Методические рекомендации по самостоятельному изучению курса «Организация бизнеса»

МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО САМОСТОЯТЕЛЬНОМУ ИЗУЧЕНИЮ КУРСА

«ОРГАНИЗАЦИЯ БИЗНЕСА»

для студентов заочной формы обучения

Учебный план МГЮА предусматривает изучение курса «Организация бизнеса». Это научно-прикладная дисциплина. Она дает те знания, которые могут пригодиться в дальнейшей практической деятельности, так как в ее рамках рассматриваются вопросы, раскрывающие основные принципы и методы организации, управления и ведения, по сути, любого дела. Основное место в спецкурсе занимают менеджмент, т. е. управление, которое присуще любой организации, будь-то фирма, политическая партия или государство в целом и маркетинг – специфическая форма управления, преимущественно связанная со снабженческо-сбытовой деятельностью.

Содержание «Организации бизнеса» тесно связано с такими курсами как «Экономика» (Экономическая теория), гражданское, финансовое и предпринимательское право.

Важнейшая роль в овладении спецкурсом «Организация бизнеса» отводится самостоятельной работе студентов. Освоение спецкурса основано, во-первых, на лекциях, в которых даются основные понятия и направления развития проблемы, и, во-вторых, на самостоятельной работе студента, которая позволяет получить больший объем знаний. Кроме того, студенты-заочники активно участвуют в работе на семинарском занятии. Оформление письменной работы планом МГЮА не предусмотрено. Итоговый контроль за качеством знаний студентов проводится на экзаменационном зачете.

Программой МГЮА к рассмотрению предлагаются 10 тем, краткое содержание которых представлено ниже.

Тема 1. Организация как субъект хозяйственной деятельности, ее эффективность и действенность

Термин «организация» имеет несколько значений:

1.  Организация как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура управляемой или управляющей системы.

2.  Организация как система взаимоотношений, прав и обязан­ностей, целей и видов деятельности, которые имеют место в процес­се совместного труда.

3.  Организация как группа физических или юридических лиц с общими целями.

Другими словами, организация — это группа лиц, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Приведенные определения не противоречат друг другу, а взаи­модополняют друг друга, раскрывая разные грани сложного явле­ния

«Жизнь» организации имеет свои фазы и особенности развития, составляющие жизненный цикл. Согласно концепции жизненного цикла организации вся ее деятельность проходит пять фаз от рожде­ния до прекращения существования или коренной модернизации.

Фаза 1 — рождение организации. Ее характерные черты: опреде­ление главной цели, заключающейся в выживании; основные зада­чи — выход на рынок, стремление к максимизации прибыли.

Фаза 2 — детство и юность. Их характерные черты: главная цель — кратковременная прибыль и ускоренный рост; выживание за счет жесткого руководства; основные задачи — захват и укрепление своего рыночного сегмента, увеличение жалования сотрудникам и признание их заслуг.

Фаза 3 — зрелость. Характерные черты: главная цель — систем­ный, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа; эффект руководства за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство); основная задача — рост по раз­ным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интере­сов.

Фаза 4 — старение организации. Это высшая ступень зрелости. Не характерные черты: главная цель - сохранить полученные ре­зультаты, что достигается путем совершенствования руководства и повышения уровня координации действий; главная задача - обес­печить сбалансированность, свободный режим организации труда участие в прибылях.

Фаза 5 — возрождение организации. Характерные черты: главная цель — оживление по всем функциям; рост на основе коллективизма; главная задача — омоложение; в области организации тру­да — внедрение НОТ, коллективное премирование.

Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешней среды, т. е. факторов, возникающих в окружающей среде независимо от деятельности организации, но воздействующих на нее. К этим факторам относятся: учреждения, органы власти; профсоюзы; жители района; собственники; конку­ренты, наемные работники; клиенты; банки; поставщики.

Факторы внешней среды оказывают на организацию противоре­чивое воздействие, поэтому важно выявить наиболее существенные и выработать наиболее эффективные способы реагирования на них.

С факторами внешней среды тесно взаимодействуют факторы внутренней среды организации. Они складываются внутри органи­зации и являются продуктом управленческих решений. К ним отно­сятся: цели организации; организационная структура; задачи; техно­логии; штатные сотрудники.

Говоря об организационной структуре, необходимо отметить, что в каждом коллективе наряду с формальной (официальной) структурой взаимоотношений существует и неформальная структу­ра (неофициальные отношения между членами коллектива).

Группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации, называются формальными группами. Их дея­тельность регламентируется приказами, распоряжениями и инст­рукциями и др. нормативными актами.

Стихийно образовавшиеся группы людей, вступившие в регу­лярное взаимодействие для достижения определенных целей, счита­ются неформальными организациями. Здесь отношения формируют­ся на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью групповых взглядов, склонностей и интересов.

Неформальная организация может работать как на благо орга­низации, так и во вред ей. Как заставить ее работать на повышение эффективности организации в целом — задача менеджера.

Для достижения успеха и уменьшения уязвимости со стороны меняющейся внешней среды и для реализации собственного потен­циала организация должна быть внутренне эффективной. Внутрен­не эффективная организация рационально использует все виды ре­сурсов, производя товары с минимальными издержками и высоким качеством. Это задача менеджмента.

Но во взаимодействии с внешней средой организация должна быть не только внутренне, но и внешне эффективной.

Внешняя эффективность организации находит свое выражение в удовлетворении запросов рынка путем предоставления нужных товаров и услуг. Мероприятия по ориентации организации на удов­летворение потребностей рынка — задача маркетинга. С позиций маркетинга эффективность организации (ее действенность) харак­теризуется такими показателями, как доля рынка, объем продаж, ве­личина товарооборота и т. д., иными словами, внешними факторами, отражающими достижения организации во взаимодействии с внеш­ней средой.

Общая эффективность представляет собой единство внутренней и внешней эффективности организации.

Очевидно, что общий уровень эффективности организации за­висит как от внутреннего менеджмента, так и от глубины и качества маркетинговых исследований и своевременного удовлетворения за­просов потребителей.

Взаимодействие с внешней средой налагает на организацию юридическую и социальную ответственность.

Под юридической ответственностью понимается следование конкретным законам и нормам государственного регулирования, оп­ределяющим, что может и что не должна делать фирма. Подчиняясь этим законам и нормам, фирма ведет себя юридически ответственно.

Однако она не обязательно будет считаться социально ответствен­ной.

Социальная ответственность подразумевает определенный уро­вень добровольного отклика на социальные проблемы со стороны организации. Имеется в виду отклик на те общественные проблемы, которые лежат за рамками требований законов.

С одной стороны, следование требованиям социальной ответст­венности ведет к увеличению затрат и подрыву принципа максими­зации прибыли, а с другой — создает организации привлекательный имидж и работает на расширение объемов продаж, что в конечном итоге ведет к росту прибыли.

Тема 2. Бизнес и менеджмент. Функции и методы управления деятельностью фирмы

Бизнес — это дело (предприятие), приносящее доход. Эффектив­ность бизнеса зависит, в первую очередь, от того, как он организован и управляется. Управление бизнесом в современных условиях в си­лу его масштабности и сложности осуществляет менеджмент.

Менеджмент — это самостоятельный вид профессиональной деятельности по управлению социально-экономическими процесса­ми в условиях рыночной экономики. Наиболее полно сущность ме­неджмента раскрывается через его функции: планирование, органи­зация, мотивация, контроль. Охарактеризуем их.

