Более цивилизованным методом восстановления своих оборотных активов, ликвидации кассовых разрывов выступает использование факторинга. Однако он редко бывает доступен для кризисных предприятий.

Факторинг – это комплекс финансовых услуг, оказываемых обычно предприятиями, которые выступают оптовыми поставщиками товаров и услуг. В соответствии с законодательством РФ сегодня факторинговые услуги могут оказывать пока только банки, хотя в рыночной экономике этим видом бизнеса чаще занимаются специализированные факторинговые фирмы.

Факторинг гарантирует бесперебойное обеспечение торгующей компании оборотными средствами сразу после поставки. В соответствии с договором факторингового обслуживания, заключаемым между банками, оказывающими факторинговые услуги, и поставщиком, поставщик (клиент) уступает банку право денежного требования по своим поставкам в адрес оговорённого ряда покупателей, а банк обязуется оплатить эти поставки.

Таким образом, поставщик получает возможность планировать свои финансовые потоки вне зависимости от платёжной дисциплины покупателей, будучи уверенным, в безусловном поступлении средств из банка. Кроме того, банк берёт на себя части рисков поставщика и выступает в качестве страховщика.

Факторинг не является какой-либо специализированной формой проведения антикризисных мероприятий. Наоборот, такая форма взаимоотношений скорее характерна для успешных компаний и предоставляющих им в качестве льготы отсрочки платежа. Возможные при этом кассовые разрывы и нехватка оборотных средств покрывается за счёт факторинга. Вместе с тем при наличии возможности построения такой схемы взаимоотношений с покупателями и банком проведения антикризисных мероприятий может быть существенно облегчено.

Продажа инвестиций (деинвестирование) может заключаться в остановке уже ведущихся инвестиционных проектов с последующей продажей объектов незавершённого строительства и неустановленного оборудования, а может выступать как выход из участия в других предприятиях (продажа долей). Решение о деинвестировании принимается на основании анализа сроков и объёма возврата средств на вложённый капитал.

Продажа, сдача в аренду, передача в залог и списание неиспользуемых активов.

Продажа неиспользованных основных фондов имеет преимущество, так как предполагает получение значительной суммы денежных средств. Недостатком является безвозвратная потеря части основных фондов на основании договора аренды.

В качестве объектов аренды могут выступать производственные и непроизводственные фонды.

Передача части имущества в возмездное пользование позволяет возместить расходы на содержание имущества, улучшить структуру баланса и повысить рентабельность активов, получать доходы на имущество, не принимая на себя риски хозяйственной деятельности.

Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы – наиболее сложная задача, предполагающая особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов, как правило, входит в основную технологическую цепочку предприятия. Какие из нерентабельных производственных объектов имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать, корректно определить можно только в результате детального анализа, осуществляемого в рамках реструктуризации бизнеса. Для того, чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия. Ранжирование в сжатые сроки осуществляется преимущественно экспертным методом. Для оптимального использования имущества предприятия и снижения непроизводственных затрат, связанных с избыточными фондами, рекомендуется после инвентаризации имущества провести реструктуризацию имущественного комплекса.

Остановка нерентабельных производств. Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно предотвратить дальнейшие убытки.

Выведение из состава предприятия затратных объектов является ещё одним способом снять непроизводственные издержки на объекты, которые пока не удалось продать. Оно осуществляется, например, в форме учреждения дочерних обществ. Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних.

Теперь обратимся к рассмотрению возможных источников финансирования инвестиционных проектов за счёт реформирования собственного капитала предприятия и урегулирования кредиторской задолженности.

Увеличение собственного капитала может произойти за счёт целевого финансирования деятельности предприятия со стороны других лиц без изменения структуры собственности (состава и долей собственников предприятия). Представляется возможным оказание такой помощи со стороны государства предприятиям, имеющим стратегическое или национальное значение, а также предприятия, входящим в холдинговые структуры со стороны головной компании.

Иные мероприятия по реструктуризации собственного капитала затрагивают структуру собственности.

Эмиссия акций АО представляет собой инструмент получения внешнего финансирования хозяйственной деятельности. Продажа акций осуществляется самим хозяйственным обществом. Полученные средства пополняют уставный капитал, а предприятие получает дополнительные оборотные средства без увеличения своих долгосрочных и краткосрочных обязательств, что помимо всего улучшает его финансово-экономические показатели. Такая реструктуризация капитала имеет значительный положительный потенциал для организации, так как помогает не только кардинально улучшить финансово-экономическое состояние предприятия, получить новое оборудование, технологии, но и найти для себя так называемого «стратегического собственника», который заинтересован в развитии предприятия.

Предприятия неприбыльные, имеющие существенные проблемы в финансовой сфере, вряд ли могут рассчитывать на размещение своих акций среди сторонних лиц без передачи существенных прав по контролю над деятельностью предприятия.

Если данный бизнес интересен для других, например с целью его включения в холдинговую структуру, то представляется наиболее вероятным проведение инвестиций в обмен на контроль над предприятием. В этом случае реструктуризация капитала представляет собой форму продажи бизнеса.

