Еще раз к вопросу о социальной ответственности бизнеса

, к. э.н.,
вице-президент Института корпоративного развития

Еще раз к вопросу
о социальной ответственности бизнеса

Как было отмечено в статье А. Кожечкина и А. Козловской «К вопросу о социальной ответственности бизнеса», «… социальная ответственность в российской действительности существует только на бумаге»[1]. Не опровергая остальных положений данной статьи, хотелось бы, тем не менее, не согласиться с приведенным выше тезисом авторов.

Социальная ответственность российских компаний есть. Более того, она встречается гораздо чаще, чем принято считать. Только она не всегда укладывается в зарубежные схемы и модели. Но жизнь, в том числе и бизнес, гораздо более многогранны и не всегда привычные модели надлежащим образом позволяют оценить то или иное социальное явление.

Все дело в том, что социальная ответственность может иметь различные формы, разные проявления. В конце концов, системный взгляд на вопросы корпоративных отношений позволяет утверждать, что политика социальной ответственности – не более чем инструмент согласования бизнеса и общества. Соответственно, как и любой инструмент, может применяться по-разному, в различных формах.

В какой-то степени, выпуск самолетов предприятиями авиационной промышленности, сохранение ими квалифицированных рабочих и инженеров в условиях, когда промышленность рушится, когда происходит слом ценностных ориентиров, «вымывание» молодых кадров из производства и то, что эти самолеты не падают на жителей городов и сел, а приземляются на аэродромах – тоже социальная ответственность. При этом не только сохраняются но и, порой, формируются новые рабочие места.

Сохранение рабочих мест в градообразующем предприятии без поддержки государства и к тому же, сохранение социальной нагрузки (детские сады и ясли, медицинское обслуживание ветеранов и нетрудоспособного населения, даже не работающих на предприятии и др.) – тоже социальная ответственность.

Сохранение уникальных технологий и интеллектуального потенциала электронной промышленности во время всеобщего передела и погони за активами без разбора, разрушающей сложившиеся хозяйственные связи, разбазаривающей уникальный технический потенциал – тоже социальная ответственность.

Таких примеров можно привести множество по разным отраслям экономики. Форм и проявлений социальной ответственности может быть множество. У каждой компании – своя социальная ответственность. Но бизнес – есть бизнес. Поэтому все в компании должно быть оценено с позиций эффективности и подчинено эффективности. И это тоже социальная ответственность – в противном случае пострадает множество заинтересованных лиц. Бизнес – это, в общем-то, точная наука. Поэтому все должно быть рассчитано. Хотя бы на качественном уровне, если уж не всегда получается сделать количественные расчеты.

По поводу социальной ответственности написано уже много статей и материалов. Но в практической работе, при попытках реализовать политику социальной ответственности компании, возникают следующие прагматические вопросы:

·  Когда необходимо переходить к реализации политики социальной ответственности? Это нужно всем или только отдельным компаниям? Каким? Только ли тем, акции которых обращаются на организованных фондовых рынках или нет?

·  Как реализовывать социальную ответственность? Что это означает для конкретной компании? Сколько нужно отчислять средств, в какие сроки и кому конкретно?

·  Какие формы социальной ответственности могут быть?

Не беремся утверждать, что это избыточный список вопросов. Как правило, их гораздо больше, в том числе и самый простой – «А зачем это нам надо? Что это может дать?». Как правило, специалисты рассуждают о фондовом рынке, стоимости акций, доверии общества и т. п. Но, давайте быть реалистами – компаний, акции которых активно торгуются не так много, остальные, чьи бумаги внесены в котировальные листы торговых площадок, по большей части, сделали это по инерции. Собственно, фондового рынка еще нет, по крайней мере, в том виде, который обеспечивает быструю продажу акций, на котором обращается множество бумаг.

Не до конца ясным остается и вопрос выбора объектов социальной ответственности, а также формы информирования общества о реализации компанией социальной политики. В международной практике для этого используется социальная отчетность компании. В отдельных странах приняты национальные стандарты социальной отчетности. Но, как правило, они не дают четких ориентиров для российских компаний – сказываются различия институциональной среды корпоративных отношений: культурные, политические, социальные различия.