Планирование — деятельность по определению целей организа­ции и того, что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей.

План — это модель будущего состояния организации. Стадии процесса планирования в основном универсальны, тогда как методы могут существенно различаться в зависимости от ситуации. Тип планирования и акценты, которые делает менеджер, зависят от его положения в организационной иерархии фирмы.

Так, стратегическое планирование (попытка заглянуть в долго­срочную перспективу на основополагающие составные организа­ции) осуществляют высшие руководители. Их главная задача в том, чтобы определить, как будет себя вести фирма в своей рыночной ни­ше.

Тактическим планированием (определением промежуточных це­лей и путей достижения стратегических целей и задач) занимаются менеджеры среднего звена.

Оперативное планирование — это основа основ планирования. Оперативные планы содержат стандарты деятельности, описание работ и т. п. Благодаря этим планам каждый член коллектива коор­динирует и направляет свои усилия на достижение общих целей ор­ганизации.

Все три плана составляют общую систему, которая называется генеральным планом.

Функция организации. В любом плане есть этап создания реаль­ных условий для достижения запланированных целей. Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и нравственной сторон деятельности организации и включает в себя два основных аспекта:

1.  Деление организации на подразделения соответственно це­лям и задачам бизнеса, т. е. создание ее структуры.

2.  Распределение и координацию задач и полномочий между
работниками и подразделениями организации.

Если функция планирования отвечает на вопрос что предпри­нять, то функция организации отвечает на вопросы кто и как будет предпринимать намеченные действия.

Функция мотивации. Поведение человека мотивировано, поэто­му следует искать мотивы поведения.

Мотивация — это процесс побуждения человека к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Традиционный подход к мотивации основан на том, что сотруд­ники — всего лишь ресурс, который нужно заставить эффективно работать.

Научно-технический прогресс радикально изменил отношение к труду. Сегодня менеджер решает проблему: как направить энер­гию работников на имеющуюся работу? Личное удовлетворение от хорошей работы, гордость за плоды своего труда привили работни­кам понимание цели организации и ответственности за ее достиже­ние. Это, с точки зрения мотивации, не менее важно, чем материаль­ное стимулирование.

Современные теории мотивации:

1.  Содержательные — основываются на идентификации потреб­ностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. (Представители теории А. Маслоу, Ф. Герцберг).

2.  Процессуальные — базируются, в первую очередь, на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания. Это теория ожи­дания, теория справедливости. (Представители — Л. Портер, Э. Лоулер). В рамках процессуальных теорий анализируется то, как чело­век распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Здесь не оспаривается суще­ствование и роль внутренних потребностей, но считается, что пове­дение определяется не только ими, но и социальными потребностя­ми, которые играют все более значительную роль.

Названные теории хотя и расходятся по ряду вопросов, но не яв­ляются взаимоисключающими.

Функция контроля — это непрерывный процесс наблюдения и регулирования различных видов деятельности организации для облегчения выполнения управленческих задач.

Контроль — это сопоставление достигнутых результатов с запла­нированными. Функция контроля состоит в том, чтобы удержать организацию на верном пути и не допустить распыления ресурсов.

Виды контроля: предварительный; текущий; заключительный.

Принципы менеджмента — это основные закономерности и пра­вила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.

Впервые принципы управления были сформулированы в 1912 г. Г. Эмерсоном в книге «Двенадцать принципов производительно­сти».

В настоящее время существует несколько новых подходов к классификации принципов управления. Наиболее полное их тол­кование дается Г. Кунцем и С. О'Доннелом в работе «Принципы управления: анализ управленческих функций». Книга переведена на русский язык в 1981 г. под названием: «Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций».

Существенно важными принципами менеджмента сегодня счи­таются:

1.  Научность в сочетании с искусством;

2.  Целенаправленность;

3.  Последовательность;

4.  Специализация в сочетании с универсализацией;

5.  Непрерывность;

6.  Оптимальное сочетание централизованного регулирования и самоуправления;

7.  Учет индивидуальных особенностей и психологии работни­ков, закономерностей межличностных отношений и группового по­ведения;

8.  Единство прав и ответственности каждого субъекта управле­ния;

9.  Состязательность участников управления;

10. Максимально возможное вовлечение исполнителей к про­цессу подготовки решения.

Методы управления — это совокупность приемов и способов воздействия направляемый объект для достижения поставленных целей.

Выделяют организационно-административные (основанные на прямых директивных указаниях) методы; экономические (обуслов­ленные экономическими стимулами); социально-психологические (применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников); самоуправление. Последнему методу стоит уделить особое внимание.

Самоуправление трактуется как демократизация управления, обеспечивающая работникам возможность участия в процессе при­нятия решений, влиять на положение дел в организации. Таким об­разом, самоуправление — это процесс превращения работника и все­го коллектива из объекта управленческой деятельности в его субъ­ект.

Самоуправление возможно только в таких экономических усло­виях, в которых каждый работник и коллектив в целом реализует себя в качестве субъекта собственности. При самоуправлении труд соединяется с управлением через отношения собственности.

Тема 3. Определение целей и стратегии развития фирмы. Организационные структуры

Управление фирмой не может осуществляться стихийно. Для ее преодоления используется целый комплекс мер, в числе которых: обоснование миссии организации, системы целей ее деятельности, разработка и реализация стратегий, направленных на их достиже­ние.

Миссия организации раскрывает ее предназначение, роль, кото­рую она собирается играть в современном обществе.

Миссия конкретизируется в системе целей, которые описывают будущее желательное состояние организации. Цели направляют деятельность людей, формируют критерии оценки результатов ра­боты.

Цели являются основой управленческих стратегий, которые от­ражают совокупность мероприятий по их достижению. Поскольку стратегия формируется на продолжительный период, она не может учесть всех возможных изменений и может дополняться стратеги­ческими задачами, решение которых облегчает действия в новых ус­ловиях.

Процесс выработки стратегии начинается со сбора и анализа ин­формации о состоянии внешней среды и положения дел в организа­ции, ее сильных и слабых сторон. Такой анализ позволяет оценить положение фирмы в данный момент и перспективы ее развития.

Для стратегического анализа и формирования стратегий широко используются прогнозы, различного рода матрицы и «кривые».

Матрицы представляют собой таблицы, состоящие из 2—3 строк и столбцов, которые содержат характеристику основных сторон организации и ее окружения. В ячейке, образованной пересече­нием строки и столбца, содержится оценка положения организа­ции и формулировка стратегии действий. Наиболее известными являются матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ); «Мак-Кинси» (компании Дж. Электрик); SWOT-матрица.

Достаточно простым и эффективным инструментом стратегиче­ского анализа, на наш взгляд, является SWOT-анализ.

SWOT — сложносокращенное слово, образованное из началь­ных букв английских слов «мощь», «слабость», «возможности», «уг­розы». Состояние фирмы оценивается с учетом следующих факто­ров:

—  мощь (по отношению к внешней среде);

—  слабость (по отношению к внешней среде);

—  возможности (проистекающие из внешней среды);

—  угрозы (проистекающие из внешней среды).

Затем ставятся задачи, составляется план по наращиванию мо­щи и ликвидации слабостей, с тем, чтобы воспользоваться возмож­ностями и предотвратить возникающие угрозы.