К числу возможных путей привлечения инвестиционных ресурсов относятся слияние предприятий, дружественное поглощение, вхождение в холдинг. Во многих случаях это единственный путь сохранения бизнеса хоть в каком-то виде. Вхождение в холдинг позволяет предприятию сохранить юридическую самостоятельность и получить корпоративную финансовую поддержку.

46.  Оценка инвестиционной привлекательности предприятий. 47. Методы оценки инвестиционных проектов

В процессе принятия инвестиционных решений можно выделить следующие этапы:

· оценку финансового состояния и возможностей его участия в инвестиционной деятельности;

· обоснование размера инвестиций и выбор его участия в инвестиционной деятельности;

· оценку будущих денежных потоков от реализации инвестиционного проекта.

Одним из наиболее важных этапов оценки инвестиционной привлекательности предприятия является анализ его финансово-хозяйственной деятельности, с помощью которого можно оценить перспективность анализируемого предприятия с точки зрения возможности мобилизации доступных источников средств и отдачи на требуемые вложения.

ФИНАНСОВОЕ СОСТОЯНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ - это комплексное понятие и его характеристики опираются на оценку степени эффективности размещения средств, устойчивость платежеспособности, наличие достаточной финансовой базы, обеспеченности собственными средствами, организации расчетов и другое. Поскольку источником информации для характеристики финансового состояния являются данные финансовой отчетности, его оценивают за конкретный период, а потому важное значение для принятия инвестиционных решения приобретает прогноз тенденций в финансовом состоянии предприятия и выявление основных направлений его изменения.

В условиях экономического спада, характерных для экономики России в настоящее время, важно ориентироваться на предприятия, которые даже в столь сложной экономической ситуации остаются прибыльными. Информация об этом может быть получена на основе анализа динамики прибыли за ряд предшествующих периодов по данным отчета о прибылях и убытках.

Данные этого же отчета следует использовать для определения соответствия коэффициентов роста выручки от реализации товаров и услуг и общей стоимости активов. Если коэффициенты роста выручки больше коэффициентов роста активов, можно говорить о повышении эффективности использования ресурсов предприятия.

Если же стоимость активов росла быстрее выручки от реализации, это означает, что эффективность использования ресурсов на предприятии снижалась.

Важное значение имеет наличие у предприятия собственных оборотных средств, является показателем финансовой прочности предприятия и оценкой его надежности для партнеров.

Особое внимание должно быть обращено на наличие таких позиций в отчетах предприятий, как «убытки», а также «кредиты и займы, не погашенные в срок», просроченная кредиторская и дебиторская задолженности.

Следующим этапом анализа является ОЦЕНКА ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ предприятия с помощью системы финансовых коэффициентов. При всем разнообразии предлагаемых и применяемых систем финансовых коэффициентов они должны включать показатели следующих направлений оценки финансового состояния:

I группа – показатели ликвидности;

II группа – показатели финансовой устойчивости;

III группа – показатели деловой активности;

IV группа – показатели рентабельности.

Путем подсчета баланса «плюсов» и «минусов» ( т. е. баланса благоприятных и неблагоприятных влияний динамики финансовых коэффициентов) может быть сделан общий вывод о тенденции в изменении финансового состояния предприятия.

Понятие «относительная инвестиционная привлекательность» всегда предполагает базу сравнения. Это может быть:

- среднеотраслевая инвестиционная привлекательность;

- сравнение с другими предприятиями отрасли;

- сравнение с некими нормативными (заданными заказчиком) значениями.

Для оценки инвестиционной привлекательности российских предприятий наиболее существенными для инвесторов являются показатели финансового положения предприятия.

Считается, что в предприятие с высокой долей собственного капитала инвесторы, и особенно кредиторы, вкладывают средства более охотно, поскольку оно с большей вероятностью может погасить долги за счет собственных средств.

Кроме того, компании с высокой долей привлеченных средств, как правило, должны производить значительные выплаты по процентам, и соответственно средств, остающихся для обеспечения выплат дивидендов и создания резервов, будет меньше. Установление критического уровня в размере 50% является итогом следующих рассуждений: если в определенный момент кредиторы предъявят все долги к взысканию, то компания сможет продать половину своего имущества, сформированного за счет собственных источников, даже если вторая половина имущества окажется по каким-либо причинам неликвидной.

Показатели ликвидности предприятия (liquidity) характеризуют его способность отвечать по краткосрочным обязательствам перед кредиторами. Для инвестора эти показатели важны как характеристика риска возможного банкротства предприятия, а следовательно, и принудительной продажи его активов в результате удовлетворения исков кредиторов. В случае же банкротства предприятия кредиторы имеют преимущественное право перед акционерами на получение средств.

Показатели оборачиваемости активов (assets turnover) и оборачиваемости собственного капитала (equity turnover) характеризуют уровень деловой активности предприятия. Показатели деловой активности особенно важно сравнивать со среднеотраслевыми, так как их величина может существенно колебаться в зависимости от отрасли.