Именно поэтому в департаменте методологии корпоративного управления Института корпоративного развития ведутся работы, позволяющие облегчить работу специалистов систем корпоративного управления российских компаний. В частности, разработаны методические рекомендации по работе с участниками корпоративных отношений (УКО) и формированию корпоративной политики, в том числе, политики социальной ответственности. Некоторые материалы данной методики и легли в основу представленной статьи.

Основное внимание в статье мы сосредоточили на инструментах формирования социальной политики, а также информации, призванной облегчить работу специалистов систем корпоративного управления.

Но прежде чем перейти к собственно инструментам, как показывает практика, требуется разобраться в природе социальной ответственности корпораций и, в том числе, определить понятийный аппарат.

Природа социальной ответственности

В общем случае, необходимость социальной ответственности компании определяется ресурсной структурой компании, зависимостью компании от тех или иных участников корпоративных отношений, владеющих определенными ресурсами или, что взаимосвязано, структурой контроля в компании.

Как мы уже говорили, для начала определимся с некоторыми понятиями.

Собственно, социальную ответственность можно рассматривать, следующим образом:

·  во-первых, это социально-экономическое явление, обеспечивающее согласование бизнеса с обществом;

·  во-вторых, это распределение ресурсов компании с учетом интересов лиц, формирующих социальный капитал компании.

С системной точки зрения, институт социальной ответственности – инструмент воздействия общества на бизнес, обеспечивающий распределение ресурсов компании с учетом интересов общества.

Политика социальной ответственности или, как еще называют, социальная политика, в свою очередь, это инструмент реализации социальной ответственности компании и, соответственно, формирования социального капитала компании.

В силу действия социальных законов, в частности, закономерностей социального взаимодействия и, в том числе, закономерностей корпоративного взаимодействия, на определенном этапе развития компании, для ее успеха становится значим не только физический капитал и интеллектуальный капитал, но и социальный капитал.

Собственно, социальный капитал – это набор социальных институтов, связанных с компанией и формирующий в обществе положительное восприятие компании, ее продукции и, тем самым, обеспечивающий или, по крайней мере, поддерживающий приток ресурсов в компанию со стороны членов общества – сотрудников, клиентов и других участников корпоративных отношений (стейкхолдеров).

Отличительной особенностью социального капитала является то, что его нельзя получить единовременно в полном объеме и надолго. Период его действия – функция от периода его формирования. Это определяется природой социального капитала. В частности, время его работы зависит от структуры и характеристик, в том числе, динамических характеристик социальных институтов, формирующих социальный капитал. В общем случае, можно отметить, что положительные факты, связанные с компанией увеличивают социальный капитал, отрицательные – снижают его. Но, в силу, опять же, природы социальных институтов и человека, отрицательные факты значительно сильнее воздействуют на социальный капитал, чем положительные. В общем случае, социальный капитал может быть отрицательным.

В процессе развития компании, контроль в ней распределяется в соответствии с диаграммой, представленной на рис. 1.

На диаграмме видно, что акционеры обладают полным контролем только в момент создания компании, точнее, в момент принятия решения о ее создании. Затем, в силу вовлечения в фирму все новых и новых участников корпоративных отношений, контроль акционеров неуклонно снижается.

В какой-то момент времени, контроль акционеров становится равным, а затем и меньшим, чем потенциальный контроль прочих участников. Это определяется тем, что ресурсы, которыми обладают эти УКО, становятся более значимы для выживания компании и ее деятельности. Так, в процессе развития, компания попадает в зависимость от участников корпоративных отношений. Рассмотрим, в качестве примера, характер зависимости от некоторых участников.

От сотрудников компания зависит в силу наличия у них определенных умений, знаний, наличия интеллектуальных ресурсов[2], в отдельных случаях, личностных качеств – это определяется характером и условиями деятельности.

Рис. 1. Диаграмма распределения контроля в корпоративной системе.

От клиентов компания зависит в силу того, что клиенты являются единственным постоянным (восполняемым) источником финансовых ресурсов. Клиентов характеризует их лояльность, объемы закупок, плановость и регулярность поставок, готовность к авансовым платежам и т. п.