Задача указывает в общих чертах на цели предпринимательской деятельности. Таковыми могут быть: получение прибыли; накопле­ние ресурсов для расширения деятельности компании; предоставле­ние необходимых обществу услуг; предоставление возможностей со­трудникам реализовать себя; завоевание передовых позиций на рын­ке; оптимальное удовлетворение потребностей клиентов.

В достижении поставленных целей фирма проводит определен­ную политику (направление и методы деятельности предприятия, его стиль и поведение). Примеры политических установок коммер­ческого предприятия: выплачивать более высокую заработную пла­ту сотрудникам; поддерживать высокое качество продукции; обу­чать менеджменту только хорошо зарекомендовавших себя выпуск­ников вузов и т. д.

Политика фирмы направлена на то, чтобы придать ей индивиду­альность, закрепить хорошую репутацию.

Построение организации (ее организационная структура) долж­но соответствовать ее целям. Организационная структура — это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие от­дельных частей единого целого. Основой для образования структур­ных частей (подразделений фирмы) является предназначение самой организации и функции, которые выполняют ее составные элемен­ты.

Создание подразделений происходит путем группирования ана­логичных производственных функций и работников, что позволяет эффективно управлять производственной деятельностью фирмы. Методы распределения обязанностей по отделам зависят от поло­женных в основу признаков: деление на равные по размеру группы; по функциональному принципу; по территориальному признаку; на основе выпускаемой продукции; по интересам потребителя. В крупных компаниях используются все или несколько из приведенных способов.

Оптимальная структура организации — условие необходимое, но недостаточное для ее эффективного функционирования. Необхо­димо также решить вопрос с распределением полномочий и обязан­ностей. В связи с этим организации можно классифицировать по следующим типам построения управления: с линейной структурой управления; с линейно-функциональной структурой управления; с дивизиональной управленческой структурой; матричной системой управления; с использованием комитетов (комиссий).

При линейной организации управления все полномочия прямые (линейные) — идут сверху вниз, от высших звеньев управления к низшим.

При линейно-функциональном построении организации линей­ное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами.

Дивизиональная управленческая структура представляет собой совокупность функциональных структур, где управленческие функ­ции разделились по принципу стратегической и оперативно-такти­ческой деятельности.

Матричная система построения организации предполагает объе­динение в группу специалистов компании для работы над специаль­ным проектом.

Построение организаций с использованием комитетов (комис­сий), которые создаются для поддержки управленческого аппарата.

Тема 4. Процесс принятия и реализации управленческих решений. Роль коммуникаций в принятии эффективного решения

Главным показателем деятельности менеджера является его спо­собность принимать правильные решения.

Управленческое решение — это выбор альтернативы; действие, направленное на решение проблемы. Это продукт управленческого труда.

Виды управленческих решений классифицируются по много­численным критериям:

1.  По условиям их принятия: в обстановке определенности, в обстановке неопределенности (риска).

2.  По сроку действия последствий решения: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

3.  По частоте принятия: одноразовые, повторяющиеся.

4.  По широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников), узкоспециализированные.

5.  По форме подготовки: единоличные, групповые, коллектив­ные.

6.  По сложности: простые, сложные.

7.  По жесткости регламентации: контурные, структурирован­ные, алгоритмические.

Решение должно дать ответы на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает?

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он вклю­чает ряд стадий и операций. Составные элементы процесса приня­тия управленческого решения: постановка проблемы; выявление ог­раничений и определение альтернатив; принятие решения; реализа­ция решения; контроль за исполнением решения.

Методы принятия решений можно объединить в три группы: не­формальные (эвристические), коллективные, количественные.

Эвристический метод принятия решений основывается на ана­литических способностях лиц, принимающих решения. Это сово­купность логических приемов и методика выработки оптимальных решений путем теоретического сравнения альтернатив с учетом на­копленного опыта. Значительная часть неформальных решений ба­зируется на интуиции менеджера.

Коллективные методы принятия решений осуществляются в процессе обсуждений. Главное здесь — определить круг лиц, участ­вующих в процедуре. Критерий — компетентность. Коллективные формы работы: совещания, заседания, работа в комиссиях и т. д. Наиболее эффективный метод принятия коллективного решения — «мозговой штурм» (совместное генерирование новых идей).

В основе количественного метода лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимального решения путем обра­ботки (с помощью компьютера) большого массива информации.

Всякое решение субъективно и отражает индивидуальные осо­бенности руководителя. В этой связи выделяют следующие типы ре­шений: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные.

Условия эффективности управленческих решений:

—  Иерархия в принятии решений — делегирование принятия решений на тот уровень, который имеет больше информации и кото­рый непосредственно участвует в реализации решения.

—  Использование целевых межфункциональных групп, члены которых отбираются из различных подразделений и уровней орга­низации.

—  Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае сбор и обработка

информации осуществляется без обращения к вышестоящему руко­водству.

— Централизация руководства при принятии решений. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного лица — руко­водителя.

Требования к управленческим решениям: эффективность, эко­номичность, своевременность, обоснованность, реальность.

Для реализации названных требований к управленческим реше­ниям необходимы эффективные коммуникации. Коммуникации — это обмен информацией.

Элементами процесса коммуникаций являются:

—  отправитель информации;

—  сообщение (сама информация);

—  канал передачи информации;

—  получатель информации.

Основные виды внутрифирменных коммуникаций:

— межличностные коммуникации (между руководителем и ис­полнителем);

— организационные коммуникации (между различными под­разделениями фирмы.

Эффективность коммуникаций во многом зависит от преодоле­ния барьеров, мешающих обмену информацией.

Тема 5. Управление персоналом фирмы

Персонал (кадры) — это основной состав работников организа­ции. Работники всегда являлись решающим фактором производст­ва, источником богатства и процветания фирмы, а в условиях НТР их значимость поднялась на качественно новый уровень.

В этой связи изменилось содержание и направление работы с персоналом. Если раньше она в основном сводилась к планирова­нию потребностей в кадрах, их расстановке и учету движения, то сейчас на службы кадров возлагаются социальные функции.

Новым направлением работы с персоналом является кадровый маркетинг. Это совокупность мероприятий по анализу ожиданий сотрудников в области служебных перемещений, подбору и привле­чению на работу в организацию высококвалифицированных специа­листов.

Новое в работе с кадрами, естественно, отразилось на организа­ции управления персоналом.

Управление персоналом — это комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, активного, со­зидательного труда для достижения целей организации.

Как известно, менеджмент предприятия включает в себя два ос­новных аспекта.

Первый — это определение целей организации, разработка меро­приятий по их реализации и контроль за результатами, о чем гово­рилось ранее.

Второй аспект — управление людьми, непосредственно зани­мающимися реализацией цели и работающими на благо организа­ции. В этой связи представляется, что удовлетворение потребностей работающих в организации сотрудников — одна из важнейших за­дач, залог ее эффективной работы. Успех в этом деле обеспечивает функционирование организации, а также жизненные потребности ее сотрудников.

Первый и второй аспекты менеджмента тесно взаимосвязаны между собой, потому противопоставлять их или отдавать предпочте­ние одному из них не имеет смысла.

Изменения производства под воздействием научно-технической революции и обострение конкуренции повысили значимость твор­ческого отношения к труду и профессионализма работников. Это привело к существенным переменам в принципах, методах и соци­ально-психологических вопросах управления персоналом, качест­венно изменило его роль в организации. В этой связи, естественно, сформировались новые требования к квалификации и культуре управленческих кадров. Менеджер из администратора, отдающего и передающего команды «сверху», превращается в творческую лич­ность, деятельность которой направлена на реализацию политики мотивации, приобретающей решающее значение.