Структура выручки от реализации предприятия (доля денежных средств, бартера, векселей) является специфическим российским показателем, так как натурализация экономики - одно из основных проявлений своеобразия российской хозяйственной системы. Предприятия с высокой долей денежных средств в выручке - как правило, это компании, реализующие продукцию (работы, услуги) преимущественно населению, а также экспортеры - обладают значительной финансовой маневренностью и обычно не имеют крупной задолженности по налоговым и иным обязательствам.

Исследуются задолженности предприятия. Предполагается, что чем больше оборачиваемость дебиторской задолженности, тем выше возможности предприятия по оплате своих обязательств перед кредиторами.

48.  Понятие технологии антикризисного управления.

Любое управление представляет собой процесс, т. е. последовательность операций, приемов, методов формирования и осуществления воздействия на управляемый объект. Этот процесс имеет естественное закономерное содержание, которое определяется сущностью управления: целеполагание, оценка ситуации, нахождение главной проблемы, принятие и реализация управленческого решения.

Но в рамках общего содержания процесса управления могут быть различные варианты формирования воздействия, которые отражают особенности субъекта и объекта управления, конкретные обстоятельства, опыт и компетенцию менеджера и персонала управления и другие характеристики практических условий управленческой деятельности.

В соответствии с этим процесс управления сознательно выстраивается по критериям рациональности, экономии времени, использования ресурсов, максимальной эффективности, характеру возникающих проблем. Это и называется технологией управления, которая заключается в выборе и реализации определенной последовательности, параллельности, комбинации операций при разработке управленческого решения.

Антикризисное управление, как и любое другое, характеризуется определенными технологическими схемами управления. Но специфика антикризисного управления отражает и специфику его технологии. Здесь существенное влияние могут оказывать факторы дефицита времени, снижения управляемости, конфликтности интересов, высокой степени неопределенности и риска, сложного переплетения проблем, давления внешней среды, снижения конкурентоспособности, нарушения баланса власти.

Технология антикризисного управления — это комплекс последовательных мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения уровня его отрицательных последствий. Она предполагает большую исследовательско-аналитическую и социально-организационную деятельность. Технологию антикризисного управления нельзя сводить только к поиску вариантов поведения — это технология активной управленческой деятельности, характеризующейся полным комплексом функций, ролей и полномочий.

49.  Общая технологическая схема процесса управления в кризисной ситуации.

Процесс разработки управленческих решений в антикризисном управлении состоит из следующих этапов.

Этап 1. Разработка системы мер (в соответствии с целью и ситуацией) по предупреждению кризиса или выводу фирмы из кризисной ситуации.

Этап 2. Сбор исходной информации о ситуации в организации, т. е. анализ документов (отчеты, планы, входящие и исходящие документы, переписка и т. д.) различных структурных подразделений фирмы. Анализ хозяйственной деятельности позволяет выявить слабые места, требующие доработки в целях повышения потенциала развития организации.

Этап 3. Морфологический анализ внешней и внутренней обстановки, исследование случайных и закономерных тенденций, угроз и возможностей развития, преимуществ и критических факторов.

Этап 4. Поиск вариантов избежания кризиса (если есть вероятность его наступления), смягчения или путей вывода организации из кризисной ситуации. Возможность вывода организации из кризисной ситуации зависит от степени влияния кризиса на ее деятельность. Этот этап предполагает определение пути дальнейшего развития.

Этап 5. Если благоприятный момент начала деятельности по выводу организации из кризисной ситуации прошел, а кардинальные изменения могут породить социальный взрыв, возможны лишь контроль за протекающими процессами без вмешательства в них и получение поддержки государства или региона. В дальнейшем изменившаяся ситуация на рынке может позволить вновь вернуться к проблеме вывода организации из кризисной ситуации; в этом случае рассматривают два следующих варианта развития (этапы 6 и 7).

Этап 6. Если кризисная ситуация оказала значительное негативное воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее существование невозможно, строят модель деструктуризации, прекращения деятельности организации и объявления ее банкротом.

Этап 7. Если кризисная ситуация оказала слабое негативное воздействие на деятельность организации, строят модель ее реорганизации, предполагающую изменение структуры организации, сокращение тех производств, которые убыточны или затраты на которые несоизмеримы с получаемой прибылью.

Модели, полученные на этапах 5—7, позволят прогнозировать показатели деятельности организации в зависимости от выбранного пути выхода из кризисной ситуации.

Этап 8. Определение ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей реорганизации. Объем ресурсов зависит от масштабов реорганизации. Ресурсы могут быть внутренними и внешними. При достаточности ресурсов разрабатывают мероприятия по реализации поставленных целей (этап 9).

Этап 9. Разработка мероприятий по реализации поставленных целей, т. е. составление программы действий по реализации антикризисных управленческих решений.

Этап 10. Проверка возможностей достижения поставленных целей, т. е. анализ имеющихся ресурсов и проверка качества проведения морфологического анализа кризисной ситуации. В случае выявления недостаточности ресурсов пересматривается программа вывода организации из кризисной ситуации; в случае некачественного проведения морфологического анализа его проводят повторно и дальнейшие действия осуществляют с учетом новых полученных результатов.