Государство может предоставить компании лояльность органов власти, готовность местных контрольных и фискальных органов «не увидеть» отдельные «мелкие» нарушения и/или некоторые «заступы за черту», игру на грани дозволенного и т. п. Также, как правило, много значит готовность к взаимодействию, например, готовность дать муниципальный или федеральный заказ.

Поставщики предоставляют компании готовность поставить сырье и материалы по приемлемым ценам и с нужным качеством; возможно, поставить их в кредит, с отсрочкой платежа, тем самым, позволяя минимизировать необходимые оборотные средства компании, а также, готовность поставлять сырье и материалы регулярно, без сбоев, в определенные сроки[3].

Посредники, дилеры, розничные продавцы и другие лица, занятые в цепочке товародвижения, ценны компании в силу их готовности осуществлять плановые оптовые закупки, лояльность, готовность продвигать и поддерживать торговую марку, как канал обратной связи.

Все это и, может быть, некоторые другие свойства участников корпоративных отношений создают те условия, которые позволяют, собственно, вести бизнес. Все эти свойства являются ресурсом для бизнеса. Некоторые из них жизненно необходимы компании, некоторые нужны для оптимизации, но, тем не менее, они все отражаются на эффективности работы компании и ее результатах. Более того, они, собственно, определяют эффективность, поскольку непосредственно влияют на издержки системы.

Другое дело, что не всегда эти ресурсы имели такую значимость. Так, например, когда на рынке имеется товарный голод, то есть, рынок, на котором конкурируют покупатели, соответственно, менее значима, а иногда и совсем не значима лояльность покупателя – все равно никуда не денутся. По мере же перехода от конкуренции покупателей к конкуренции продавцов, лояльность клиентов становится все более значимой. Порой, наступают моменты, когда средства, расходуемые компаниями на удержание клиентов, становятся сравнимы со средствами, получаемыми от этих же клиентов. Тут уже вступает в силу желание не столько заработать на этих клиентах, сколько не дать заработать на них конкурентам.

Поставщики тоже не всегда являются столь значимыми участниками корпоративных отношений. Если бизнес не критичен к качеству или каким-то иным свойствам сырья и материалов, или, скажем, не так значимы сроки поставки, или существует развитая конкуренция среди поставщиков, то тогда и смысла большого нет, как-то по-особенному выстраивать отношения с ними – компания, по сути, может диктовать условия. Другое дело, что по мере развития технологий, дифференциации продуктов, процессов потребления, специализации, перехода к индивидуальному обслуживанию клиентов, продукция компании, как правило, становится зависимой от качества сырья и материалов, может быть, от каких-то особенных их свойств, в конце концов, от стабильности поставок, лояльности поставщиков. Тогда и ситуация меняется.

При определенных условиях компания становится зависимой не только от крупных клиентов, поставщиков или отдельных сотрудников, но и от общества в целом. То есть, становится значимым социальный капитал компании.

Это может произойти в случаях, когда компания выпускает продукцию или оказывает услуги массового спроса, когда институциональная среда нестабильная или динамичная, когда в компании работает большое количество сотрудников, а социальное устройство общества и особенности компании создают условия сильного влияния на персонал (территориальная распределенность, массовое использование квалифицированной рабочей силы, развитая конкуренция на рынке труда и т. п.).

В этом случае, значимым оказывается то, как воспринимается компания и ее действия в обществе.

Практические рекомендации

Все вышеизложенные положения определяют необходимость политики социальной ответственности компании и ориентиры при ее формировании.

С учетом вышесказанного, можно сформулировать следующий алгоритм формирования политики социальной ответственности компании.

В первую очередь необходимо сделать системный ресурсный анализ компании. Определить ключевые ресурсы. Соответственно, определить ключевых участников корпоративных отношений, владеющих этими ресурсами.

Для этого целесообразно воспользоваться матрицей анализа ресурсной базы компании, представленной на рис. 2. Необходимо распределить различные ресурсы компании в соответствующие поля матрицы.