Политика мотивации направлена, прежде всего, на привлечение всех сотрудников к участию в управлении и развитие сотрудничест­ва между администрацией и персоналом для достижения общих це­лей.

Если в индустриальную эпоху главное значение придавалось развитию технологических процессов, внедрению новой техники, модификации организационных структур, то в постиндустриальную эпоху приоритет отдается человеческому фактору, сущность и эф­фективность бизнеса определяют люди.

Вывод: ключевой составляющей современного бизнеса является управление людьми. Оно формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности; люди получают удовлетворение от работы и общественного признания своих достижений.

Понимание ситуации и знание того, как управлять человечески­ми ресурсами — важнейшие компоненты эффективного руково-детва. В связи с этим приведем квалификационные требования к личности менеджера:

1.  Понимание природы управленческих процессов, знание ос­новных видов организационных структур управления, функцио­нальных обязанностей и стилей работы, владение способами увели­чения эффективности управления.

2.  Способность разбираться в современных информационных технологиях и средствах коммуникаций, необходимых для управле­ния.

3.  Организаторские способности и умение выражать свои мыс­ли.

4.  Владение искусством управления людьми, подбора и расста­новки кадров, регулирования отношений среди подчиненных.

5.  Способность налаживать отношения между фирмой и ее кли­ентами.

6.  Способность к самооценке собственной деятельности, умение делать правильные выводы и повышать квалификацию.

7.  Умение оценивать не только знания, но и проявлять навыки на практике.

Человек, обладающий перечисленными качествами, может рабо­тать менеджером и руководить персоналом, что предполагает ис­пользование власти.

Власть — это способность влиять на поведение людей. Она мо­жет быть формальной — это власть должности и обусловлена офици­альным местом лица, ее занимающего в структуре управления орга­низацией. Основами власти являются:

—должность, обеспечивающая обладателя юридическими пра­вами;

—возможность вознаграждения подчиненного;

—принуждение с помощью наказания;

—регулирование доступности ресурсов, необходимых для ис­полнителя.

Власть связей строится на способности индивида воздейство­вать на других людей через определенных влиятельных персон как в организации, так и вне ее.

Реальная власть обусловлена степенью уважительного, хороше­го и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчинен­ных. Ее источниками могут быть: экспертная власть, власть приме­ра, власть информации и т. д.

Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей профессиональной подготовки, опыта и таланта.

Власть примера позволяет оказывать на подчиненных влияние привлекательностью деловых качеств

Власть информации базируется на возможности предоставить доступ к нужной информации.

Текущее управление осуществляется с помощью различных ме­тодов. Их группы в совокупности образуют стиль руководства.

Авторитарный стиль предполагает концентрацию всей власти и ответственности в руках руководителя и управление с помощью приказов.

Демократический стиль предполагает делегирование полномо­чий с удержанием ключевых позиций у лидера.

Либеральный стиль направлен на предоставление возможности самоуправления в желаемом для организации направлении.

Тот или иной стиль руководства складывается под воздействием множества объективных и субъективных факторов. Названные сти­ли руководства не имеют между собой четких границ. Они плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку.

Следует отметить, что успех дела определяется не только харак­тером отношений между начальником и подчиненными, но и рядом других обстоятельств: масштабами полномочий руководителя, осо­бенностями решаемых задач, сложившейся ситуацией и т. д. Отра­жением этого являются «многомерные стили руководства».

Для большинства людей главным фактором, определяющим их поведение, являются потребности.

Потребность — нужда в чем-либо необходимом для обеспечения жизнедеятельности. Потребности могут быть врожденными (естест­венного происхождения) и приобретенными (социальными).

Осознав потребности, человек ищет способы их удовлетворения. Это становится мотивом поведения (побуждением). Он «включает­ся» под воздействием внутренних и внешних обстоятельств. К внут­ренним мотивам относится склонность к соответствующему поведе­нию (например, любовь к выполняемой работе). Внешние обстоя­тельства, воздействующие на мотивацию, называются стимулами.

Стимулы могут быть материальными (премия, ценный пода­рок), моральными (орден, грамота), организационными (предостав­ление новой более интересной и ответственной работы — поощре­ние трудом). Названные стимулы действуют эффективнее, если применяются в системе.

Следующая проблема, оказывающая существенное влияние на эффективность управления персоналом — это делегирование полно­мочий подчиненным. Она возникает в связи с тем, что на современ­ном уровне развития производительных сил единолично руководи­тель не может решать сложные управленческие вопросы. Оставляя за собой решение главных задач, таких как выработка стратегии, об­щее руководство, отношения с внешней средой, контроль, он переда­ет менее значимые функции, а с ними необходимые полномочия

и ответственность подчиненным, которые, обладая необходимыми знаниями, опытом и заинтересованностью, способны их выполнять.

С делегированием полномочий тесно связано коллективное управление, когда выработка и принятие решений осуществляется группой квалифицированных специалистов.

Коллективное управление позволяет всем заинтересованным ли­цам (прежде всего непосредственным исполнителям) принять уча­стие в решении проблем. Это повышает качество принимаемого ре­шения и активность исполнителей в его реализации, способствует профессиональному росту подчиненных и расширению их кругозора.

Объединяя специалистов различных подразделений, коллектив­ное управление укрепляет внутренние взаимосвязи в организации, улучшает обмен информацией. В результате сложные проблемы ре­шаются быстрее, снижается вероятность ошибок и несогласованно­сти действий.

Тема 6. Маркетинговая среда в стратегии и тактике фирмы

Рынок — это сфера общественной деятельности, которая созда­ется определенным образом, организованным поведением фирм (производителей и потребителей) и домашних хозяйств (потребите­лей и поставщиков ресурсов), образующих комплекс предложения и спроса. Предметом его регулирующего действия являются ограни­ченные ресурсы — спрос, сырье, рабочая сила и др., за которые ве­дется жесткая конкурентная борьба. Данное обстоятельство ставит перед фирмами необходимость изучать структуру и участников рынка, организацию и принципы его функционирования, т. е. адап­тироваться к рынку. Но знать рынок — это не только знать своих по­требителей и конкурентов. Необходимо понимать побудительные причины и возможные последствия их действий на рынке, чтобы оп­ределиться в собственной стратегии и тактике производства и про­даж и с достаточной точностью прогнозировать возможные измене­ния рынка.

Поскольку маркетинг как концепция рыночной ориентации управления обусловлен необходимостью быстрого реагирования предприятия на изменяющуюся ситуацию, одним из основных эта­пов маркетинговой деятельности является разработка маркетинго­вых стратегий и планов. Важность этой проблемы возрастает по ме­ре того, как среда, в которой работают нынешние организации, ста­новится все более агрессивной и неопределенной. Иногда даже высказывается мнение, что из-за такой нестабильности стратегиче­ское планирование превращается в бессмысленное занятие, по­скольку иногда трудно предугадать, что будет через год, не говоря уже о долгосрочной перспективе. Однако руководители успешно работающих организаций осознают необходимость четкого представ­ления направления, в котором следует развивать деятельность. Они понимают также, что это направление должно быть четко обозначе­но в планах, определяющих и раскрывающих факторы, которые влияют на долгосрочную прибыльность и значимость организации.