Этап 11. Формулирование управленческих решений по выходу из кризисной ситуации (антикризисные управленческие решения) на основе полученных данных и разработанных программ реализации целей.

Однако технология антикризисного управления характеризуется не только последовательностью этапов разработки управленческих решений, но и использованием определенных приемов анализа и оценок, организации работы, выбора вариантов и др.

50.  Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении.

Наиболее ответственным этапом в технологии антикризисного управления является разработка управленческих решений. Качество управленческих решений в процессах антикризисного управления зависит от множества факторов, наиболее значимыми из которых являются следующие.

Категория проблем:

стандартные — их решение требует четкого следования определенным стандартам. Такие проблемы не допускают никаких отклонений в сторону, и в конечном итоге в их решении главную роль должны играть умения и навыки;

типовые — они решаются на базе множества определенных, заранее заданных правил, причем в ходе решения нужно из имеющегося множества выбрать конкретный, зачастую единственный, набор правил, который позволяет добиться успеха;

эвристические — их решение требует творчества, поиска, озарения.

В настоящее время методический аппарат менеджеров зачастую ориентирован на решение стандартных и типовых проблем. Современный менеджер должен обладать эффективным эвристическим мышлением, поскольку ему придется постоянно решать эвристические проблемы. К этому нужно готовить его сейчас; методики, которые использует менеджер, должны позволять воспринимать поток инноваций как естественную необходимость постоянного совершенствования управления.

Условия разработки решений:

относительно стабильные, благоприятные, при которых менеджер не сталкивается с непредвиденными ситуациями, пребывая в обычной, спокойной обстановке;

экстремальные — от менеджера требуется продемонстрировать профессионализм, уверенность и решительность, собранность, поскольку от этого зависит дальнейшая судьба фирмы;

кризисные — характеризуют целую цепочку ситуаций, которые приводят к падению обычных показателей деятельности, нежелательным последствиям, обострению противоречий и пр.

Менеджер должен уметь предвидеть возможные экстремальные ситуации и кризисы. Предвосхищая их, он должен создавать поле инноваций, которое позволит минимизировать ущерб от возможных катаклизмов. Формирование антикризисного управления в контексте выбора инновационной политики становится в России самым актуальным вопросом. Менеджер должен не просто реагировать на проблемы, а видеть целостную картину возможных вариантов развития событий и предлагать систему нововведений.

Достаточность исходной информации:

недостаточный объем — в этом случае для решения проблем необходимо найти или синтезировать исходную информацию, которая позволит добиться желаемой цели;

достаточный объем, т. е. для решения проблемы вполне достаточно той информации, которая имеется в распоряжении менеджера;

избыточный объем — менеджер должен уметь выявить только необходимую информацию и использовать ее достаточно эффективно.

В основном менеджер имеет недостаточный объем исходной информации. Нередко он подготовлен к деятельности в «стерильной обстановке», от которой «правда жизни» значительно отличается. Некоторые менеджеры, особенно обладающие большим опытом работы в условиях командно-административной системы управления, трудно адаптируются к новой обстановке.

Достоверность исходной информации:

явно недостоверная, т. е. не явно соответствующая условиям задачи;

псевдодостоверная, т. е. соответствующая условиям задачи, однако несущая в себе сведения, которые не позволяют получить правильные решения проблемы;

полностью достоверная, т. е. соответствующая содержанию проблемы и условиям ее решения.

Менеджер зачастую располагает недостоверной информацией, причем оценить степень недостоверности иногда бывает крайне затруднительно. Менеджер вынужден познавать «азы лжи и выворачивания фактов», совершая ошибки, что почти всегда приводит к негативным последствиям.

Масштаб проблемы:

глобальная — от ее решения зависит жизнедеятельность целых регионов, а в отдельных случаях и всей планеты;

локальная — от ее решения зависит жизнедеятельность небольшой группы людей, в крайнем случае — отдельного человека;

микролокальная — от ее решения зависит конкретный поступок отдельного человека.

Современный менеджер (тем более менеджер, занимающийся антикризисным управлением) вынужден решать задачи как локального, так и глобального масштаба. Его ответственность перед другими людьми требует освоения современной методологии разработки решений с учетом антикризисных подходов и задач.

Техническое оснащение:

отсутствует — нет необходимых технических средств для обработки информации;

имеется в недостаточном объеме — технических средств недостает для устойчивого, качественного процесса информационного обеспечения управления;

имеется в достатке — технические средства присутствуют в полном объеме и функционируют в соответствии с требованиями технологии антикризисного управления.

Перечисленные факторы, естественно, могут быть дополнены другими в зависимости от специфики поставленной цели, возникающих проблем, условий их решения в процессах антикризисного управления.

51.  Параметры контроля кризисных ситуаций в технологии антикризисного управления.

Анализ деятельности организации может вестись в различных направлениях, по разным методикам с учетом специфики конкретной ситуации. Может проводиться анализ: персонала; производственных технологий; финансового состояния организации; информационного обеспечения; организации управления; правового поля; положения организации в общественных отношениях; безопасности и риска; экономической ситуации и тенденций рынка и др.