Учитывая, что любым ресурсом владеет тот или иной участник корпоративных отношений или группа участников, то это дает нам ориентиры для работы с участниками корпоративных отношений.

Соответственно, на рисунке, красным цветом обозначена зона обязательного учета интересов тех участников, которые попадают в эту зону.

Желтым цветом обозначены зоны мониторинга и постоянного анализа, поскольку условия могут измениться и, соответственно, потребуется изменение политики компании в отношении тех участников, которые попадают в эти зоны.

Зеленым цветом выделены зоны, в которых располагаются участники, чьи интересы, в силу существующих условий, не обязательно учитывать при принятии решений. Но следует помнить, что среда корпоративного взаимодействия, как правило, довольно динамичная, характеристики участников корпоративных отношений, в частности, их активность и возможность воздействия на компанию могут динамично меняться. Вследствие этого, рекомендуется осуществлять регулярный мониторинг и сегментирование поля участников корпоративных отношений.

Зависимость компании от ресурса	Высокая
Средняя
Низкая
		Низкая	Средняя	Высокая
		Значимость ресурса

Рис. 2. Матрица анализа ресурсной базы компании.

Для выполнения этой работы наиболее целесообразно использовать метод экспертных оценок для выполнения данной работы – это позволяет получить результаты, точность которых достаточна для практической деятельности компании.

-=-=-=-=-

Сегментировав, таким образом, все поле УКО, мы получаем необходимые данные для принятия решения по формированию социальной политики компании.

Если в красную зону матрицы попадает такая группа УКО, как общество, то есть, компания в значительной степени зависит от социального капитала, то, соответственно, компания вынуждена формировать такую политику, которая предусматривала бы несколько аспектов. Во-первых, соответствующее распределение ресурсов в пользу общества. Это могут быть, например, отчисления на благоустройство территорий, социальных объектов и т. п.

Во-вторых, должны быть сформированы информационные потоки таким образом, чтобы обеспечить надлежащее информирование соответствующих членов общества о мерах, предпринятых компанией. Такое информирование, в сочетании с распределением материальны ресурсов, в конечном итоге, должно обеспечивать формирование в обществе устойчивого восприятия компании как социально ответственной, заботящейся о благе общества. Но хотелось бы обратить внимание на необходимость расчета затрат ресурсов и обеспечения адекватного этим затратам сфокусированного информационного потока.

Если в эти квадранты попадают сотрудники, то необходимо формировать четкую внутреннюю политику компании.

Хотелось бы отметить, что, вопреки отдельным мнениям, политика компании, как внешняя, так и внутренняя, всегда есть. Только она может быть явной или неявной, четкой или аморфной. Если руководители компании не могут четко сформулировать положения политики в отношении той или иной группы УКО, то это означает лишь то, что этим инструментом управления они не пользуются. Но никак не отсутствие этой политики. Следовательно, в этом случае, деятельность компании в этом направлении просто не управляется, но, тем не менее, она есть.

Итак, если Вы пришли к мнению, что компания сильно зависит от персонала, то, соответственно, необходимо сформировать четкую внутреннюю политику. В общем случае, она должна отражать основные правила, которыми руководствуется компания в отношении персонала. Задач, собственно, две – во-первых, сформировать сами правила по отношению к персоналу, во-вторых, сформировать соответствующие установки и ожидания у персонала компании. Этот процесс имеет настолько большое значение для управления, что ни в коем случае не стоит отдавать его на откуп случаю. Вопреки этому, сегодня, как правило, именно процесс формирования установок и ожиданий руководители не контролируют.

По поводу явности, то здесь отдельный разговор. В отдельных случаях, неявная политика может оказаться более выигрышной, но принятие такого решения требует учета особенностей компании, ее деятельности и условий работы.

Собственно, аналогичным образом выстраивается и работа с другими участниками корпоративных отношений. Методологически, работа с всеми участниками корпоративных отношений выстраивается одинаково. С точки зрения системы управления, социальная ответственность и социальная политика – лишь один из компонентов целостной работы с участниками корпоративных отношений.