Маркетинговые стратегии являются как бы связующим звеном между целями организации и существующими проблемами, а марке­тинговое планирование призвано формализовать процедуру дости­жения целей, привлечь все необходимые ресурсы с учетом требова­ний внешней среды. Насчитывается множество маркетинговых стратегий, однако универсальной схемы их разработки не существу­ет. Каждое предприятие, исходя из своей специфики, создает собст­венную методологию маркетинговой деятельности, общую концеп­цию своей деятельности, основанную на классических принципах и методах маркетинга. Главное — учитывать в процессе планирова­ния, что маркетинг является комплексной системой организации производства и сбыта продукции с обратной связью.

Успех любого предприятия зависит от способности оптимально увязывать номенклатуру выпускаемых продуктов с динамикой рын­ка. Поэтому для каждого рынка и его отдельного сегмента, а также для каждого продукта может быть разработано одновременно не­сколько стратегий (стратегических единиц бизнеса — СЕВ), способ­ствующих достижению маркетинговых целей.

Разработка маркетинговых стратегий — это непрерывный, цик­лический процесс, предусматривающий обратную связь, основная задача которого — достижение намеченных целей предприятия. При этом процесс маркетингового планирования более значим, чем соз­дание формализованного плана, так как он сам по себе универсален независимо от обстоятельств, сложившихся на предприятии и во­круг него. Тем не менее, степень формализации процесса планиро­вания зависит от размеров компании и степени ее товарно-рыноч­ной диверсификации.

При формулировании концепции ведения бизнеса определяю­щим ресурсом является знание и совокупность навыков (техниче­ских, технологических, управленческих, экономических и т. п.), ко­торыми обладают высшие руководители и ключевые специалисты фирмы. В то же время динамика изменения рыночной среды под воз­действием современного этапа информационной революции, корен­ным образом преобразуя формы и методы ведения бизнеса, приводит к необходимости перманентного обновления и совершенствования деловых качеств всех участников рынка. Наиболее существенным из­менением в современном бизнесе является возникновение автомати­зированных информационных технологий, которые оказались способными в короткие сроки изменить традиционное понимание и формы организации бизнеса.

На стыке XX-XXI столетий развивается интерактивный биз­нес как бизнес, построенный на совместных действиях бизнес-про­цесса ­зированного средства связи по обмену информацией. Интерактив­ный бизнес захватывает все сферы деятельности человека и находит свое проявление в бизнес-Интернете, венчурных инвестициях, элек­тронной торговле, мобильной торговле и др.

Интерактивность в бизнесе открывает:

—  потребителю новые возможности в доступе к услугам (бан­ковским, страховым, консультационным, торговым, некоторым ме­дицинским и др.), увеличивает степень свободы выбора в индивиду­альной организации потребления, сокращает затраты времени на со­вершение покупки и др.;

—  производителю новые возможности в организации рекламы, оперативного получения информации о рыночной конъюнктуре, расширяет возможности сервисного обслуживания клиентов, сни­жает затраты времени на перемещение и пользование услугами, со­кращает сеть розничных магазинов и число работников в торговле за счет появления виртуальных магазинов и др.

Ведение современного бизнеса с использованием современных информационных технологий меняет требования к качеству и мето­дам разработки маркетинговых стратегий, которые определяются, во-первых, видами и сферой бизнеса и, во-вторых, ориентацией про­дукции на массовый рынок или эксклюзивный рынок.

В итоге именно адекватные маркетинговые стратегии, подкреп­ленные планами-графиками, тщательно разработанными при уча­стии высшего руководства, определяют успех деятельности пред­приятия, как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.

Тема 7. Товарная политика фирмы

Понятие рынка, как известно, лежит в основе маркетинга. Обмен товарами, идеями и услугами происходит на рынке. В современных условиях коммерческий успех деятельности предприятия зависит от наличия современного, высококачественного, выгодного для по­купателя и потребителя товара.

Маркетинговый подход к товару обладает своеобразностью, ко­торая проявляется в определении этого понятия как сложного, мно­гоаспектного, включающего совокупность многих свойств, главны­ми среди которых являются потребительские свойства. При этом следует учитывать, что потребителя интересует не природа продук­та как такового, ему важно то, что продукт, становящийся товаром, обладает нужными ему (потребителю) свойствами. Если такое по­нимание товара заложено в основу построения товарной политики предприятия, то оно потребует: во-первых, оценки выгодности вари­антов хозяйственного поведения предприятия; во-вторых, всесторон­него анализа и учета его технологических, научно-технических, сырь­евых и кадровых ресурсов; в-третьих, достоверной картины потреби­тельского спроса и возможностей продвижения товара на рынке.

Основой разработки товарной политики фирмы является товар­ный ассортимент, т. е. набор товаров, предлагаемых предприяти­ем-изготовителем на рынке. Товарный ассортимент характеризуется широтой (количеством ассортиментных групп), глубиной (количе­ством позиций в каждой ассортиментной группе) и сопоставимо­стью (соотношением между ассортиментными группами с точки зрения конечного использования каналов распределения и цен).

Одна из наиболее распространенных проблем выработки ассор­тиментной политики — это проблема определения соотношения ме­жду «старыми», уже введенными на рынок, и «новыми» товарами, товарами единичного и серийного производства. При формирова­нии ассортимента решаются разнообразные вопросы, например: це­нообразования, качества, гарантий, послепродажного обслуживания и другие.

Товарный рынок представляет собой систему экономических связей, во-первых, между производителями и потребителями данно­го товара, во-вторых, внутри групп производителей и потребителей. Существует огромное разнообразие товарных рынков с присущими им условиями формирования и факторами развития экономической конъюнктуры.

Для каждого товарного рынка и каждого этапа развития его конъюнктуры характерно свое сочетание факторов, определяющих особенности и параметры долгосрочных тенденций, среднесрочных колебаний и краткосрочных изменений, их относительную значи­мость, приоритетность и взаимозависимость. Конъюнктура рынка (рыночная конъюнктура) — это конкретная экономическая ситуа­ция, сложившаяся на рынке на данный момент или какой-то ограни­ченной отрезок времени и отражающая текущее соотношение спро­са и предложения. Конъюнктура определяет коммерческую цен­ность и конкурентоспособность товаров и услуг.

В реальной жизни не существует среднестатистического покупа­теля (потребителя), равно как нет рынка вообще, — имеются кон­кретные рынки, которые обязательно чем-то отличаются друг от друга, даже если это рынки одного и того же товара. Поэтому для то­варопроизводителя, выпускающего конкретные продукты с совер­шенно определенным набором потребительских свойств, жизненно важно знать отношение к этим конкретным характеристикам его то- вара потенциальных покупателей, их отдельных групп (сегментов рынка).

Сегментация рынка — это его разделение на отдельные сегменты (группы потребителей продуктов, обладающих определенными сходными признаками), различающиеся возможностями сбыта того или иного товара производителя. Иначе говоря, это деление рынка на определенные группы покупателей, каждой из которых может по­требоваться отдельный товар. Цель сегментирования — выявить у каждой группы покупателей сравнительно однородные потребно­сти в продукте (продуктах) и в соответствии с этим сориентировать товарную, ценовую, сбытовую политику предприятия. На практике существует довольно разветвленная система критериев и принци­пов, позволяющих проводить хорошо обоснованную сегментацию рынка исходя из стратегических замыслов и тактики действия фир­мы-товаропроизводителя на рынке, ориентированных на особенно­сти покупательского поведения отдельных групп потребителей.