Из всего многообразия направлений анализа необходимо выделить анализ финансово-хозяйственной деятельности, включающий анализ финансового состояния организации и анализ финансовых результатов ее деятельности.

Финансовое состояние выявляется с помощью системы показателей, отражающих наличие, размещение, использование, движение ресурсов предприятия в денежном измерении, и формируется под воздействием множества факторов.

Финансовые результаты деятельности предприятия в рыночной сфере тоже оцениваются целой системой индикаторов, среди которых основными являются прибыль и ее производные. Информация о реальных размерах и местонахождении денежных средств организации, как правило, сосредоточена в балансе, главной книге, договорах. В организации, находящейся в кризисном состоянии, часто происходят кражи и хищения.

Анализ информационного обеспечения показывает достаточность и ценность информации для принятия эффективных решений в антикризисном управлении. Для его выполнения требуется выяснить: как организовано поступление управленческой информации руководству организации; какая информация при существующей организации управления, из каких подразделений и от каких лиц, как часто и кому поступает; устраивает ли эта система специалистов по антикризисному управлению, обеспечивает ли она руководство информацией, достаточной для оперативного управления. Если не устраивает, то определить информацию, которая необходима для эффективного оперативного управления; источники информации (какие подразделения и лица); внести в положения о подразделениях и должностные инструкции пункты, обеспечивающие поступление руководству необходимой информации; вопрос о своевременном предоставлении информации.

В анализе экономической ситуации большое значение приобретает себестоимость. Управление экономикой предприятия — это в значительной мере управление себестоимостью. Управлять себестоимостью — значит, планировать и контролировать себестоимость, а затем предпринимать необходимые действия, связанные с маркетингом, бизнес-планированием, разработкой новых вариантов организации производства, управлением персоналом, чтобы себестоимость соответствовала определенным нормативам.

Анализ продаж продукции и поведение организации на рынке включает следующие моменты.

Маркетинговая оценка объема продаж продукции:

проследить статистические данные о ежемесячных продажах за последние два года; выявить какие-либо зависимости; определить, как влияют на объем продаж сезонные колебания спроса; определить необходимый объем продаж за месяц и пути распространения (прямые продажи, бартер, магазины, регионы и т. д.); изучить, какие особенности выпускаемого товара (положительные и отрицательные) отличают его от товаров-конкурентов; определить, существует ли торговая марка продукции; на какой стадии развития сейчас находится продукция; на какое время приходился ее расцвет.

Оценка существующей схемы продаж, сравнение ее со схемами конкурентов:

описать существующую систему продаж предприятия и его конкурентов; определить достоинства и недостатки систем, которые можно использовать для данной продукции в данной организации и конкретные преграды для усовершенствования системы продаж; определить, что из опыта конкурентов можно использовать.

Выявление основного потребителя, возможности расширения рынка сбыта, т. е. следует определить:

основных потребителей продукции организации и объем производимого товара, который они ежемесячно потребляют; могут ли они купить больше и почему этого не делают; стабильно ли поведение потребителя; почему потребители покупают именно у нас (традиция, качество товара, цена товара и т. д.); где сосредоточены основные потребители продукции, можно ли расширить регион продаж; пополняется ли рынок сбыта новыми фирмами, каковы тенденции, степень насыщенности рынка (потенциал/объем); качество выпускаемой продукции, сравнивая ее с продукцией конкурентов; какие еще фирмы могли бы покупать у нас продукцию, у кого они покупают сейчас и почему; можно ли несколько снизить цену на продукцию, если качество продукции других фирм лучше; ведется ли рекламная кампания и где, каковы ее результаты.

Анализ проблем, возникающих при продажах (брак, поставщики и т. д.), т. е. следует определить:

что мешает продавать; существует ли брак продукции (производственный или от плохого хранения), кражи; часто ли возникают неплатежи при продаже товара; как надежно работают поставщики.

Анализ персонала и системы оплаты труда в отделе продаж, отчетности и норм продаж:

определить состав сотрудников отдела продаж (возраст, образование, опыт работы); составить для каждого сотрудника личный отчет о продажах за последние годы работы, сравнить его с сезонным графиком продаж; вычислить средний объем продаж для каждого сотрудника, для всех сотрудников по месяцам; определить стабильность работы каждого сотрудника, перевыполнение или невыполнение им средней нормы; провести опрос сотрудников с целью выявить недостатки существующей системы продаж, рассмотреть предложения по реорганизации и улучшению сбыта; взять на работу еще двух-трех сотрудников, чтобы повести сравнение производительности труда; ввести строгую статистическую отчетность отдела продаж; после каждой сделки фиксировать причины ее заключения; развивать систему услуг отдела продаж, гарантии, сервис, информационные услуги; сделать систему оплаты труда зависящей от количества проданного товара.

Технология антикризисного управления — решающий фактор его успеха. Она должна разрабатываться с учетом конкретных обстоятельств и в определенной мере является продуктом искусства управления.