Организационно, эту работу целесообразно сосредоточить в подразделении компании, осуществляющем корпоративное взаимодействие и координацию такой работы во всех подразделениях. Строго говоря, аналогичным образом выстраивается работа с клиентами – если она не будет пронизывать всю компанию насквозь, то эффективной работы с клиентами не будет. Также и с прочими УКО[4]. Как правило, такие подразделения формируются (если формируются) в виде отдела или департамента. Возглавлять такое подразделение, с нашей точки зрения, наиболее целесообразно корпоративному секретарю, но в случае наделения его соответствующими полномочиями и ресурсами.

Эта работа требует специальной квалификационной подготовки, обеспечивающей осуществление эффективной работы с участниками корпоративных отношений. Это определяется тем, что среда корпоративного взаимодействия весьма динамичная, требующая постоянного квалифицированного внимания и, что наиболее важно, определенного стиля осмысления, видения, особых умений и навыков, к числу которых относятся навыки системного ресурсного анализа, анализа ожиданий УКО и условий их активности и другие.

По-хорошему, система управленческого учета компании должна быть «настроена» на учет интересов ключевых участников корпоративных отношений, что, в настоящее время, практически нигде не делается.

Заключение

В заключение резюмируем наши рассуждения.

Итак, социальная ответственность – компонент работы с участниками корпоративных отношений в системе корпоративного взаимодействия компании, обеспечивающий формирование социального капитала компании.

Необходимость работы с УКО и учета их интересов в процессе принятия решений о распределении ресурсов компании, определяется ресурсной структурой компании, характером и условиями деятельности.

Социальная ответственность компании реализуется посредством формирования и реализации социальной политики – набора формальных правил, определяющих характер распределения ресурсов и отношения компании и ее сотрудников к определенным группам УКО.

Для определения политики работы с УКО целесообразно структурировать поле участников корпоративных отношений, используя матрицу анализа ресурсной базы компании.

Работу с УКО целесообразно сосредоточить в специальном подразделении компании, возглавляемом корпоративным секретарем, сотрудники которого, во-первых, обладают нужными знаниями и навыками, во-вторых, необходимыми полномочиями и ресурсами для мониторинга и работы с УКО.

В компании целесообразно организовывать систему управленческого учета с использованием принципов корпоративного взаимодействия, ориентированную на работу с участниками корпоративных отношений.

Эффективность работы с УКО, а также реализации социальной политики и, в конечном итоге, эффективность и устойчивость компании[5], во многом, зависят от эффективности работы профильного подразделения компании, координирующего корпоративное взаимодействие.

Особое значение имеют информационные потоки компании, которые во многом определяют поведение системы.

При недостаточно проработанной политике, как показывает практика, средства расходуются неэффективно и результатов такой работы не будет. По крайней мере, они будут значительно менее значимы. В то же время, квалифицированно сформированные и сфокусированные комплементарные информационные и материальные потоки обеспечивают максимальную эффективность реализации политики компании и, как следствие, ее устойчивость и эффективность в конкретном социально-экономическом пространстве.

[1] К вопросу о социальной ответственности бизнеса». // Капитал и право № 9 (14), сентябрь, 2005. – стр. 15-17.

[2] Интеллектуальный ресурс – способность обработать информацию и сделать уникальные необходимые для данной деятельности выводы. Важно не путать интеллектуальный ресурс с информацией.

[3] Примером может служить известная система «точно вовремя», которая позволяет минимизировать издержки на хранение, но, по сути, перекладывая их на поставщиков.

[4] Маркетинговая работа, с точки зрения корпоративного взаимодействия, - это работа компании, направленная на учет интересов клиентов как одной из наиболее значимых групп участников корпоративных отношений.

[5] Результаты исследований, проведенных в Центре развития технологий устойчивости и самоорганизации корпоративных систем, показали корреляцию динамических параметров социально-экономической системы с формируемыми в компании информационным и материальным потоками, которые определяются структурой субъектов корпоративного управления.

Разработанные методологические основы позволяют уже сегодня рассчитывать показатели устойчивости компаний, моделировать корпоративные отношения и поведение корпоративной системы при принятии тех или иных решений, реализации той или иной политики.