Маркетинговая сегментация рынка подчинена стратегическим целям товаропроизводителя (увеличение доли рынка, овладение но­выми рынками, ослабление позиций конкурентов, удержание своих позиций на наиболее важных рынках и т. д.). С другой стороны, ре­зультаты сегментирования рынка позволяют уточнять и даже ме­нять стратегические цели и задачи, вносить коррективы в товарную и маркетинговую политику.

Один из наиболее основных аспектов сегментирования рынка и последующего выбора сегмента или сегментов — определение сте­пени охвата рынка. При этом могут быть использованы три вида маркетинга: недифференцированный, дифференцированный и кон­центрированный.

На выбор стратегии охвата рынка влияют такие факторы, как размеры (ресурсы) фирмы, степень однородности производимых продуктов, фазы жизненного цикла товаров (ЖЦТ), степень одно­родности рынка (однородности спроса потребителей), стратегиче­ские замыслы и практическая деятельность основных конкурентов.

Сегментация рынка самым тесным образом связана с позицио­нированием товара, которое определяет характер восприятия фир­мы-товаропроизводителя целевыми покупателями.

Позиционирование товара соотносится с выбранным целевым рынком. Именно на этом рынке предприятию особенно важно про­вести позиционирование своего продукта и тем самым обеспечить его конкурентное положение на рынке. Позиционирование товара на целевом рынке — это, по существу, закономерное продолжение выбора целевых сегментов, потому что восприятие конкретного то­вара одним сегментом далеко не адекватно его восприятию другим сегментом. Это, в свою очередь, предопределяет характер товарной политики.

Сегментация рынка предусматривает выявление рыночных ниш, т. е. более узких, чем сегмент, рыночных образований, обычно не­больших на первоначальном этапе их развития. Рыночные ниши мо­гут быть вертикальные, т. е. маркетинг которых ориентирован на удовлетворение потребностей разных групп потребителей опреде­ленным товаром, и горизонтальными, маркетинг которых нацелен на поиск различных запросов потребителей и соответствующее рас­ширение ассортимента товаров независимо от того, существует ли между товарами (услугами) тесная связь. Привлекательностью ниш является, во-первых, отсутствие или незначительность в них конку­ренции, во-вторых, возможная перспективность, если реализуемый в этой нише товар будет обладать большим рыночным потенциалом.

Фирма, выпуская товар на рынок, должна позаботиться о его уз­наваемости потребителями. Первостепенное значение в связи с этим приобретает товарно-знаковая символика (товарный знак, фирмен­ное имя, фирменный знак и др.) В связи с этим следует иметь в ви­ду, что товарный знак является составной частью более широкого понятия — «фирменного стиля», занимая в нем ведущее место. С принятием Закона РФ «О товарных знаках, знаках обслуживания и наименования мест происхождения товаров», вступившего в дей­ствие в октябре 1992 года, в России создана нормативная основа ре­гулирования комплекса вопросов, связанных с регистрацией товар­ного знака, его использованием, передачей, правовой охраной и за­щитой прав владельца такого знака.

Важное значение в эффективном продвижении товара играет упаковка товара. Выполняя присущие ей функции, она выступает не только «визитной карточкой» производителя или продавца, но и важным инструментом рекламы, средством формирования спроса и его стимулирования.

Таким образом, позиционирование — это логическое продолже­ние и завершение процесса сегментации рынка и исходный момент для детального планирования и программирования комплекса мар­кетинга. Позиционирование тесно связано с брэндингом, деятельно­стью по созданию долгосрочного покупательского предпочтения к товару. С точки зрения воздействия на покупателя, брэнд можно подразделить на brand-name — словесную часть марки, или словес­ный товарный знак (которым он становится после правовой регист­рации) и brand-image — визуальный образ марки, формируемый рекламой в восприятии покупателя. На практике не каждый товар­ный знак может стать брэндом — для этого он должен приобрести известность на рынке и доверие у покупателей.

Проблема качества и конкурентоспособности продукции носит в современном мире универсальный характер. От того, насколько успешно она решается, зависит многое в экономической и социаль­ной жизни любой страны. Одновременно нельзя забывать и о значе­нии защиты основных прав потребителей, движение которых в за­щиту своих прав приобрело в настоящее время организованный ха­рактер и обеспечивается соответствующим законодательством, деятельностью государственных органов и общественных организа­ций.

Тема 8. Управление маркетинговой эффективностью фирмы

Важнейшей задачей организации, управления и ведения бизнеса является обеспечение маркетинговой эффективности деятельности фирмы. Эффективность оценивается по степени соответствия ре­зультата, достигнутого в процессе освоения рынка, его сегмента или ниши, целям организации. Степень эффективности определяется тем, насколько удалось достичь указанных целей.

Критериями маркетинговой эффективности могут быть: объем продаж и его рост, увеличение рыночной доли, освоение нового рынка, вывод нового товара и др.

Для достижения маркетинговой эффективности деятельности необходимо:

—  создание условий в виде предпочтительных позиций в тех или иных областях деятельности, предотвращение влияния негатив­ных обстоятельств;

—  проведение маркетингового анализа рынка;

—  точный выбор момента вывода товара на рынок и его марке­тинговое обеспечение;

—  оптимизация последовательности отдельных этапов, предот­вращение потерь времени и ресурсов;

—  маркетинговые программы формирования своего (пожизнен­ного) потребителя и программы работы с ним;

—  обеспечение свободы маневра, возможности альтернативных действий, готовность использовать вновь возникающие благоприят­ные возможности;

—  формирование электронно-информационного банка данных клиентуры и др.

Маркетинговая эффективность функционирования фирмы ба­зируется на разработке и реализации маркетинговой стратегии, ко­торая определяет направления и последовательность освоения рын­ков. В основе разработки маркетинговой стратегии лежит анализ рыночного окна возможностей: анализ возможностей рынка, его по­тенциала и размера платежеспособности и анализ ресурсных возможностей фирмы и ее способности скоординировать и согласовать эти возможности.

Стратегический анализ часто основывается на построении двух­мерных матриц (портфельных).

Маркетинговый портфель фирмы или корпоративный порт­фель — это совокупность относительно самостоятельных хозяйст­венных подразделений (стратегических единиц бизнеса — СЕБ), принадлежащих одному владельцу. СЕБ — это относительно само­стоятельное подразделение фирмы, ориентированное по товару или товарной группе, по географическому (рыночному) критерию, т. е. на один или несколько рынков, на конкретную группу потребите­лей.

Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого ру­ководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления, сокращения инвестиций в неэффек­тивные проекты.

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:

—  согласование бизнес-стратегий (всех СЕБ) хозяйственных подразделений предприятия с целью обеспечить равновесие между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направле­ниями, подготавливающими будущее;

—  распределение кадровых и финансово-материальных ресур­сов между стратегическими единицами бизнеса;

—  анализ портфельного баланса;

—  установление исполнительских задач;

—  проведение реструктуризации бизнес-портфеля.

Главным достоинством портфельного анализа является простота и наглядность отражения стратегических проблем предприятия, ак­цент на качественные стороны анализа.

Во всех матрицах портфельного анализа по одной оси определя­ется оценка перспектив развития рынка, по другой — оценка конку­рентоспособности хозяйственных подразделений предприятия.

Все виды деятельности предприятия разбиваются на стратеги­ческие единицы бизнеса. Считается, что бизнес-единица должна:

—  обслуживать рынок, а не другие подразделения;

—  иметь своих потребителей и конкурентов;

—  руководство бизнес-единицы должно контролировать ключе­вые факторы, которые определяют успех на рынке.