52.  Антикризисные характеристики управления персоналом.

Основное идеологическое кредо кадровой политики в условиях кризиса - выживание с наименьшими потерями кадрового потенциала и обеспечение максимально возможной социальной защиты персонала.

Задачи кадровой политики в условиях кризиса должны быть направлены на решение следующих проблем:

1. Формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовывать программу выживания и развития предприятия.

2. Сохранение ядра кадрового потенциала организации, т. е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия.

3. Реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи:

• с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации предприятия;

• с реализацией инновационных инвестиционных проектов;

• с диверсификацией производства;

• с реорганизацией предприятия.

4. Снижение социально-психологической напряженности в коллективе.

5. Обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобожденных работников.

Основная цель руководителя предприятия в кризисных условиях – не довести неплатежеспособное

предприятие до процедуры банкротства; обеспечить его выживание и развитие. Его основная задача – разработать и реализовать программу оздоровления и развития.

Антикризисная команда – состав руководителей и специалистов, объединенных общей целью и

интересами, связанными с оздоровлением и развитием предприятия. Именно эта цель и общие интересы связывают руководителей и специалистов разных уровней и профиля в команду. Это первое условие необходимо, но не достаточно для формирования дееспособной команды.

Второе условие – в нее должны входить профессионально подготовленные к решению задач

оздоровления предприятия люди трех категорий:

1. Адаптивные менеджеры, способные:

• легко адаптироваться к изменениям во внешней среде нововведениям в организации;

• взять на себя дополнительные функции, права и полномочия;

• возглавить, если понадобится, отдельные относительно самостоятельные подразделения

(субструктуры), которые могут появиться в результате реструктуризации и организационных

преобразований;

• мобилизовать сотрудников на выполнение, возможно, несвойственных задач кризисного и

инновационного периода;

• снимать социально-психологическое напряжение в коллективах, вести разъяснительную работу.

2. Квалифицированные специалисты, способные решать организационно-технологические,

экономические и финансовые задачи инновационного и антикризисного характера.

3. Маркетологи (руководители и специалисты), обладающие информацией, связями,

профессиональными знаниями и умениями, необходимыми для динамичного изучения cпроса, поиска и

освоения новых ниш и торговых связей.

Третье условие – готовность к командной работе.

В числе квалифицированных руководителей и специалистов предприятия могут быть и такие,

которые не готовы к сотрудничеству и взаимодействию в командной работе. Основные причины:

• они себя не идентифицируют с общей целью и интересами выживания предприятия, недостаточно

представляя их себе;

• справедливо надеются, что при их квалификации они легко найдут другую работу;

• профессионально расходятся с принятой стратегией и тактикой оздоровления предприятия.

Таким образом, в задачи руководителя предприятия, как и внешнего управляющего, входят:

• выявление менеджеров и специалистов, профессионально способных и готовых к командной работе

по оздоровлению предприятия;

• приведение в согласование личных интересов членов команды и общих целей организации;

53.  Система антикризисного управления персоналом. Антикризисная политика в управлении персоналом.

Основные черты антикризисной кадровой политики:

• единство и многоуровневость;

• реалистичность и созидательность;

• рациональность;

• духовность, нравственность, гражданственность;

• демократичность;

• законопослушность и правомочность.

Антикризисная кадровая политика должна быть единой для всей организации, но в то же время многоуровневой, охватывающей дочерние фирмы, филиалы, все группы персонала, все управленческие процессы при различных механизмах воздействия на них.

Кадровая политика управления персоналом на предприятии должна быть реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие организации, на привлечение высокопрофессионального персонала.

Существенной чертой антикризисной кадровой политики управления является ее рациональность и превентивность, носящие упреждающий и опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов.

Антикризисную политику управления персоналом должны отличать такие черты, как духовность и нравственность, человеколюбие и гражданственность, проявляющиеся в деятельности, как руководителей, так и рядовых сотрудников организации. Это не альтруизм, а трезвый экономический расчет. Это наиболее перспективное вложение инвестиций, которые обязательно окупятся.

В условиях формирования социально ориентированной экономики в России кадровая политика должна быть демократичной по целям, социальной базе, механизму и принципам управления персоналом.

Антикризисная кадровая политика должна опираться на прочный законодательный, правовой фундамент. Правовая культура руководителей, принимающих управленческие решения по кадровым вопросам, должна быть законопослушной.

Стратегия деятельности предприятия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач фирмы или связанных с ее развитием или преобразованием. Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ непосредственно зависят от стратегии деятельности организации.

Существует два типа кадровых стратегий. Во-первых, это стратегии организации, главным продуктом деятельности которых являются сами кадры, например, учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральными. Выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися.

Во-вторых, речь идет об организациях, которых большинство, где персонал является пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она исходит из последней, развивает и детализирует ее.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. Классическими в настоящее время являются стратегии данного вида:

• роста;

• умеренного роста;

• сокращения;

• сочетания.