Наиболее известными подходами к портфельному анализу пред­ложены Бостонской консультационной группой (Boston Consulting Group) (портфельная матрица БКГ) и Метод компании General Electric, разработанный консультационной фирмой McKincey («Эк­ран бизнеса»).

Используя метод фирмы Boston Consulting Group (BCG), ком­пания классифицирует все свои стратегический единицы бизнеса (СЕБ). Стратегические элементы бизнеса (СЕБ) — это направление деятельности компании, имеющее собственные миссии и задачи, деятельность которого можно планировать независимо от других направлений. СЕБ может быть подразделением компании, товарной группой, отдельным товаром, торговой маркой.

Вертикальная ось, темпы роста рынка, определяет меру привле­кательности рынка. Горизонтальная ось, относительная доля рынка, определяет прочность положения компании на рынке. При делении матрицы рост/доля рынка на секторы можно выделить четыре типа СЕБ.

«Звезды». Быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка. Они требуют обычно мощ­ного инвестирования для поддержания своего быстрого роста. Со временем их рост замедляется, и они превращаются в «дойных ко­ров».

«Дойные коровы». Направления деятельности или товары с низ­кими темпами роста и большой долей рынка. Этим устойчивым и преуспевающим СЕБ для удержания их доли рынка требуется меньше инвестиций. При этом они приносят высокий доход, кото­рый компания использует для оплаты своих счетов, для поддержки других СЕБ, требующих инвестирования, и для разработки новых проектов.

«Темные лошадки». Элементы бизнеса, имеющие небольшую до­лю быстрорастущих рынков. Они требуют большого количества средств даже для поддержания своей доли, не говоря уже о ее увели­чении. Руководству следует тщательно проанализировать рыноч­ную ситуацию, чтобы определить судьбу «темных лошадок»: в какие следует инвестировать, а какие необходимо вывести из бизнес-порт­феля.

«Собаки». Направления деятельности и товары с низкой скоро­стью роста и небольшой долей рынка. Они могут приносить доста­точный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать бо­лее серьезными источниками дохода.

После классификации СЕБ компания должна определить роль каждого элемента в будущем. В отношении каждого СЕБ можно применить одну из четырех стратегий. Компания может увеличить инвестиции в какой-либо элемент бизнеса, чтобы отвоевать для него долю рынка. Либо она может инвестировать ровно столько, сколько нужно для сохранения доли СЕБ на текущем уровне. Она может вы­качивать ресурсы из СЕБ, изымая его краткосрочные денежные ре сурсы в течение определенного промежутка времени, не считаясь с отдаленными последствиями. Наконец, она может изъять капита­ловложения из СЕБ, продав его или приступив к поэтапной ликви­дации, и использовать ресурсы в другом месте.

С течением времени СЕБ меняют свое положение в матрице рост/доля рынка. У каждого СЕБ свой жизненный цикл. Многие СЕБ начинают как «темные лошадки» и при благоприятно склады­вающихся обстоятельствах переходят в категорию «звезд». Позже, по мере замедления роста рынка, они становятся «дойными корова­ми» и, наконец, на закате своего жизненного цикла угасают или пре­вращаются в «собак». Компании необходимо непрерывно вводить новые товары и виды деятельности, чтобы часть из них становилась «звездами», а затем и «дойными коровами», помогающими финан­сировать другие СЕБ.

Матрица стратегического планирования бизнеса (Метод ком­пании General Electric). Матрица стратегического планирования бизнеса была разработана консалтинговой фирмой McKincey по за­казу и совместно с компанией General Electric (GE) как комплекс­ный метод планирования бизнес-портфеля. (Известна также как мультифакторная матрица).

Эта модель включает в рассмотрение существенно больше дан­ных, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформиро­вался в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а фактор доли рынка — в стратегическое положение (конкурентные позиции) СЕБ. Метод GE основан на использовании более гибкой, более многомерной матрицы с акцентом на портфельный подход.

Оценка рынка по привлекательности для фирмы. Вначале экс­перты отбирают факторы, в наибольшей мере влияющие на привле­кательность того или иного товарного рынка для фирмы. Таких факторов семь:

1)  размер рынка;

2)  темп роста рынка;

3)  интенсивность конкуренции на рынке;

4)  уровень цен;

5)  прибыльность продаж;

6)  сложность технологии производства;

7)  степень государственного регулирования.

На основе ранее полученных относительных оценок значимости факторов все результаты опроса взвешиваются и с учетом получен­ных результатов рынок относят к одной из трех категорий привле­кательности: низкой, средней или высокой.

Оценка конкурентной позиции товара. Точно такая же процеду­ра применяется для оценки конкурентной позиции товара фирмы, который предлагается ею на том или ином рынке. Оценка привлекательности товара проводится исходя из следующих факторов конку­рентоспособности:

1)  размер сегмента, занимаемого товарами фирмы на рынке;

2)  темп роста продаж;

3)  доля в продажах на рынке но отношению к крупнейшему конкуренту;

4)  лояльность покупателей к товарной марке фирмы;

5)  наличие патентов, обеспечивающих уникальность товара;

6)  прибыльность продаж товара;

7)  эффективность системы организации продаж;

8)  простота технологии изготовления товара;

9)  навыки маркетинга, приобретенные при продвижении данно­го товара.

Конкурентная позиция товара на рынке оценивается опять-таки по шкале: низкая, средняя, высокая.

В результате матрица GE представляет собой прямоугольник, разделенный на 9 ячеек, которые образуют три зоны. Три ячейки в верхней левой части образуют зону зеленого цвета, показывают ус­тойчивые направления бизнеса — СЕБ и привлекательные отрасли, соответствующие сильным сторонам СЕБ, — здесь инвестициям да­ется «зеленый свет», рекомендуется увеличивать объем капитало­вложений и расширять производство.

Три ячейки, расположенные по диагонали, образуют зону желто­го цвета и показывают среднепривлекательные отрасли или СЕБ со средним уровнем общей привлекательности. Желтый цвет означает предупреждение; эти СЕБ обычно требуют стратегий, направленных на поддержание их текущей рыночной доли.

Три ячейки в нижнем правом углу красного цвета представляют СЕБ с низкой общей привлекательностью, для которых желательно применить стратегию «сбора урожая» или «удаления». Решение фирмы относительно СЕБ в этих красных ячейках сводится к такти­ке перераспределения ресурсов или к полному изъятию капитало­вложений и продаже этих СЕБ.

Тема 9. Управление системой маркетинговых коммуникаций. Система маркетинговых коммуникаций

При изучении темы № ... важно иметь в виду, что коммуникаци­онная политика является одним из важнейших факторов успешной маркетинговой деятельности, воздействующим на внешнюю и внут­реннюю среду, способствующим росту получаемой прибыли.

К составляющим коммуникационной системы обычно относят:

—  рекламу;

—  паблик рилейшенз;

—  стимулирование продаж;

—  персональная продажа;

—  участие в выставках, ярмарках.

Характеризуя рекламную деятельность, важно дать определе­ние рекламы, показать важнейшие требования и подходы к реклам­ной политике, определяемые Федеральным законом РФ «О рекла­ме» и последующими законодательными актами.

Важно остановиться на характеристике средств рекламы, мето­дов ее распространения, основаниях определения эффективности рекламного обращения.