Кадровая политика стратегии роста должна быть направлена прежде всего на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, ибо персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими моментами должны быть создание надлежащих систем оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь имеют подчиненное значение.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесь несколько иная: относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобретать процессы внутреннего перемещения кадров, а соответственно, и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности, или дезинвестирования, возникает в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации.

Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заключаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются.

По характеру можно выделить три вида стратегий:

1. наступательную;

2. наступательно - оборонительную (стратегию стабилизации);

3. оборонительную (стратегию выживания).

Характер стратегий предъявляет соответствующие требования к управленческому персоналу. Для реализации стратегии первого вида требуются менеджеры предпринимательского типа, ищущие новые, нетрадиционные пути работы. Для реализации стратегии второго типа предпочтительнее осмотрительные менеджеры-администраторы. Третий вид стратегии требует уникального сочетания предпринимательских и административных задатков, жесткости, позволяющих спасти фирму от краха.

Каждая стратегия требует «свой» персонал с определенными характеристиками. Процесс формирования кадровой стратегии кризисного предприятия должен включать следующие блоки:

1. Оценка существующей (будущей) потребности в компетентности персонала.

2. Выявление и оценка сложившегося уровня компетентности персонала (кадровый потенциал предприятия - активный и пассивный).

3. Установление разрыва в уровнях компетентности - прогнозный и существующий.

4. Построение плана устранения указанного разрыва в уровнях компетентности, включая: образовательные программы; рекрутирование необходимого персонала; стимулирование профессионального развития с помощью планирования карьеры и повышение внутренней мобильности персонала; привлечение на временной (договорной) основе специалистов и рабочих.

5. Выполнение плана повышения уровня компетентности персонала. Решающее значение для успеха плана имеет обретение персоналом навыков командной работы.

6. Использование растущего кадрового потенциала для повышения уровня профессиональной компетентности персонала предприятия.

54.  Принципы антикризисного управления персоналом

Принципы управления персоналом (ПУП) — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления.

Принципы АУ персоналом делятся: на общие, специфические и частные принципы.

Общие принципы, регулирующие деятельность государственных органов управления в целом, — научность, конкретно-исторический подход, нравственность, законность, демократизм, преемственность и сменяемость.

Специфические принципы, определяющие управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях: принципы оптимизации кадрового потенциала предприятия, принципы формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия

Специфические принципы делятся на две подгруппы.

В первую подгруппу включены: принципы, относящиеся к убеждениям, которые создают доверие между работниками разделяемые работниками этические ценности; политика полной занятости; повышение разнообразия работы; личное стимулирование.

Вторая подгруппа получила официальное признание и активное применение в крупнейшей корпорации мира IBM. В эту подгруппу включены 10 «передовых принципов»:

1) сильная вера в индивидуализм (уважение к личности);

2) работа с кадрами, позволяющая осуществить на практике эту веру;

3) единый статус всех работников;

4) приглашение на работу в компанию специалистов высочайшего класса;

5) продолжительное обучение работников, особенно высших управляющих;

6) делегирование максимально возложенной ответственности на самые низкие уровни управления;

7) преднамеренные ограничения, накладываемые на деятельность линейных управляющих;

8) поощрение разногласий;

9) развитие горизонтальных связей;

10) институциализация изменений.

К группе частных принципов, которые регулируют функционирование отдельных сторон деятельности управленческого персонала, относятся принципы деятельности кадровых служб по отбору, расстановке, селекции, подготовке и переподготовке кадров.

К группе общих принципов антикризисного управления можно отнести следующие принципы:

Принцип системности. Управление персоналом предполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурс организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников и тесно связанную с внешней средой организации. Системный характер управления персоналом предусматривает скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования человеческого капитала организации: набору, отбору, расстановке руководящих кадров, их подготовке и переподготовке, селекции и трудоустройству.

Принцип равных возможностей отражает объективные тенденции, происходящие в социально-политической и экономической жизни российского общества. В период господства административно-командной системы декларировался приоритет классового подхода при отборе и расстановке управленческих кадров. Утверждалось, что наиболее достойными представителями на руководящие должности являются рабочие от станка и крестьяне, непосредственно работающие на колхозных нивах. Такой подход, безусловно, ставил в не­равное положение представителей из других социальных групп на­селения (правда, на практике доля представителей интеллигенции и служащих среди аппарата управления предприятий значительно превышала долю выходцев из рабочих).

Принцип уважения человека и его достоинства. Этот принцип является основой завоевания доверия людей, столь необходимого для достижения организацией успеха. Его содержание включает: максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков: умение найти себя в новой обстановке; поощрение достижений сотрудников и их личного вклада; создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан; защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности. Это — образ мышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников стоят на первом месте среди приоритетов организации.

Принцип командного единства. Команда — это тщательно подобранный профессиональный, самоуправляющийся коллектив, в пол­ной мере разделяющий основные цели и ценности организации, выступающий как единое целое. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды, планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды. Функции каждого члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В то же время сотрудники команды сохраняют свою самостоятельность и самобытность. Управление командой осуществляется мягкими, дирижерскими методами с учетом соблюдения интересов и потребностей членов команды. Менеджер, сформировавший такую сплоченную команду, может быть спокойным, уверенным в будущем организации.

Принцип горизонтального сотрудничества. В большинстве преуспевающих организаций наблюдается тенденция передачи прав и ответственности на низовой уровень управления. Менеджеры этого уровня получили возможность осуществлять свои функции при отсутствии жесткого контроля сверху. Однако для обеспечения в таких условиях адекватной информационной поддержки и координации работ требуется сеть горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности. Обычная вертикально ориентированная структура с сильными элементами бюрократизма плохо справляется с этой задачей.

Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, законов и основанных на них других правовых актов. Он также предусматривает знание менеджерами, предпринимателями, работниками кадровых служб норм административного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовного и других отраслей права. Ненадлежащая правовая подготовка руководителей может отрицательно сказаться на обеспечении защиты прав сотрудников, привести к конфликтам с ними в процессе операций по найму и увольнению и в других ситуациях.

Рассмотрим частные принципы, которые могут применяться преимущественно в условиях конкретных ситуаций. К этой группе можно отнести следующие основные принципы:

Принцип учета долгосрочной перспективы организации. Реализация требований этого принципа предполагает осуществление стратегического прогнозирования и планирования развития организации. Стратегический прогноз должен дать ответы на вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и на каких этапах и при каких обстоятельствах будут использованы? Какие рабочие места будут сокращены, будут ли созданы новые и в каком количестве, возникнет ли необходимость в сокращении персонала, в его пере­обучении, переподготовке, профориентации? Каких затрат потребуют предполагаемые кадровые изменения?

Стратегическое прогнозирование и планирование будут эффективными, если включить их в общую систему прогнозирования и планирования развития организации.

Принцип интеграции и сплоченности коллектива. Реализация этого принципа возможна при воспитании коллектива в духе корпоративной, солидарной ответственности и понимания того факта, что личная судьба каждого зависит от выживания организации, от правильно выбранной стратегии развития. При ее реорганизации не следует увлекаться механическим сокращением рабочих мест, свертывать программы по обучению персонала и повышению квалификации. Такого рода меры могут вызвать у работников стрессовые ситуации, недовольство ее руководством. Наоборот, необходимо делать все возможное, чтобы сотрудники стремились к повышению квалификации, к саморазвитию, готовились к переориентации предприятия для производства новых видов продукции. Важно поддерживать доверительные отношения сотрудников с руководителями разных уровней и уважительное отношение работников друг к другу, обеспечивать справедливую оплату труда.

Принцип участия сотрудников в принятии решений. В преуспевающих международных компаниях многие важные решения принимаются на особых заседаниях, открытых для широкого круга работников. Обычно все, кто имеет отношение к выполнению принятых решений (а не только управляющие) бывают на заседаниях. Они участвуют в обсуждении предполагаемых вариантов решений, вы­сказывают свои рекомендации и вносят предложения по совершенствованию того или иного варианта. Такое участие предупреждает сопротивление персонала организационным и технологическим нововведениям, способствует не только взаимопониманию менеджеров и рядовых работников, но и повышает производительность труда.

Принцип опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала. Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность способностей работников организации, которые обеспечивают ей стратегическое преимущество на рынках товаров, услуг и знаний. Ценность этих преимуществ состоит в том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с внедрением нововведений. Эти способности присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам. Они служат долговременной основой для разработки и принятия стратегически важных решений, обеспечивающих эволюцию организационной системы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды.

Принцип соблюдения баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников. В преуспевающих международных компаниях боль­шую роль отводят сбору информации о том, что думают их сотрудники о бизнесе, о содержании деятельности руководящего звена менеджеров, условиях и оплате труда сотрудников, о соблюдении принципов трудовой этики, о перспективах «человеческих ресурсов», о вовлечении персонала в решение корпоративных задач и др.

Принципы сотрудничества с профсоюзами и общественностью. По мнению зарубежных исследователей, роль профсоюзов в странах с развитой рыночной экономикой будет постепенно снижаться. Это связано с изменениями в ряде корпораций политики в отношении заработной платы. Профсоюзы вряд ли смогут добиться единых ставок заработной платы. В японских корпорациях профсоюзы, например, часто интегрированы в институты корпорации и представляют своеобразные отделы социальной работы в рамках руководства. Но сбрасывать их со счетов нельзя. Особенно это относится к России, где профсоюзы и выполняют функции защиты экономических интересов сотрудников, и активно добиваются соблюдения их законных прав в области трудовых отношений. Поэтому менеджерам и предпринимателям необходимо активно сотрудничать с профсоюзами, добиваться установления партнерских отношений, строго выполнять заключенные соглашения, более того, при возникновении производственных конфликтов использовать их возможности и авторитет.

Таким образом, управление персоналом в условиях неустойчивого, а порой и кризисного состояния организации представляет собой разностороннюю, тщательно спланированную и продуманную деятельность, опирающуюся на систему научно обоснованных принципов, искусство и здравый смысл предпринимателей и менеджеров.