Представляя проблему стимулирования продаж важно опреде­лить ее направленность на рост реализации товаров за счет исполь­зования стимулирующих мероприятий, направленных на покупате­лей, собственный торговый персонал, торговых посредников, пока­зав особые методы стимулирования каждого.

Изучая систему персональных продаж, следует обратить внима­ние на определение ее роли в современных условиях, показать плю­сы, минусы системы.

Громадную актуальность в современных условиях приобретает участие фирм в выставках, ярмарках. Следует изучить их роль в сти­мулировании продаж.

Тема 10. Бизнес-планирование

Сущность бизнес-планирования: понятие, цели, виды. Место бизнес-плана в стратегии организации. Задачи, решаемые бизнес-планом. Общие требования к бизнес-плану, факторы, влияющие на его подготовку.

Процесс разработки бизнес-плана. Субъекты планирования. Оп­ределение целей организации. Основные разделы бизнес-плана и их примерное содержание.

Реализация целей организации, функционирование в меняю­щейся среде.

Планирование является важнейшей функцией менеджмента. Плановость — это основа успеха любой целенаправленной деятель­ности. В процессе планирования определяются цели и задачи орга­низации, необходимые для их достижения ресурсы, координируют­ся деятельность исполнителей и сроки выполнения задач. Планиро­вание осуществляется в различных формах. В систему планов фирмы входят: долговременные стратегические планы, оперативные планы, инвестиционные проекты, бизнес-планы.

Бизнес-планы являются в значительной степени специальными инструментами, имеющими относительно узкие области примене­ния. Такая форма планирования позволяет реализовать общую стратегию фирмы и охватывает, как правило, среднесрочный период. Необходимость их подготовки возникает в следующих случаях: соз­дание новой фирмы; смена собственника; возникновение инноваци­онного замысла; значительные изменения во внешней среде фирмы; потребность в привлечении значительных средств и т. п. Фирмы мо­гут использовать бизнес-планы, направленные на совершенствование производства, снижение издержек, разработку новых товаров или ус­луг. Иными словами, бизнес-план нужен при существенных измене­ниях внешней или внутренней среды организации, при которых необ­ходима адаптация к новым условиям. Бизнес-план используется как для внутреннего анализа нового проекта (для «внутреннего употреб­ления»), так и для предоставления убедительных аргументов для внешних партнеров, потенциальных инвесторов и кредиторов в поль­зу надежности фирмы, эффективности и реализуемости предлагае­мых идей, проектов, замыслов. Именно в этом проявляется специ­фика бизнес-плана.

В процессе бизнес-планирования последовательно излагаются основные этапы и ключевые моменты осуществления проекта, вы­страивается аргументация в пользу его выгодности и возможности реализации. В бизнес-плане определяются необходимые финансо­вые и материальные ресурсы, организационное и правовое обеспече­ние достижения поставленных целей.

Бизнес-план позволяет решить следующие задачи;

—  обоснование экономической целесообразности направлений развития фирмы (стратегий, концепций, проектов);

—  расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли, доходов на капитал;

—  определение намечаемого источника финансирования реали­зации выработанной стратегии, т. е. способы концентрации финан­совых ресурсов;

—  подбор работников (команды), которые способны реализо­вать данный план.

Бизнес-план может быть подготовлен менеджером (автором идеи), предпринимателем, фирмой или группой фирм, консалтинго­вой организацией. Содержание и структура рассматриваемого доку­мента могут быть самыми разнообразными в зависимости от задач, поставленных в конкретном случае и особенностей внутренней и внешней среды фирмы. То есть не существует единой формы биз­нес-плана на все случаи жизни. Как правило, в первом разделе дает­ся резюме проекта, его краткий обзор.

Далее основное содержание плана излагается по отдельным раз­делам. Ключевыми элементами бизнес-планирования являются: обоснование возможности выпуска продукции и ее объема; выявле­ние потенциальных потребителей; определение конкурентоспособности продукта; определение своего сегмента рынка; достижение показателей различных видов эффективности; обоснование доста­точности собственного капитала и выявление потребностей в при­влекаемых и заемных средствах и возможных источников финанси­рования.

Примерное содержание разделов может быть следующим:

Резюме

Цели бизнеса. В краткой и лаконичной форме приводятся основ­ные цели проекта и конечный результат в количественной оценке, а также средства достижения цели (новые технологии, уникальная информация, патенты, изобретения идеи и т. п.).

Возможности бизнеса. Существующие и потенциальные воз­можности фирмы, а также способы их реализации. Могут быть при­ведены некоторые предпочтительные варианты.

Рынок и маркетинг. Кратко анализируется ситуация на рынке: структура и емкость рынка; возможности и поведение конкурентов; динамика рынка. Выводы о возможности продаж в соответствую­щем сегменте рынка и преодоления конкуренции.

Конкурентные преимущества. Основными признаются такие, которые будут сохраняться длительный промежуток времени, необ­ходимый для закрепления успеха предприятия. Конкурентные пре­имущества продукции или услуг приводятся в сравнительном виде. Необходимо доказать, что данные преимущества присущи только данной фирме.

Результаты деятельности. Приводятся прогнозируемые коли­чественные и качественные результаты деятельности с указанием на методы их расчета (прибыль, объемы продаж, сроки окупаемости, период оборачиваемости капитала и т. п.).

Компетенция и профессионализм команды. В резюме представля­ются автор идеи и лидер команды, характеризуется компетенция и профессионализм каждого члена управленческой команды их функции и полномочия.

Требуемая сумма инвестиций.

Анализ положения дел в отрасли. Характеризуются сфера, в ко­торой действует или в которую собирается войти фирма, тенденции развития отрасли и конъюнктура рынка. Важно описать положение фирмы, ее перспективы и возможности, основные направления и це­ли деятельности.

Существо проекта

Описание товара — характеристика товара (услуги), назначение и области применения, основные особенности, преимущества и не­достатки товара.

Сравнительная оценка конкурентоспособности товара. Что яв­ляется предметом наиболее жесткой конкуренции (качество, цена, послепродажное обслуживание и т. п.)? На какой стадии жизненно­го цикла находится товар? Какова политика цен? Сколько средств тратится на рекламу? Какие планы существуют у конкурентов?

Производственный план

Схема производственного процесса, состав оборудования и ус­ловия поставки. Сырье и материалы: поставщики, ориентировочные цены, альтернативные источники. Себестоимость продукции. Эко­логическая и техническая безопасность производства.

План маркетинга

Выбор стратегии и сочетание инструментов маркетинга, возмож­ности изменения рынка.

Факторы, определяющие спрос на товар.

Организация сбыта с указанием торговых организаций. Органи­зация рекламы и затраты на нее. Договоры на продажу товаров.

Схема распространения товаров, существующая система продаж и стимулирование сбыта.

Организационный план

Формы собственности и состав основных собственников. Члены совета директоров. Распределение обязанностей между руководите­лями. Право подписи финансовых документов.

Риск проекта

Оценка риска проекта на различных стадиях его реализации. Факторы рисков. Оценка степени рисков и мероприятия по сниже­нию рисков.

Финансовый план

Позволяет оценить эффективность проекта. Составляется план доходов и расходов с разбивкой по периодам. Определяется объем производства, начиная с которого выпуск товара должен приносить прибыль. Рассчитывается срок окупаемости и объем инвестиций.

Приложения

Приводятся дополнительные данные и наглядные материалы, которые иллюстрируют сущность бизнес-плана.